Nur die Kundschaft fehlt - Handel im Umbruch | Vortrag von Stefan Wenzel

So, Thema heute, danke für die Einladung natürlich, ne. Thema heute: Nur die Kundschaft fehlt, Handel im Umbruch. Leichte Provokation, denn es nützt ja nichts, wenn wir uns gut fühlen oder auch gestresst wirken. Die Frage ist, von den weniger Kunden, die aktuell unterwegs sind, wo sind die denn eigentlich und warum leiden einige mehr denn andere? Wir steigen ein. Ich, bevor wir das tun, erlaubt man mir bitte Werbung in eigener Sache, gerne das Mobiltelefon rausnehmen und den QR-Code scannen. Das ist unser Podcast, mit dem Robert Bothmeyer zusammen gibt es jede Woche Feinderbys aus der digitalen Echokammer. Das machen wir seit Oktober, erfreut sich großer Beliebtheit, und wir freuen uns natürlich auf neue Abonnenten, 5 Sterne und gute Reviews. Gerne mal reinhören und sich auch bei uns melden, wie es gefällt. Zu mir ganz kurz: Die meisten mögen mich tatsächlich kennen, sicherlich aber auch viele nicht. Seit 23 Jahren im Onlinehandel unterwegs und Und zwar in 3 großen Geschäftsmodellen: Handel, Marke und Plattform. Da Geschäftsführer für verschiedene Companies, die die meisten kennen werden. Und man sieht auch an den Logos, das waren jetzt nicht alles Selbstläufer. Im Gegenteil, durchaus auch stressbelastete Systeme, Konstrukte und Modelle. 9 Jahre, knapp 9 Jahre im Ausland, zweimal Niederlande, 5 Jahre England. Und in Sachen Umsatzverantwortung alles von Stifte selber mitbringen, 0€, gar nichts in der Datenbank, bis größer 10 Milliarden Handelsvolumen. Das kurz zu meinem Kontext. Heute machen wir einen kleinen Parabelflug. Wir starten tatsächlich auf der, auf der Grasnarbe ganz tief, 10.000 Fuß, gehen mal einmal kurz hoch, aber kommen wieder zurück. Es sollte also für jeden was dabei sein, für die Strategen sowie für die Operator. So, Start ist auf der Grasnarbe. Was wir zur Kenntnis nehmen müssen, wenn wir Handel im Umbruch diskutieren, ist, wir haben deutlich stärkere Erdanziehung, und das ist leider der Startpunkt unseres kleinen Rundflugs hier. Das sieht man zum Beispiel an den Börsenkursen hier der 3 Protagonisten Amazon, Zalando und About You. Und man sieht, dass nach einem Corona-Peak ein starker Einbruch kam. Der ein oder andere, dem gelingt es, sich da wieder hochzuarbeiten. Zalando, man kommt sozusagen aus dem Tal der Tränen wieder hoch, was die Börsenkurse angeht. Ein About You seit dem Beginn eher in einem kontinuierlichen Sinkflug und auf einem relativ schlechten aktuellen Level. Damit ergeben sich natürlich weitere Probleme und mehr Stress auf die Systeme. Kapitalkosten steigen, während Nachfrage im Markt sich seitwärts bewegt. Und das führt dazu, dass einige die Segel einholen. Es dürfte kaum jemandem nicht aufgefallen sein, was da die letzten Wochen so über die, über die Ticker gelaufen ist. Ob das ein Goertz ist, schon ein bisschen länger her, Peek& Cloppenburg, Schuhperschke, Renault, klar, Galleria, Scotch& Soda als Brand, zumindest in den Niederlanden, Insolvenz, Schutzschirmverfahren, aber auch unten Modelle, die ja mangels Aussicht im Grunde eingestellt wurden. Also keine klassische Insolvenz, sondern sozusagen das Ende des Betriebs. Mirapodo, MyToys aus der Otto-Gruppe, aber auch mein altes, meine alte Company Brands with Friends hat nach erneutem Eigentümerwechsel jetzt auch befunden, dass die Einstellung des Betriebs für sie am sinnvollsten ist. Das ist alles für die betroffenen Firmen und Mitarbeiter hochdramatisch, und der Druck wird nicht weniger auf die, die im Markt verbleiben. Denn auf der anderen Seite haben wir natürlich den Shining Star der Corona-Zeit, Marktplätze, der auch jetzt ein Stück weit den Druck erhöht. Also die, die jetzt anfangen, mal zu rechnen und sich das Marktplatzgeschäft anschauen, die stellen auf einmal fest, dass die Kostenquote auch beim Marktplatzgeschäft am Beispiel von Amazon durchaus die 50%-Marke durchbrechen kann. Und auch Zalando und andere, About You, alle optimieren sozusagen auch ihre eigenen Revenue Streams über die Anpassung, die Erhöhung von Gebühren. So, und das ist letzten Endes der erste Ausgangspunkt. Erdanziehung hat sich erhöht, einige hat schon sozusagen auch dahin gefetzt, andere sortieren sich neu, optimieren sozusagen ihr Geschäft jetzt und richten sich aus. Die Frage ist, worauf richtet man sich denn aus? Und das habe ich hier mal geänderte Thermik genannt. Was da draußen passiert, und das sind nur, sind nur 2, 3 kurze Datenpunkte, ungeachtet der Frage, ist jetzt nach Corona der Online, die Online-Dynamik reduziert? Ja, ist sie, wie die gesamte Dynamik im Konsumentenmarkt reduziert ist. Dennoch ist es 2022 so gewesen, dass Amazon Außenumsatz den von Walmart, einem klassischen, zumindest traditionellen stationären Anbieter, überholt hat. Das heißt Staffelübergabe sozusagen vom Primus 1 auf den neuen Primus namens Amazon. Auch hier ein Datenpunkt zum Thema geänderte Thermik: Der gesamte globale Anzeigenmarkt für Zeitungen, Zeitschriften ist mittlerweile kleiner als das, was Amazon mit ihrem sogenannten Retail Media an Umsatz generiert. Also alleine das Werbegeschäft von Amazon als Plattform, alleine das Werbegeschäft ist größer als der gesamte weltweite Anzeigenmarkt im Bereich des Prints. Und warum ist das so? Und das ist auch natürlich nichts Neues, gehört aber zur Orientierung, wenn wir über Umbrüche sprechen, gehört es dazu. Warum ist das so? Weil natürlich die Penetration, die zu der Zugang zu Smartphones, Computern natürlich kontinuierlich steigt. Und vor allen Dingen das Smartphone mit fast 90% Penetration und um und bei 7 Milliarden Nutzern weltweit. Losgelöst von der Frage, habe ich eigentlich einen Desktop oder einen Laptop, hat der Großteil der Menschheit auf jeden Fall schon Zugang zu einem Smartphone. Und wir alle kennen es, der ganze Tag spielt sich mehr oder weniger auf diesen Devices ab. Und das ist natürlich eine andere, eine geänderte Thermik. Die wiederum zu Flugroutenänderungen führt. Und ich finde das Beispiel super spannend von Benedict Evans, der das zusammengetragen hat. Der zeigt am Beispiel von USA im Vergleich zu anderen Ländern, zeigt er die, die Fläche an, die Retailfläche pro Bevölkerung. Also je Bevölkerungs— ja, wie sagt man, je Mitbürger, komisches Wort, Sie wissen, was ich meine, wie viel Retailfläche haben wir. Und das einmal aufgeteilt nach Standalone-Retailflächen, dunkelrot, und oben Shopping Malls in Rosa. So, natürlich sieht man hier ein Phänomen, da bricht USA natürlich aus der, aus der, aus dem Vergleich mit den anderen Ländern raus. Die haben natürlich viel, viel mehr Fläche pro Einwohner, viel, viel mehr Fläche pro Einwohner. Aber auch Deutschland ist, was Fläche pro Einwohner im stationären vor allen Dingen angeht, liegt noch mal deutlich über, zum Beispiel hier abgetragen Spanien, Frankreich, Italien oder sogar Japan. So, das heißt, da gibt es sozusagen ein strukturelles Phänomen, in dem USA überzeichnet ist. Aber grundsätzlich sieht man auch, dass Deutschland durchaus viel Retailfläche pro Einwohner hat. So, und was passiert jetzt in USA? Und die Frage ist, inwieweit und wie stark wird das bei uns auch zu beobachten sein? Was man sieht, ist das Dunkelblau, die Investitionen in physische Flächen Seit 2010 gab es noch mal einen kleinen Peak, aber spätestens seit den letzten paar Jahren geht diese, diese Investition, dieses Investitionsvolumen klar runter. Und zeitgleich geht das Investitionsvolumen, rote Kurve, in Lagerflächen, in Fulfillment Center, geht dramatisch nach oben, signifikant nach oben. Das heißt, da gibt es eine Verschiebung. Das ist eine Korrektur der zu viel vorhandenen Fläche pro Einwohner. Aber auf der anderen Seite auch eine Reaktion, eine Flugroutenänderung auf Basis der geänderten Thermik weg von physischer Fläche hin zu Warehousing-Fulfillment-Center für letzten Endes Distanzhandelsmodelle in der Logistik. Denn was natürlich auch Teil dieser Flugroutenänderung ist, und das ist eine Diskussion, die wünsche ich oder die würde ich jeder Company dringend empfehlen, weg von Kanalbetrachtung und der Kostendiskussion je Kanal hin zu einer fragmentierteren Gesamtbetrachtung. Und hier sieht man das mal am Beispiel, wie mehr und mehr Firmen, große Firmen, über ihre Kostenstruktur nachdenken, indem sie sich die Frage stellen: Was kostet es mich eigentlich, Zugang zum Kunden zu bekommen? Und wie sieht das Fulfillment dieses Kundenzugangs am effizientesten aus? Denn am Ende des Tages haben Sie in unterschiedlichen Kategorien unterschiedliche Warenrohertragsmargen. Aber der durchschnittliche Händler wird mit 40 bis, keine Ahnung, 50% Warenrohertragsmarge wirtschaften müssen. Und jetzt ist die Frage, wie setze ich diese verbleibenden, diesen verbleibenden Deckungsbeitrag, wie setze ich den am effizientesten ein, um nicht nur ein Ergebnis natürlich zu schreiben, sondern vor allen Dingen auch vernünftig nach vorne Wachstum zu finanzieren. So, deswegen raus aus Silo und Kosten je Silo, rein in eine, ich sage mal, Meta-Betrachtung. Was kostet mich Kundenzugang und wie sieht der effizienteste Weg aus, diesen Kundenzugang zu erfüllen, das Fulfillment dafür zu machen? So, und das ist genau deshalb so, weil die Kunden sich dafür schon lange entschieden haben. Und man sieht selbst an der, an der HDE-Prognose, das ist zumindest der aktuelle Stand, mal sehen, ob es demnächst ein Update noch mal gibt, ob das vielleicht sogar zu euphorisch war. Euphorisch, großes Wort. Insgesamt wird prognostiziert, dass dieses Jahr nominal ein Wachstum von 2, ein reales Wachstum inflationsbereinigt von -3, also eine Reduzierung von -3 im Markt zu sehen ist. Aber wenn man rechts auf die Kanäle schaut, dann ist es jetzt auch auf einem niedrigeren Niveau, aber auch dieses Jahr in einem schlechten, seitwärts sich seitwärts bewegenden Jahr so dass in der Struktur das Einzige, was wächst, der Onlinehandel ist. So, und dieser Onlinehandel oder diese Zahlen, die wir hier sehen, die sind ja sogar ein Stück weit schön gerechnet, wenn man so will, oder ungenau, weil sie immer noch auf dieser Last-Touch-Attributionslogik basieren. Das heißt, wir schauen ja immer noch, wo wurde jetzt dieser Umsatz gebucht, in welchem Kassensystem, physisch oder über eine Onlinekasse. Aber natürlich fehlt darin komplett die Betrachtung, wo wurde eigentlich dieser Umsatz generiert. Denn Fakt ist, der Großteil selbst der stationären Umsätze wird natürlich durch digitale Medien stimuliert. Das heißt, die Aufmerksamkeits- und Entscheidungsfindung maßgeblich online, und dann wird gegebenenfalls noch im Laden eingekauft. Aber ohne die digitale Komponente wäre das auch nicht passiert. So, Und trotz dieser unsauberen Betrachtung sieht diese Verteilung der Dynamik auch für dieses Jahr so aus, wie wir hier sehen. So, jetzt ist die Frage, okay, jetzt passiert das da draußen, gerade Erdanziehung schwierig, klar. Jetzt haben wir gesagt, hey, trotzdem ist da ein Paradigmenwechsel, ein Leitmedienwechsel. Trotz aller Unkenrufe ist es ein klarer Shift, ein fortgesetzter Shift. Zu online, und das bedeutet sehr viel an Änderungen für die jeweiligen Firmen. Und dann schauen wir mal, wie gut wir mit Änderungen umgehen, und dann haben wir zum einen, ich sag mal, ein nationales Thema, ne? Hier sieht man mal die digitale Wettbewerbsfähigkeit ausgewählter Länder. Da sieht man Deutschland an Platz, was ist es, 19 von 63 gemessenen Ländern. Und Tendenz vor allen Dingen sinkend. Dann schauen wir in den deutschen Handel, also Deutschland schon nicht so toll. Dann schauen wir in den Handel, dann gibt es hier einen Digitalisierungsindex, und da sind wir mit 75 Punkten vor allen Dingen dunkelblau in der Mitte, ne, vor allen Dingen im Jahre 2022 noch mal rückläufig. Das heißt, wir kommen aus der Pandemie und sind, was Digitalisierung angeht, im Handel nicht nur schlecht gewesen, sondern sind vor allen Dingen jetzt noch mal rückläufig. Das heißt, den Warnschuss der Pandemie nicht verstanden, strukturell strukturell und bewegen uns jetzt dann auch im Handel rückläufig. Und was natürlich dazu komplett passt, ist die Frage, wie gut sind wir im Handel eigentlich in Transformation? Da gibt es dann auch solche Schätzungen und umfragebasierten Messungen, wo dann das Manager Magazin feststellt, dass der Handel in 56% aller Change-Prozesse im Grunde scheitert. So, das heißt, mehr als die Hälfte des kompletten Change-Anlaufs fällt letzten Endes auf den Boden. Bauchplatscher in Sachen Change. So, also Deutschland, Handel und Transformation ist noch nicht so richtig synchronisiert. Und jetzt kommen dann noch neue Themen, wo die, die in diesen, in den Companies, die sich mit Transformation schwer tun, jetzt natürlich auch noch ein Stück weit Gefahr laufen, die Augen vom Ball zu nehmen. Dann gab es ja mit der Umbenennung von Facebook in Meta gab es einen Riesenhype ums Thema Metaverse. Hier sieht man die Google Trends Daten dazu, wo Suchvolumen natürlich massiv angestiegen hier in der, in der Pandemiezeit. Man sieht aber auch, wie dieses Thema sich deutlich wieder abgekühlt hat und damit auch alles, was, was mit Web3 zu tun hat. Krypto-Winter spielt da natürlich eine Rolle, Betrugsphänomene für Krypto-Börsen und so weiter. Also schwieriger Cocktail. Führt dazu, dass dieser neue Wind auf jeden Fall deutlich abgeflaut ist im Vergleich dazu. Und das ist die blaue Kurve, die wir eben für Metaverse gesehen haben, ist jetzt immer noch die blaue Kurve. Aber in Relation dazu mal das Interesse an dem Consumer-to-Manufacturer-Anbieter Shein, ein chinesischer Player im Bereich der Mode. Können wir auch noch mal gerne drüber sprechen. Consumer-to-Manufacturer ist also die Ausbaustufe von Direct-to-Consumer. Die haben Produktionszeiten von 3 Werktagen. Und schaffen es, aus Social Media identifizierte Nachfragemuster innerhalb dieser 3 Werktage in den Markt zu bekommen, arbeiten mit kleinen Mengen und skalieren dann, wo Erfolg ist, haben deswegen viel weniger Überhänge, machen auch eine Menge Dinge falsch und sind natürlich auch ein problematischer Player, aber konzeptionell sicherlich etwas, worauf man genau mal achten sollte. Und da sieht man mal in Relation, wie sich da eine, eine, ja, eine neue Thermik ein Stück weit aufbaut. Und wie es ein Player, der richtige Dinge tut, mit falschen Ansätzen, also richtige Ansätze wählt, in der falschen Umsetzung allerdings, aber wie sehr der Traktion kriegen kann. So, und jetzt haben wir noch ein neues Kid on the Block, und das ist natürlich alles rund um künstliche Intelligenz, ChatGPT, was im Dezember im Grunde ja richtig aufgeplatzt ist mit dem Launch von ChatGPT durch die Firma OpenAI. Und jetzt sieht man noch mal, blau ist Metaverse, rot ist Shein. Und gelb ist die Interessenskurve laut Google Trends zum Thema ChatGPT. So, jetzt heißt nicht viel Interesse gleich nachhaltige Relevanz, natürlich nicht. Das sieht man, zumindest könnte man das an der Kurve vom Meta-Börsen unterstellen. Aber es ist davon auszugehen, dass das Thema künstliche Intelligenz eine substanziellere und vor allen Dingen schneller substanziellere Wirkung hat auf das, was wir auch im Handel machen. So, hier noch mal nebeneinander die 3 Kurven. Und ganz rechts alle 3 in Relation zueinander. Die große Gefahr, wie ich eben sagte, bei vielen neuen Themen, bei viel vermeintlich neuem Wind, die Segel hängen schlaff, die Flügel wollen noch nicht so richtig irgendwie oder haben die Strömung nicht mehr richtig im Zugriff. Da ist natürlich die Gefahr, dass man auf diese neuen Winde hofft und sich darauf ausrichtet. Mein dringender Rat wäre: Achtung, Achtung, Fokus behalten! Und deswegen möchte ich noch mal 4 Themen mitbringen, teilen, die auf dieser 10.000-Fuß-Ebene aus meiner Sicht sehr relevant sind, zu priorisieren wären. Das Erste ist, Strategie zu überprüfen. Und das klingt abgedroschen, ist aber sehr, sehr, sehr, sehr konkret, sehr, sehr spezifisch. Was ist mein Spielfeld und wie gewinne ich auf meinem, auf diesem Spielfeld? 2 einfache, aber schwer zu beantwortende Fragen. Spielfeld, mein Kundensegment, und wie gewinne ich heißt, was mache ich besser als die anderen, die auf diesem, auf diesem Spielfeld auch schon um die gleichen Kundensegmente buhlen? Das, das muss man beantworten können. Kann man das nicht beantworten, wird es einem schwerfallen zu prosperieren. Und deswegen geht es da um Themen wie wertstiftende Andersartigkeit, da geht es um Ambidextrie, also die Fähigkeit, dass ich als Firma mit beiden Händen arbeiten kann, mit der einen steigere ich Effizienz und operative Exzellenz und kümmere mich sozusagen um das, was heute sehr relevant ist für mein Kundensegment. Aber mit der anderen Hand muss ich zeitgleich Innovation identifizieren, relevante Themen für mein Geschäft von morgen und übermorgen identifizieren und auch aufgleisen. So, und das haben wir in der Vergangenheit halt selten gemacht. Beidhändigkeit ist ein Fremdbegriff. Wir sind eigentlich typischerweise ein One-Trick-Pony, die extrem auf diese Effizienzlogik ausgerichtet sind. Und das wird da vorne nicht reichen, wie wir gerade sehen bei der Themenvielfalt da draußen. Geschäftsmodelle anpassen. Es geht überhaupt nicht um, welchen Kanal mag ich. Es geht überhaupt nicht darum, wo komme ich historisch her mit meiner Firma. Es geht um die Frage, wie kann ich wirtschaftlich skalieren und wie werde ich resilient? Kann ich mir, kann ich mir es erlauben, keinen Kundenzugang zu haben? Kann ich es mir wirklich erlauben, nur über Dritte in voller Abhängigkeit auf Dauer zu prosperieren? Welche Form von Brand- oder Produkt-IP habe ich? Habe ich irgendetwas, was schwer kopierbar ist, was Bedeutung und Belohnung konnotiert? Wenn nicht, schwierig. Wie hoch ist meine Fixkostenquote? Mit anderen Worten, wie effizient ist meine Kostenstruktur als Company insgesamt? Wie hoch ist mein Offline-Anteil? Natürlich ist ein Retail-Kanal per se mit höheren Fixkostenquoten belastet als ein Online-Kanal, ne? Weil natürlich Miete und Personal, ja, sind hohe Fixkosten, egal was an Umsatz kommt oder auch nicht kommt. So, das muss man sich anschauen und völlig losgelöst von Präferenzen und der eigenen Firmenchronik gegebenenfalls tatsächlich auch dramatisch ändern oder zumindest eine Änderung einleiten. Und die Organisation ist völlig klar, dass das, was wir vor paar Jahren noch gemacht haben als Organisation, dass das nicht mehr funktionieren kann in der Welt da draußen. Das ist völlig klar. Da geht es um die Aufbauorganisation, da geht es um die Ablauforganisation. Raus aus den Silos, rein in Domänen, Kundenakquise, Akquise, Kundenaktivierung, alles Querschnittsthemen. Ich muss als Netzwerk arbeiten und nicht irgendwie Team A gegen Team B. Draußen ist der Kampf, nicht in den Organisationen. Die Leute brauchen psychologische Sicherheit, weil die VUCA-Welt verrückt ist und alle Angst haben, nicht alle, einige Angst haben. Die Leute müssen motiviert sein, müssen beidhändig arbeiten können und wollen. Und natürlich ist das die Zeit der dynamischen Budgets. Man muss opportunistisch schnell sein, auch mit der Allokation von Budgets, um tatsächlich auch solche Themen dann mitzunehmen, wenn sie kommen, oder auch Budgets wieder abzuziehen, wenn sich Dinge schlichtweg ändern und der ROI an anderer Stelle größer ist. So, und last but not least, 10.000 Fuß. Das Ganze braucht ein Betriebssystem für die Organisation, ihr Datenmodell, ihre Prozesse, Klarheit in der Zuständigkeit. RACI-Modell als ein Beispiel. Habe ich die richtigen Tools? Sehe ich eigentlich, was an Performance da passiert? Sind wir kalibriert ob der Ziele? Nutzen wir so was wie OKRs oder Ähnliches, um crossfunktional die Teams auch miteinander irgendwie verbunden zu halten und am Fixstern ausgerichtet? Sind, sind wir richtig aufgestellt, was die Fähigkeiten und Fertigkeiten angeht, also Skills? Und haben wir die Motivation, also die Wills auch im Team, um das, um das, was wir da vor uns sehen, tatsächlich auch zu schaffen? So, diese 4 Dinge aus meiner Sicht absolut ein absoluter Imperativ. Und deswegen sollte man jetzt nicht auf die, auf das nächste Shiny Object à la Metaverse oder was auch immer sofort springen. Gegenteil, die Hausaufgaben vernünftig machen. Und wenn dann solche Innovationsthemen tatsächlich von, von Relevanz sind, dann, dann darf man die gerne aufnehmen. Aber damit sollte man nicht anfangen. So, jetzt gehen wir aber noch einmal zurück, so Richtung Zielgerade, einmal noch mal auf die, auf die Zehnfuß, auf die Grasnarbe, für die, denen das jetzt eben so ein bisschen zu abstrakt war. Es geht letzten Endes in dem, was wir hier tun, um Hebelwirkung, um Hebel und die, und die Wirkung dieser Hebel. Es geht in keiner Form um Vorlieben. Und ich sitze in endlos vielen Diskussionen, wo ich gerade mit Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern immer wieder das Gefühl habe, wo mir klar vermittelt wird, dass es Vorlieben gibt, dass es sozusagen bestimmte Dinge gibt, die nicht zu diskutieren sind, weil so wurden wir gegründet, so haben wir seit 10 Jahren, 20, 30, 100 Jahren gearbeitet. Das ist unser Kanal. Und das halte ich für einen ganz fatalen Denkfehler, weil es nicht um die Konservierung eines Geschäftsmodells geht. Es geht nicht darum, sich auch gegen die Welle der Kunden zu stemmen, nur weil sozusagen sich jetzt da die Thermik und damit eigentlich die Flugrichtung geändert hat. Dagegen zu arbeiten ist schlecht. Worum es geht, ist, dass wir es akzeptieren, in einem Funnel immer wieder zu arbeiten. Wir haben Traffic, wir haben Conversion, wir haben Durchschnittliche Warenkörbe, AOVs, die setzen sich zusammen aus dem durchschnittlichen Verkaufspreis und Anzahl Artikeln pro Warenkorb. Daraus entstehen Bestellungen, dann haben wir vielleicht Retouren, wenn wir online verkaufen, Umsatz und Warenrohertrag. Da kann man jetzt noch 3 Felder ergänzen oder noch mal ein paar dazu, wie auch immer. Also, aber wir haben einen Funnel so, und man muss sich natürlich die Frage stellen, an welcher Stelle kann ich jetzt auf Dauer mit welcher Kapitaleffizienz welche Hebelwirkung entfalten? Und der Kanal ergibt sich sozusagen als Folge daraus und ist aber nicht der Startpunkt. Denn was natürlich im Zusammenhang steht zu diesen Hebeln, ist die Frage: Wie effizient ist der Betrieb und wie effizient ist die Skalierung? Und natürlich geht es darum, die effizientesten Wege einzuschlagen und die effizientesten Medien dafür zu nutzen, losgelöst von persönlichen Präferenzen. Und dass das Ergebnis dessen, Das ist aber nicht der Input, ist der Output. Das Ergebnis dessen ist entweder ein Deckungsbeitrag, wenn ich nur in einem, in einem Drittmodell arbeite und ich will keinen Kundenzugang haben, dann generiere ich nur Deckungsbeiträge über, über meinen Funnel. Und der Funnel sieht doch dann ein bisschen anders aus als der komplette, den wir links sehen. Und oder es geht um die Frage, ich will auch Kundenzugang haben, und damit bin ich in dem Unit Economics Spiel. Ich muss meine Akquisitionskosten verstehen und optimieren, während ich sie skaliere, und ich muss meinen Customer Lifetime Value nicht auf Basis von Umsatz, sondern auf Basis von einem Deckungsbeitrag 2. Den muss ich genauso skalieren und optimieren. So, und das Spiel, ne, ich muss wissen, welche, welcher Output interessiert mich, auf welchen Output optimiere ich. Und dann geht man nach links in die Inputhebel und, und muss sich völlig medienagnostisch die Frage stellen, in welchem Mix kann ich jetzt wie kapitaleffizient auf Basis einer guten Kostenstruktur die entsprechenden Ergebnisse verbessern. Und deswegen 4 Zehnfußthemen, um die es aus meiner Sicht gehen kann. Das Erste ist Marketingeffizienz erhöhen, Kanäle noch mal völlig agnostisch, ob eigener Vorlieben, Kanäle komplett sachorientiert bewerten, im Zweifel Aktivitäten auch einstellen. Bloß weil man immer Lookbooks gemacht hat, bloß weil man immer auf Events war, bloß weil man immer Heißluftballons zur Eröffnung, was auch immer, heißt das nicht, dass man das weitermachen muss. Und die Frage ist ROI, Bang for the Buck, wie viel Effizienz, wie viel Effekt kriege ich zu welchem Kapital, mit welchem Kapitaleinsatz? Und nur darum geht's. Die Umsetzung ist oft kruder, als man denkt, oft schlechter, als man denkt. Schauen Sie sich Ihre eigenen Kampagnen an, gehen Sie mal von links dem Werbemittel bis rechts zur Landingpage, da werden Sie feststellen, das ist alles nicht aufeinander abgestimmt. Die Landingpages guckt sich niemand an. Man gibt immer mehr vorne Geld im Funnel für den Traffic aus, aber die Konversion hinten auf der Landingpage, die guckt sich kaum jemand anders, sind generische Templates, wenig optimiert. Wir reden den ganzen Tag primär über Neukunden und zu selten über Bestandskunden. Performance-Marketing, da sitzt ein Vielfaches der Ressource, des Budgets im Vergleich zum Bestandskundenmanagement. Und das hat eigentlich einen höheren ROI. Das ist eigentlich viel sinnvoller, sich mit Bestandskunden vor allen Dingen zu beschäftigen und was, wie ich die glücklich stelle, als jeden Tag neue Kunden in ein suboptimales System einzuladen. Sortimentseffektivität erhöhen. Wie breit, wie tief ist mein Sortiment? Sind die Preislagen auf meine Kundensegmente eigentlich optimiert? Habe ich überhaupt ein Verständnis dafür, welche Kundensegmente mit welchem Sortiment zu bedienen sind? Was ist das optimale Sortiment für Neukunden? Was ist es für Bestandskunden? Welche Segmente reagieren auf welche Sortimentsarchitektur oder Ausgestaltungsthemen? Wie Merchandising und Marketing arbeiten zu selten zusammen. Riesenhebel. Also Wenn der Einkauf vernünftig für Segmente gekauft hat, was macht das Marketing? Wie sehen Kampagnen aus? Wie sehen Experience-Komponenten aus, die jetzt genau dieses Sortiment auch über die richtigen Medien an die richtigen Segmente ausspielen, inklusive Landingpage? Und bitte Rabattfalle unbedingt vermeiden. Das klingt wie eine Binse, aber um 30% Rabatt ergebnisseitig aufzuholen, müssen Sie 100% mehr absetzen. Und wenn man das einmal realisiert, wie fatal sozusagen ein Discount ist fürs Unternehmensergebnis, müsste man eigentlich viel sensibler mit Rabatten operieren. Und eigentlich ist die Änderung eines Preises eigentlich eine Chefsache, Chefinnensache. Da dürfen nicht die Teams jeden Tag irgendwelche Coupon-Kampagnen machen. 30% Discount braucht 100% mehr Absatz, um das gleiche Ergebnis zu schreiben. Das ist natürlich etwas, das ist natürlich erschreckend. Deckungsbeitrag erhöhen, raus aus der Rabattfalle hatten wir schon. Wir beziehen uns natürlich auf den Deckungsbeitrag. Marktplatzprofitabilität erhöhen. Viele sind auf Marktplätzen mit dem, was sie haben. Keiner guckt sich an, ob es sinnvoll ist, einen 30-Euro-Artikel mit einer Retourenquote von 50% auf dem Marktplatz zu listen. In der Regel ist das nicht der Fall. Warenkörbe müssen vergrößert werden, aber nicht appellativ, sondern tatsächlich entweder über den Durchschnitts-VK, Average Selling Price, oder über die Items per Transaction, Anzahl Artikel in diesem Warenkorb. Sehr, zwei sehr spezifische Hebel. Teams müssen kreativ werden, um das im Zweifel zu verbessern. Retouren, großes Thema, kümmert sich kaum jemand drum. Katastrophale Produktdetailseiten zum Thema Fit, Größe, Details, Texte, alles gerade große Hebel auf Retouren. Und natürlich das Thema Versandkosten. Machen Sie einen Test. Erheben Sie keine Gebühren für die Retoure. Das, da können wir noch mal ein separates Thema draus machen. Sehr kontraproduktiv fürs Kundenfolgeverhalten. Versandkosten sind eher dem, der Kundin zu erklären. Da kann man testen, wo liegt der Schwellwert, ab dem sozusagen mehr kaputt geht, als es hilft. Aber Versandkosten sind sicherlich etwas, was man zumindest einmal testen sollte. Um zu sehen, was im Ergebnis passiert. Und last but not least, Ihr Tech-Team sitzt auch den ganzen Tag da und ist ganz fleißig. Die Frage ist, optimieren die eigentlich von hinten nach vorne? Der Hebel hinten am Checkout ist größer als vorne auf der Homepage. Die Teams streiten den ganzen Tag über die Flächen auf der Homepage. Die Musik spielt aber vor allen Dingen hinten in diesem Funnel. Also von hinten nach vorne optimieren. Fix the Basics, aber diesmal wirklich. Schaut euch an, schauen Sie sich an, was tatsächlich in Ihren Kernprozessen nicht funktioniert. Das ist mehr, als man wahrhaben will, macht aber, geht keiner selber durch. Man hört auch den Kunden nicht zu. Und deswegen sollten Sie mal, können Sie mal die Challenge rausgeben: Im dritten Quartal möchten Sie mehr als 50% auf der Roadmap durch Kunden determiniert sehen. Die Kunden-Roadmap, die, die, die Themen auf der Kunden-Roadmap für Q3. Wie wäre es, wenn da mehr als 50% von Ihren Kunden kommen? Das wäre doch mal eine kundenzentrierte Roadmap. Das wird viele total irritieren, wenn Sie mit dem Vorschlag kommen. Aber die Frage ist, für wen optimieren wir eigentlich hier unsere Produkt-Experience? Und mit denen sollte man sprechen. Deswegen Kundenfeedback zur Obsession entwickeln, kontinuierlich Feedback einholen, aber damit auch was tun. Produkt-Roadmap, Sortiment verbessern, Marketingkampagnen, Voucher-Engines, was auch immer es ist. Da werden Sie überrascht sein, wie viele Teams eigentlich nur die Customer-Service-Themen immer wieder reporten, Und es sind komischerweise über Jahre die gleichen Themen, ne? Die Voucher funktionieren nicht oder das Kleingedruckte war falsch. Tun tun wir damit aber nicht viel. So, das sind sehr pragmatische, wenig komplexe Dinge, wo es wo es eher darum geht, sich nochmal mit Fokus hinzusetzen und sagen: Okay, was machen wir als Erstes? Und insofern würde ich diese vier Dinge zumindest mal in den Diskussionsmix werfen als pragmatische Zehnfußthemen, die sofort gelten und gültig sind. Machen ist halt wie wollen, nur krasser. Und insofern nützt es nichts, dass wir den ganzen Tag uns gegenseitig erklären, wie kompliziert das alles ist. Auf 10-Fuß-Themen anfangen, die 10.000-Fuß-Themen aufgleisen, damit man auch übermorgen noch entsprechend aufgestellt ist. Und die Kunst ist einfach, Gas zu geben, es zu machen. Und dann wird man schon sehen, Schritt für Schritt, ob man die richtigen Wege einschlägt. In dem Sinne, ich danke Ihnen sehr. Es ist 5 nach halb, ich bin gut in der Zeit. Wer sich melden möchte, mit mir diskutieren, der kann das tun. Gerne wieder hier QR-Code scannen, dann sind wir relativ schnell connected. Und ich freue mich auf die Fragen aus dem Chat und die von Kai.