Sind die nächsten Rolltreppen ins Nichts digital? Die Eröffnungs-Keynote der Moonova Konferenz Tag 2

Danke für die nette Intro. Freut mich wieder hier zu sein. In der Mediathek kann man auch noch wahrscheinlich das Video vom letzten Jahr sehen. Da knüpfen wir so ein bisschen an. Heute mit Vertigo Startslide sind die digitalen Rolltreppen die Rolltreppen, die nächsten Rolltreppen ins Nichts ist das heutige Thema. Wir haben eine gute halbe Stunde Zeit. Insofern wollen wir gleich einsteigen. Ich habe drei kurze, knackige Blöcke. Update zum Status, Datenlage. Das Glas kann man immer halb voll, halb leer drauf schauen. Das wollen wir heute mal versuchen und dann kann sich jeder einsortieren. Opportunität durch Perspektivwechsel ist der zweite Block und dann last but not least eine sehr pragmatische Beantwortung der Frage: Ja, wo soll ich denn jetzt anfangen? Und Ingrid hat es eben im Intro gesagt, der Chat ist dafür da, dass er genutzt wird. Ihr könnt gerne Fragen reinschreiben, die wir nämlich im Anschluss an diese Keynote dann auch gerne versuchen zu beantworten. Zum Thema Status, das ist glaube ich ein guter Einstieg. Die E-Commerce-Branche insgesamt geht ja so ein bisschen aktuell gebückt durch die Gänge und die große Frage ist, liegt das daran, dass man vorher zu aufrecht gegangen ist und vor lauter Kraft nicht mehr wusste, wohin damit? Oder ist es vielleicht auch jetzt so ein bisschen übertrieben und so eine Schockwelle, die nervöser macht, als es vielleicht Not tut? Wir schauen mal drauf. Wir haben natürlich einmal das große Thema Bewertungen und da sieht man hier mal Exxon versus Zoom. Und da kann man jetzt lange drüber diskutieren. Ist jetzt Zoom zu Recht gehypt worden während der Pandemie? Ihr seht die rote Kurve mit dem Peak genau zur Pandemie. Oder ist es nicht eher so, dass wir jetzt wieder in so ein normaleres Fahrwasser reingekommen sind? Und ich glaube, dass die Diskussion ob der Überhitzung der Bewertung fast müßig ist. Ich glaube, das darf man konstatieren. Corona-Pandemie hat den Finanzmarkt sehr euphorisch auf Technologiewerte schauen lassen, und ich würde eher sagen, dass das jetzt ein Korrektiv ist, was wir sehen, eine Korrektur dieser Euphorie als alles andere. Was aber in unserer Branche passiert, und hier seht ihr den Kursverlauf von Zalando mit dem Mount Everest in der Pandemie, was natürlich auch passiert ist, dass jetzt alles, was nach Wachstum und Technologie riecht, natürlich entsprechend auch von der vom Finanzplatz abgestraft wurde. Und auch da glaube ich, lohnt es sich ein Stück weit mit Distanz drauf zu schauen. Wenn wir jetzt Umsatzmultiples deutlich unter 1,0 haben, zum Teil sind es ja 0,5 oder sogar weniger, dann ist schon die Frage, muss erlaubt sein, entspricht das den Fundamentaldaten der Companies? Und da kann man auch nicht alle über einen Kamm scheren, da lohnt sich immer der Blick auf die jeweiligen Fundamentaldaten der jeweiligen Firma. Und solange man mit Kohorten Geld verdient, ein Geschäftsmodell hat, Kundenakquisitionskosten wirtschaftlich sind und man über Wiederkaufphänomene dann auch nachhaltig Deckungsbeiträge generiert, solange das halbwegs in Sichtweite ist, sollte man, glaube ich, nicht das Kind mit dem Bad ausschütten und alles schwarzmalen. Aber natürlich hat man diese Korrektur auch in der Venture-Capital-Szene gesehen. Ihr seht hier abgetragen die Investitionsvolumina über Zeit. Und natürlich sieht man auch hier in der Pandemie einen großen Anstieg, vor allen Dingen dunkelgrau die größeren Tickets in der Venture-Capital-Szene. Und klar ist das wieder eingebrochen und der große Schrei im Blätterwald ist: Ja, jetzt finanziert niemand mehr Technologiethemen. Man kann aber auch anders drauf schauen und dann sieht man eher, dass der Peak so ein Stück weit jetzt wieder sich auf eine normale Trendkurve herabbewegt, sodass man also auch sagen könnte, na ja, vielleicht ist es eher tatsächlich ähnlich wie bei den Marktbewertungen an der Börse. Vielleicht ist es auch eher schlichtweg die Korrektur und damit sozusagen der Weg zurück auf die ursprüngliche Trendlinie. Das ist, glaube ich, auch eine faire Interpretation dieser Entwicklung. Mal sehen, wie die rote Kurve rechts weitergeht. Aber Korrektur eines, einer, einer Überhitzung könnte auch eine Überschrift sein. So, da haben wir das große Thema Entlassungen. Auch das klar, Clickbait. Die ganzen Medien greifen natürlich diese Entlassungsthemen auf, verkauft sich gut, klickt sich gut, kann man Werbung dran koppeln. Insofern völlig legitim, dass das sozusagen heiß gekocht wird. Und dann gibt es solche Übersichten, wo man dann sieht, dass das über 10.000 Mitarbeiter jetzt hat. Meta hat jetzt gestern, glaube ich, die nächste Welle angekündigt und das sind alles immer ein paar tausend Leute und das ist natürlich für die betroffenen Individuen oftmals dramatisch und wünscht man niemandem. Dennoch wird sozusagen medial da ein Riesenthema draus gemacht. Wenn man das ein bisschen mal versucht in Perspektive zu setzen, und ich habe es mal hier von Benedict Evans mitgebracht, man sieht es hoffentlich in groß, dann sieht man die dunklen Balken, die Anzahl der Mitarbeiter seit 2010, 20 und 22, und dann sieht man in Relation dazu in Rot die Entlassungen. Die eben auf dem Chart davor in Isolation, und natürlich sind das große Zahlen, aber in Relation zu der, zu den eingestellten und angestellten Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sieht es doch, sag mal, zeichnet sich ein etwas anderes Bild, über das man wahrscheinlich auch mit weniger Hektik reden könnte. So, wenn man das dann noch mal, das war jetzt Microsoft, Alphabet, Apple und Meta, wenn man das jetzt noch mal mit Amazon in Relation setzt, die natürlich ganz harsch kritisiert wurden ob ihrer angekündigten Entlassungen, dann sieht man, man kann es kaum erkennen, dann ist rechts unten, das ist sozusagen der kommunizierte, das sind die kommunizierten Entlassungen. Und in Relation zu den ja auch nicht kleinen Companies sieht man mal, was Amazon im Vergleich zu Hellgrau 2010 dann in den Jahren 2020 an Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen auf der Payroll hatte. Also auch da kann sich jeder seinen Reim drauf machen. Ist das jetzt sozusagen der Vorbote eines Endes oder ist es nicht einfach nur in Relation zur Mitarbeiterbasis, ist es nicht eher ein marginales Korrektiv an Stellen, wo Firmen üblicherweise auch ein Stück weit Recruiting-Wildwuchs wieder versuchen zurückzuschneiden oder auch die Gunst der Stunde nutzen, um auch performancebasierte Bereinigungen vorzunehmen? So, dann haben wir immer das Thema, immer oder immer wieder das Thema, ja, wie ist denn jetzt eigentlich die Entwicklung in Relation zum stationären Handel? Und da sieht man diese Grafik ganz gerne, wo man glaubt abzuleiten, dass sich diese Pandemie-Peaks nachhaltig wieder eingestellt haben und man überhaupt keine Beschleunigung gesehen hat, sondern letztlich einfach nur einen kleinen Peak hatte, der sich jetzt wieder verflüchtigt hat und man zurück auf der Trendlinie ist. Und ich habe es schon öfter mal gesagt, auch da, Benedict Evans hat sich die Mühe gemacht, den Statistiktrick, oder sagen wir mal den Fehler, den Wahrnehmungsfehler hier zu korrigieren. Wenn man die gleichen Zahlen nicht als Anteil, als Prozentanteil darstellt, sondern auf absolute Volumina schaut, dann sieht man auf einmal, dass die Kurven tatsächlich auf einem höheren Niveau weitergehen. Und was ist passiert? Man hat schlichtweg vergessen, dass wenn sich der Nenner einer Gleichung ändert, dann kann das irreführend sein in der Bewertung des Ergebnisses. So, und wenn Stationärumsetze wieder hochgehen oder sich wieder verändern, dann ändert sich natürlich auch der Anteil des E-Commerce am adressierbaren Einzelhandel. So, wenn man das rausnimmt und schaut sich rechts die Grafik an, da sieht man, dass durch die Pandemie eine neue, eine neue Sprungmarke erreicht wurde. Und auf diesem höheren Niveau geht jetzt dieses alte Wachstum weiter. Also gehört, glaube ich, zur vollständigen Bewertung auch dazu. So, und jetzt sitzen da einige, die eher, sagen wir mal, stationäre Präferenzen haben und das analoge Medium bevorzugen. Und die leiten aus den jeweils linken Graphen so ein bisschen die Endzeitstimmung zum Digitalen ab. Wir sehen, wir kommen aus der Krise raus. Digitalisierungsthemen werden wieder depriorisiert. Ganz problematische Entwicklung meinerseits, meines Erachtens. Denn was parallel ja passiert, und deswegen würde ich jedem raten, wenn er in diesen Strategiediskussionen sitzt, würde ich versuchen, zumindest mal ein ausgewogenes Bild zu zeichnen und vor allen Dingen sich die Frage zu stellen, unabhängig von Zeitreihenbrüchen, die wir gerade hatten, Was sind denn die fundamentalen Themen, die sich nicht ändern? Und was wir ja sehen, ist, dass unabhängig davon, ob da jetzt ein Durchlauferhitzer durch Corona war oder nicht, wir sehen eine grundsätzliche Veränderung in der Handelslandschaft. Und das sieht man gut, wenn man mal Amazons GMV, also nicht Nettoumsatz, sondern den Außenumsatz, wenn man den mal sozusagen als Proxy für Reichweite nimmt, dann sieht man, dass Amazon den größten Händler Walmart bereits überholt hat. So, also ein onlinebasiertes Modell, ein Plattformmodell hat einen traditionellen Retailer, der natürlich E-Commerce-seitig auch mittlerweile Gas gibt, aber dennoch hat er ihn mittlerweile abgehängt. Was man auch sieht, ist, dass Amazon mit ihrem Retail-Media-Geschäft, also ihrem eigenen Werbegeschäft, was bummelig 40 Milliarden Dollar an Volumen mittlerweile ist, Dass das, und das sieht man unten rechts, das hat mittlerweile die Größe des globalen Zeitschriftenwerbemarktes überholt. Das heißt, Amazon alleine mit Retail Media ist größer als der komplette globale Anzeigenmarkt im Print. Auch das kann man als tektonische Verschiebung bewerten, sollte man bewerten. Und entsprechend auf die Liste der Dinge schreiben, die sich mutmaßlich auch nicht mehr ändern werden. Im Handel sieht man, auch im deutschen Handel sieht man ähnliche Dinge. Wir sehen hier vom BEVH die Einzelhandelsperformance Q1 bis Q3 2019, also vor der Pandemie, verglichen mit Q1 bis Q3 2022. So, und die Offline-Liebhaber versus der Online-Liebhaber, einfach draufschauen und Zahlen wirken lassen. Wir haben über 27% Wachstum im Online-Geschäft, im Online-Handel gehabt und stagnierende 3% im stationären Kontext. So, passt in dieses Narrativ, was wir eben zumindest in den Daten entwickeln konnten. Der HDE, der Deutsche Handelsverband, sieht daher insgesamt auf ein relativ schwaches Jahr 2023. Aber im Aufriss oder in der Differenzierung offline versus online, das sieht man in dem orangenen Kasten, sieht man, dass Wachstum in 2023 selbst vom HDE nur online prognostiziert wird. Real, also nach Abzug inflationärer Effekte bei plus 4%. Während der stationäre Handel mit -4% schrumpfen wird in der Prognose des HDE für 2023. So, auch das ist, glaube ich, etwas, was zur Realität dazugehört. So, und warum ist das alles so? Warum reden wir auf der einen Seite von großer Krisenstimmung, die sich aber deutlich relativiert, wenn man das in einen größeren Kontext setzt? Und auf der anderen Seite sehen wir aber diese tektonischen Verschiebungen. Warum ist das so und warum wird die Reise mutmaßlich weitergehen? Na ja, weil die Penetration sozusagen der Computer, des Zugangs zu Rechnern, zu Computern, Smartphones sich unaufhörlich weiterentwickelt. Und wir haben jetzt circa 5 Milliarden Menschen, die Zugang zu einem Rechner haben. Und noch wichtiger, wir haben circa 7 Milliarden Menschen und damit fast 90% Penetration, weltweite Penetration von Smartphones. Und das ist, glaube ich, das Große, die große Variable in einer jeden Gleichung einer Strategie. Das ist die Variable, die man auf jeden Fall zur Kenntnis nehmen muss. Wenn ich mich außerhalb dieses hier, dieser Medien, sprich Smartphones, Mobile, wenn ich mich außerhalb dieses Mediums mit meiner Strategie bewege, Dann muss ich eigentlich schon ein Outlier sein. Dann muss ich eigentlich schon ganz bemerkenswerte Antworten mitbringen, warum man sich komplett gegen die Physik der aktuellen Tektonik bewegen kann. So, und alle stöhnen und die Branche ist so ein bisschen im Blues. Zumindest haben wir, was den Konsumbarometer angeht, eine gute Entwicklung. Deswegen auch alle, die jetzt da draußen zuhören und sagen, boah, ist aber doch irgendwie alles ein Scheißjahr. Ja, stimmt, wird auch noch anstrengend bleiben, aber zumindest, und hoffen wir, dass es so bleibt, zumindest geht die Konsumstimmung wieder in die richtige Richtung und das ist in aller Regel ein Proxy auch für dann steigende Nachfrage, auch in Ihrem Unternehmen. Insofern hoffen wir, dass es so bleibt. Ich schaue als Berufsoptimist, schaue ich da positiv Die Opportunität, wenn wir das Ganze mal uns zusammen einmal als große Gemengelage anschauen, die Opportunität, die sich daraus ergibt, liegt meines Erachtens in einem Perspektivwechsel. Und das ist etwas, das klingt philosophisch, aber ich meine das ganz pragmatisch und ganz handlungsorientiert. 2 Perspektivwechsel würde ich heute mal teasen wollen. Die erste, die ist auch überstrapaziert schon auf LinkedIn und in der Literatur und in Blogbeiträgen etc. Klingt wie eine Binse, ist aber keine. Kunde vor Kanal. Wir kommen als Industrie sehr stark aus einer Kanaldenke. Katalog-Company, Stationär-Company, Online-Company. Und je nachdem, was da im Grundbuch steht, ist eigentlich der Rest der Diskussion darauf ausgerichtet, wie ich diesem in meinem Grundbuch stehenden Kanal, wie ich dem bestmöglich helfen kann. So, und dann hat man, also dann wird das so extrem, dass man Konzepte sich überlegt, die eigentlich den Kunden ein Stück weit sogar nerven und drängen und verändern im Verhalten. Hauptsache, es hilft meinem präferierten Kanal. Und das kann natürlich, wenn man ein bisschen Distanz draufschaut, das kann natürlich nur mittelfristig von Erfolg gekrönt sein, sich gegen den Kunden zu stemmen, ist glaube ich universell anerkannt eine schlechte Taktik. Benedict Evans, lohnt sich sowieso, sich den anzuschauen. Die, die meine Vorträge kennen, wissen, dass ich da gerne referenziere, weil es einfach gute Perspektiven sind, die er regelmäßig spendiert. Benedict Evans hat in einer vereinfachten Version mal gesagt, dass die neue Customer Journey eigentlich nur 2 Komponenten kennt. Man hat ein Entdeckungs- bzw. Zugangsphänomen und man hat ein Abwicklungs-, sprich Logistikphänomen. Das ist eigentlich die vereinfachte Customer Journey. So, und wenn ich jetzt mal in die Kanaldenke reingehe, dann sieht man, dass man im Ländervergleich sehr unterschiedliche Stationärflächenanteile zur Bevölkerung hat. Und ich finde das amerikanische Beispiel Gut, weil es nicht selten so ist, dass ein paar Jahre später in kleinerem Umfang aber ähnliche Phänomene dann auch hierzulande zu beobachten sind. Und was man hier sieht an diesen Daten, ist, dass Amerika im Weltvergleich viel, viel mehr Retailfläche hat pro Bevölkerung im Vergleich zu den anderen Ländern. Und was aber das Spannende ist, ist, dass wir in der Investition in Infrastruktur jetzt einen Wechsel sehen von dunkelblau Retailfläche und rot Warenlager für das Fulfillment von Distanzbestellungen. Und das ist ein interessantes Thema. Da könnte man ableiten, zum einen, ja, da korrigiert sich etwas. Amerika viel zu viel Retailfläche, das stimmt, da würde ich auch mitgehen. Auf der anderen Seite deutet sich da aber noch ein zweites Thema an, was Benedict Evans auch aufnimmt. Das ist nämlich das Phänomen, dass in der neuen Customer Journey Zugang und Entdeckung, also Discovery auf der einen Seite und Logistik auf der anderen Seite, wenn man das trennt, dann stellt sich halt immer öfter die Frage, was ist denn eigentlich meine kosteneffizienteste Logistik? Und ist mein Retail-Laden per heute nicht eigentlich mehr Logistik als alles andere? Und hier zeigt sich, dass es zumindest in den USA beginnend schon eine starke Verlagerung gibt der Investitionen weg von Retail-Fläche hin zu Warehouses, zu Fulfillment-Centern. So, und das ist insofern spannend, als dass man gedanklich im Grunde sich die Frage stellen sollte: Wo bekomme ich denn den kosteneffizientesten und skalierfähigsten Zugang zu Kunden? Und in der Vergangenheit sind die Budgets Miete für Läden getrennt gewesen von Marketing-Spends und anderen Dingen. Und das ist etwas, was immer mehr zusammen betrachtet wird. Das heißt, die Frage ist im ersten Schritt: Wo bekomme ich welchen skalierfähigen Kundenzugang zu welchen Effizienzen, zu welchen Kosten? Und die zweite Frage ist: Wie kann ich dann diese gewonnene Kundenbestellung, wie kann ich die am kosteneffizientesten abwickeln? Und deswegen spielt es überhaupt keine Rolle, ob ich früher einen bestimmten Kanal präferiert habe. Die Frage ist: Was ist nach vorne jeweils die beste Antwort auf Entdeckung versus Logistik? Und deswegen sieht man hier, noch mal schön aufgerissen, wie denn diese Budgets heutzutage im US-Markt sich verteilen. Und da sieht man, dass ein großer Teil, der zweitgrößte Block der Budgets in USA, für Miete von Stationärfläche ausgegeben wird. So, und wenn ich jetzt zurückgehe auf diese Funnel-Perspektive und sage, okay, es geht aber um Kundenzugang versus Logistik, Dann ist ja die große Frage, wenn jetzt die Frequenzen im Offline-Kontext immer runtergehen, die Kosten aber gleich bleiben, muss ich ja noch stärker irgendwie Traffic zuführen, muss dann zusätzlich sozusagen online aus der Not heraus schon skalieren. Welche Funktion hat denn dann eigentlich der Retail Store? Und Benedict Evans sagt, na ja, eigentlich könnte man die Frage so beantworten: Was könnte denn auch ein Paket sein? Und das sieht man an der linken Grafik. Und der E-Commerce heute oder hier im Jahr 2020 in den USA ist so in etwa ein Drittel dessen, was an physischem Retail auch ein Paket werden könnte. Streng nach der Logik, ich separiere mal den Kundenzugang von der Logistik. Der Kundenzugang ist eigentlich primär ein Online-Phänomen. Ich muss auf dem Mobiltelefon stattfinden. Das heißt, da muss ich investieren, da müssen die Werbegelder rein, da muss ich in der Aufmerksamkeitsökonomie gewinnen. Das ist primär auf dem Mobile, auf dem Smartphone. Dann habe ich ein Logistik-, ein Abwicklungsphänomen. Ich muss natürlich dann diese Kunden und Bestellungen, die muss ich ausliefern, muss ich abarbeiten. Und deswegen sagt er, ja okay, dafür brauchst du aber keinen Laden, weil der Laden sozusagen als betretbares Lager, wo du dir selber deine Sachen rausholst, der Laden ist natürlich super teuer. So, und skaliert natürlich nicht, weil er nur den Einzugsbereich hat, den er hat. Also Skalierung vorne, da wo die Kunden sind, und dann hinten schauen, dass ich es möglichst kosteneffizient verfüllt bekomme. Das ist eigentlich eine kanalagnostische Perspektive mal konsequent zu Ende gedacht. Und klar gibt es Mietverträge und, und, und, ist schon völlig klar. Aber auf einer strategischen Ebene muss man sich die Frage stellen: Ab wann komme ich denn in welche Modellwechsel hinein, ohne dass ich das Kind mit dem Bad ausschütte? Und insofern finde ich den Gedankengang spannend. Zweite Opportunität ist das Thema Relevanz, und zwar kompromisslose Relevanz. Das Slide kennt der eine oder andere schon von mir. Nach wie vor Riesenopportunität. Im Netz suchen die Leute seit Jahren nach guten Lösungen. Roter Graph. Die beste Lösung soll gefunden werden versus der blauen Kurve. Ich suche den billigsten Preis. Es ist eine Mär, dass im Internet die Leute nur die billigsten Preise suchen. Klar, Preis funktioniert immer. Rabatt funktioniert immer. Aber da ist ein klarer Bedarf im Markt nach besten Lösungen jenseits des Preises. Und das ist etwas, was wir als Branche nicht hinbekommen, aus meiner Sicht absolut nicht aufnehmen. Wir versuchen immer noch über größtmögliche Produktlisten und im Zweifel dann über Rabatte, weil wir uns 6 Monate vorher schon oder 9 Monate vorher schon glauben, weil wir schon glauben zu wissen, was an Nachfrage kommen wird. Dann sitzen wir auf Überhängen, kommen in die Preisspirale. Also dieses ganze Spiel Menge, Sortiment, Preis, Rabatt. Problematisch, insbesondere für die G+V. Und hier ist eine Opportunität zweifelsfrei im Bereich der optimalen Lösungsfindung. Hilf dem User, Probleme zu lösen und nicht nur einen Artikel in den Rachen zu rammen. Das andere Thema ist Experience, auch leicht überstrapaziert als Begriff, aber wenn man sich die Shops anschaut, und Rupert Bodmeyer hat das ja gestern in seiner Keynote auch noch mal wunderschön gezeigt, wenn man sich die Shops anschaut, dann muss man wirklich sagen, also bestenfalls sind sie auf Effizienz getrimmt, sehen aber alle tendenziell gleich aus, und mit Experience hat das nichts zu tun. Die Produktdetailseite als im Grunde Zelebrat eines Artikels ist ja eine Katastrophe. Relativ rudimentäre Bilder, noch rudimentärerer Text. Da wird nichts zelebriert. Ich muss wissen, was ich will, und dann kann ich da ein paar Informationen abgreifen. Das hat nichts mit Inspiration, nichts mit Verkauf zu tun. Deswegen kommen auch so Modelle wie Live-Shopping natürlich aus der Kurve und gewinnen in Asien bereits 30% des E-Commerce-Marktes und auch in Deutschland Tendenz steigend. Warum? Weil dort eine Experience, ein Verkaufserlebnis sozusagen auch auf interaktiver, mit interaktiven Elementen ermöglicht wird. Und wenn man sich so eine Studie hier anschaut, kann jeder bei baymard.com sich selber anschauen, die einzelnen Punkte. Das sind die 81 größten weltweiten E-Commerce-Seiten und da gibt es, sieht man ja, fast 500 Guidelines, also sozusagen User-Experience-Richtlinien, nach denen die Seiten überprüfen und screenen. Und dann werden die mit Punkten versehen und werden hier in diese Skala eingeordnet. Und da sieht man, dass von den 81 größten E-Commerce-Seiten weltweit nicht ein einziger auch nur gut ist, geschweige denn perfekt. So, und dieses Feld perfekte User Experience, gute bis perfekte User Experience, ist offensichtlich auch im Jahre 2023 selbst unter den größten E-Commerce-Seiten immer noch ein Vakuum. So, bevor ich jetzt mich links einsortiere und im Zweifel dann über Same, same, slightly different und damit über Preis agiere, kann ich mir auch rechts die Frage stellen: Was kann ich an Experience, an Services, was kann ich machen, dass ich wahrgenommen werde als perfektes Experience, als perfekte Experience-Destination? Passt übrigens auch wunderbar zum Thema: User suchen Lösungen und nicht den billigsten Preis. Der billigste Preis ist eher dann hier auch links auf dem Spektrum. Zu finden. So, Lücken in der Relevanz, im Relevanzwettbewerb muss man identifizieren. Wir sehen hier die Entwicklung von Zara und H&M. Zara, der Platzhirsch im Bereich Fashion. Und dann sieht man rote Linie, die viel diskutierte Company SHEIN, die aus dem Nichts quasi kommend auf einmal größer ist als der Branchenprimus Zara aus dem Hause Inditex. So, wie geht das? Es geht so, dass man sich ein Einfallstor aussucht und über eine hochrelevante Proposition und aller Konsequenz in dieses Einfallstor dadurch marschiert. So, und das sind billigste Preise. Ganz schlimmes Konzept aus Nachhaltigkeits- und anderen Aspekten, aber super billige, aggressive Preise. Super eng an den Trends, weil sie Social Media stark auswerten, viele Designer da involvieren und über Social Media, ich sage mal, Konzepte, die viel erfolgreicher sind als alle anderen, auch eine Riesen-Traffic-Maschinerie, auch organischen Traffic dadurch in Gang gesetzt haben. So, und das ist eigentlich ja, würde man denken, völlig unmöglich, weil Zara und andere das ja schon seit Jahren alles toll machen und Fast Fashion haben die im Grunde erfunden. Und jetzt kommt so jemand wie SHEIN, setzt eine Schippe drauf, nennt sich Realtime Fashion und bringt jeden Tag 5000 Produkte und liefert innerhalb von 3 bis 5 Werktagen einen Artikel von der Idee rein in die App und zur Kundin. So, und dennoch gibt es auf einmal jemanden, der heißt Temu, und der kommt aus der Kurve und hängt jetzt anscheinend auch noch ein SHEIN ab, weil er noch konsequenter das Spiel hineingeht, weil er breitere Sortimente macht, weil er die Lieferanten, die bei Shein auch im ERP-System angedockt sind, mit harten Bandagen Shein abnimmt und über den Preis im Grunde unlockt. Insofern ist das ein extrem überhitztes, 0,0 nachhaltiges Modell. Ich will das auch nicht sozusagen zum Kopieren hier irgendwie bewerben. Ich will nur sagen, wer Relevanz analysiert und ein Einfallstor identifiziert und da mit Schwung reingeht, der kann etablierte Companies genauso in Unruhe versetzen wie sogar die, die diese Unruhe ursprünglich verursacht haben. Ja, so, mit Blick auf die Zeit. Alles schön und gut, Stefan Wenzel, wunderbar. Aber wo soll ich denn anfangen? So, und da gibt es die magischen 3 Blöcke, mit denen man aus meiner Sicht anfangen sollte, bevor man zu sehr über die Dörfer rennt. Das erste Thema, und das dürfte die wenigsten verwundern, Aber das erste Thema ist, ich brauche eine Strategie. So, und jetzt sagen alle, ja, Strategie, so Beraterkram. Überhaupt nicht. Wenn man Strategie sauber definiert, was das eigentlich ist, und eine sympathische Definition, die gut funktioniert, ist, es definiert, eine Strategie definiert das Spielfeld und wie ich auf diesem Spielfeld gewinne. Also was ist das Kundensegment? Und wie werde ich für dieses Kundensegment besser als die anderen Spieler, die dieses gleiche Kundensegment schon bespielen? Wenn das die Definition ist, dann ist das extrem handlungsorientiert. Und das muss es sein. Ich brauche eine konkrete No-Bullshit-Strategie, eine Antwort auf diese beiden Fragen: Wo spiele ich und wie gewinne ich? Und das sind keine Pläne, wo jeder Fachbereich daherkommt und sagt: Ja, ich mache noch das und ich mache noch jenes und ich mache eine neue Kategorie und ich gehe in ein neues Land und so. Das ist alles im Zweifel wunderbar. In der Regel ist es das nicht. In der Regel, wenn man die ganzen Pläne aufaddiert, dann ist das noch lange keine Strategie. Und das ist ja genau das Thema. Vorne anfangen mit der Strategie, dann spare ich mir hinten raus die Hälfte der meisten Pläne, verbrenne weniger Ressourcen. Und ganz wichtig in dieser, in diesem, ich sage mal, Strategiesprint und das Das muss nicht endlos lange dauern, aber darin ist kein Kanal gesetzt, sondern ich komme vom Kunden her, vom Segment her und wie ich dieses Segment besser bedienen möchte als alle Wettbewerber, die bisher da draußen unterwegs sind. Deswegen kein Kanal gesetzt. Siehe die Diskussion und die Punkte, die wir eben besprochen haben. Das ist natürlich ein Leadership-Thema. Das kann man nicht grassroots. Das ist nicht irgendwie, ja, keine Ahnung, etwas, was aus der demokratischen Tiefe des Raums in der Regel entsteht. Vielleicht in einigen Firmen ja, in den meisten nein. Deswegen klarer Aufruf an die Zuhörerinnen und Zuhörer, die das Leadership-Team, die im Leadership-Team sitzen oder selbst Geschäftsführerin oder Geschäftsführer sind. Das ist das Thema. Das Zweite ist, was ist meine Proposition? Es geht darum, eine Zahlungsbereitschaft bei Ihren Kundinnen und Kunden zu triggern. Denn nur durch eine Zahlungsbereitschaft entsteht Wert und nur das kann ich dann später auch schöpfen. Wertschöpfung. Das heißt, ich brauche einen Mehrwert, damit Zahlungsbereitschaft entsteht. Zahlungsbereitschaft ist die Grundvoraussetzung für Wertschöpfung. So einfach ist das. Man darf sich da jetzt auch nicht irgendwie, man darf sich da nicht zu viel vornehmen. Das ist aber die wesentliche Frage. Und deswegen ist Bedeutung und Belohnung als Proposition eigentlich der beste Burggraben. Den kann man am schwersten angreifen. Das bedeutet in der Regel hohe Marketingeffizienz. Das bedeutet in der Regel gute Wiederkaufsquoten, guten Customer Lifetime Value, weil die Kundinnen und Kunden in meinem Service, in dem, was ich biete, wie ich mit ihnen umgehe, was sie bei mir erleben und auch kaufen, wenn sie daraus Bedeutung, darin Bedeutung entdecken und für sich eine Belohnung empfinden, dann ist das die beste Verteidigung gegen Wettbewerb. Und wenn ich es mir aussuchen kann, würde ich immer lieber an Propositionen arbeiten, die Wert stiften, als Rabatte geben, und lieber eine Marke bauen, als über den Preis verkaufen. Die ganzen, wenn man sich die Performance anschaut der Luxusmarken, dann wachsen die zweistellig, haben nördlich 10 Milliarden Topline und eine Umsatzrendite, die ähnlich von Software ist. Wenn ich in dem Bedeutungsspiel bin, kann ich mich komplett ausklinken oder weitestgehend ausklinken aus dem Preiswettbewerb in den Boden. Und auch bei der Proposition ist kein Kanal gesetzt. Leadership-Thema, keine Frage, aber hier können Teams schon anfangen, auch bottom-up, glaube ich, die Diskussion anzuregen und Lösungen auch proaktiv mit ins Leadership-Team hineinzubringen. Last but not least: Exekution. Will auch keiner drüber reden. Den einen ist Strategie zu hochtrabend, den anderen ist Exekution zu profan. Das Problem ist, beides braucht man. Exekution, operative Exzellenz nach außen, zum Kunden hin, völlig klar, aber auch nach innen. Hoch frustrierend in den Companies, hoch manuell, hoch fehleranfällig, 1000 Meetings, um Dinge zu besprechen. Die eigentlich über einen sauberen Prozess und gute Systeme gelöst werden könnten. Eat your own dog food. Ich bin erstaunt, entsetzt, wie oft Kernprozesse in Companies, die man tagtäglich ansteuert, wie oft die nicht funktionieren. Landingpages krude gemacht, Prozesse funktionieren nicht nach Anmeldung, Retourenprozess, Customer Service, After Sales. Egal was es ist, wer sich das nicht regelmäßig super selbstkritisch anschaut und systematisch diese Fehler in den eigenen Kernprozessen zur Kundin, zum Kunden nicht identifiziert, der braucht im Grunde nichts weiter zu tun. Das ist, da ist eigentlich Scheitern vorprogrammiert. Deswegen keine Fehlertoleranz. Dinge dieser Art messen, optimieren und vor allen Dingen automatisieren. Wir reden davon, dass 2023 das große Jahr der Effizienz ist. Hier ist ein Hebel. Automatisieren von Dingen, die ich natürlich vorher optimieren muss, damit sie auch automatisierbar werden. Und natürlich geht es da auch ums Thema Bestandskunden-Obsession. Wenn ich eine saubere Exekution habe, ist das sicherlich ein wesentlicher Hebel auch auf Wiederkaufsraten, auf hohen NPS. Das heißt, ich baue mir quasi mein eigenes CRM-Programm, indem ich sauber exekutiere. Und dadurch tolle Erlebnisse immer wieder den Kunden bereite. Und letzter Punkt: Roadmaps durch Kundenfeedback. Auch das erstaunlich, wie wenig die Teams, die an Roadmaps arbeiten und Priorisierungen diskutieren, wie wenig die Input von ihren eigenen Usern und Kundinnen darin aufnehmen. Das muss aus meiner Sicht ein absoluter Standard sein. Kontinuierlich. Die Top-3-Themen müssen permanent auf die Roadmap und abgearbeitet werden. Im Customer Service kommt eine Menge an, im NPS-Kontext kommt eine Menge Input. Man kann aber auch gezielt in der App bzw. auf der Seite danach fragen. Das sind Quellen. Besser geht es eigentlich nicht. Besseren Input kann man kaum kriegen. Die müssen auf die Roadmap. Das machen die wenigsten. Das ist ein Hebel. Und das können die Teams auch ohne jedwede Leadership-Impulse. Diese Bälle aufnehmen, alles im Bereich Exekution ist definitiv etwas, was man auch ohne Leadership kann. Das muss man nur selber für sich und seine Teams und Kolleginnen und Kollegen priorisieren. Das Wichtigste aber von allem: Machen. Wie sagt Dörte immer? Stop the Mimimi. So ist es. Also jetzt nicht gebückt weiter über den Gang gehen, sondern wieder aufrichten. Demut sicherlich besser als Hochmut. Aber trotzdem muss man machen. Das wird sich auch nicht ändern. Und 2023 ist ein gutes Jahr, um auf Effizienz schauend trotzdem die veränderte Tektonik nicht aus den Augen zu verlieren. Und wer heute noch über die Skalierung von analogen Komponenten diskutiert als strategische Säule in den nächsten 5 bis 10 Jahren, der muss ein absoluter Ausnahmefall sein oder er lügt sich was in die Tasche. Weil er in seinem Grundbuch irgendwie analog stehen hat. Und das ist eine Gefahr, und der sollte man tunlichst nicht erliegen. Wer das weiter diskutieren möchte oder sich in irgendeiner Form mit mir in Verbindung setzen möchte, der holt jetzt sein Handy raus, scannt den QR-Code und kann sich connecten. Und ich darf auch noch einen kleinen Werbeblock machen. Rupert habt ihr gestern schon gesehen. Wir haben einen Podcast, 2 mit Schuss, jede Woche Donnerstag unterhalten wir uns in nicht ganz bierernster Art und Weise. Auch das kann man scannen, abonnieren, 5 Sterne dalassen. Der Algo ist dein Freund. Wir freuen uns auch auf Feedback. Und dann würde ich sagen, gebe ich zurück. Wir haben noch ein paar Minuten für Q&A in die Regie.