Stefan Wenzel - Keynote zum Handel im Spannungsfeld zwischen Volumen und Kundenzugang

Sehr gerne und nochmal vielen Dank für die Einladung. Meine Slides kann man sehen? Super. Also ich habe es genannt, die Keynote Handel im Spannungsfeld zwischen Volumen und Kundenzugang. Das ist so ein Stück weit das, worauf sich die Diskussion Marktplatzplattform auf der einen Seite, Direct-to-Consumer auf der anderen Seite, das sind so die beiden Vektoren, auf die sich das im Grunde zusammendampfen lässt. Volumen auf der einen Seite, Kundenzugang auf der anderen. Ganz kurz zu mir, wie eben als Cliffhanger schon geteased. Ich bin seit 23 Jahren im digitalen Commerce unterwegs und habe 4 wesentliche Geschäftsmodelle verantworten dürfen: Händler, Marke, Marktplatz und Shopping Club auf Geschäftsführungs- oder Gesamtverantwortungsebene. Die Logos sieht man hier, von Otto, Max, McLaren, Formel 1, wieder zurück zu Otto, nach Holland, Brands& Friends, eBay. Und Tom Taylor zum Schluss. 4 Länder, zweimal Holland, einmal England, Rest Deutschland, 9 Jahre im Ausland und alles im Umsatz von 1 Euro, bitte jetzt starten, Stift selber mitbringen, bis hoch zu größer 10 Milliarden GMV-Handelsvolumen, alles dabei. Insofern ganz guter Mix sozusagen aus Modellen, Perspektiven, Größen und Geografien. Was glaube ich ganz wichtig ist, wenn man in das Thema einsteigt, und wir haben ja sehr unterschiedliche Companies jetzt unter den Zuhörerinnen und Zuhörern, Zuhörern. Was glaube ich total wichtig ist, ist, je nachdem wie digital die Company schon ist, ist, dass man immer wieder alle Kollegen daran erinnert, das ist nichts Neues, was wir hier diskutieren. Wenn jemand sagt, naja, jetzt kam Covid und auf einmal sind wir irgendwie im E-Commerce hier gefangen, das stimmt nicht. Dann hat man ein paar Jahrzehnte, 2 Jahrzehnte im Grunde unterm Stein gelebt. Man sieht links die 3 Kurven: Warenhaus blau, klar seit 2000 rückläufig, schwarz der stationäre Handel, klar seit 2000 flat, stagnierend bestenfalls. Und die rote Kurve ist der Distanzhandel und natürlich zum Schluss mit starker Dynamik dann durchs E-Commerce. Und rechts sieht man, was passiert ist. Alle Demografien haben sich, das sind die ganzen Linien nach oben, Altersgruppen, die jetzt aus Online-Shoppern, aus Online-, aus Internetnutzern Online-Shopper werden ließen. Diese Altersgruppen, die jetzt angefangen haben, E-Commerce zu nutzen, alle Trendkurven Alle Demografiegruppen, alle Cluster gehen nach oben. Und die orange untere, das ist ganz interessant, zum Schluss macht die noch mal so einen Sprung. Und das ist genau das, was bei Corona jetzt passiert ist. Jetzt sind die alten User, die haben jetzt auch notgedrungen natürlich ein Stück weit das E-Commerce ausprobieren müssen, haben festgestellt, das funktioniert, Zahlung funktioniert, Retouren funktionieren, ich kriege das Zeug, ich kann es auch zurückschicken, wenn es nicht gefällt oder passt. Das hat man jetzt ausprobiert und natürlich wird ein Großteil derer, die die das jetzt ausprobiert haben, natürlich dabei bleiben. Es wäre illusorisch anzunehmen, dass sich jetzt irgendeine dieser Kurven total verändert. Natürlich ist die Dynamik, die wir 2020 hatten, die ist natürlich außergewöhnlich gewesen. Insofern beruhigt sich die Dynamik. Wachstumsquoten gehen runter, aber wir sind auf einem höheren Niveau jetzt trotzdem mit einer guten Dynamik weiter nach vorne unterwegs. Das sieht man dann auch an solchen Datenpunkten links. Sieht man UK rot versus US schwarz, wie sich sozusagen der Anteil des Onlinehandels am gesamten Handel entwickelt hat. Und dann sieht man natürlich die COVID-bedingten Sprungmarken. Interessant, dass UK sich deutlich stärker nach oben entwickelt hat. Und man sieht, dass wir zum Teil an die 40%-Marke im gesamten Handel Englands kamen. Dann hat sich das beruhigt mit dem Weggang des Lockdowns, mit der Öffnung. Und jetzt ist man aber trotzdem, und das meinte ich mit sozusagen Durchsprungmarke, auf höherem Niveau geht es weiter. Und man sieht jetzt, dass das aber trotzdem irgendwie knappe 10 Punkte an Anteil zugenommen hat und man jetzt auf diesem höheren Niveau sich weiterentwickelt. Und UK ist damit über 30% selbst vor US unterwegs. In der Mitte sieht man in der Tabelle mal die Anteile, die prognostiziert sind. China dieses Jahr über 50% Online-Anteil vom Gesamt. Wichtig für uns jetzt mal zur Sortierung: Deutschland liegt, wenn man Food rausnimmt, bei knapp 20%. Food ist außergewöhnlich schlecht und das zieht sozusagen den Anteil runter. Wenn man Food reinnimmt, sind wir bei circa 13% Online-Anteil. Und rechts sieht man, was das an Potenzial bedeutet. Wenn man also mit seinem CFO mal sprechen möchte, auf welche Wachstumsvektoren modellieren wir denn unsere Budgets, dann sieht man halt auch jetzt in den nächsten Jahren vom IFH Köln hier errechnet, sieht man Szenarien, Wachstumsszenarien, und man sieht, im Jahr 2025 ist hier ein Potenzial von circa 60 Milliarden Euro, und das ist primär Migration offline zu online. Das heißt, da geht Umsatz weg vom einen Medium in ein anderes Medium, und wenn ich in dem Leitmedium digital nicht bin, dann partizipiere ich da halt nicht.

Stefan, darf ich eine kurze Frage einstreuen? Ich sehe auf meinem Prompter, es kommen also unfassbar viele Fragen, aber genau auf den Punkt. Du sagtest, Corona hat diesen Trend natürlich irgendwo auch, das war der Turbo vielleicht für diesen Trend. Ich habe hier eine interessante Frage, die ich an dieser Stelle gleich mal reinbringen möchte. Die Frage lautet: Spätestens seit Corona und dem anhaltenden E-Commerce-Boom verschwimmen ja die bisherigen Grenzen zwischen stationärem und Onlinehandel. Die Frage ist, wie fit ist eigentlich der deutsche Einzelhandel anno 2022, schreibt der der Gast hier für das Hybrid-Commerce-Zeitalter?

Also wenn ich es abkürzen soll, dann Ausnahmen bestätigen immer die Regel, aber im Grunde schlecht. Ja, und das ist so. Wir sind also, wenn 20% der Online-Anteil ist, dann muss jeder nur in seine Company schauen, wie hoch sein eigener Online-Anteil ist. Und Consumer Electronics und Fashion sind bei über 50% Online-Anteil. Jetzt schaut man in seine eigene GuV und schaut da, wie groß mein Anteil ist. Und wenn der unter 50 ist in Fashion oder Consumer Electronics, dann bin ich da schon sozusagen entkoppelt vom eigentlichen Markt. Und ich würde sagen, generell tun wir uns schwer, solche Entwicklungen zu erkennen. Vielleicht noch nicht. Also das Erkennen ist, glaube ich, gar nicht so das Problem. Aber daraus konsequent mal Handlungen abzuleiten, sagen, okay, das ändert sich und ich muss mich aufstellen. Es ist halt, wir haben so kulturell eher das Phänomen, wenn Sturm kommt, bauen wir Zäune, anstatt andere, und anstatt Windflügel oder Windmühlen zu bauen. Das ist nun mal, das ist eher ein Defensiv, eine Defensivkultur. Und da werde ich gleich noch was zu sagen, so zum Thema Stationärhandel, ne. Das, da wird das Medium sozusagen zum, zum Ziel und zum Ankermedium, was zu schützen ist. Und das natürlich Quatsch, ne. Also Geschäft bedeutet ja sich auch mit Medienwechseln und mit Kundenmigrationen nicht nur zu beschäftigen, sondern vor allen Dingen die idealerweise zu antizipieren, aber zumindest daran zu partizipieren. Von daher sind wir, glaube ich, über den dicken Daumen gesagt, hinten dran und müssen viel, viel mehr tun. Nicht nur im Onlinehandel. Ich meine, Digitalisierung über alle Themen in Deutschland ist, glaube ich, ein großes Problem. Wir sind Ingenieure und nicht so sehr Software-Leute.

Danke.

Ja, so, wenn wir jetzt noch mal zurückgehen auf dieses Thema, was passiert da, dann hat man eine zweite wesentliche Dimension. Das ist das Thema Mobile. Und eigentlich ist Desktop das neue Stationär. Also wer sozusagen jetzt E-Commerce irgendwie durchkaut in seiner Company und den ganzen Tag auf Desktop-Screen und Wireframes schaut und Desktop-Shops diskutiert, da müsste man schon wirklich in einem Sonderfall unterwegs sein, dass das Sinn machen würde. Denn mit fast 73% globalem M-Commerce-Anteil vom E-Commerce ist das Leitmedium nicht nur digital, sondern vor allen Dingen mobil. In Deutschland sind wir bei irgendwie über 50%. Damit ist das auch schon sozusagen das Leitmedium, etwas unter dem internationalen Schnitt. Aber digital/mobile, das ist das Medium, in dem alles stattfindet. Und rechts sehen wir nochmal, dass mit 4 Stunden 10 ein Großteil der Wachzeit auf dem Mobiltelefon verbracht wird. Und da ist natürlich entsprechend der Wettbewerb groß. Das heißt, erstes Takeaway: Don't believe the hype. Die Leute, die jetzt sozusagen den ganzen Tag einem erzählen, was alles offline irgendwie noch wichtig ist, da muss man schon im Detail reinschauen, worüber redet man da. Und offline ist auch nicht tot, völlig klar. Aber man muss den Hype da ein bisschen rausnehmen oder den Resignationshype ja schon fast. Es geht darum zu akzeptieren, anzuerkennen, das Leitmedium ist digital und Mobile First oder sogar Mobile Only ist eigentlich aus der medialen Sicht das Thema. So, worum geht es da draußen in diesem extrem hektischen Wettbewerbsbecken? Es geht um Aufmerksamkeit und Kundenzugang. Das sind die beiden Themen. Die Wachzeit des Menschen ändert sich nicht, egal was an Technologie kommt, egal wie viel mehr Auswahl wir haben, unsere Zeit zu verbringen, die Wachzeit bleibt biologisch dieselbe. Und deswegen kämpft alles um Wachzeit und um Aufmerksamkeit, um letzten Endes Kundenzugang zu haben. Und was halt sich in den letzten Jahren extrem verschärft hat, ist, dass der Wettbewerb um diesen Kundenzugang, Aufmerksamkeit und Kundenzugang, dass dieser Wettbewerb sich über verschiedenste Spielarten erweitert hat oder um diese Spielarten erweitert hat. Was früher Handel gegen Handel war oder Plattform um Plattform, geht heute in sehr viele andere Bereiche. Wir haben starke Wettbewerbsbewegungen aus der Content-Plattform-Ecke. Die Instagrams, die TikToks dieser Welt gehen alle runter in die kommerzielle Ebene, wollen sozusagen eine E-Commerce-Fähigkeit, eine Transaktionsebene einziehen. Ein Netflix fängt an, Content zu kommerzialisieren, indem man das nicht nur wie früher bei James Bond, sondern sozusagen flächendeckend dann auch in einem abverkaufen kann, was in den, in den Content, in den Filmen zu sehen ist. Aber auch von unten aus dem Kohlenkeller sozusagen der Transaktionsabwicklung, des Payments, kommen jetzt die Anbieter nach oben, bauen an Super-Apps, vor allem PayPal, aber vor allen Dingen Klarna, die jetzt ihrerseits quasi oben eine Discovery-Ebene reinziehen und damit sich aus der Abwicklung raus oder versuchen hochzuarbeiten in diese Aufmerksamkeitsebene. Und das ist sozusagen etwas, was man durchdringen muss, weil es nicht nur darum geht zu schauen, was macht mein 1:1-Wettbewerber, sondern die Frage ist, wie gelingt es mir in diesem Wahnsinn, wie gelingt es mir, Aufmerksamkeit zu bekommen, und wie gelingt es mir, den Kundenzugang nicht komplett zu verlieren? Und ein großes Gewinnerkonstrukt ist bekanntermaßen das Thema Plattform. Da erzähle ich jetzt hier nichts Neues. Das Ausmaß ist aber nicht jedem klar. Die Hälfte des deutschen E-Commerce ist bereits Marktplatzgeschäft. Also mehr als 50% des deutschen Onlinehandels läuft über Plattformen. Und innerhalb dieser 50% ist Amazon der absolute Platzhirsch mit 60% Anteil. So, das ist so. Also wer von Plattformen, Marktplätzen spricht, der spricht im Grunde von Amazon. Man sieht an den Wachstums- oder an den Dimensionen, sieht man ja, wie dominant Amazon ist. Unten rechts mal gezeigt, dass 2020 das Amazon-Imperium um ein komplettes eBay gewachsen ist. Das Wachstum von Amazon ist so groß wie ein komplettes eBay. Also ja, das ist beeindruckend. Das kann man intellektuell gar nicht sofort umgreifen. Aber Plattform heißt letzten Endes Amazon, und weil das so attraktiv ist, kommt natürlich eine Menge Auswahl an den Markt. Man sieht hier von den Kollegen von Gominga und Ecom Consulting, die haben 2020 diese Marketplaces Global Studie rausgebracht, haben sich die Mühe gemacht, mal zu zählen, was gibt es eigentlich, und kommen da irgendwie auf knapp 500 Marktplätze. Stand damals, jetzt noch mehr. 170 in der DACH-Region, und in den letzten 2 Jahren hat sich das Angebot, in den letzten 5 Jahren hat sich das Angebot mehr als verdoppelt. Weil alle natürlich sagen, ja klar, Marktplatz ist das Modell, ich rede jetzt auch Marktplatz. Gibt ja kaum einen Tag, wo nicht irgendwie was über den Ticker läuft, wer jetzt alles Marktplatz ist. Gefühlt ist ja jeder ernstzunehmende Händler irgendwie mittlerweile Marktplatz. Und jetzt fangen ja, siehe H&M, jetzt fangen ja sogar Marken an und behaupten, dass das irgendwie ein sinnvoller Strategiebestandteil für sie wäre.

Stefan, darf ich dich an dieser Stelle, weil ich schaue natürlich mit einem Auge wieder auf die Fragen, die reinkommen, und wirklich, Daniel schreibt hier, also ich verstehe, heute ist es eine Entweder-oder-Strategie, oder heute ist es eine Entweder-oder-Strategie, die eben keine Lösung mehr ist, sondern eher Webshop und Marktplatz ist also deutlich besser. Wonach soll der Händler oder die Marke deiner Ansicht nach entscheiden, ob sie zusätzlich zum eigenen Webshop auch einen Online-Marktplatz zurückgreifen sollen oder wollen oder müssen.

Ja, ich komme da gleich noch mal drauf zu sprechen. Ich glaube, man muss stark unterscheiden zwischen Händler und Hersteller, und ich glaube, dass es für den Hersteller ein sehr klares Bild ist, für den Händler ein weniger klares, weil es schwierig ist. Ein Händler auf einer Handelsplattform ist so ein bisschen, als wenn ich meinen Tisch mit ins Restaurant selber bringe. Ja, da wird es schnell eng, und da findet man nicht so richtig einen Platz für. Schon rein aus Margenlogik, ne, da muss man aus der Handelsspanne auf einmal 15% Provision bezahlen, plus Sichtbarkeitsmarketing, das ist kalkulatorisch schon eigentlich eine Mission, die nicht fliegen kann. Da gibt es Sonderfälle und da kann man über Restposten und Überhänge und solche Themen sprechen, aber ich sag mal jetzt Schwarz-Weiß-Bild, Händler auf Marktplätzen, schwierig. Der Händler will ja eigentlich einen Kundenzugang haben, das ist sein originäres Konzept, seine Daseinsberechtigung. Und es gibt er komplett ab, wenn er auf dem Marktplatz ist, und er kauft sich im Grunde nur Deckungsbeitrag. Den wird er aber schwer generieren können, weil die Margenstruktur das in aller Regel ihm gar nicht erlauben wird als Zwischenhändler. Deswegen, und zeitgleich konkurrierend dann mit Herstellern auf derselben Plattform, die mit einer größeren Marge ein anderes Pricing machen können. Also unheimlich schwierig für einen Händler. Aber ich komme gleich noch mal so ein bisschen auf die Tektonik nach vorne. Ich wollte mit dem Slide nur sagen, es ist irgendwie sozusagen jeder, jeder will Marktplatz werden. Wenn ich mich weiter weiß, bilde ich einen Arbeitskreis, hieß es früher. Heute machen alle Marktplätze. Aber das Problem ist, dass das Thema Marktplatz ein sogenanntes Winner-takes-most-Phänomen ist. Das heißt, pro Kategorie gibt es nur eine kleine Handvoll an Marktplätzen, die überleben werden, weil das aus Usersicht— sinkt der Grenznutzen rapide mit jeder weiteren Plattform. Und für die Plattform wird der— werden die Grenzkosten Als Nummer 3, 4 und 5 werden prohibitiv teuer und hoch. Das fliegt nicht. Deswegen pro Kategorie General Merchandise, Fashion, Consumer Electronics, was auch immer, pro Vertical oder pro Kategorie gibt es eine ganz kleine Handvoll Gewinner. Und man sieht hier mal die Handelsvolumina und die Größen auf GMV-Basis links abgetragen, um mal so ein Gefühl dafür zu bekommen, wenn wir aus der deutschen Perspektive über Plattformen sprechen, was das sozusagen an unterschiedlicher Skala bedeutet zu den Großen. Internationalen, aber rechts auch mal für Deutschland abgetragen. Das ist vom Kollegen Marc Steier, der macht jetzt so einen Traffic Report irgendwie aus SimilarWeb. Klar hat das methodische Nachteile, aber es ist ein systematischer Fehler, deswegen darf man da gerne mal draufschauen. Und dann sieht man mal, dass zwischen Nummer 1 Amazon und dann Nummer 2 eBay schon fast Faktor 3 liegt zugunsten Amazons. Und dann kommt da sozusagen der, nach Kleinanzeigen kommt dann otto.de als nächster größter deutscher Marktplatz sozusagen oder der erste wirklich deutsche Marktplatz. Und das ist Faktor 8 sozusagen noch mal im Unterschied zu einem Amazon. Also Reichweite ist nicht alles, klar, aber das setzt sozusagen die Größenverhältnisse noch mal ein Stück weit auch auf der lokalen Ebene in Proportion. Das heißt, nächstes Takeaway: Aus meiner Sicht kann es heute nicht allen Ernstes eine Strategie in der Company geben ohne eine Plattformkomponente. Man muss die Frage beantworten, was mache ich auf Plattformen? Und dann muss man aber den zweiten Schritt gehen und braucht für jede Plattform wiederum eine Strategie. Das ist eben nicht so, dass man einfach irgendwie ein Produktdatum hochlädt und dann fliegt der Umsatz einem nur so um die Ohren. Beileibe nicht, das wisst ihr besser als ich. Sondern es ist richtig Arbeit, das ist Daytrading. Klar, da gibt es bestimmte Dinge, die man automatisieren kann, aber es muss vor allen Dingen Es müssen die richtigen Marktplätze ausgesucht werden, weil man sich schnell auch verzettelt. Und viel hilft nicht viel, sondern lieber weniger, aber dafür richtig. Und dafür braucht man operative Exzellenz und muss in der Lage sein, sein Trading zu optimieren. So, und das ist halt alles andere als trivial, und das ist auch nicht etwas, was eine Excel-Tapete alleine kann. Ganz im Gegenteil. So, was passiert draußen eigentlich in Sachen Tektonik? Und da sieht man eigentlich zwei wesentliche Dinge. Auf der einen Seite sieht man, dass die Händler, die erfolgreichen Händler, die zur Plattform wurden, ein About You, die sehr schnell diese von Anfang an im Grunde als Marktplatz/Plattform angefangen haben, ein Zalando als Händler angefangen, sich dann zur Plattform erweitert vor einigen Jahren, diese jetzt ein Otto, diese Händler, die heute Marktplatz/Plattform sind, die skalieren nach vorne vor allen Dingen ihr Marktplatzmodell. Und das sagt man immer so schnell, aber realisiert gar nicht, was das heißt. Das heißt, dass ihr Wholesale, ihr eigener Einkauf, zurückgefahren wird in Relation. Also die größte Wachstumsdynamik aus der Sicht eines Zalandos, About You oder Ottos, die größte Wachstumsdynamik liegt bei denen im Marktplatz und damit nicht im eigenen Einkauf. Und das heißt für den Hersteller, Wholesale-Geschäft geht runter. Und das heißt umgekehrt auch, dass wenn man auf diesen Plattformen verkaufen will, dass man als Verkäufer auf diesen Plattformen agiert. Und damit ist man quasi in einem Direct-to-Consumer-artigen Modell und muss auf diesen Plattformen selber als Verkäufer sein Daytrading machen versus früher Paletten, Wholesale, große Paletten hinschicken und dann abrechnen und fertig ist. So ist es nach vorne nur für die wenigsten. Die Marken werden sehr selektiv, die Plattformen werden sehr selektiv die eigenen Lager belasten, die eigene GuV sozusagen mit Risiko, mit Warenrisiko belasten. Das wird sehr selektiv, nur für das Exklusivste, Beste, Schnellste, G&V-Relevanteste. Und der Rest, das wird alles in Verkäufermodelle umgestellt. Und damit ist man Verkäufer auf diesen Plattformen. Und das ist was ganz anderes als vorher im Wholesale-Modell. Und dann sieht man auf der rechten Seite, und das unterstützt sich gegenseitig, Hersteller ihrerseits gehen sowieso schon in dieses Direct-to-Consumer-Modell. Warum? Weil da Marke, Marge und Unabhängigkeit auf sie wartet. Sie verstehen schon, dass es irgendwie nicht hilft, wenn ich irgendwie komplett von Plattformen und Dritten abhängig bin, weil da kann ich meine Marke nicht so spielen, wie ich das auf Dauer ja eigentlich muss, damit mir diese Begehrlichkeitsspirale nicht abreißt. So, natürlich wird die Marge auf Plattformen tendenziell gegen null gehen, ja, weil je größer die Abhängigkeit, desto weniger stärker werden die Stellschrauben angezogen werden. Und da muss man sich noch mal mit der Amazon-Community länger beschäftigen. Wer da lange erfolgreich viel Umsatz macht, der muss noch mal interviewen, wie sich die sozusagen Konditionsverhandlungen gestalten. So, und deswegen machen eigentlich alle Großen ein sehr starkes Direct-to-Consumer-Spielbuch gerade als Teil ihrer Strategie. Und das sind natürlich ganz vorneweg Nike und Adidas, aber das sind auch die Burberrys dieser Welt, und da sind auch Miele, die jetzt anfangen, und Jockey und Moncler. Also es ist über alle Kategorien hinweg letzten Endes in unterschiedlicher Ausprägung eine klare Tendenz, Dark-to-Consumer als im Grunde die Antwort der Hersteller auf das, was da passiert. So, jetzt habe ich links Plattformen und was da passiert und rechts die Hersteller. Und wenn man das mal ein bisschen abstrahiert, dann glaube ich, ist ein belastbares Szenario für die Tektonik nach vorne als Resultat aus all dem, dass es zwei wesentliche Spieler gibt in diesem Handel von morgen. Das eine sind die Plattformen als Infrastruktur, und dann gibt es auf der anderen Seite die Hersteller. Und die Hersteller, die verkaufen auf den Plattformen oder über diese Plattformen als Verkäufer, oder und sie verkaufen direkt. So, und wer da tendenziell auf dem, ich sag mal, auf der, auf der, im Sinkflug sich befindet und an Relevanz verlieren wird, ist der klassische Händler, Und damit auch das klassische Wholesale-Geschäft, wo man Paletten an einen Zwischenhändler schickt aus Herstellersicht und das Geschäft damit abschließt. Dieses Geschäftsmodell links außen, das ist leider endlich. Da wird es immer Ausnahmen geben, da wird es immer Nischen geben. Aber im Großen und Ganzen, die größte Dynamik, das, was sozusagen an Volumen bewegt wird, da darf man davon ausgehen, dass sich das in den Plattformen und im Hersteller-Bubble abspielen wird. So, das heißt, Quintessenz: Direct-to-Consumer wird das dominierende Modell sein, und zwar sowohl auf Plattformen und oder als auch für die eigenen Touchpoints. Und deswegen ist dieses Thema Direct-to-Consumer-Fähigkeit missionskritisch. Das ist eine Kernkompetenz für Organisationen, und für die meisten ist es ein Pivot. Die meisten sagen, da hinten hole ich mir ein Marktplatzteam, setze da 2 Leute und einen Hund hin, und aber 100 Leute springen im Wholesale-Team nach wie vor rum. Obwohl die Tektonik nach vorne eine andere ist. Und wer eine Wholesale-Company ist und glaubt, Direct-to-Consumer und Marktplatzgeschäft ist irgendwas, was der Azubi freitags Nachmittags macht, der hat einfach noch nicht verstanden, was hier passiert. Es ist ein Pivot. Man muss die Company auf das vorbereiten. Oder man ist ja jetzt schon spät dran. Das ist ja schon Realität. Man ist jetzt schon spät dran und man muss deswegen pivotieren und vernünftig investieren. Sonst ist man schneller raus aus dem Business, als man denkt.

Stefan, an dem Punkt, ich unterbreche dich wirklich ungern, weil es super interessant ist, aber ich kriege jetzt gerade eine auch sehr, sehr passende und interessante Frage von Manuel an dich. Die Frage: Siehst du in Deutschland oder generell in DACH auch noch eine Lücke? Wir haben ja gesprochen, diese Marktplatzdynamik und so weiter. Siehst du noch eine Lücke im Bereich Marktplatz-DIY? Siehst du auch hier noch Potenzial, Beispiel OBI Bauhaus, Hornbach und so weiter und so fort. Wie ist die, wie ist die, ich sage jetzt mal, der Fortschritt in der, in dem Marktplatzwettbewerb? Player, die kommen werden aus deiner Sicht, die sich vielleicht gerade am Entry-Level befinden und sich entwickeln, wie ist deine Einschätzung?

Also jede Kategorie hat schon sozusagen Marktteilnehmer in unterschiedlicher Qualität. Die DIY-Branche hat das Thema lange ignoriert. Da müssen dann die Mano Manos aus Frankreich irgendwie kommen und uns hier wachküssen. Insofern gibt es auch da schon die Top 3. Ich glaube nur, die sind relativ unterentwickelt und da gibt es noch die Möglichkeit anzugreifen. By the way, die gibt es auch in allen anderen Kategorien permanent. Man muss sich nur nichts vormachen, es bleibt trotzdem bei 3. Die Frage ist nur, wer sind die 3? Also Beauty, wenn jetzt die Nummer 1 Douglas ist und die Nummer 2, keine Ahnung, Flaconi, keine Ahnung, dann ist das auch nicht gesetzt. Das heißt, wer jetzt da reinkommt und sagt, ich habe ein hinreichend differenzierendes Leistungsversprechen, ich mache schlichtweg etwas viel besser als die, die das bisher an Nummer 1, 2 und 3 gemacht haben, dann kann man natürlich angreifen. Ist nur kapitalintensiv, weil so ein Ökosystem Plattform, was auf der Nachfrage- und der Angebotsseite auch gutes Volumen braucht, das baut man nicht mal eben über Nacht auf. Es gibt so Meinungen im Markt, dass man ab 500 Millionen Eigenumsatz überhaupt erst mal genug Gravitationskraft im Kundenstamm hat, um überhaupt so was aufzubauen. Man muss halt Traffic auch haben, damit das überhaupt für einen Verkäufer eine interessante Proposition wird. Aber wenn jemand tiefe Taschen mitbringt oder schon erfolgreichen Lauf als, als, als selbstständiger Händler hat, der kann da reingehen und sicherlich angreifen. Denn eins ist klar, sowohl auf der User-Seite als auch auf der Verkäuferseite ist jetzt noch keine Plattform in Deutschland wirklich wettbewerbsfähig im Sinne von ausgereift, exzellent. Also massive, massive Flanken offen, kommen stärker aus der User-Zentrierung, aber auch da ist User Experience ja im Grunde durch die Bank, sagen wir mal, ausbaufähig. Auf der Verkäuferseite, ja, also da werden die Verkäufer ja eher sozusagen drangsaliert ein Stück weit als jetzt irgendwie hofiert. Ja, ist ja so, hier gibt es die Bilderbibel und dann gibt es schlechte Schnittstellen und Prozesse und Tools gibt es auch nicht. Und wie ich da Werbung einbuche, ist eigentlich auch eher so wie damals irgendwie bei der Offline-Werbung und dem Faxgerät. Also ja, da gibt es also schon noch Einfallsvektoren, wo man angreifen kann. Das wäre so, deswegen würde ich da jeden motivieren, wenn er das Potenzial und oder das Funding hat, auf jeden Fall anzugreifen. Ja, danke. Zur Wahrheit gehört aber auch, dass Performance auf den Marktplätzen kein Selbstläufer sind. Wichtig, die Regeln der Physik beachten und vor allen Dingen je nach Plattform oder je Plattform individuell optimieren. Wir haben explizite Marketingkosten aus Provision und Werbung für Sichtbarkeit. Wir haben implizite Marketingkosten, weil man genötigt wird, nett, aber sehr bestimmt, dann auch das Fulfillment bitte zu benutzen, damit die Service Levels irgendwie gehalten werden. Wir haben Einartikel-Warenkörbe aus der Seller-Sicht, nicht aus der Plattformsicht, aber aus der Seller-Sicht ist jede Bestellung im Grunde mit einem Artikel nur bestückt. Und das ist für die Logistik schwierig, weil die Logistik-Kostenquote zum Bestellwert prohibitiv schlecht wird. Und wir haben in der Regel höhere Tourenquoten auf den Marktplätzen. So, wenn ich das in so eine GuV kippe, wir gehen das jetzt nicht alles durch, aber das sollte man mal machen, ne. Ich muss ja eigentlich, wenn ich da nicht aus reinen Sichtbarkeitsgründen bin und, ich sag mal, Betriebswirtschaft egal ist, dann muss ich es ja schaffen, einen positiven Deckungsbeitrag 2 zu erzielen. Das muss ich vor allen Dingen auf jeder Bestellung schaffen, weil ich halt kein Kundendatum generiere, um dann einen Customer Lifetime Value zu provozieren, sondern ich habe eine Transaktion, die Transaktion wird abgerechnet und that's it. Und die muss ja eigentlich Deckungsbeitrag 2 positiv sein, das heißt nach Abzug der Marketing- und Logistikkosten. So, wenn ich das mal in so eine Mini-G&V reinkippe mit oben Average Order Value exklusive Mehrwertsteuer beginnend und dann runter bis zur Contribution Margin 2 das mal durchrechne, dann habe ich halt sofort das Problem, das sieht man in der mittleren Spalte, Direct-to-Consumer auf dem Marktplatz. Ich habe eine höhere Retourenquote, ich habe nur ein Item per Transaction in rot 1 und schon bin ich unten mit einer roten Zahl unterwegs. So, das heißt ganz rechts die Spalte, ich muss eigentlich über den Average Selling Price, also den durchschnittlichen VK oder über die Optimierung der Retourenquote. Ich muss jetzt anfangen, an den Themen zu arbeiten, damit eine Transaktion DB2 positiv werden kann. Und deswegen ist dieses Thema Marktplatzmanagement alles andere als jetzt nur irgendwie was für die Nerds. Überhaupt nicht. Das ist eine absolute Basisanforderung. Und man kann eben nicht alles hochladen, was ich irgendwie im Produktfeed habe. Denn wenn ich hier einen Average Order Value von, man sieht es ja hier, von unter 34 € einspeise, dann mache ich einen Verlust. Ja, wenn die anderen Parameter richtig sind. So, und das muss man halt berücksichtigen.

Performance ist kein Selbstläufer. Das ist auch eine interessante Frage an diesem Punkt. Ich glaube, das kann man auch recht schnell gleich wieder zusammenfassend beantworten. Also die Frage ist, welche Auswirkungen kann die Nutzung des digitalen Marktplatzes auf das gesamte Geschäftsmodell eines Einzelhändlers haben? Ich glaube, dass du hast es schon in etwa beschrieben, aber in a nutshell für dich noch mal zusammengefasst, was ist die Message Also als Händler, ganz im Ernst, ist nicht das Problem, ist nicht die größte Frage, was mache ich auf dem Marktplatz.

Als Händler ist die größte Frage, was ist meine Daseinsberechtigung? Das heißt, ich brauche eine wertstiftende, andersartige Differenzierung. Ich brauche ein Leistungsversprechen, was differenziert. So, und der Händler, viele Händler kommen gedanklich aus der Offline-Welt, wo Gebietsschutz Differenzierung war. Ja, was ich hatte, gab es geografisch nur in der Nähe, gab es in der Nähe nicht noch mal, und damit war das differenzierend. Das ist vorbei, und viele haben aber auch 20 Jahre nach Internet-Go-Live immer noch nicht bemerkt, dass das halt nicht mehr der Fall ist. So, und die Frage muss beantwortet werden: Was ist mein Leistungsversprechen? Inwieweit, was kann ich besser als alle anderen? Austauschbare Ware einzukaufen, um sie mit einem Aufschlag zu verkaufen, das Modell ist tot. So, weil alles transparent verfügbar ist, alle Preise, irgendwo gibt es immer einen, der billiger verkauft, alles wird mir nach Hause geschickt. Das heißt, da wird schwer einen Start mit zu machen sein. Deswegen muss Differenzierung rein, muss Leistung, muss Services, Content, Community, was auch immer es ist. Ich muss mir die Frage gefallen lassen, Warum soll es mich geben? Und wenn ich die beantworte, dann ist der Rest eigentlich ziemlich einfach, weil Relevantes fliegt schnell und gut über alle Kanäle, die von Relevanz wiederum sind. So, und deswegen würde ich das nicht mit dem Medium anfangen, nicht mit dem Vertriebskanal. Das ist kein Distributionsproblem, sondern es ist beim Händler vor allen Dingen ein Problem des Leistungsversprechens. Wenn ich das gelöst habe, ist die Multiplikation in Kanäle leicht. So, letzter Satz zum Thema Plattformmanagement. Es ist, wie wir eben gesehen haben, crossfunktional, es ist End-to-End, es fängt mit der Sortimentierung an, Preisarchitektur, Produktdatenbestände bis Marketing und Fulfillment. Deswegen geht es um Prozesse, Daten und Tools für Betrieb, Analyse und Optimierung. Es ist leider so, und wer glaubt, dass ich das sozusagen mit einer kleinen Parzelle irgendwo abgefrühstückt komme und dann im Grunde die Alternative für meine alten Wholesale-Kanäle damit hochfahre und hochskaliere, der ist wahrscheinlich auf dem Holzweg. Und die Aufwände und die Investitionsbereitschaft, die man vor vielen Jahren für den Aufbau der Wholesale-Organisation hatte, die muss eigentlich jetzt in das Thema Plattform/Direct-to-Consumer rein, weil das ist zumindest mit sehr hoher Wahrscheinlichkeit, sind das die Plattformen/Vertriebswege, die nach vorne von primärer Relevanz sein werden. So, jetzt fragen sich alle, ich fahre hier mit dem Fahrrad und soll jetzt auch noch jonglieren lernen, ich fühle mich leicht überfordert. So kann es sein. Deswegen wäre mein letzter Call-out: Es geht darum, den Fokus zu maximieren und die Opportunitätskosten zu minimieren. Also weniger ist mehr, dafür richtig. Es geht nicht darum, sozusagen möglichst viele Sachen zu machen, sondern es geht darum, die Sachen zu machen, die Wert stiften, die Hebelwirkung entfalten. So, deswegen ganz kurz im Abriss: Wholesale oder Retail? Weder noch. Es geht um digital und mobile. Das ist, das sind die Leitmedien nach vorne. Ausnahmen bestätigen die Regel. Nischen gibt es. Aber wer Schwarz-Weiß mag, digital und mobile ist hier das Weiß. Je mehr, desto besser? Absolut nicht. Ich habe es mehrfach gesagt. Selektive Plattformstrategie entwickeln. Auf welche Plattform gehe ich und wie optimiere ich die jeweilige Plattform so, dass ich da vernünftige Deckungsbeiträge erziele, um idealerweise damit ja auch meinen Direct-to-Consumer über eigene Touchpoints zu finanzieren. Direct-to-Consumer ist missionskritische Kernkompetenz, sowohl auf den Plattformen als auch auf meinen eigenen Touchpoints. Und Plattformmanagement, wie eben erklärt, ist eine crossfunktionale Veranstaltung, die man End-to-End denken muss, wie übrigens auch Direct-to-Consumer crossfunktional ist und End-to-End gedacht werden muss. So ist die Welt. Da haben die einen oder anderen aus den alten Generationen noch ihre Schwierigkeiten mit, aber dennoch, so ist es leider. Und bevor alle in Schockstarre und Komplexität erliegen, klarer Call-out: Just do it! Anfangen, erste Schritte gehen, schnell Dinge tun, lernen. Messen, analysieren, um dann im Zweifel die Richtung wieder anzupassen. Aber man darf sich nicht überwältigt fühlen von all dem, was auf einen einprasselt. Man kann sich Hilfe holen. Wichtig ist, dass man was tut, denn wer stillsteht, wird abgehängt. Und deswegen kann ich nur raten, nutzt auch hier solche Netzwerke, redet mit den Leuten und schaut zu, dass ihr möglichst schnell auch die Testballons dann auf die Straße bekommt. In dem Sinne, wer sich melden möchte und das weiter diskutieren will, kann jetzt sein Handy rausholen, den QR-Code abscannen, ist dann schon gleich connected oder meldet sich im Nachgang oder natürlich auch beim Oliver, völlig klar. Wir diskutieren das gerne auch nochmal offline und setzen die Dialoge fort. Vielen Dank.

Wunderbar, Stefan, sensationelle Zusammenfassung am Schluss auch. Ich glaube, es ist wirklich so, dass man sich von dieser Komplexität. Wir haben heute viele Themen angesprochen, dass natürlich Marktplätze auch unterschiedlich performen, unterschiedliche Regeln haben, unterschiedliche Märkte und Nischen bedienen, dass man das heute alles natürlich über technologische Plattformlösungen auch managen kann, auch vor der Komplexität nicht in die Knie gehen muss. Da hat auch Alexander drüber gesprochen, dass dieses relativ kleine Unternehmen performt heute in 6 sehr wichtigen europäischen Ländern, managt das mit einem Team von zweieinhalb Leuten. Also es ist machbar, man braucht hier den Austausch. Das ist auch das, was Stefan richtig zusammenfasst, mit Spezialisten. Man soll nicht davor sich scheuen, mit diesem Thema auseinanderzusetzen, und dann auch in der richtigen Dosis den ersten richtigen Schritt machen, weil der Zug fährt, der ist schon längst dabei, den Bahnhof zu verlassen. Hier sich erst zu überlegen aufzuspringen wäre der falsche Ansatz. Ich glaube, da ist man schon zu spät dran, weil diese Dynamik wird sich nicht mehr ins Gegenteil verkehren. Ganz im Gegenteil, ich meine, die insgesamte geopolitische Lage und auch natürlich Pandemie und all das haben wir angesprochen, befeuert natürlich auch diesen digitalen Konsum, dieses Direct-to-Consumer, und wir sind gerne bereit, mit euch allen, mit unseren Gästen, das weiter zu vertiefen und zu diskutieren. Stefan als absoluter Fachmann für wirklich diesen Birdview, da ist er wirklich hervorragend, und da schätze ich ihn auch als echten Spezialisten für diesen Markt sehr. Und deswegen freut es mich heute auch, Stefan, dass wir dich gewinnen konnten für diese super interessante Diskussion. Wir haben einen Haufen technische Fragen auch bekommen, und ich bitte um Verständnis, dass wir diese Fragen gerne im Nachgang— wir haben auch hier die Adressaten— dass wir die im Nachgang beantworten dürfen. Das würde jetzt natürlich auch die Komplexität dieses Webinars ein bisschen sprengen, und an dieser Stelle würde ich sagen, lassen wir es gut Ich bekomme noch eine Frage rein, die ist ja, es ist noch mal vielleicht ein kleiner Sprung zurück. Ich bringe sie trotzdem noch mal rein, weil wir noch 2-3 Minuten Zeit haben, Stefan. Die Frage vom Patrick hier ist: Welche Vorteile und Möglichkeiten bieten die Verknüpfung des lokalen Business mit eigenem D2C-Webshop und/oder dem zusätzlichen Stream oder Verkauf dieser Produkte eines digitalen Marktplatzes wie Amazon und Co. Also ich glaube, das zahlt generell noch mal auf dieses, soll ich es wagen, oder auf genau auf diese, vielleicht auf diesen Wrap-up ein. Deswegen wollte ich das jetzt noch mal bringen.

Da ist eine gute Frage, und ich würde das so beantworten. Die erste, also das Wesentliche ist, sich darüber im Klaren zu werden, worum geht es mir denn eigentlich? Also was will ich denn schaffen? Und wenn ich Omnichannel höre, dann habe ich das Gefühl, dass in den meisten Fällen das eigentlich mittlerweile nur ein Chiffre ist, für den Erhalt des Ankermediums des Herzens. Und das ist bei den meisten der Stationärhandel. Und wenn sozusagen man mit der Prämisse reingeht, das Ankermedium des Herzens zu erhalten, also meine Läden, dann ist das aus meiner Sicht eine falsche Fragestellung, aber eine völlig legitime. Das kann ja jeder für sich machen. Aber dann ergibt sich sozusagen aus dieser Fragestellung, ergeben sich dann konzeptionelle Lösungen, Wenn es mir aber darum geht, den eigenen Kundenzugang zu skalieren, zu optimieren, Customer Lifetime Value als strategisches Asset zu sehen und sozusagen das zu optimieren, dann ist das eine ganz andere Fragestellung. Bis hin zum dritten Szenario: Ich möchte eigentlich nur Deckungsbeitrag generieren, weil ich keinen strategischen Mehrwert im eigenen Kunden- Datum sehe, und ich möchte eigentlich nur Deckungsbeiträge wirtschaftlich generieren. So, das sind 3 sehr verschiedene sozusagen Zielsetzungen, und so sind auch dann die Antworten, ne. Wer also Ankermedium des Herzens, den, den, das Ladenlokal erhalten möchte, der macht jetzt möglichst viele Omnitrix und macht irgendwie prohibitive Versandkosten-Policies, die dann die Leute irgendwie in den Laden nötigen, und, und macht bestimmte Zahlungsarten nur im Laden und hat dann mit der Brechstange sozusagen im Zweifel die Leute vom Medium, vom Leitmedium Digital ins, ins, in den Laden geholt. Das wäre dann das, ne? So würde ich von abraten, aber das wäre dann folgelogisch. Die, die den Kundenzugang als strategischen Wert erkennen, die brauchen natürlich eigene Touchpoints. Die werden sich mit ganz stark mit der Frage sozusagen Mobile First, Mobile Only, wie kriege ich sozusagen meine Kundenakquisitionskosten in den Griff? Wie kriege ich vor allen Dingen mein CRM aufgebaut, dass ich über Wiederkäufe in eine Marketingkostendegression reinkomme und auf diese Akquisitionskosten im Grunde sozusagen profitable Kundenbeziehungen aufbaue, um die dann zu refinanzieren? Und die Dritten, die den Deckungsbeitrag generieren wollen, die sind natürlich super beraten, sich mit den Onlineplattformen primär zu beschäftigen oder ausschließlich sogar zu beschäftigen. Weil da das größte Volumen ist, da ist die größte Wachstumsdynamik, dann gehe ich sozusagen all-in auf Plattformen und versuche da eine optimale Bewirtschaftung, Bevorratung, Selektion, Marketingkampagnen auf den Plattformen zu machen, so gut das die jeweiligen Plattformen anbieten. Insofern sind das, glaube ich, diese 3 Anwendungsfälle, die man da unterscheiden müsste. Und der erste Schritt ist, sich darüber im Klaren zu werden und sich nichts vorzulügen. Worum es mir eigentlich geht.

Super, ich glaube, auch unseren Gästen ist heute klar geworden, warum Stefan Wenzel natürlich in diversen Boards heute als Advisor genau für diese Themen auch mit diesem Know-how der Komplexität der Zusammenhänge gefragt wird, wenn es um die grundsätzlichen Fragen, um die Strategie-Challenge geht. Also ich kann euch nur empfehlen, setzt euch mit ihm zusammen. Wenn es um die, wenn es um die 10.000 Meter Flughöhe geht, setzt euch gern mit uns auseinander. Wenn es dann um die praktische Umsetzung, um die Hilfe, um die eben Dekomplexierung dieses Themas in der Umsetzung geht, nämlich internationales Wachstum über internationale Marktplätze und Marketing-Tools. Super, super Show, hätte ich jetzt beinahe gesagt. Stefan, super Content. Ich kriege hier auch auf dem Prompter das genau bestätigt von unseren Gästen. Tolles Schlusswort auf die letzte Frage. Ich würde sagen, damit lassen wir es gut sein. Timeboxing hat wunderbar funktioniert, 12 Uhr Mittag. Stefan, vielen Dank. Vielen Dank, Alexandra, noch im Nachgang. Und ich bin mir sicher, wir stellen auch den Zusammenschnitt dieses Webinars natürlich zur Verfügung und stehen euch persönlich natürlich Rede und Antwort für weitere Problemlösungen. Stefan, vielen Dank.

Ich danke für die Einladung. Schönen Tag.

Danke. Dankeschön. Servus.