Stefan Wenzel argues retail's crisis is about consumption, not e-commerce. A 5% price increase can boost profits by 50%, yet constant 15-20% discounts destroy value. He cites Hermès, Louis Vuitton, and Liquid Death as examples of building willingness-to-pay through branding instead of discounting.
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Ich steige ein mit meinen drei Thesen. Wir haben zurzeit eine schwierige Phase. Into the black, black ocean. Sven Verena haben es gesagt. Das, was draußen E-Commerce-Krise genannt wird, ist aus meiner Sicht keine E-Commerce-Krise. Es ist eine Konsumkrise, es wird weniger eingekauft, vieles ist teurer, Leute haben keine gute Stimmung zu konsumieren. Insofern geht man lieber essen und reisen. Das hat aber nichts mit E-Commerce oder Formaten dieser Art zu tun. Wir sind in einer schwierigen Phase und deswegen sind wir natürlich auch in einer Phase, wo es um Effizienz geht. Wir sprechen auf einmal über Profitabilität, was übrigens ziemlich gesund ist, sagt der gelernte, die gelernte Kauffrau und der gelernte Kaufmann. Aber der Kostendruck steigt. So, und das ist, das ist eine gute Sache. Jede Organisation baut über Zeit Slack auf, man lässt die Teams im Grunde überproportional zum Deckungsbeitrag anwachsen. Und insofern, auf Kosten zu schauen, ist grundsätzlich eine sehr, sehr gesunde Sache, unabhängig von aktueller Krise. Nur 5% Reduktion der Fixkosten hat einen Effekt auf das Ergebnis der Firma um 15%. 5% weniger Fixkosten, 15% mehr Ergebnis unterm Strich. Und insofern ist das völlig, völlig legitim und genau richtig, dass man das mitnehmen möchte. Das Interessante ist aber, der größte Hebel auf das Ergebnis in der GuV sind nicht Einsparungen in den Fixkosten, sondern ist der Preis. Wenn ich um die gleichen 5% meinen Preis verbessere, habe ich laut Pricing-Guru Hermann Simon im Ergebnis ein 50% besseres. Die gleichen 5% führen zu 50% besserem Ergebnis. Und insofern wundert es natürlich, wenn man sich unsere Branche anschaut, wie wir mit Rabatten um uns werfen. 20% für Newsletter-Abo oder 15%. 20% auf alles außer Tierfutter. Midseason Sale, Preseason Sale, Endseason Sale, Sale, Sale, Sale. Und das hat übrigens nichts mit Krise zu tun. In der Mode haben wir schon immer 20 und mehr Prozent Abschrift im Schnitt. So, wenn man das also zur Kenntnis nimmt, dass Preis der große Hebel auf die GuV ist, muss das wundern. Und insofern ist die Frage, ist es sinnvoller, die nächste Rabattaktion zu planen? Kleine Anekdote. Wenn ihr 20% Rabatt auf irgendwas gebt, müsst ihr übrigens das Doppelte absetzen, um das gleiche Ergebnis zu schaffen. Das Doppelte auf eine 20%-Aktion habe ich noch nie gesehen. Also von daher ist tendenziell jede Rabattaktion by Design eigentlich ein Ergebniszerstörer. So, und wenn man sich das anschaut, muss es eigentlich um 2 Dinge gehen. Es muss darum gehen, dass wir Preise besser managen, und das fängt beim richtigen Schwarzpreis an und bei der dynamischen, am besten intelligent unterstützten Abschrift über den Lifecycle des Artikels. Das ist das eine. Aber der noch größere Hebel ist Zahlungsbereitschaft. Je weiter es mir gelingt, Zahlungsbereitschaft zu entkoppeln vom Warenwert, desto gesünder ist das für meine Unternehmung. Und das kann man sich bei allen Luxusmarken anschauen. Hermès lässt grüßen, Louis Vuitton. Ein 1.000-Euro-Balenciaga-Sweatshirt ist komplett entkoppelt von den Produktionskosten dieses Baumwollprodukts. Man muss aber nicht nur bei den Luxusmarken schauen. Apple verkauft Staubtücher für $25, verkauft AirPods für $200, Bluetooth-Kopfhörer für $200 und macht damit 20 Milliarden Jahresumsatz. Und mein Lieblingsbeispiel ist hier hinten Liquid Death. Wer das nicht kennt, einfach mal anschauen. Da tun sich ein paar YouTuber zusammen, Steve-O und ähnliche, ich sag mal, Gestalten, und schaffen es über Nacht, Tafelwasser, Sprudelwasser in Blechdosen zu verkaufen und machen dreistellige Millionenumsätze mit Tafelwasser in Blechdosen. Ich meine, dass das völlig irre ist, da brauchen wir nicht drüber sprechen, aber eine komplette Entkoppelung des Warenwerts von der Zahlungsbereitschaft. Deswegen ist meine erste These: Weniger Rabatte, sondern bessere Preise und vor allen Dingen Mehr Zahlungsbereitschaft, dass die konsequente Arbeit an der Zahlungsbereitschaft, was nichts ist, was uns leicht fällt, weil wir eher aus einer Regal- und Logistikdenke kommen und weniger aus Marketing, Inszenierung und, und Branding-Themen.
