🔴 Stefan Wenzel live: Wirksam Handeln – ist weniger das neue Mehr?

Ja, auch von meiner Seite guten Morgen. Vielen Dank für die Einladung. Ich habe einen Impuls mitgebracht oder hoffentlich mehrere sogar. Das Thema ist: Wirksam handeln, ist weniger das neue mehr? Man merkt schon an der Frage, wohin die Reise gehen könnte. Ich freue mich auf dynamische Minuten und dann gerne auch viele Fragen. Falls wir die alle nicht heute klären können, auch gerne im Nachgang. Kurz zu mir für die, die mich noch nicht kennen: Fast 25 Jahre in der Branche unterschiedlichster Handelsmodelle und Formen von Handel über Marke, über Plattform. 9 Jahre im Ausland, alles verantwortet auf Geschäftsführungsebene, von 0€ Stifte selber mitbringen bis größer 10 Milliarden. Heute bin ich unter anderem tätig im Bereich des Contents, da rede ich gleich noch mal, sage ich gleich noch was zu, aber auch in der Beratung, helfe Geschäftsführern und Gründern auf dem Weg in den Markt und das Navigieren durch denselbigen, und bin Co-CEO von OnQuality, einer Firma, die Marken hilft, auf Marktplätzen zu skalieren. Zum Thema Content kleiner Werbeblock in eigener Sache: Mit dem geschätzten Kollegen Rupert Bodmayer mache ich einen Podcast seit über einem Jahr, 2 mit Schuss. Gerne den QR-Code scannen, uns folgen. Viele Sterne, gute Kommentare. Auch der Algorithmus ist auch unser Freund. Die Werbung sei erlaubt. Zum Thema: Wir reden von Krise. Alle starren sozusagen auf die Situation. Wir sind jetzt gefühlt im 4. Jahr unterschiedlichster Krisen. Man kann das Wort schon eigentlich nicht mehr hören. Und jetzt mal die, sagen wir mal, dramatischeren Ebenen mal ignoriert. Wenn wir auf unsere, auf die Business-, auf die Handelsbubble schauen, dann ist das Thema Krise etwas, was man jetzt durchgehend hört und oftmals auch so ein bisschen als Entschuldigung und oftmals auch konnotierend mit so einer gewissen Hilflosigkeit. Dann werden die ganzen Insolvenzen und Marktaustritte mit hinzugezogen als sozusagen Evidenz, dass das alles nichts ist, mit dem man einfach umgehen kann. Viel Wahrheit drin, aber vieles wird auch über einen Kamm geschoren. Jede einzelne Insolvenz ist immer eine Einzelfalldiskussion. Da bemühen wir uns meistens nicht. Wir gucken auf Formate und sagen: Siehste, ist ein Offliner. Siehste, ist jetzt auch ein Onliner. Das hilft nicht, denn hinter diesen einzelnen Themen stehen Treiber, stehen unterschiedlichste Konstellationen. Da lohnt Attention to Detail. Letzten Endes ist Krise, wenn man mal wirklich drüber nachdenkt, Krise eigentlich ein falscher Begriff. Was es ist, es ist eigentlich Change. Es ist Change, der von außen obtruiert wird. Und das Problem ist, dass wir auf diesen jetzt notwendigen Change keine ausreichende Reaktionszeit, keine Möglichkeiten zur Reaktion haben. Zeit und Möglichkeiten fehlen. Und dadurch wird eigentlich etwas, was wir typischerweise Change-Projekt oder Change-Initiative oder Change-Impuls nennen würden, das benennen wir um in Krise. Und das Delta ist eigentlich nur in Anführungszeichen die fehlende Reaktionsmöglichkeit. Und deswegen auch das multiple Schweizer Taschenmesser im Hintergrund. Mit Journey war da mein Freund. Deswegen ist das eigentlich die Metapher, an der wir uns jetzt langhangeln wollen. Denn die Frage ist: Worauf müssten wir denn eigentlich aktuell reagieren? Da könnte man jetzt 3 Tage lang diskutieren. Ich habe mal ein paar Aspekte mitgebracht. 3 schauen wir uns an und dann ganz schnell 7 Impulse, wie man da auch vielleicht ein Stück weit anders draufschauen kann. Ja, Treiber 1, völlig klar. Kosten generell, allgemein Energieware, Wareneinstand, Logistik, Supply-Chain-Kosten generell, Inflation etc. hoch, klar. Kapitalkosten auch gestiegen. Und vor allen Dingen ist das Börsenspiel ein deutlich anderes. Man sieht es ja an den Kurven, ne, irgendwie ist, ist auf Handelsmodellen, da gibt's zurzeit wenig Punkte. Alles, was Wachstum war, war früher belohnt, wird jetzt bestraft. Es geht um Profitabilität. Und deswegen sieht man einen deutlichen Unterschied zwischen Amazon, der Tech-Media macht, und rechts einem Luxusgüter, einer Luxusgüter-Company und in der Mitte zwei Retail-Beispielen. Und das hat natürlich auch Abstrahleffekte auf die Venture-Capital-Szene, auf die Private-Equity-Szene. Überall ist so ein bisschen Kopfschmerz rund um Handel und auch um Wachstumsfinanzierung im Handel. Und je größer jetzt der Kapitalbedarf ist in den einzelnen Modellen, je geringer die Eigenkapitaldecke, desto schneller wird das zu einem Problem. Völlig klar. So, und wie reagiert der Handel tendenziell? Auch das völlig nachvollziehbar. Wir sehen hier links das Beschäftigungsbarometer, sieht man unten, dass der Handel natürlich auch Stellen abbaut. Wir sehen, dass wir im B2B-Kontext reagieren, Händler mit Provisionserhöhungen. Man versucht sozusagen, die eigenen Erlösströme noch mal profitabler zu gestalten. Und, und das ist das Problematischste eigentlich, der Handel reagiert vor allen Dingen, völlig nachvollziehbar, er reagiert natürlich auf Preis- und auf Kostenthemen und versucht das zu balancieren. Aber unten, Sie sieht man orange, es geht auf Kosten der Innovationsthemen. Also das, was die Erlösströme für morgen und übermorgen sein müssten, das fällt jetzt den kurzfristigen Themen zum Opfer. Und das ist natürlich ein Problem. Das zweite Thema oder der zweite Treiber hinter dem, was wir beobachten, ist, dass Wachstum fehlt. Und Wachstum ist natürlich das Grundmomentum in unserem Konstrukt. Und wenn Wachstum ausbleibt, dann ist bei bestehenden Fixkosten natürlich die Luft zum Atmen enger. Wir haben ein ziemlich desaströses Jahr im Handel hinter uns. Wir sind letzten Endes um mehr als 3% real im Handel geschrumpft. Online schlecht, offline noch schlechter. Und wenn Wachstum oben fehlt, dann sorgt das letzten Endes bei bestehenden Fixkostenquoten natürlich für ein Profitabilitätsproblem. So, was aber bemerkenswert ist, ist, dass wir im Handel im Schnitt, nicht alle, im Schnitt darauf aber jetzt aktuell auch wieder gerne damit reagieren, dass wir weiter wieder Fixkosten aufbauen. Also wir sehen hier, dass letztes Jahr 9, mehr als 9 Milliarden Euro im Handel investiert worden wurden, fast 70% davon in den Umbau und die Instandsetzung der Läden. C&A ist jetzt nur repräsentativ. Tauscht schlechte Stores gegen neue aus und erhöht noch mal die Anzahl. Das ist sozusagen der weitere Aufbau von Fixkosten und der Austausch unproduktiverer. Click and Collect, immer wieder das überstrapazierte Thema mit 6% Anteil am Umsatz. Etwas, was man zumindest kritisch reflektieren muss: Ist das eigentlich etwas, was wir gut finden, oder ist das etwas, was die Kunden auch gut finden? Und das lässt sich nicht für alle Kategorien gleich beantworten, aber ist auf jeden Fall ein Thema. Während im Hintergrund die Trajektorie des Online-Shifts, des Shifts von offline zu online weitergeht. Wir hatten hier ein Artefakt, einen Zeitreihenbruch durch Corona. Nur wir sind jetzt global weiter auf der Linie oder sogar ein Stück drüber, über die wir vorher gesprochen haben. Wir gehen davon aus, dass wir eine Verschiebung in Richtung 50/50 in absehbarer Zeit sehen werden. Wir sind hier schon von BCG bei über 40% 2027. Sodass man wahrscheinlich in Richtung 2030 in einigen Kategorien schon drüber sein wird über den 50%, in anderen nicht weit davon entfernt. Und das führt laut Professor Gerrit Heinemann dazu, wenn wir die Fifty-fifty im Non-Food erreicht haben, dass 30% der stationären Flächen dann auch ins Netz abgewandert sind. 30% der kompletten Stationärflächen im Handel. Das ist natürlich eine massive Verschiebung. Und die neuesten Zahlen von den Kollegen vom ifh haben wahrscheinlich auch die meisten gesehen. Ja, also die Trajektorie geht weiter, die Verschiebung setzt sich fort und dennoch reagiert der Handel zumindest in großen Teilen sehr stark mit dem gewohnten Muskel der Expansion über Fläche und damit über weiteren Aufbau von Fixkosten. Drittes Thema: Die Kunden spielen aktuell einfach nicht mit. Die Stimmung ist schlecht. So, und ich bin ja oft genug in Diskussionen dabei, wo dann sinniert wird, was da eigentlich passiert. Die Realität ist relativ einfach und wir sind oft genug, glaube ich, zu weit weg von der Realität der ganz normalen Leute. Und die ganz normalen Leute haben im Schnitt 2.200 Euro irgendwie verfügbares Einkommen, mit dem alles bezahlt werden muss. Und zeitgleich haben wir versus 2020 fast 20 Punkte Preiserhöhungen in den Verbraucherpreisen. Das ist erst mal ein ganz reelles Thema. Das heißt, da ist weniger in den Taschen und oft in den sowieso schon nicht großen Taschen. Und zweitens haben wir natürlich eine Stimmungslage, geopolitisch, Krise, ist klar. Also da kommt auch keine Konsumlaune auf. Das Problem ist, dass diese Krise wahrscheinlich eher das neue Normal ist, als dass wir jetzt davon ausgehen sollten, dass es in den nächsten 12 bis 24 Monaten einen kompletten Turnaround wieder nehmen wird. So, und wie reagiert der Handel auf dieses Thema? Er reagiert mit noch mehr Rabatten. Wir waren eh schon in Rabattitis unterwegs und jetzt ist es sozusagen noch mal eskaliert. Und wir versuchen, die in der Tat vorhandenen Überhänge mit immer weiteren Abschriften irgendwo in den Markt zu drücken. Und natürlich sind die Überhänge reell und natürlich muss man die abbauen. Aber da geht es natürlich auch um die Frage: Wie gut war eigentlich meine Planung? Wie gut ist mein Planungsverfahren, dass ich mich in die Situation vielleicht hätte in dem Ausmaß gar nicht reinbewegen müssen? Letzten Endes, und da kann man jetzt die Zahlen für seinen eigenen Case austauschen, letzten Endes schauen wir auf eine Problemlage, die so mit der Krise an sich auch noch gar nichts zu tun hat, sondern da gibt es eine ganz grundlegende Thematik. Wir haben wenn man jetzt auf die Online-Themen schaut, mit 2, 3%, von mir aus 4%, einfach eine super geringe Quote von Besucher in den Onlineshop, in die App bis zum Kauf. Wir haben mit zum Teil 60, 70% Neukunden-Traffic in den einzelnen G&Vs einen viel zu hohen Anteil an Neukunden-Traffic. Wir haben mit 2, 3, 4 Einkäufen pro Jahr irgendwie eine komische Systematik, die ja dazu führt, dass wir sehr selten zum Erfolg kommen. 3-mal pro Jahr. Aber dafür Draht, 65 Tage Performance-Marketing und Newsletter und alles andere machen, das ist auch bemerkenswert. Und dann der dritte Block ist bezeichnend. Wir haben eklatant hohe Retourenquoten, weil wir unsere größten Themen nicht in den Griff kriegen. 60 und mehr Prozent. Wir haben zeitgleich 20 Prozent Abschriften und immer noch 15 Prozent Überhänge im Schnitt. Und da kann man jetzt, kann jetzt jeder seine Zahlen eintragen. Es geht ja nicht darum, ob 60 oder 55 Prozent Retouren sind. Es ist einfach zu hoch. Zu hohe Abschriften, zu hohe Überhänge, zu hohe Retouren, zu wenig Einkäufe pro Jahr, zu hohe Neukunden, zu geringe Conversion. That's it. Will man nicht hören, tut weh, ist aber ein Thema. Und das hat mit Krise erst mal nichts zu tun. Krise kommt da rein, dass wir das alles nicht mehr finanzieren können, weil der Neukundentraffic natürlich viel ineffizienter ist. Und das ist so ein bisschen der Kreislauf. So, 7 Impulse, wie man da vielleicht auch mal draufschauen kann, ohne immer weiter in der Rille, in der Optimierung der Rille das Heilmittel zu vermuten. Erstes Thema: Wenn wir zur Kenntnis nehmen, dass die Budgets, die eh schon klein sind, unserer Kundinnen und Kunden, wenn man zur Kenntnis nimmt, dass die jetzt noch mal zusätzlich belastet sind, dann entsteht so etwas, was man Konsumtriage nennen könnte. Das heißt, Kundinnen und Kunden haben im Grunde ja Einkäufe, die sie tätigen müssen, weil sie das brauchen, weil sie das kaufen müssen. Das ist Nachschub, das ist täglicher Bedarf, das muss gekauft werden. Und was diese, diese, dieses, ja, diese, dieser Druck aufs, aufs persönliche Budget, was, was das bedeutet oder was das macht, ist, dass da natürlich jetzt nach Preis optimiert wird. Das heißt, wir haben einen Vektor, wo jetzt ganz stark das Thema, wie komme ich denn an das, was ich nach, an Nachschub brauche, wie komme ich da am kostengünstigsten dran, das ist das eine. Und dann hat man am anderen Ende des Spektrums hat man natürlich das Bedürfnis, dass man sich belohnt. Und der Anspruch sozusagen an den Belohnungsfaktor des Euros, den ich ausgebe, der Anspruch wird höher. Deswegen haben wir auch weniger Einbrüche bei Dingen wie Reisen und gutes Essen und solche Dinge und Restaurants und halt eher bei Dingen, wo man sagt: Ja gut, aber das 19. Sweatshirt belohnt mich jetzt weniger und dann kaufe ich das halt nicht. So, und das ist dieses Spektrum von Preis. Jetzt wird der aggressivste Preis noch wichtiger für das, was ich unbedingt haben muss. Und auf der anderen Seite Belohnung durch Bedeutung wird noch anspruchsvoller zu erreichen. Aber das ist nach wie vor etwas, wofür Menschen Geld ausgeben. Und in der Mitte zwischen diesen beiden gibt es etwas wie Service oder Convenience, wo man sicherlich auch punkten kann, weil das auch belohnend wirkt. Aber das ist nicht ganz so trivial. So, das sind diese 3 Spektren links von Preis, Rabatt, rechts bis Bedeutung. Das ist Frau Kardashian mit ihrer Shapewear-Marke Skims, wo so viel Bedeutung verliehen wird, dass man mittlerweile, glaube ich, auf einer 4-Milliarden-Bewertung ist und knapp in Richtung Milliarde Umsatz geht mit etwas, was es vorher auch schon gab und Bedeutung da so groß ist, dass es auch bei knappen Budgets zu einer Ausgabe kommt. So, in jedem dieser Buckets, in jedem dieser Buckets gibt es Wachstum. Es ist nicht so, als wäre Wachstum generell weg. Es ist halt nur woanders. Im Schnitt ist Wachstum weg. In einzelnen Konzepten ist es sehr wohl vorhanden. Und in jedem dieser Buckets gibt es Wachstum. Wir haben in den Preis-Buckets die Sarahs dieser Welt. Wir haben aber auch Offline-Konzepte, reine analoge wie New Yorker, die auch funktionieren. Wir haben die neuen digitalen, die neuen Kids on the Block aus Asien wie Shein und Temu. Das sind natürlich das sind, das sind Erfolgskonzepte in diesem scharfen Profil Preis, Belohnung durch Preis. So, und dann haben wir in dem Convenience, in dem Serviceblock, die Amazons und Thomanns dieser Welt. Und dann haben wir halt rechts nicht nur Kim Kardashian mit Skims, sondern haben natürlich auch viele andere Beispiele aus dem Shopify-Kosmos, wo wir Direct-to-Consumer-Brands, also Personal Brands, sehen, die sehr erfolgreich in Nischen, aber sehr erfolgreich dynamisch wachsen und natürlich auch Luxusthemen, weil der Bedeutungsgrad natürlich für Einzelne so hoch ist, dass sie dann auch solche Artikel, selbst wenn es vom Budget her eigentlich nicht passt, trotzdem sich das gönnen. Und interessanterweise ist jetzt Luxus per se, da ist auch Bewegung drin. Die ganz Luxus, die lauten Luxusmarken haben es zurzeit auch nicht so leicht, sondern sozusagen der echte Luxus, Luxus, die ruhigen, wirklich sozusagen dezenten Luxussystemen sind die, die aktuell am meisten fliegen. Wahrscheinlich auch, weil das die Demografie ist, die auch weniger von Budgetschwankungen abhängig ist. Also 3 mögliche Vektoren, um auf die Konsumtriage zu reagieren. Die Kunst ist, sich das richtige Spielfeld auszusuchen. Das ist wichtig. Man kann, klar lassen die sich kombinieren, aber es ist in der Regel, wird es noch anspruchsvoller, man versucht, zwei davon zu kombinieren und sich nicht auf eins zumindest mal fokussiert. Das Problem ist, wenn ich mich nicht um Bedeutung wirklich kümmere, und wir sehen hier mal einfach Beispiele aus dem Markt. Ich will jetzt hier keinen sozusagen vorführen, aber das sind Werbemittel im Bereich Fashion oder im Bereich General Merchandise, wenn man so will. Und wenn ich mich halt, oder hier Mode, ja, das sind Anmutungen, da brauche ich jetzt nicht zu erklären, ne. So, wenn ich mich nicht um Bedeutung kümmere, dann ist halt das Problem, dass ich automatisch in dem Preisbucket liege, ne. Also wenn ich nicht ein Bedeutungsspiel erfolgreich in Wirksamkeit bekomme, dann bleibt eigentlich automatisch nur der Preis, weil die Leute sagen, ja okay, das ist jetzt auch ein weiterer Anbieter für irgendwas, und dann bin ich in dem Preisspiel, und dann hat man jetzt natürlich Konkurrenz mit unseren Consumer-to-Manufacturer-Anbietern aus Asien. Wo man auch mit unfairen Bandagen spielt und mit sicherlich hochproblematischen Dingen zum Teil. Aber unterm Strich greifen die natürlich jetzt auch Wachstum weg. Wenn also Kai und sein Team über Wachstum in Deutschland sprechen, dann ist das ja nur deutscher Umsatz. Und die eine oder andere Kategorie wäre auch wieder im Plus, würden wir die Umsätze, die jetzt asiatische Player mit deutschen Kunden machen, würden wir die hinzurechnen. Es wird ja, also liegen wahrscheinlich bei Shein geschätzt schon über 30 Millionen Paketsendungen hier hinein ins Land. Das heißt, sie sind schon deutlich über 1 Milliarde Umsatz und Temu wahrscheinlich noch mehr. Und das müsste man eigentlich mal draufrechnen und dann simulieren, wie eigentlich die Kategorien tatsächlich dastehen. Haben wir nur in Deutschland nicht so viel von. Ja, also wer sich nicht kümmert, ist automatisch ein Stück weit in dem Preis-Bucket. Und da ist, sagen wir mal, ein erfolgreiches, profitables Handeln natürlich, wie man weiß, noch schwerer. So, zweites Thema: Preis ist der größte Hebel auf die GuV, der aber am wenigsten diskutiert wird. Ist der unsung Hero sozusagen à la GuV-Hebel. Und das ist erst mal zur Kenntnis zu nehmen. B heißt das aber nicht, dass es sozusagen trivial ist, dieses Thema zu optimieren, weil natürlich Preis und die Bereitschaft, einen höheren Preis zu zahlen, die setzt natürlich voraus, dass ich über bessere Leistung, über mehr Bedeutung, über mehr Belohnung diese Zahlungsbereitschaft sozusagen auch dann in der Wahrnehmung der Kundinnen und Kunden tatsächlich erhöhe. Interessant ist, wie groß der Unterschied des Hebels ist, und das ist wahrscheinlich nicht jedem klar. Aber wenn man nur 5% Verbesserung in diesen Dimensionen erreicht, Preis, variable Kosten, Absatz oder Fixkosten, dann sieht man hier, dass die Bandbreite des Effekts auf den Profit zwischen 15% bei Fixkosten und 50% über den Preis sich auswirkt. Das heißt, 5% verbesserter Preis durch erhöhte Zahlungsbereitschaft haben den größten Hebel auf die Bottomline. Das sind Modellrechnungen, das muss man für seinen eigenen Case überprüfen. Generell lohnt sich als Literaturtipp hier mal von Hermann Simon, dem Pricing-Papst, das Buch Preis halten. Da kann man das alles mal nachvollziehen. So, aber das Thema Preis und damit Zahlungsbereitschaft ist etwas, was aus meiner Sicht viel zu wenig diskutiert wird. Und letzten Endes ist aber der Zusammenhang: Wenn ich mehr Wert schöpfen möchte, dann muss ich natürlich auch mehr Wert stiften. Und dieser Zusammenhang zwischen Wert stiften und Wert schöpfen, auch der Intellektuell völlig klar, würde jeder einen Haken dran machen. Aber in der tatsächlichen Lieferung zur Kundin, zum Kunden hin wird es meistens dünn, was das denn konkret sein soll. Und dann wird es halt auch nicht funktionieren. Drittes Thema: Wir haben im Handel generell ein großes Problem der Austauschbarkeit auf der Hersteller-, auf der Marken-, also Artikelseite, aber auch auf den Formaten sozusagen zur Kundenschnittstelle hin. Und das Problem bei der hohen Austauschbarkeit ist, dass der Grenznutzen mit Anzahl der austauschbaren Angebote natürlich sinkt. Auch das ist klar. Und die Grenzkosten, um das zu betreiben, zu skalieren, steigen. Weiß eigentlich jeder, macht man nur nicht viel mit. Und das ist halt das Gegenteil von Relevanz und Abgrenzung, von Mehrwerten, seien sie rational oder emotional. Und das ist auch das Gegenteil von, oder das ist der Unterschied zwischen dem Aufbau einer Marke und dem täglichen Vertrieb. Brand versus Sales. So, und der Schwerpunkt müsste eigentlich auf der rechten Seite liegen, anstatt immer weiter zu versuchen, die Ineffizienz eines abnehmenden Grenznutzens irgendwie zu bekämpfen. So, und deswegen ist daraus eigentlich das Takeaway: Die wirkliche Differenzierung ist die Kunst. Und das ist, weiß ich, schnell gesagt, schwer geliefert. Aber es lohnt sich, sich damit zu beschäftigen, weil natürlich eine hinreichende Differenzierung auch dazu führt, dass die Zahlungsbereitschaft steigt und ich auch eine ganz andere Marge generieren kann. Ja, so, und das ist beim Sortiment leider das gleiche Thema. Wir haben so im Handel das, das, das, ich sag mal, das Muster, dass auf die meisten Probleme irgendwie mit Sortiment reagiert wird, ne. Für einen Hammer sieht auch alles aus wie ein Nagel, und für den Handel ist irgendwie der Nagel das Sortiment. Also auf jedes Problem gibt's Sortiment. Aber das Problem ist wiederum beim User, dass mehr Auswahl nicht dazu führt, dass eine Entscheidung getroffen wird. Das ist eigentlich auch hinreichend beschrieben in der Literatur. Das kennt man unter der Auswahlparalyse oder englisch Paradox of Choice. Und so führen mehr Varianten eines vermeintlich ähnlichen Produktes dazu, dass das menschliche Gehirn die Entscheidung aussetzt. Keine Fehlentscheidung treffen möchte, keinen Fehler machen möchte. Und damit geht die Wahrscheinlichkeit zu kaufen deutlich runter. So, und wenn man aber mal in die Realität schaut, wenn man sich anschaut, wie das, wenn man sich anschaut, wie das, wie die Realität in den Shops aussieht, dann ist hier mal ein Beispiel einer Produktdetailseite für Unterwäsche. Und hier sieht man die Varianten auf der rechten Seite. Das kann eigentlich kein normales menschliches Gehirn mehr verarbeiten. Da müsste man sich jetzt irgendwie 15 Minuten mit beschäftigen, was der Unterschied zwischen den oberen 4 Reihen, Grau, Schwarz, Schwarz-Grau, Dunkelblau. Das ist richtig Arbeit, sich dadurch zu pflügen, und das machen halt die wenigsten. So, und die Kunst ist letzten Endes zu erkennen, dass viel nicht viel hilft, sondern richtig das neue viel ist. So, was ist richtig? Dafür muss ich wissen, für welches Kundensegment ich unterwegs bin. Und dann geht es darum, dass man diese Kurationsleistung, von der wir immer sprechen auf Konferenzen, Kurationsleistung wirklich erbringt. So, das kann man durch Menschen machen. Das hat man früher Einkauf genannt. Man muss das sich nicht deswegen nicht ins Lager legen, um Gottes Willen. Aber es gibt so eine menschliche Komponente. Man kann das aber auch technisch lösen. Nur ich muss es auf irgendeine Art und Weise lösen, weil wir ansonsten natürlich eben nicht dazu kommen, dass wir eine Sortimentsproduktivität erhöhen, dass wir mit den— wenn wir Pareto beim Sortiment, das ist ja so, wenn wir immer sagen, das gibt es, dann wäre es ja gut, wenn ich näher an diese 20% mal rankomme, die 80% meines Warenrohertrags machen. So, das ist nicht trivial, das weiß ich. Und das ist hier schnell hingeschrieben. Aber wenn wir sagen, wir haben irgendwie eine vermeintliche Krise, und wenn wir sagen, wir haben ein großes Problem mit der Effizienz unseres Modells, dann ist das auch ein großer, großer Hebel in Richtung höherer Wirksamkeit. So, fünftens: Wir sprechen von Sichtbarkeit oder wir sprechen vielleicht zu wenig von Sichtbarkeit, sondern wir gehen hin im Handel und bestimmen die Kanäle und incentivieren dann Menschen, zu den von uns ausgewählten Kanälen zu kommen. Eigentlich ja komisch. Eigentlich müsste man das ja umdrehen und sagen: Wo sind denn eigentlich die Menschen, mit denen ich Geschäft machen möchte, denen ich etwas, denen ich Wert gegenüber stiften möchte, um dann Wert zu schöpfen? Wo sind die? Und da muss man hin. Und die Realität ist, die sind halt mobile. So, jetzt gibt es von Data AI, kam vor ein paar Tagen raus, Da gibt es einen guten Bericht, wo man sich anschauen kann, wie die Entwicklung in dem Thema Mobile ist. Und global verbringen die Menschen mittlerweile 5 Stunden auf diesem Endgerät. So, und das ist in Deutschland ein bisschen weniger. Wir sind ja nicht so technikaffin. Aber auch in Deutschland ist es so, dass wir uns mittlerweile über 3 Stunden am Tag im Schnitt auf dem Mobilgerät verbringen. 3 Stunden pro Tag. So, und je jünger die Demografie, kann man sich vorstellen, desto höher dieser Wert. So, und das heißt, wenn ich mich frage, wo sind eigentlich meine Kunden? Dann kann ich natürlich irgendwo hingehen und sagen, jetzt zahle ich Geld dafür, dass ich die dahin lotse. Oder ich überlege, wie kann ich denn dorthin gehen, wo die sind? Und was muss ich da machen, damit ich an dem Ort, wo die sind, das ist nämlich höher, das ist effizienter, dahin zu gehen. Aber wie kann ich an dem Ort denn Wert stiften? Ja, und das ist eine ganz andere Frage als ich betreibe einen Laden und bitte kommt doch hierher oder ich habe eine App. So, weil das Problem ist, dass wir dort, wo wir, wo die Kunden sind, präsent sein müssen, um auch da eine höhere Wirksamkeit zu entfalten. Also wie kriege ich aus existierendem Traffic möglichst viel Geschäft generiert? Indem ich dahingehe, wo dieser Traffic ist, und an dem Ort, wo der Traffic ist, organisch nativ einen guten Job mache, um sichtbar zu sein und nicht über Paid Traffic nur sichtbar zu sein, sondern auch organisch stattzufinden. Ja, das Problem auf der anderen Seite ist, dass wir in dem Medium Mobile aber nicht nur konkurrieren mit unseren vermeintlichen Wettbewerbern in der Kategorie Retail oder Shopping, sondern dass wir natürlich mit allem konkurrieren, was auf diesem Mobiltelefon stattfindet. Und das, wenn man sich das anschaut, Dann sind natürlich das, was die Menschen am meisten auf diesem Telefon machen, das muss man sich selber ja nur beobachten, das ist halt sehr viel Content, Messaging und natürlich soziale Netzwerke. Das ist das, was primär auf diesen Geräten getan wird. Das heißt, wir konkurrieren nicht nur gegen andere Händler oder Hersteller, sondern wir konkurrieren vor allen Dingen mit allem, was auf diesen Geräten stattfindet. Und das heißt, wir konkurrieren auch mit Entertainment. Und bei Entertainment oder in diesem Vergleich oder in diesem Wettbewerb mit den anderen Angeboten rauchen wir halt ab. Das heißt, wenn man sich jetzt 2023 die Entwicklung der Zeit, die User in Deutschland auf ihrem Mobiltelefon verbracht haben, dann ist E-Commerce und Shopping stark rückläufig und Entertainment und Social Media wächst stärker. Oder wächst stark. So, und damit haben wir eine Wettbewerbssituation mit, ich sage mal, gegen Dinge oder gegen Konzepte, gegen Angebote, die weit über das hinausgehen, was wir bisher in den Corner Offices diskutiert haben. So, und ein Wirkungsraum oder ein Lösungsraum ist natürlich das Thema User Engagement statt Transaktionsgeschäft. Wir kommen halt kulturell im Handel aus, wir sind sozialisiert, stark Transaktionen zu optimieren. Aber eigentlich ist das ja gegen das, was der User möchte. Er möchte ja nicht den ganzen Tag sozusagen aus dem Sales-Team angeschrien werden und immer nur zur Kasse gedrückt werden, sondern es geht um Wertstiftung und damit auch um User Engagement. Und das ist sicherlich ein Thema, mit dem man sich beschäftigen sollte. Nicht zuletzt ist ja auch das etwas, was jetzt über Shein und Co. vielleicht in ungewöhnlichen Arten und Weisen und vielleicht in Dingen, die hier kulturell noch gar nicht so adaptionsfähig sind, aber das sind auf jeden Fall Fall E-Commerce-Konzepte, die nicht immer nur eine Conversion-Optimierung zum Ziel haben, sondern die über User Engagement optimiert werden, mit Gamification, mit Dingen, die immer wieder belohnen, in die App reinzukommen, mit anderen etwas zu teilen, unterschiedlichste Incentive-Strukturen sozusagen, die alle Engagement treiben. Und am Ende soll natürlich auch eine Transaktion stehen, aber die Transaktion sozusagen, die Booking.com-artige Optimierung des des Funnels auf der Seite ist in der Form dort gar nicht die primäre, der primäre Optimierungsvektor. So, und dann darf ich einmal vorstellen, wahrscheinlich den größten Konkurrenten für viele, den aber niemand in dem Kontext kennt. Das ist MrBeast. Wer sich fragt, wer MrBeast ist, einfach mal zu Hause die, die jüngeren Generationen fragen. Ist der, der weltweit erfolgreichste Content Creator, YouTuber. Und der schafft es mit seinen unterschiedlichen Aktivitäten, Formaten auf YouTube und Co., schafft es, mehr Zeit zu binden als die erfolgreichsten Netflix-Serien. So, das ist ein junger Typ, der unterschiedlichste Dinge mittlerweile macht, von Burgerrestaurants und weiß ich nicht. Einfach mal anschauen, auf YouTube mal eingeben MrBeast, Kanäle mal sehen, Reichweiten, da kriegt man Schnappatmung. Und das ist insofern natürlich relevant für uns auch, weil die Zeit, in der dann unsere Kundinnen und Kunden MrBeast konsumieren. In der Zeit sind sie natürlich eben nicht in der Shopping-App. So, siebter Punkt und letzter: Die geringe Traffic-Effizienz entsteht unter anderem natürlich auch dadurch, dass wir diese Kanäle sozusagen den Kundinnen und Kunden oktroyieren. Das heißt, wir haben auf der einen Seite Menschen, Kundinnen und Kunden, die den ganzen Tag mehr oder weniger sich auf den mobilen Endgeräten aufhalten und dort unterschiedlichste Dinge, aber vor allen Dingen Social Media und Content machen oder konsumieren. Und dann glauben wir, wenn wir jetzt mit ganz geschickten Omnichannel-Fantasien und geschicktem Marketing und Couponing und was weiß ich was, dann glauben wir, wenn wir die dann in ein komplett anderes Medium ziehen oder motivieren, dann glauben wir, dass das sich effizient darstellen lässt. Und das wird dem einen oder anderen sicherlich gelingen. Es gibt für alles immer Gegenbeispiele, aber im Großen und Ganzen muss man anerkennen, dass solche Medienbrüche immer Ineffizienz treiben. Völlig klar. Und das gilt aber auch für jeden einzelnen Online-Kanal als solches. Wenn ich mir anschaue, was in vielen Firmen gemacht wird, dann ist es eine horizontale Sicht auf die Dinge. Das heißt, ich denke Marketing, ich denke Sortiment eher auf einer horizontalen und nicht in der vertikalen Logik. Und trafficeffizienter ist es natürlich, sich das vertikal vorzustellen. Also wenn ich jetzt sozusagen in einem TikTok-Kontext oder in einem Instagram-Kontext Oder ja, egal in welchem Kontext ich bin, das kann auch offline sein. Ich muss eigentlich mal die Perspektive drehen und mich fragen: Wie kriege ich jetzt diesen Kontext vertikal optimiert? Weil die Wahrscheinlichkeit, dass ich innerhalb dieses Mediums in diesem Augenblick einen Erfolg sozusagen, ein gewünschtes Verhalten erziele, muss ja kein Kauf sein, kann auch User Engagement sein. Aber die Wahrscheinlichkeit, dass ich den Erfolg in diesem Medium in dem Augenblick erziele, ist größer, als wenn ich jetzt noch einen Medienbruch produziere. Und mit der gleichen Selbstverständlichkeit, mit der jeder von uns andere Dinge auf Instagram macht, postet und schreibt als auf Twitter, also X, oder als auf LinkedIn, mit der gleichen Selbstverständlichkeit, mit der wir vertikal immer wieder uns für den Kontext neu aufstellen, mit der gleichen Logik müsste man eigentlich auch mal auf seine eigenen Aktivitäten im Geschäft schauen. Und deswegen wage ich mal zu sagen, dass es sinnvoller sein dürfte, vertikal und damit vielleicht Mono-Channel exzellent zu sein als Omnichannel dilettantisch. Also die, ich sage mal, wenig performante horizontale Ausrichtung, überall etwas, aber nichts richtig optimiert, ist mutmaßlich deutlich ineffizienter als eine vertikale Exzellenz und eine maximale Wertstiftung in diesem Use Case, in diesem Kontext, in dem sich der User gerade schon bewegt. Und das ist der 7. Impuls. Damit noch mal kurz zur Zusammenfassung der 7, die wir gehört haben: Spielfeld wählen. Wir haben eine Konsum-Triage, die wir zur Kenntnis nehmen müssen. Preis, Service, Convenience bzw. Bedeutung. Spielfeld wählen. Innerhalb des Spielfelds Wert stiften. Wer Wert schöpfen will, muss Wert stiften. Die wirkliche Differenzierung ist etwas, was wir uns gerne gegenseitig abends erzählen, dass wir das draufhaben. Wahrscheinlich haben wir das nicht, also zumindest nicht vom Mond aus sichtbar. Also an der echten Differenzierung arbeiten. Wertstiftende Andersartigkeit ist hier das Mantra. Die Produktivität des Sortiments deutlich erhöhen. Viel hilft nicht viel. Was sind die 20, mit denen ich die 80% Effekt erziele? Für welche Kunden brauche ich eigentlich wirklich welche Form von Angebot? Und wie lässt sich das inszenieren? Wenn ich weniger mache, kann ich es auch besser inszenieren? Kann ich es besser kuratieren? Kann ich mit teureren, mit besseren Content-Varianten auch entsprechend arbeiten? Das sind Dinge, mit denen man sich beschäftigen sollte. Fünftens: Organisch sichtbar sein. Also Sichtbarkeit ist sowieso das Thema. Wenn nicht sichtbar ist, findet nicht statt. Den organischen Anteil erhöhen. Nicht Pay-Traffic ist nicht die Antwort. Organisch sichtbar sein. Sechstens Engagement statt Transaktion, User Engagement. Wie kriege ich, wie gelingt es mir, raus aus dem Conversion-optimierten Sales-Push rein in eine User-Beziehung zu kommen? Wie es dann auch jetzt asiatische Formate vormachen. Discovery Commerce könnte jetzt ultimativ mal das Thema sein, was kommt. Wir haben in USA übrigens, sieht man ja jetzt mit TikTok Shops, da kommt Bewegung rein. Wir haben schon die ersten Milliardenumsätze in diesem Thema. Man wird sehen, ob das jetzt endlich mal passiert, der Durchbruch in dieses Discovery Commerce, wo es nicht nur den ganzen Tag darum geht, möglichst viele Produkte Conversion zu optimieren. Und last but not least: Vertikale Exzellenz statt horizontalem Dilettantismus, wenn man das so provozierend sagen darf. Und wenn man das gemacht hat, dann fängt man oben am besten wieder an. Ich danke für die Aufmerksamkeit. Wir sind gut in der Zeit. Wer das weiter diskutieren möchte, der kann sich melden. Einfach abscannen, LinkedIn, sich melden oder über meine Webseite. Ich freue mich auf die Diskussion im Nachgang zu heute, aber jetzt erst mal auf die Diskussion mit Kai.