Tiago Mattos reflects on an idea from futurist Silvio Meira that leaders should dedicate 70% of their time to thinking about the future. He recounts first seeing Meira (and Augusto de Franco) at the early TEDx São Paulo (2008–2009), praises Meira's systems thinking, explains the 70/20/10 time split (70% future, 20% past, 10% present), and issues a practical call to action: block time in the calendar to meet with "the futures" so decisions are not made without leadership's intentional input.
Questions this video answers
70%
70% future, 20% past, 10% present
2008–2009, at TEDx São Paulo (the first TEDx in Brazil)
Chapters
15 e 16. E vamos lá.
Diz o seguinte. Uma liderança deve investir 70% do seu tempo com o futuro. Para essa semana, quantas reuniões já estão marcadas entre você e ele? Essa é uma ideia que não é minha, não é da Aerolito. Essa é uma ideia do maior futurista, maior pensador de futuros do Brasil, chamado Silvio Meira. A primeira vez que eu vi o Silvio Meira foi em 2008, 2009, no TEDx São Paulo, o primeiro TEDx da história do Brasil. E eu me lembro de ficar muito encantado com duas figuras. O Augusto de Franco, um especialista em pensamento de rede, foi naquele dia em que eu vi pela primeira vez o diagrama de... barã ou de baron, dependendo de como a gente associa o sotaque à figura, em que a gente tem ali as redes centralizadas, descentralizadas e distribuídas, e isso me abriu um campo de possibilidades para o futuro dos negócios que.
Inclusive, foi muito importante para a construção do meu primeiro livro, como eu comentei lá no início. E o Silvio Meira, que é um gênio, é um gênio. A forma como ele enxerga sistemas, tecnologia, negócios, estratégia, é absolutamente brilhante.
Ele apresentava e ainda apresenta, sim, os pensamentos de maneira caótica e era quase impossível acompanhar a velocidade de raciocínio que o Silvio tinha.
Eu vi uma postagem do Silvio numa rede social falando disso, que 70% do tempo de uma liderança deveria ser dedicado a pensar nos futuros. E a visão dele era que se a pessoa estava mais ligada à operação.
Ela tinha que gastar 70% do tempo resolvendo questões do presente, porque a operação demanda isso, 20% questões do passado, que são problemas que ainda não foram resolvidos, e 10% propondo coisas ligadas a futuros, que é uma intenção natural que eu acho que todo mundo tem, independente da posição que ela ocupe na empresa. Mas se a gente é uma liderança, a gente deveria resolver 20% das questões ligadas ao passado, porque eu tenho vivência, eu tenho histórico, eu tenho experiência, eu tenho conhecimento muitas vezes de algo que está aí há tempos dentro da empresa. 10% com questões do presente e 70% pensando os futuros, pensando para onde a gente vai. pensando de que forma que a gente vai, pensando que recursos que a gente precisa ter para ir para esse lugar, que futuros que a gente vai abrir mão, que futuros que são importantes de serem considerados, como que eu dou os recursos para as pessoas da equipe terem condições de executar esses futuros e por aí vai. Eu entendi muito também com esse.
Com essa provocação do Silvio, que a gente precisa marcar um compromisso na agenda com os futuros. Isso pode ser feito de forma literal, eu posso literalmente bloquear a minha agenda para pensar sobre futuros ou dialogar sobre futuros, ou posso fazer isso de maneira mais intuitiva e não me deixar dragar para as questões do presente. Esse é um exercício que eu tento fazer, obviamente que às vezes sou vencido pela pauta, mas nos últimos anos acho que tenho tido algum tipo de sucesso em me proteger do dia a dia para conseguir desenhar o que eu acho importante para as nossas organizações. Então eu faço esse convite para você, seja o tipo de liderança que você for, Quantas reuniões estão marcadas entre você e esses futuros? Você tem tido tempo de participar dessas reuniões? Porque se você não tem tido tempo, talvez esses futuros estejam indo a essas reuniões e decidindo quais são esses futuros sem o seu olhar.
