In diesem deutschsprachigen YouTube‑Monolog kritisiert Axel Kellerbauer den aktuellen "Wohlfühl‑Wahn" in der Unternehmensführung, der aus einer übertriebenen Servant‑Leadership‑Ideologie entstanden ist. Er unterscheidet zwischen Empathie – dem notwendigen Wissen, wie es den Mitarbeitenden geht – und der Verantwortung für deren emotionales Befinden, die er als unvereinbar mit echter Führungsaufgabe ansieht. Kellerbauer erklärt, dass persönliche Empathie nur in kleinen Teams (bis ca. 15‑30 Personen) praktikabel ist und bei größeren Organisationen zu Unschärfe führt. Er betont, dass Führungskräfte primär dafür verantwortlich sind, ihre Teams vor schädlichem Druck von oben zu schützen und einen abgeschirmten Raum für Leistung zu schaffen. Wer zu sehr für das emotionale Wohl seiner Mitarbeitenden einsteht, wird manipulierbar und übernimmt eine Eltern‑ statt einer Leader‑Rolle, was zu kindischem Verhalten, Lob‑/Tadel‑Zyklen und ineffizienter Ressourcennutzung führt. Stattdessen propagiert er Integrität als zentrales Leadership‑Asset, das Vertrauen schafft und die Performance steigert. Weiterhin unterscheidet er zwei Systemzustände: Wachstum (Risiko, Exploration) und Stasis (Komfort). Ein Wohlfühl‑Ansatz behindert das Wachstum, weil er die Bereitschaft zu Risiko und Anstrengung mindert. Abschließend fordert er zukunftsorientierte Führung, die Menschen durch Unbehagen führt, Visionen schafft und nicht in einer übertriebenen Fürsorge‑Schablone verharrt.
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Wenn du ein Unternehmen führst, ein Team leitest oder eine andere Führungsposition hast innerhalb eines Unternehmens, dann erzählen sie dir wahrscheinlich immer wieder, dass du dafür zuständig bist, dass deine Mitarbeiter sich wohlfühlen. Lass dich davon nicht verrückt machen. Das ist Bullshit. Ich erzähle dir in diesem Beitrag, worum es wirklich geht und wie du es einordnen kannst in deinen Leadership Corollary, in den Rosenkranz, den du mit dir rumträgst. Die Idee von Leadership, was für das Wohlbefinden der Mitarbeiter verantwortlich ist, stammt aus den späten er Jahren, glaube ich. Damals nannte man das noch Servant Leadership, also die Führungskraft als ein Diener der Mitarbeiter, der tatsächlich Dienste erbringt und Ähnliches. Und mit Generation Z und Y hat diese Idee Man muss dafür sorgen, dass es den Mitarbeitern gut geht. Vom Obstteller angefangen über irgendwelche Snacks, vegane Mittagsmenüs bis hin zur Freizeitgestaltung noch mal eine irrsinnige Bedeutung angenommen. Was dahinter steht, ist die pure Angst, dass du Leute nicht kriegst oder verlierst, wenn du es nicht tust. Das ist fear driven. Und es mag sein, dass es Zahlen gibt, die belegen, wenn es den Mitarbeitern gut geht, dann sind die performanter. Aber das ist tatsächlich nachgeordnet. Davor steht etwas komplett anderes. Ich will dir kurz sagen, worum diese Emotions und Fürsorgekiste tatsächlich geht. Wenn du Menschen führst, ein Unternehmen führst, dann willst du wissen, wie es deinen Leuten geht. Das ist eine Frage der Empathie. Das heißt, ein Teil deines Bewusstseins ist bei dem anderen. Ein Teil deines Bewusstseins weiß, was der macht, was mit dem los ist, womit er gerade beschäftigt ist, womit er zu tun hat. Warum? Weil du ihm unter Umständen irgendwo eine Hilfestellung geben kannst, weil du ihm unter Umständen irgendwo weiterhelfen kannst. Aber, und das ist ganz zentral bei der Sache, für sein emotionales Befinden, bis du nicht verantwortlich Wenn du dieses Bewusstsein entwickelst, was tatsächlich ein Stück weit in den Raum rausgeht, also größer ist als du, und du ein Gespür dafür entwickelst, was mit deinen Leuten los ist oder es vielleicht auch hörst oder dafür sorgst, dass du es hören kannst, zentraler Punkt. Dann taucht was auf, was mit der Unternehmensgröße zu tun hat. Es wird nämlich schwierig bei 80 oder bei 100 Leuten oder bei 500 Leuten tatsächlich diese Idee von Empathie noch mit reinzubringen. Das geht in in der Regel nach meiner Erfahrung Bei Teams bis 15, 20, manche Leute können es bis 30, 35 Leuten, aber danach wird es eng, da wird es dann tatsächlich wässrig und du bist nicht mehr präzise, du bist nicht mehr auf den Punkt. Das hat einen Impact auf eine Unternehmensstruktur und nicht umsonst sind viele Führungskreise auf ein Dutzend Leute oder so beschränkt. Es macht tatsächlich von der Warte her gesehen auch Sinn. So, wenn du den einen Teil hast, dann kommt ein anderer Teil dazu und der ist crucial. Dieser andere Teil heißt nämlich, und das ist die andere Seite der Münze, dass es dein fucking Job ist, dafür zu sorgen, dass deinen Mitarbeitern nicht geschadet wird, dass die Leute, die in deinem Kreis sitzen, für die du die Verantwortung mitträgst, dass die möglichst unbeschadet rauskommen. Und das ist a big one. Wenn du in einem ausländischen Unternehmen sitzt und ein Team leitest, in einem chinesischen oder in einem amerikanischen Unternehmen, dann muss ich es nicht weitererzählen, dann weißt du, wovon ich spreche. Da taucht Druck von oben auf und das ist nicht Sinn der Sache, diesen Druck nach unten weiterzugeben. Das ist tatsächlich einer der Assets, die du als Führungskraft brauchst, nämlich diesen Druck selbst auszuhalten und deine Leute im Grunde genommen in einem abgeschirmten Bereich oder dafür zu sorgen, dass ein abgeschirmter Bereich vorhanden ist, in dem die sich entfalten können. Unter Druck kannst du dich nicht entfalten, das funktioniert nicht. Schaden abwenden ist eine Sache. Dafür zu sorgen, dass du weißt, wie es den Leuten geht, ist eine andere Sache. Und jetzt kommt was ganz Zentrales. Wenn du anfängst, dich dafür verantwortlich zu fühlen, wie deine Mitarbeiter oder dein Team sich fühlt, dann wirst du hochgradig manipulierbar. Dann bist du in einer Situation, die wir ganz oft im Unternehmen beobachten, nämlich dass du keinen Leadership Job machst, sondern dass du einen Elternjob machst und Kinder hast. Das Gleiche übrigens mit dem Thema Lob und Tadel. Wir empfehlen immer nicht zu loben und nicht zu tadeln. Warum? Weil das eine Situation ist, die Eltern und Kinder produziert. Du kriegst dann kindische Verhaltensweisen und das willst du nicht, weil du die Ressourcen und die Energie dafür nicht hast. Du willst doch nicht, dass jemand irgendwie rumsteht und plärrt. Die Alternative dazu, die wir seit 20 Jahren, glaube ich, jetzt vertreten und machen, ist tatsächlich Integrität in die Unternehmen reinzubringen, Integrität ins Team reinzubringen. Und diese Arbeit mit Integrität, ich komme da immer wieder dazu, ist etwas, was hochgradig Vertrauen bildet und und und und und und, aber gleichzeitig die Performance nach oben hebt. Und um Performance geht es. So, jetzt gibt es in Systemen zwei verschiedene Systemzustände. Es gibt einmal einen Wachstumszustand, da geht es darum, rauszugehen, Neuland zu erobern, Risiken einzugehen, Dinge auszutesten, ein Areal zu erkunden und all diese SA Zustand, der mit Stasis zu tun hat. Das ist das, was passiert, wenn du angefangen hast, dich in dem Neuland einzurichten, wenn du komfortabel wirst, wenn du die Vorgänge kapierst, wenn die Sachen funktionieren und so smooth vor sich hin fließen. Letztendlich für diese zwei verschiedenen Zustände brauchst. Du unterschiedliche Zustände bei deinen Mitarbeitern. Es ist leicht nachvollziehen. Wenn du Neuland erobern möchtest und du hast einen Wohlfühlzustand bei deinen Mitarbeitern, dann wird wahrscheinlich jeder Nee, es tut mir leid, Chips, Sofa, Couch und Netflix. Und jetzt soll ich bei dem Wetter auch noch rausgehen. Wenn das der Kontext wäre, würde es nicht funktionieren. Da hätte Kolumbus aber auch nie Amerika entdeckt, weil sich kein Schwein irgendwie monatelang auf ein Schiff mit Brackwasser, Scorbut und verfaulten Zwieback gesetzt hätte. Also es gibt Zustand, es gibt eine Aktion, ein Agens. Es gibt etwas, was uns nach vorne bringt und voranbringt. Und das ist übrigens crucial für Unternehmensentwicklung. Das ist die Energie, die du in jedem Startup auch spürst. Und da braucht es nicht diesen Wohlfühl Touch, diesen Touch me, feel me, love me touch, sondern braucht es etwas anderes, damit Leute mit dir zusammen da rausgehen, rote Linien überschreiten, komfortable Grenzen überschreiten, etwas riskieren. Mein Lieblingsthema mit einer vielleicht auch wieder zurückkommen. Da braucht es etwas, damit sie dir folgen. Und darüber spreche ich in dem nächsten Video oder in einem anderen Video nochmal ausführlich. Das ist für meine Begriffe das eigentliche Leadership Asset. Und das ist das, was ich schmerzlich in der deutschen Politik, bei deutschen Führungskräften und in dem Kontext, in dem wir hier gerade leben, vermisse. Das ist das, wovon wir sagen, Leader have a say about the future. Führungskräfte. Der Job von Leadership ist tatsächlich Zukunft entstehen zu lassen und Leute da reinzugewinnen, mit ihnen zu gehen, eben gerade auch, wenn es unkomfortabel wird. So, ich hoffe, du hast es gekriegt. Wenn du Fragen hast, deine eigenen Erfahrungen hast, immer ab damit in die Kommentare. Ich versuche jeden zu beantworten. Im Moment geht es doch gut und have fun, Bleib kraftvoll und lass es dir gut gehen und sorg für dein Team, so wie es angebracht ist, aber nicht mehr.
