EP04 · Từ thợ sửa máy thành lãnh đạo | 365 Daily Leadership Podcast

Xin chào, tôi là David Vũ. Các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast, hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên tôi biên tập và duyệt nội dung. Mời các bạn cùng nghe.

Thử hình dung một cái khung cảnh thế này nhé: nửa đêm, chuông điện thoại reo ầm ĩ, đầu dây bên kia báo cáo một sự cố nghiêm trọng trên dây truyền sản xuất.

Ồ, một kịch bản quá quen thuộc trong ngành sản xuất luôn.

Đúng rồi đấy và vị Tân tổng giám đốc người vừa mới nhậm chức cách đây vài tháng lập tức bật dậy phản xạ tự nhiên mách bảo anh ấy phải lao ngay xuống nhà máy sắn tay áo lên và trực tiếp xử lý vấn đề.

Rốt cuộc thì trước khi ngồi vào cái chiếc ghế nóng này anh ấy từng là một giám đốc nhà máy cực kỳ xuất sắc cơ mà.

Chính xác việc bắt bệnh và sửa chữa máy móc chính là cái thứ đã giúp anh ấy thăng tiến. Thế nhưng có một nghịch lý đang diễn ra ở đây.

Nghịch lý gì cơ?

Trong khi anh ấy mải mê lúi húi dưới xưởng để chữa cháy từ đêm này qua đêm khác thì trên bàn làm việc ở văn phòng một bản kế hoạch đầu tư chiến lược dài hạn cho ba năm tới lại nằm phủ bụi suốt nhiều tháng trời mà không ai đụng đến.

Một hình ảnh rất điển hình và thực sự thì nó phản ánh một cái bẫy vô hình cực kỳ nguy hiểm. Người ta rất dễ bị kẹt trong vùng an toàn của những thành công quá khứ.

Vùng an toàn của việc giải quyết sự cố đúng không anh?

Đúng vậy, kỹ năng giải quyết sự cố kỹ thuật chính là thứ đưa vị giám đốc đó lên đỉnh cao. Nhưng ở vị trí mới. Chính cái thói quen thích tự tay làm mọi việc lại trở thành nút thắt cổ chai cản trở toàn bộ hệ thống tiến lên nghịch lý này không hề hiếm gặp đâu và nó dẫn chúng ta đến chủ đề của cuộc trò chuyện sâu ngày hôm nay chúng ta đang có trên bàn một tập hợp các dữ liệu rất thú vị từ phân tích nhân sự đến hành vi lãnh đạo vâng và nhiệm vụ của chúng ta là chất lọc những dữ liệu này để giải mã cái bẫy vô hình đó đồng thời tìm ra cách biến những khái niệm vĩ mô như tầm nhìn hay mục đích thành công cụ thực chiến dưới góc độ của một người từng chịu áp lực quản lý thực sự thì tôi rất đồng cảm với vị giám đốc kia khi mà kết quả kinh doanh nó gõ cửa mỗi sáng máy móc đình trệ doanh số tụt giảm thì bản năng sinh tồn là lao vào giải quyết ngay cái vấn đề trước mắt chắc chắn rồi áp lực đó là có thật cái cảm giác phải buông tay khỏi những thứ mà mình giỏi nhất để làm những việc vô hình hơn nó thực sự rất khó chịu sự khó chịu đó là dễ hiểu nhưng chúng ta thử lùi lại và nhìn từ góc độ của cả một đội ngũ xem sao nếu người đứng đầu, người thuyền trưởng vẫn đang cạm cụi dưới hầm máy để vặn từng con ốc thì ai đang đứng ở buồng lái để quan sát tảng băng trôi phía trước đúng là một câu hỏi chí mạng đội ngũ bên dưới không chỉ cần một thở cơ khí giỏi để làm gương thứ họ khao khát là hiểu được hướng đi của con tàu và lý do tại sao họ phải thức khuya dậy sớm làm những công việc mệt mỏi mỗi ngày Sự bận rộn đến kiệt sức hoàn toàn không chứng minh được rằng tổ chức đang đi đúng hướng.

Vậy thì chúng ta hãy cùng bóc tách vấn đề này từ gốc rễ và điểm khởi đầu hợp lý nhất theo như các tài liệu chỉ ra lại không nằm ở việc vạch chiến lược cho công ty đâu.

Oh, vậy nó nằm ở đâu?

Trước khi một người có thể dẫn dắt tập thể, họ phải biết chính xác sự nghiệp cá nhân của mình đang trôi về đâu.

À ha.

Cái neo của mọi thứ nằm ở một câu hỏi rất hiển nhiên nhưng dường như là ít ai chịu ngồi xuống tính toán.

Đó là mình còn muốn làm việc bao nhiêu năm nữa và mình muốn đứng ở vị trí nào khi quyết định dừng làm việc toàn thời gian nghe thì đơn giản nha nhưng để trả lời được chúng ta phải đưa rất nhiều biến số cá nhân vào bài toán ví dụ như những biến số nào anh thì tình trạng sức khỏe hiện tại ra sao trách nhiệm với gia đình thế nào đặc thù tuổi nghề trong ngành này là bao lâu và dĩ nhiên sự chuẩn bị về mặt tài chính đã đủ để hỗ trợ cho giai đoạn sau này chưa nhấn mạnh một chút ở đây chúng ta không dùng các tài liệu này để đưa ra công thức tính tuổi nghỉ hưu hay tư vấn tài chính đâu nhé chuẩn luôn mục đích của việc xác định các biến số này là để tìm ra một điểm đến cụ thể nếu không có cái đích đó mọi nỗ lực thăng tiến sẽ trở nên trông tranh vì mình không có một hệ quy chiếu để đánh giá xem mình đang đi đúng đường hay chỉ đang chạy loanh quanh đúng thế chỗ này có một câu chuyện rất thực tế về một chuyên viên cấp cao trong ngành tài chính à tôi nhớ cái trường hợp này trong tài liệu suốt mười năm anh này liên tục nhảy việc tiêu chí duy nhất để chuyển công tác là bên nào trả lương cao hơn thì làm nhờ thế mà anh ta thăng tiến thần tốc thu nhập tăng vọt đúng không?

Vâng nhưng sau mười năm tiến rất nhanh đó anh nhìn lại và nhận ra mình hoàn toàn mù mờ về việc bản thân đang đi về đâu mười năm qua anh chỉ ưu tiên tốc độ kiếm tiền mà quên mất hướng đi một cái bẫy điển hình sau một thời gian chững lại để xác định điểm đến cuối cùng của sự nghiệp anh ấy đã đưa ra một quyết định gây sốc từ chối thẳng thừng một lời mời với mức lương cao hơn một phần ba so với hiện tại lý do đơn giản là vị trí mới đó sẽ kéo anh trạch hoàn toàn khỏi cái đích anh đã chọn nhưng để tôi đóng vai ác một chút nha chỉ cứ tự nhiên đứng trước áp lực cơm áo gạo tiền chọn lương cao thì làm sao mà sai được thăng tiến nhanh thu nhập khủng chẳng phải là thước đo thành công mà xã hội vẫn luôn công nhận sao tôi hoàn toàn hiểu áp lực đó và thực ra không có gì sai khi theo đuổi thu nhập cao cả Nhưng ở đây chúng ta đang nói về sự nhầm lẫn tai hại giữa tốc độ và hướng đi. Tốc độ và hướng đi anh có thể giải thích rõ hơn chỗ này không?

Cứ hình dung thế này nhé, việc sở hữu một chiếc siêu xe và đạp ga chạy với tốc độ hai trăm cây số một giờ mang lại cảm giác vô cùng phấn khích.

À hả?

Nhưng tốc độ đó sẽ trở thành thảm họa nếu chiếc xe đang đi ngược chiều trên đường cao tốc. Điểm đến mới là thứ giúp ta đánh giá chân thực một cơ hội.

Nghĩa là nếu một vị trí mang lại mức lương khổng lồ nhưng lại tước đi toàn bộ thời gian dành cho gia đình hoặc vắt kiệt sức khỏe đúng vậy những biến số đã được xác định là quan trọng từ đầu ấy thì sự thăng tiến đó thực chất là một sự đánh đổi sai lầm tốc độ cao không bù đắp được cho việc đi sai hướng quá hợp lý thế nhưng cái neo cá nhân đó dẫu sao cũng chỉ giải quyết được bài toán của riêng một người khi một người quản lý phải gánh vác cả một tập thể cái đích cá nhân đó sẽ bắt đầu va chạm với trách nhiệm chung lại quay trở lại với vị tổng giám đốc nửa đêm nghe điện thoại sửa máy lúc đầu rõ ràng là vị trí mới đang đòi hỏi anh ta một cách hành xử hoàn toàn khác vị giám đốc đó đang đứng trước một bước chuyển đổi cốt lõi nhưng dường như lại không nhận ra đó là sự chuyển dịch từ một người giải quyết vấn đề thành một nhà kiến tạo năng lực xử lý sự cố xuất sắc là tấm vé đưa một người lên vị trí lãnh đạo nhưng khi đã ngồi ở đó rồi Công việc không còn là tự tay dập lửa nữa.

Trách nhiệm sinh tử bây giờ là đặt chương trình nghị sự, hoặc nói theo ngôn ngữ điều hành thực tế hơn, đó là khả năng kiến tạo luật chơi và xác định trọng tâm chiến lược.

Cụm từ kiến tạo luật chơi nghe rất uy lực, nhưng trên thực tế nó đòi hỏi những hành động cụ thể nào thưa anh?

Nó đòi hỏi người lãnh đạo phải quyết định xem trong hàng tá rắc rối đang bùa vây, tổ chức cần ưu tiên giải quyết bài toán cốt lõi nào trước.

Chúng ta sẽ dót vốn đầu tư vào đâu trong ba năm tới khi đã vẽ ra được khung sườn đó thì bài toán tiếp theo là phải biết lùi lại giao việc đi kèm với trách nhiệm và để cho đội ngũ tự tìm ra phương án thực thi chi tiết tôi thấy quá trình lùi lại này vô cùng gian nan nó làm tôi liên tưởng đến một tiền đạo xuất sắc chuyên gia ghi bàn nay được cất nhắc lên làm huấn luyện viên trưởng một sự liên tưởng rất thú vị khi đứng ngay đường biên nhìn các học trò đá lúng túng truyền hỏng bản năng của anh ta là muốn xỏ ngay giày chạy tọt vào sân để ghi bàn cho nhanh.

Vì sao? Vì việc tự tay ghi bàn hay tự tay sửa máy nó mang lại một liều dopamine, một cảm giác thỏa mãn và thành tựu ngay lập tức.

Đúng thế. Trong khi đó việc ngồi hoạch định chiến lược thì mơ hồ, đầy rủi ro và phải chờ rất lâu mới thấy kết quả. Sự bứt rứt đó dễ sinh ra tâm lý muốn giật lại công việc cũ để làm cho xong.

Và thực ra không cần phải làm đến chức tổng giám đốc mới rơi vào cái bẫy này đâu. Ngay cả đối với một người chỉ quản lý một nhóm nhỏ ba người, cái cảm giác muốn giật lấy con chuột máy tính của nhân viên để tự thiết kế cho đúng ý chính mình nó cũng y hệt như vậy chính xác đặc biệt ở các công ty quy mô nhỏ áp lực này càng kinh khủng hơn ở đó người chủ thường xuyên kiêm nhiệm vừa làm giám đốc chiến lược vừa chạy sale đôi khi kiêm luôn giao hàng đúng là một người đóng quá nhiều vai chính vì thế họ càng cần một kỷ luật thép để vạch rõ ranh giới lúc nào mình đang đội chiếc mũ định hướng và lúc nào mình đang đội chiếc mũ thực thi nếu không phân định rạch ròi người giỏi nhất lại vô tình trở thành điểm nghẽn lớn nhất cản trở công ty phát triển.

Chà, giả sử người lãnh đạo đã vượt qua được cơn nghiện dopamine đó đi, họ đã chịu lùi lại, cất chiếc mũ thực thi đi và vạch ra định hướng chiến lược.

Vâng.

Nhưng làm sao để những con người đang cày cuốc bên dưới biết được nỗ lực của họ đang phục vụ cho điều gì? Điều này dẫn chúng ta đến một câu hỏi nền tảng: chúng ta làm việc này để làm gì?

Khái niệm mục đích thường bị hiểu lầm là những lời động viên sáo rỗng. Nhưng không, mục đích thực thụ là một bộ lọc khốc liệt.

Bộ lọc khốc liệt ý anh là sao?

Nó giúp tổ chức đưa ra các lựa chọn mang tính sống còn. Chúng ta sẽ tuyển mẫu người nào giữa mười dự án đang chạy, đâu là dự án phải dồn toàn lực và sáng kiến nào dù rất hay nhưng phải cắt bỏ vì không phục vụ mục đích chung.

Thiếu đi phương hướng, một đội ngũ có thể quay cuồng trong sự bận rộn làm việc ngày đêm nhưng thực chất chỉ đang rậm chân tại chỗ.

Đúng vậy.

Về sức mạnh của mục đích có một ví dụ rất ấn tượng từ một chuỗi phòng khám y tế nhân viên ở đây làm việc với cường độ khủng khiếp áp lực KPI đè nặng khiến họ rơi vào tình trạng kiệt sức mà lãnh đạo nhận thấy nguy cơ vỡ trận nên họ đã quyết định thay đổi cách tiếp cận đúng không chuẩn luôn thay vì mở đầu các cuộc họp giao ban bằng việc ra soát bảng biểu doanh thu khô khan họ bắt đầu bằng một câu chuyện ngắn một câu chuyện về bệnh nhân vâng một bệnh nhân cụ thể đã được đội ngũ cứu chữa hoặc chăm sóc tận tình trong tuần qua chỉ tiêu doanh thu không đổi khối lượng công việc không hề giảm bớt nhưng kết quả thì vô cùng bất ngờ đúng vậy chỉ sau một quý tỷ lệ điều dưỡng xin nghỉ việc giảm ngoạn mục từ năm người xuống chỉ còn hai người một con số biết nói nhưng nói đi cũng phải nói lại tôi lại muốn phản biện một chút ở đây chỉ cứ phản biện đi dưới góc độ quản lý dòng tiền nếu cứ vào họp là kể chuyện cảm động thì nghe có vẻ hơi bay bổng chẳng lẽ cứ kể chuyện là tự nhiên doanh thu tăng nhân viên hết mệt Hoàn toàn không.

Chúng ta không được phép suy diễn ngây thơ rằng chỉ kể vài câu chuyện là giải quyết được mọi thứ. Những lời nói truyền cảm hứng không bao giờ thay thế được việc điều hành thực tế.

Tức là vẫn phải đo lường năng suất và quản lý chỉ tiêu.

Tổ chức vẫn phải tồn tại dựa trên kết quả mà. Nhưng cái mà mục đích làm được là nó thổi hồn vào những con số khô khan đó.

Thổi hồn như thế nào anh?

Khi người điều dưỡng hiểu rằng việc họ ở lại thêm mười lăm phút. Không chỉ để hoàn thành định mức mà là đang giúp một con người bớt đi sự đau đớn thì thái độ làm việc sẽ thay đổi từ gốc rễ.

Oh, ra vậy.

Hơn nữa mục đích này phải được chứng minh qua hành động thực tế của ban lãnh đạo và được lặp lại có chủ đích mỗi ngày chứ không phải nói một lần ở tiệc tất niên rồi cất vào ngăn kéo.

Nhắc đến việc lặp lại thông điệp, tôi lại thấy một lỗ hổng thế này: xếp nói rất hay về mục đích, diễn thuyết cực kỳ truyền cảm hứng.

Rồi sao nữa?

nhưng nhân viên nghe xong lại hiểu ra một nẻo. làm sao để chắc chắn thông điệp không bị rơi dụng?

đó là thứ chúng ta gọi là ảo giác của sự truyền đạt.

ảo giác sao?

rất nhiều nhà quản lý mắc kẹt trong lời nguyền kiến thức. khi một người hiểu quá rõ về một chiến lược trong đầu mình, não bộ của họ không thể mô phỏng lại được trạng thái của một người chưa biết gì.

à, vì thế nên họ nói rất vắn tắt và đinh đinh rằng người khác cũng tự động hiểu được bức tranh lớn.

Chánh xác, để phá vỡ ảo giác này, có một bài kiểm tra thực tế. Hãy bước ra ngoài, gọi ngẫu nhiên một nhân viên và yêu cầu họ kể lại định hướng của công ty bằng chính ngôn từ của họ.

Bài kiểm tra này cực kỳ thâm thiế nếu nhìn vào một ví dụ trong ngành xây dựng. Có một vị xếp xuống công trường và hỏi đội trưởng thi công về mục tiêu chung của dự án.

Và anh đội trưởng trả lời sao?

Anh ta trả lời giáo hoành. Việc của tôi là đổ xong khối bê tông của block B này cho kịp tiến độ thứ sáu. Còn công ty đi đâu thì tôi không quan tâm.

Sự đứt gãy thông tin hiện ra rõ mồn một luôn.

Đúng thế. Để khắc phục, người lãnh đạo bắt đầu hình thành thói quen giải thích cho người đội trưởng hiểu cái khối bê tông của anh ta quyết định thế nào đến việc toàn bộ dự án có được nghiệm thu hay không.

Và quan trọng nhất là họ phải tập thói quen lắng nghe đội ngũ diễn đạt lại.

Nhưng tôi thắc mắc thế này: nếu mình giải thích rất kỹ mà hỏi lại nhân viên vẫn nói sai bét, thì lỗi là do họ lơ đãng không tập trung tiếp thu chứ?

Ờ phản xạ tự nhiên là đổ lỗi cho người nghe nhưng trong quản trị hiện đại khi thông điệp bị hiểu sai hãy xem đó là một dạng dữ liệu quý giá để chẩn đoán lại hệ thống ý anh là chẩn đoán lại cách truyền thông nội bộ ấy hả đúng vậy ở những tổ chức lớn thông điệp đi qua nhiều tầng quản lý trung gian việc rơi dụng là hệ quả tất yếu của nguyên lý tam sao thất bản còn ở các doanh nghiệp nhỏ thì sao người chủ là hay mắc bệnh thần giao cách cảm kiểu như tin rằng sự nhiệt huyết của mình sẽ tự động lan tỏa sự hiểu biết.

Việc nhân viên diễn đạt sai là tín hiệu báo động rằng cách đóng gói thông điệp đang có vấn đề hoặc tần suất lặp lại chưa đủ để tạo thành phản xạ.

chuẩn luôn.

lại thêm một vấn đề nữa này, nghe đội ngũ diễn đạt lại chiến lược là một chuyện nhưng đôi khi nhân viên hiểu xếp muốn gì, song họ lại không tin xếp sẽ làm đến cùng.

kiểu như nay thế này mai lại đổi thế khác đúng không?

vâng vậy làm sao để cái định hướng chiến lược đó nó gắn chặt và tạo ra được niềm tin vào chính con người của người lãnh đạo.

Câu hỏi rất hay, điều này đòi hỏi người lãnh đạo phải xác lập được sự dễ đoán thông qua các nguyên tắc hành xử.

Dễ đoán ư? Nghe có vẻ hơi nhàm chán nhỉ?

Ở giai đoạn đầu sự nghiệp, người ta thường cố gây ấn tượng bằng một bản CV lấp lánh thành tích, kiểu mang về bao nhiêu khách hàng, vượt KPI bao nhiêu phần trăm.

Đúng rồi, ai cũng thích khoe số liệu.

Nhưng khi bước lên vị trí dẫn dắt, thứ định hình nên danh tính và tạo ra niềm tin lại nằm ở hệ giá trị cốt lõi. người khác cần biết vị lãnh đạo này sẽ hành xử ra sao khi đối mặt với khủng hoảng.

có một tình huống thực tế về một lãnh đạo tài chính minh họa xuất sắc cho việc này.

chị kể đi.

thay vì bước vào cuộc họp với đối tác và bắt đầu bài ca quen thuộc kiểu tôi có mười lăm năm kinh nghiệm từng quản lý hàng nghìn tỷ đồng, anh ta đã đổi cách mở đầu.

Anh ta nói gì?

Anh ta nhìn thẳng và nói, nguyên tắc lớn nhất của tôi là tôi không bao giờ hứa những điều mà tôi chưa nắm chắc khả năng thực hiện.

Một câu nói đầy sức nặng.

Vâng, chỉ một câu đó thôi nhưng nó thay đổi hoàn toàn cục diện. Đối tác ngay lập tức cảm thấy an tâm và khi chốt thỏa thuận họ thậm chí còn lặp lại chính nguyên tắc đó để xác nhận niềm tin.

Đó chính là sức mạnh của sự dễ đoán mang ý nghĩa tích cực.

Thường thì người ta sợ dễ đoán vì nghĩ nó đồng nghĩa với sự nhàm chán như tôi vừa nói ban nãy.

Nhưng không, sự dễ đoán ở đây là tính nhất quán về giá trị. Nó tạo ra một vùng an toàn tâm lý cho cả đối tác lẫn đội ngũ.

Nó ngầm thông báo rằng nếu phải đứng giữa ngã ba đường giữa lợi nhuận ngắn hạn và uy tín dài hạn, vị xếp này chắc chắn sẽ ưu tiên uy tín.

Dĩ nhiên, nhất quán về nguyên tắc không có nghĩa là bảo thủ hay cứng nhắc trong chiến lược kinh doanh đâu nhé.

Chắc chắn rồi, về dày kinh nghiệm vẫn là lớp nền không thể thiếu, nhưng nguyên tắc mới là thứ tạc nên chân dung người lãnh đạo.

Đúng vậy.

dù vậy tôi phải nhấn mạnh rằng lời tuyên bố nguyên tắc chỉ có trọng lượng nếu những quyết định hàng ngày xác nhận điều đó.

đúng rồi, nói phải đi đôi với làm.

nếu miệng nói không hứa xuông nhưng hôm sau lại ép nhân viên hứa bừa để chốt sale bằng mọi giá thì nguyên tắc đó vỡ vụn ngay lập tức.

thế là mất hết niềm tin.

đến đây chúng ta lại đối mặt với một thách thức cuối cùng: nguyên tắc cá nhân, mục đích tổ chức, định hướng chiến lược tất cả nghe đều rất hay rất vĩ mô nhưng làm sao để kéo chúng xuống mặt đất? Biến thành những công việc có thể theo dõi hàng ngày.

Đó là lúc ta phải phân biệt rạch ròi giữa một mong muốn mơ hồ và một mục tiêu cụ thể. Chìa khóa để kéo mọi thứ xuống mặt đất là sự cụ thể hóa hành động và gắn nó với một mốc thời gian không thể thoái thác.

Lấy ví dụ như thế nào anh?

Ví dụ nhá, nếu lãnh đạo nói chúng ta cần giả soát lại quy trình thì đó chỉ là một mong muốn thôi.

Nghe rất trung trung. Nhưng nếu nói chúng ta sẽ già soát lại quy trình vào đúng chín giờ sáng thứ hai ở thì đó là một cam kết hành động việc gắn với thời gian này thực sự mang lại sức mạnh đấy hãy nhìn vào ngành bán lẻ chẳng hạn nếu đưa ra mục tiêu nâng cao trải nghiệm khách hàng thì cả đội ngũ sẽ hoang mang không biết làm thế nào cho đủ chắc chắn rồi vì nó quá mù mờ nhưng khi chuyển mục tiêu đó thành một phiên bản thực tế hơn kiểu như giảm thời gian chờ thanh toán xuống dưới ba phút kèm theo hành động là mở thêm quầy thu ngân vào giờ cao điểm và quản lý sẽ đo lường số liệu này vào sáng thứ hai hàng tuần.

Mọi thứ bỗng chốc trở nên cực kỳ rõ ràng. Cửa hàng trưởng biết phải phân ca thế nào, nhân viên biết tiêu chí đánh giá là gì.

Nó giống như việc chuyển từ câu cảm thán tôi muốn khỏe hơn sang một lịch trình cụ thể là tôi sẽ chạy bộ hai mươi phút lúc sáu giờ sáng mai.

Sự so sánh đó rất sát thực tế đấy. Một mục tiêu cần phải đủ sự rõ ràng. Để người thực hiện tự nhìn thấy tiến triển của chính họ.

Quá trình thực thi chắc chắn sẽ có biến số và ta có quyền điều chỉnh kế hoạch trên đường đi mà.

Đúng vậy, sự cụ thể hóa không phải là một tấm bùa hộ mệnh đảm bảo thành công tuyệt đối, nhưng nó là phép màu duy nhất có thể biến một tầm nhìn lơ lửng trên mây thành một lộ trình có thể bước đi được.

Buổi thảo luận hôm nay đã sâu chuỗi được một hành trình rất dài. Chúng ta đã đi từ việc xác định chiếc neo cho hướng đi sự nghiệp cá nhân. Nhìn nhận sự cần thiết của việc cất đi chiếc mũ thợ sửa chữa để đội lên chiếc mũ nhà kiến tạo.

Chúng ta cũng đã mổ sẻ tầm quan trọng của việc dùng mục đích làm bộ lọc lựa chọn, cách kiểm tra xem thông điệp có thực sự đi vào đầu đội ngũ hay không và cả việc xây dựng niềm tin thông qua tính nhất quán nữa.

Cuối cùng là nghệ thuật kéo tầm nhìn thành những hành động đo lường được mỗi ngày.

Hình ảnh người tổng giám đốc nửa đêm cầm cụi sửa máy chính là lời nhắc nhở sâu sắc nhất. Tầm nhìn chỉ thực sự có giá trị khi nó làm được hai việc.

Hai việc đó là gì anh?

Thứ nhất, giúp người đứng đầu dũng cảm chọn làm những việc đáng làm và thứ hai, giúp từng thành viên hiểu mồ hôi, công sức của họ đang đóng góp vào đâu trong bức tranh lớn.

Rất xúc tích và thay vì đưa ra một kết luận đóng từ việc phân tích các tài liệu hôm nay, chúng ta sẽ để lại ba câu hỏi mang tính khơi gợi để bất kỳ ai đang ở vai trò quản lý có thể tự suy ngẫm đúng không? Đúng thế. Câu hỏi thứ nhất, những cơ hội hấp dẫn hiện tại đang đua định hướng sự nghiệp cá nhân xích lại gần hay kéo nó ra xa khỏi đích đến thực sự?

Câu hỏi thứ hai, giả sử một người quản lý bước ra khỏi phòng ngay lúc này, liệu đội ngũ bên ngoài sẽ kể lại hướng đi của tổ chức như thế nào bằng ngôn ngữ của họ?

Và câu hỏi thứ ba, đâu là một mục tiêu còn mù mờ cần được viết lại ngay gắn với một hành động có lịch trình cụ thể vào tuần tới?

Đó là ba câu hỏi nền tảng mà mọi nhà lãnh đạo nên tự hỏi mình thường xuyên.

Nhưng để khép lại, hãy thử mở rộng tư duy thêm một chút với một góc nhìn mà các lý thuyết quản trị ít khi nhắc tới. Chúng ta đã nói rất nhiều về việc người lãnh đạo định hình mục đích và truyền đạt xuống đội ngũ. Nhưng điều gì sẽ xảy ra nếu tầm nhìn đó truyền đạt quá tốt, đội ngũ thấm nhuần đến mức họ trưởng thành, vươn lên và một ngày nào đó họ quay lại thách thức muốn viết lại? Hoặc nâng cấp chính cái mục đích ban đầu mà người lãnh đạo đã đặt ra.

Một viễn cảnh thực sự thú vị. Liệu tổ chức và chính người lãnh đạo đó đã sẵn sàng cho sự tiến hóa lội ngược dòng này chưa?

Chúng ta hãy cùng suy ngẫm về sự đánh đổi thú vị đó nhé.