EP05 · Khi quản lý cấp trung kiệt sức | 365 Daily Leadership Podcast

Xin chào, tôi là David Vũ. Các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast, hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên. Tôi biên tập và duyệt nội dung. Mời các bạn cùng nghe.

Hãy thử hình dung một bức tranh thế này nhé, một hình ảnh mà có lẽ rất nhiều người làm quản lý sẽ thấy nhột.

Nghe có vẻ căng thẳng đấy. Cụ thể là chuyện gì vậy?

Chuyện là vậy mười phút trước có một trưởng phòng của một mạng viễn thông vừa bước ra khỏi cuộc họp ban giám đốc phong thái chắc là phải rất cẩn trọng và chuẩn mực đúng không chuẩn luôn cực kỳ nhã nhặn vừa trình bày xong một chiến lược vô cùng chỉnh chu với những ngôn từ vĩ mô nhưng mà ngay sau đó người này lao thẳng vào phòng kỹ thuật đổi vai ngay lập tức đúng giọng điệu lúc này đổi hẳn sang sắc lẹm dứt khoát thậm chí là hơi gai góc một chút dùng toàn tư lóng chuyên ngành để điều phối xử lý một sự cố rất mạng Thế rồi đến chiều thì sao?

Lại có chuyện gì nữa?

Đến chiều sắc mặt lại phải thay đổi một lần nữa. Lần này là hạ giọng vô cùng mềm mỏng và nhẫn nhịn để xoa dịu một khách hàng doanh nghiệp đang cực kỳ bức xúc.

Một ngày quá dài.

Thật sự dài luôn. Cuối ngày thì công việc trên bàn vẫn ngổn ngang nhưng năng lượng của vị trưởng phòng đó thì đã cạn kiệt hoàn toàn rồi.

Một sự cạn kiệt mà chúng ta không thể nhìn thấy bằng mắt thường nhưng nó lại tàn phá từ bên trong. Thường thì lúc mệt mỏi người ta hay đổ lỗi cho khối lượng công việc khổng lồ hay là do KPI quá sức đúng đó là phản xạ tự nhiên nhưng mà bức tranh vị trưởng phòng vừa rồi chỉ ra một sự thật sâu xa hơn rất nhiều sự kiệt sức ở tầng quản lý giữa nó không chỉ đến từ việc phải làm quá nhiều việc đâu vậy thì nó đến từ đâu nó đến từ sự phân mảnh của sự chú ý và cái việc liên tục liên tục phải thay đổi vai trò giao tiếp trong ngày chào mừng đến với tờ Deep Dive Hôm nay chúng ta sẽ đào sâu vào một tập hợp các bài phân tích, các ghi chép vận hành thực tế về một nhóm thường xuyên bị vắt kiệt sức nhất trong mọi công ty, đó chính là quản lý cấp trung. Một chủ đề cực kỳ thực tế.

Nhiệm vụ của chúng ta hôm nay là bóc tách những áp lực vô hình đang đè nặng lên tầng lớp này, không phải để than vãn đâu nhé, mà là để tìm cách bảo vệ thời gian, làm rõ ranh giới và xây dựng khả năng phối hợp dựa trên lòng tin vững chắc.

Thì nếu chúng ta nhìn toàn bộ tổ chức như một cỗ máy khổng lồ, những người ở tầng quản lý giữa. Chính là cái hệ thống khớp nối nhận lực đẩy từ trên xuống rồi truyền xuống dưới đúng không chính xác và nếu cái khớp nối này cạn kiệt năng lượng vì ma sát nội bộ thì toàn bộ cỗ máy sẽ đình trệ cho dù chiến lược ở trên có hay đến mấy đi chăng nữa vậy thì chúng ta hãy đi thẳng vào cái gọi là ma sát nội bộ đó luôn đi quay lại cái cảm giác dã rời của vị trưởng phòng viễn thông ban nãy tôi thấy có một sự phân biệt cực kỳ sáng giá ở đây chị đang nói đến việc nhầm lẫn giữa các loại mệt mỏi đúng không đúng rồi mọi người hãy nhầm lẫn giữa mệt mỏi do chuyển đổi công việc kiểu như đang làm file báo cáo thì nhảy sang gõ email nó khác hoàn toàn với sự mệt mỏi vì phải điều chỉnh cách giao tiếp theo cấp bậc hoàn toàn khác đứng từ góc độ của một người ở tuyến giữa cái việc liên tục phải nói chuyện với sếp rồi quay sang nói với nhân viên cảm giác nó giống như một thứ gọi là chuyển đổi mã dọc chuyển đổi mã dọc thuật ngữ này nghe thú vị đấy thực ra đây chỉ là một cách gọi hình tượng thôi không phải thuật ngữ khoa học hay y khoa gì đâu nhưng nó lột tả đúng bản chất là đổi giọng điệu đổi tư thế ngồi đổi cả tâm thế của mình luôn đúng vậy nhiều lúc cuối ngày tự soi gương thấy mình giống hệt một con tắc kè hoa đổi màu liên tục đến mức người ta tự hỏi là đâu mới là con người thật của mình cảm giác đánh mất sự nhất quán đó thực sự là một nỗi đau rất thực tế.

rất nhiều quản lý trung cấp mang sự mệt mỏi này về nhà và tự dằn vặt bản thân.

họ dằn vặt thế nào?

kiểu như họ tưởng rằng mình yếu kém, hay là kỹ năng quản lý thời gian tồi, hoặc không đủ bản lĩnh lãnh đạo.

ô, đó là một cái bẫy tư duy nguy hiểm. khi nhìn bức tranh tổng thể, chúng ta phải nhận ra đây là một loại áp lực có cấu trúc.

áp lực có cấu trúc là sao?

tức là cái vị trí đó được thiết kế để làm cầu nối. Bản thân cái ghế đó đã mặc định phải chịu lực ép và phải dùng ngôn ngữ từ nhiều chiều rồi. à hiểu rồi nên bước đầu tiên để thoát khỏi sự bế tắc là đừng dùng sự mệt mỏi của việc đổi vai liên tục này để chẩn đoán rằng bản thân mình đang kém cỏi.

hiểu được đó là áp lực cấu trúc thì cũng giúp nhẹ lòng hơn một chút nhưng mà thực tế thì sao? chẳng lẽ cứ phải chịu trận đóng năm bảy vai một ngày cho đến lúc gục ngã?

chắc chắn là không rồi. Cấu trúc là thứ tổ chức tạo ra, nhưng cách chúng ta lướt trên cấu trúc đó là do cá nhân tự quyết định.

Vậy có giải pháp thực tiễn nào không?

Có một cách được nhắc đến rất nhiều, đó là việc gom nhóm. Hãy cố gắng gom các cuộc họp hoặc các công việc đòi hỏi cùng một mã giao tiếp vào chung một cụm thời gian.

À, ví dụ như buổi sáng dành cho việc báo cáo cấp trên thì duy trì mã cẩn trọng chiến lược, còn chiều dành cho đội ngũ thực thi thì dùng mã rứt khoát dẫn dắt đúng không?

Chuẩn luôn và thứ hai điều này thì cần một chút can đảm đó là yêu cầu cấp trên làm rõ vai trò và ranh giới trách nhiệm của mình nói thì lúc nào cũng dễ hơn làm yêu cầu xếp làm rõ ranh giới rất dễ bị xếp đánh giá là đang đùn đẩy trách nhiệm hoặc kén chọn công việc đấy có thể bị hiểu lầm nhưng sự đánh đổi này là đáng giá có rất nhiều sự đổi vai vô bổ xảy ra chỉ vì ranh giới công việc bị mờ nhạt tôi đồng ý và có một chi tiết tôi rất tâm đắc đó là chúng ta đổi cách nói, đổi cái vỏ bọc giao tiếp để phù hợp hoàn cảnh.

Nhưng cốt lõi, sự thật và nguyên tắc làm việc thì không được phép thay đổi.

Đúng vậy, mình là tắc kè hoa đổi màu da chứ không phải đổi bộ xương của mình. Đổi cách nói không bao giờ đồng nghĩa với việc bóp méo sự thật để làm hài lòng người đối diện.

Nhưng mà ngay cả khi chúng ta giữ được bộ xương đó thì một bóng ma khác lại xuất hiện.

Bóng ma gì vậy?

Nếu việc liên tục đổi vai đã bào mòn năng lượng rồi thì cách cái lịch trình được thiết kế căng làm cho sự tập trung bị nát vụn. vấn đề thời gian đúng có một trường hợp của một nữ giám đốc logistics thực sự ám ảnh chị này suốt ngày xoay vòng với khủng hoảng làm logistics thì khủng hoảng liên tục là điều dễ hiểu nào là xe tải hỏng giữa đường nào là kho bãi quá tải rồi điện thoại tin nhắn réo liên tục chị bận đến mức quên bẵng việc gọi lại để chốt hợp đồng với một khách hàng cực kỳ lớn quên sạch sành sanh luôn ô một sai lầm chết người vâng cho đến ba ngày sau chính vị khách hàng đó phải chủ động gọi điện nhắc nhở thử tưởng tượng cái cảm giác muối mặt lúc đó xem rất kinh khủng rất nhiều người nghĩ mình giống như một con bạch tuộc vạn năng có thể làm đa nhiệm nhưng thực tế lại giống như một người đang cố tung hứng năm quả bóng mà quả nào cũng trực chờ rơi xuống đất phải chăng đa nhiệm là ảo tưởng lớn nhất của tầng quản lý nói trắng ra thì nó không chỉ là ảo tưởng đâu nó là một cái bẫy cơ chế hoạt động của não bộ con người không được thiết kế để làm nhiều việc phức tạp cùng lúc ủa vậy cái mà người ta gọi là làm nhiều việc cùng lúc thực chất là gì?

Thực chất chỉ là việc chuyển đổi sự chú ý qua lại cực kỳ nhanh thôi và mỗi lần chuyển đổi như vậy chúng ta đánh rơi một ít thông tin và rất nhiều năng lượng.

Thảo nào cứ thấy mệt mỏi lờ đờ vào cuối ngày.

Đúng, khi lịch trình phân mảnh, khoảng trống giữa các cuộc họp chỉ còn cỡ mười hay mười lăm phút, người quản lý thường có xu hướng hoảng loạn và cố làm cho xong những việc lật vật.

Chuẩn luôn.

mười lăm phút đó thường được dùng để quẹt điện thoại, check vài cái email, trả lời vài cái tin nhắn, rồi lại vội vàng lao vào cuộc họp tiếp theo với một cái đầu ong ong.

và đó chính là lúc mọi thứ trượt khỏi tầm tay, giống như vị giám đốc logistics kia. vậy phải làm sao để thoát khỏi cái vòng lặp này?

có hai chiến lược cực kỳ cốt lõi. thứ nhất, tuyệt đối không dùng trí nhớ làm hệ thống lưu trữ. Tức là sao không nhớ bằng đầu thì nhớ bằng gì não bộ dùng để xử lý thông tin không phải cái kho chứa đồ phải chút bỏ gánh nặng đó bằng cách đưa các đầu việc và cam kết vào một hệ thống quản lý bên ngoài ngay lập tức sổ tay phần mềm bất cứ cái gì à kiểu ghi chép lại hết để đầu óc thảnh thơi suy nghĩ việc khác đúng rồi và thứ hai thay vì lướt qua mọi thứ một cách hơi hờn hãy tập chia nhỏ những nhiệm vụ lớn ra chưa nhỏ như thế bao ví dụ mười lăm phút trống giữa hai cuộc họp là hoàn toàn đủ để đọc xong một trang tài liệu quan trọng nếu trang tài liệu đó đã được tách ra từ trước tận dụng khoảng trống nghe thì rất năng suất đấy nhưng khoan đã chị thấy có vấn đề gì à có chứ nếu chúng ta cứ lấp đầy mọi kẽ hở thời gian mười lăm phút đó bằng các mảnh công việc nhỏ thì đến bao giờ một người quản lý mới có thời gian để suy nghĩ sâu chẳng lẽ cấp trung thì không cần tư duy chiến lược câu hỏi rất hay Đây chính là ranh giới giữa làm việc hiệu quả và tự vắt kiệt mình. Tận dụng khoảng trống nhỏ không có nghĩa là cổ vũ cho việc lấp kín lịch trình từ sáng đến chiều.

Chứ không phải lấp kín lịch là tốt à?

Hoàn toàn ngược lại. Nhớ câu chuyện vị giám đốc logistics chứ? Sau sự cố nhớ đời đó, chị ấy đã phải thiết lập một khung giờ tập trung sâu bất khả xâm phạm mỗi ngày.

Khung giờ bất khả xâm phạm là tắt điện thoại, đóng cửa phòng à?

Đúng thế. trong khung giờ đó, không họp, không bắt máy, không tiếp khách, phải bảo vệ những khoảng lặng đó nghiêm ngặt như bảo vệ một cuộc họp với hội đồng quản trị vậy. để làm gì cơ chứ? Những khoảng lặng đó là nơi chúng ta nhìn lại ưu tiên và cho phép tư duy chiến lược được lên tiếng. nó là lúc để não phục hồi và định hình lại đường đi.

tức là mình phải xây một cái hàng rào kẽm gai để bảo vệ thời gian của mình. Chính xác được rồi giờ hãy đi theo mạch logic này giả sử tôi là một quản lý tôi đã bảo vệ được thời gian có không gian tĩnh lặng và suy nghĩ ra được một chiến lược thay đổi quy trình cực kỳ xuất sắc tuyệt vời rồi sao nữa tôi mang chiến lược đó xuống cho đội ngũ với một sự tự hào to lớn và rồi bị rội một gáo nước lạnh đội ngũ không chịu làm theo đúng không chuẩn tại sao cấp dưới lại luôn có xu hướng kháng cự lại sự thay đổi nhỉ hãy nhìn vào một câu chuyện của một chuỗi bán lẻ Câu chuyện thế nào? Công ty bỏ một đống tiền áp dụng hệ thống phần mềm mới tối ưu hơn rất nhiều, nhưng ở dưới cửa hàng các nhân viên vẫn lén lút dùng song song cái phần mềm cũ kêu là dùng cho chắc.

Một phản ứng rất kinh điển.

Kết quả là cuối tháng số liệu hai bên vây nhau loạn xạ, quản lý thì điên cả đầu, đứng ở góc độ người cầm dự án deadline thì dí sát vào lưng tôi thực sự rất bức xúc.

Chị bức xúc điều gì nhất?

Có phải con người bản tính đã lười biếng và mặc định chống đối cái mới không? Làm sao phân biệt được họ đang cẩn thận quá mức hay đang thực sự phá bĩnh?

Nếu chúng ta giữ góc nhìn rằng nhân viên lười biếng và phá bĩnh, chúng ta sẽ mất kết nối với họ hoàn toàn. Hãy thử nhìn từ góc độ của đội ngũ xem.

Góc độ của họ thì có gì khác?

Cơ chế tâm lý đằng sau sự kháng cự thường không phải là chống lại sự tiến bộ hay chống lại tương lai đâu.

Thế họ chống lại cái gì?

Đội ngũ sợ việc bị bỏ lại phía sau. Họ sợ sự thay đổi đó sẽ tước đi thói quen của họ. Biến họ từ những người cực kỳ thạo việc thành những kẻ vụng về trước phần mềm mới.

Nỗi sợ mất đi sự tự tin trong công việc.

Thậm chí sâu xa hơn, họ sợ ảnh hưởng đến bắt cơm của mình nếu hệ thống mới thay thế con người. Việc họ lén dùng hệ thống cũ đơn giản vì đó là vùng an toàn duy nhất mà họ còn kiểm soát được.

Nghe phân tích thì tôi thấy đồng cảm và hiểu tâm lý của họ hơn thật. Nhưng mà thực tế phủ vàng là một người quản lý cấp trung cũng đang bị xếp ở trên ép doanh số, ép tiến độ cơ mà.

đúng, áp lực từ trên giáng xuống là có thật.

tôi đâu thể ngồi đó đóng vai bác sĩ tâm lý để dỗ dành từng nhân viên được. giải pháp thực tế ở đây là gì?

đồng cảm không có nghĩa là dỗ dành hay thỏa hiệp với việc chậm tiến độ. giải pháp là một cuộc giao tiếp có tính giải trình.

tính giải trình là đi giải thích tại sao phải làm á?

quản lý không thể chỉ là một chạm trung chuyển. Kiểu copy paste cái email thông báo của ban giám đốc rồi gửi xuống là xong. Chúng ta phải đóng vai trò là người phiên dịch sự thay đổi.

Phiên dịch bằng cách nào?

Phải tổ chức các cuộc đối thoại, hỏi thẳng thắn luôn. Mọi người lo sợ nhất điều gì khi dùng hệ thống mới này?

Khơi gợi để họ nói ra nỗi sợ đúng không?

Khi họ nói ra, chúng ta mới có cơ sở để phản hồi, giải thích lý do đằng sau sự thay đổi và cung cấp hỗ trợ đúng chỗ.

Nhưng mà ở đây có một sự đánh đổi cực kỳ rủi ro.

Rủi ro thế nào?

Có những thay đổi sẽ dẫn đến việc khối lượng công việc tăng lên thật hoặc thậm chí là cắt giảm nhân sự thật. Nếu mình đối thoại thẳng thắn, nhân viên hỏi là hệ thống này có làm chúng tôi mất việc không thì mình trả lời thế nào?

Rất khó xử.

Chẳng lẽ cứ xoa dịu bằng cách hứa hẹn là mọi chuyện sẽ ổn thôi trong khi chính mình cũng không biết rõ?

Tuyệt đối không. Không bao giờ được hứa hẹn những điều vượt quá thẩm quyền hoặc những điều bản thân chưa nắm rõ.

Vậy mình phải làm sao?

Việc lắng nghe và đồng cảm đòi hỏi một sự trung thực đến mức tàn nhẫn. Nếu sự thay đổi bắt buộc mọi người phải làm thêm giờ trong giai đoạn đầu để làm quen, hãy nói rõ sự thật đó.

Nghĩa là vẫn phải thông báo tin xấu.

Đồng cảm là vẫn phải nói ra những tin tức khó nghe một cách tôn trọng. Sự rõ ràng tuy gây sốc lúc đầu nhưng nó tạo ra lòng tin.

Còn nếu cứ hứa hưu hứa vượng thì sao?

Lời hứa xuông chỉ gieo rắc sự hoài nghi.

Và sẽ tạo ra một cuộc phản kháng ngầm khủng khiếp hơn gấp bội về sau nên nhớ quá trình này cần lặp lại qua từng giai đoạn chứ không phải nói một lần là xong sự rõ ràng là vũ khí tối thượng tôi hoàn toàn đồng ý nhưng rắc rối lại nằm ở chính cách chúng ta tạo ra sự rõ ràng đó ý chị là cách truyền đạt đúng lắng nghe rồi trung thực rồi mà đến lúc truyền đạt thông điệp thì lại cứ như người ngoài hành tinh nói chuyện với nhau chị có ví dụ nào không có chứ ví dụ về một công ty phần mềm đi họ tổ chức một buổi công bố chiến lược kinh doanh cực kỳ hoành tráng nghe có vẻ chuyên nghiệp đấy vâng trên màn hình là hàng loạt thuật ngữ vĩ mô kiểu chuyển đổi số toàn diện rồi hệ sinh thái hội tụ tối ưu hóa điểm chạm nghe rất nguy hiểm và kết quả là kết quả là nhân viên bước ra khỏi phòng họp ngơ ngác nhìn nhau và tự hỏi vậy tóm lại sáng thứ hai tuần sau tôi phải làm cái gì khác đi so với tuần trước Không một ai hiểu mình cần phải làm gì. Lời giải thường được đưa ra là phải câu chuyện hóa chiến lược, biến nó thành một câu chuyện dễ hiểu.

Một cách làm phổ biến.

Nhưng nói thật, biến một định hướng kinh doanh sống còn thành một câu chuyện kể, liệu nó có làm mất đi chiều sâu và biến mọi thứ thành trò trẻ con không?

Đó là một lo ngại rất hợp lý. Nhưng cơ chế của việc đơn giản hóa không phải là làm nghèo nàn ý tưởng hay cắt xén thông tin. Thế bản chất của nó là gì ngược lại để giải thích một thứ phức tạp bằng ngôn từ đơn giản người quản lý phải có một sự hiểu biết cực kỳ sâu sắc phải hiểu tận gốc rễ thì mới chất lọc được đúng cái lõi của vấn đề à tức là phải tiêu hóa nó trước đúng và câu chuyện không sinh ra để thay thế dữ liệu câu chuyện giúp kết nối cảm xúc nó trả lời cho câu hỏi tại sao chúng ta phải làm việc này còn dữ liệu thì sao các con số khô khan lại giúp đánh giá tính lý trí Trả lời cho câu hỏi chúng ta đang làm việc này hiệu quả đến mức nào? Hai thứ đó phải đi song hành.

Vậy có phép thử nào để biết thông điệp của mình đã đủ đơn giản nhưng vẫn giữ được chiều sâu cốt lõi không?

Có một phép thử rất thực tế. Hãy nhờ một người hoàn toàn ngoài chuyên môn nghe thử.

Là đi kiếm ai đó không biết gì về dự án để kể cho họ nghe à?

Đúng vậy. Ví dụ phòng công nghệ có thể mang chiến lược của mình đi kể cho các bạn ở phòng hành chính nghe. Nhờ họ diễn đạt lại nếu họ hiểu thì là thành công nếu một người không hiểu biết về kỹ thuật vẫn nắm được trọng tâm thì thông điệp đó mới có khả năng sống sót khi đi qua nhiều tầng nấc của tổ chức nghe rất hợp lý nhưng tôi cũng muốn nhấn mạnh một sự đánh đổi ở đây kể một câu chuyện hấp dẫn giúp người ta hiểu việc mình muốn làm nhưng nó hoàn toàn không đảm bảo rằng chiến lược đó là đúng đắn hay mọi người sẽ tự động đồng thuận đúng rồi hiểu thông điệp và đồng ý sắn tay áo lên làm là hai chặng đường hoàn toàn khác nhau. Rất khác.

Và khi đã bắt tay vào làm, chúng ta lại chạm mặt một cơn ác mộng lớn nhất của tầng quản lý.

Cơn ác mộng gì thế?

Làm sao để công việc trôi chảy khi phải nhờ vả các phòng ban khác? Về cấp dưới thì mình ra lệnh, cấp trên thì xin chỉ đạo. Nhưng với các phòng ban chéo ngang, mình hoàn toàn không có quyền lực chức danh nào cả.

Việc phối hợp liên phòng ban luôn là một bài toán khó.

Tôi lấy ví dụ về một anh trưởng phòng kỹ thuật. Anh này rơi vào bế tắc vì bất kỳ đề xuất nào đưa sang phòng kế hoạch cũng bị ngâm rất lâu.

Không cách nào thúc đẩy được à?

Gần như bế tắc. Đứng ở góc độ một người hướng tới kết quả, sự bức xúc này rất dễ hiểu. Anh ta tự hỏi quy trình công ty đã có, giấy trắng mực đen rõ ràng, tại sao việc gì tôi cũng phải đi xây dựng quan hệ thì nó mới chạy?

Anh ấy nghĩ mọi người nên làm đúng mô tả công việc.

Chính xác. Tại sao không cứ thế mà làm đúng trách nhiệm ghi trong bản mô tả công việc đi?

Bước xúc đó là hoàn toàn chính đáng. Tuy nhiên, nếu một tổ chức chỉ vận hành thuần túy dựa trên chức danh và những gạch đầu dòng trong quy trình, nó sẽ cực kỳ cứng nhắc và chậm chạp.

Nhưng mà thực tế thì quy trình sinh ra để làm theo mà.

Trong thực tế, quyền lực mạnh mẽ nhất ở tầng giữa không nằm ở cái chức danh in trên thẻ nhân viên đâu, mà nằm ở sức ảnh hưởng không chính thức.

Sức ảnh hưởng không chính thức tạo ra bằng cách nào?

Có một bài tập thực hành được đưa ra gọi là bài tập mười người dĩ nhiên mười chỉ là một con số gợi ý thôi không phải chuẩn bắt buộc bài tập đó làm thế nào hãy liệt kê ra tên những người ở các phòng ban khác mà công việc của mình phụ thuộc vào họ nhìn thẳng vào danh sách đó và tự hỏi mình đã mang lại giá trị gì cho họ chưa ô câu hỏi này nghe có vẻ đụng chạm đấy mình đã mang lại giá trị gì cho họ rất đau bởi vì thường câu trả lời là chưa có gì cả chúng ta chỉ gõ cửa phòng họ khi chúng ta cần họ giải quyết rắc rối cho mình vậy nguyên tắc cốt lõi là gì là phải xây dựng quan hệ hai chiều trước khi phát sinh nhu cầu nhờ vả giá trị ở đây rất đơn giản ví dụ như là đi ăn nhậu hay tặng quà không không đó có thể là chia sẻ một báo cáo thị trường hữu ích lên tiếng hỗ trợ chuyên môn cho dự án của họ trong cuộc họp hay báo trước cho họ một nguy cơ chậm trễ để họ kịp xoay sở nguồn lực kiểu như kết nối và hỗ trợ qua lại đúng vậy nhưng lưu ý sự đánh đổi này xây dựng quan hệ không có nghĩa là biến công ty thành cái chợ trao đổi ân huệ kiểu hôm nay tôi giúp anh ngày mai anh lách luật cho tôi tuyệt đối không được bỏ qua quy trình đúng và ngược lại đừng vội vàng quy chụp mọi sự chậm trễ của hệ thống thành lỗi do mình quan hệ kém đôi khi quy trình đang quá tải thật sự đấy một danh giới cần phải hết sức tỉnh táo để không rơi vào kiểu chính trị văn phòng độc hại.

Vậy giả sử tôi hiểu là phải xây dựng quan hệ trước, rồi sao nữa? Tôi muốn bước sang một phòng ban khác để thuyết phục họ. Bước tiếp cận đầu tiên nên thế nào? Hãy nhìn vào một tình huống điển hình.

Chỉ kể đi.

Một giám đốc bán hàng cần phòng vận hành hỗ trợ một sáng kiến mới. Lần đầu sang, anh ta vác theo một đống lý lẽ khô khan biểu đồ tối ưu hóa các kiểu và chắc chắn là bị từ chối. Bị từ chối thẳng thừng luôn. Lần sau anh ta đổi chiến thuật, anh ta cất công tìm hiểu những áp lực mà phòng vận hành đang chịu đựng và mở đầu bằng việc ghi nhận chính xác những nỗ lực vất vả của họ và cục diện thay đổi. Vâng, cuộc đối thoại bỗng trở nên hanh thông. Tuy nhiên ở đây tôi lại phải đóng vai kẻ đang nghi một chút.

Chỉ cứ nói đi.

Việc tìm hiểu áp lực, khan ngợi, đồng cảm đôi khi rất dễ bị biến thành những mẹo vặt giao tiếp để lấy lòng.

Một lo ngại rất thực tế.

Nó nghe cực kỳ giả tạo, giống như tôi đang cố thao túng họ để đạt được mục đích cá nhân vậy.

Sự hoài nghi này là một bản năng tự vệ rất sắc sảo và tôi hoàn toàn đồng tình. Danh giới giữa một cuộc giao tiếp tinh tế và việc thao túng tâm lý thực sự rất mỏng manh.

Vậy làm sao để phân định hai cái đó?

Yếu tố duy nhất phân định hai điều này chính là sự chân thành dựa trên sự thật. Phải hiểu biết thật sự công việc của người ta. Mới có thể ghi nhận đúng.

Tức là không thể khen bừa được.

Không thể, mình không thể khen phòng vận hành làm việc xuất sắc nếu mình không hề biết cuối tuần trước họ vừa phải thức trắng đêm ở kho hàng để xử lý tồn động. Những lời khen như mẹo vặt sẽ bị người ta nhìn thấu ngay và nó sẽ thiêu rụi toàn bộ lòng tin.

Và tôi đoán là dù sự chân thành đó có thật đi chăng nữa, nó cũng chỉ là tấm vé bước qua cửa thôi đúng không?

Nó đâu thể thay thế việc sáng kiến đó phải khả thi quá chính xác thiện chí và lời ghi nhận chỉ mở ra một cánh cửa đối thoại nó tuyệt đối không thay thế được tính hợp lý của vấn đề hay tính khả thi của dự án tức là cuối cùng thì công việc vẫn phải là công việc đúng vậy và quan trọng hơn cả sự thiện chí không được tước đi quyền từ chối của bên vận hành người ta đồng ý hợp tác vì thấy dự án khả thi chứ không phải vì họ lỡ mắc nợ một lời khen tuyệt vời chúng ta vừa đi qua một hành trình bóc tách đầy thú vị về cái hệ thống khớp nối mang tên quản lý cấp trung.

Một bức tranh rất nhiều mảng màu kéo tất cả những sợi dây này lại với nhau để tồn tại ở tầng giữa người quản lý cần giữ sự chú ý bằng cách quản lý thời gian giảm tải việc đổi vai và lắng nghe thực sự nữa đúng lắng nghe thực sự khi triển khai cái mới và xây dựng một tầm ảnh hưởng hai chiều vượt ra ngoài cái chức danh nhỏ bé Những gì chúng ta vừa trao đổi đòi hỏi một nỗ lực cá nhân rất lớn, nhưng để công bằng, chúng ta phải chốt lại vấn đề từ góc độ tổ chức nữa. Tổ chức có trách nhiệm gì ở đây?

Quản lý cần chủ động cải thiện cách làm việc, nhưng những lãnh đạo ở trên cũng phải làm rõ kỳ vọng và trách nhiệm.

Không thể cứ bắt cấp trung gánh mọi lỗi lầm.

Đúng vậy. Nỗ lực cá nhân đơn lẻ kiểu như nhịn ăn nhịn ngủ để gánh vác. Không thể mãi mãi bù đắp cho sự thiếu rõ ràng của một hệ thống.

Trách nhiệm phải đến từ cả hai phía. Trước khi khép lại cuộc trò chuyện ngày hôm nay, có ba câu hỏi cốt lõi được rút ra từ toàn bộ nội dung chúng ta vừa mổ sẻ.

Những câu hỏi để tự suy ngẫm.

Vâng, mọi người không cần phải trả lời ngay đâu, nhưng hãy dành không gian để nghĩ về nó. Thứ nhất, việc quan trọng nào đang liên tục bị đẩy lùi chỉ vì những lịch họp dày đặc và những lần phải thay đổi vai trò liên tục?

Một câu hỏi về việc bảo vệ thời gian thứ hai đội ngũ của mình đang thực sự lo sợ điều gì về những sự thay đổi gần đây mà bản thân mình vẫn chưa phản hồi một cách rõ ràng một câu hỏi về sự lắng nghe và thấu cảm và thứ ba mình đã thực sự mang lại giá trị gì cho những người mà mình thường xuyên phải nhờ họ phối hợp thay vì liên tục tự hỏi là làm sao để mình bớt mệt mỏi hơn vào cuối ngày có lẽ tầng lớp quản lý giữa nên lùi lại một bước và bắt đầu hỏi một câu lớn hơn.

Câu hỏi gì vậy?

Hệ thống làm việc hiện tại đang đòi hỏi mình phải đóng kịch trên sân khấu bao nhiêu giờ mỗi ngày và làm sao để giảm thiểu cái sân khấu đó lại, bớt đi những lớp mặt nạ đó mới là sức mạnh bền vững nhất.