EP10 · Quản trị bản thân cho sếp | 365 Daily Leadership Podcast

xin chào tôi là David Vũ các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên tôi biên tập và duyệt nội dung mời các bạn cùng nghe hãy hình dung về một người lãnh đạo lý tưởng trong đầu chúng ta thường thì đó sẽ là hình ảnh một người làm việc mười sáu tiếng một ngày trả lời email lúc hai giờ sáng Ý tôi là một người hầu như không bao giờ vắng mặt trong bất kỳ cuộc họp nào.

Vâng, kiểu một cỗ máy làm việc luôn sẵn sàng giải quyết mọi rắc rối. Hình mẫu này thực sự rất phổ biến ở khắp các văn phòng.

Đúng vậy. Và để bắt đầu cuộc thảo luận sâu hôm nay, tôi có một tình huống thực tế về một nữ lãnh đạo trong ngành bán lẻ giống hệt như thế. Chị ấy làm việc với một nhịp độ gần như không tưởng và chị ấy mang trong mình một niềm tự hào rất lớn. Tin rằng sự cống hiến vất kiệt sức lực đó đang làm gương cho toàn bộ nhân viên.

Nhưng tôi đoán là sự thật ở góc nhìn của đội ngũ lại hoàn toàn trái ngược đúng không anh?

Chính xác là như vậy. Đội ngũ của chị ấy thực chất đang kiệt quệ và có phần sợ hãi. Sự mệt mỏi tích tụ ngày qua ngày, dù vô hình với chính bản thân người quản lý, lại bộc lộ ra ngoài thành sự cáu gắt, những quyết định thiếu kiên nhẫn.

Kiểu như một quả bom nổ chậm vậy.

Đúng. Mọi chuyện đi xa đến mức một người đồng nghiệp phải kéo chị lại và nói một sự thật rất cay đắng đó là không một ai dám mang bất kỳ tin xấu nào đến báo cáo nữa vì họ quá sợ phản ứng của chị ấy thay vì là một tấm gương chị ấy đang vô tình trở thành một nút thắt cổ chai của cả tổ chức tình huống đó thực sự là một cánh cửa hoàn hảo để chúng ta bước vào chủ đề cốt lõi hôm nay chúng ta sẽ bóc tách một khái niệm thường bị hiểu lầm đó là quản trị chính mình. Vâng, một thứ mà nhiều người vẫn coi là xa xỉ.

Đúng vậy ạ. Thông thường những người làm quản lý coi việc chăm sóc năng lượng của bản thân là một nhiệm vụ phụ, kiểu một thứ chỉ làm khi đã giải quyết xong mọi việc của công ty. Nhưng những tài liệu và phân tích mà chúng ta đào sâu hôm nay lại chỉ ra một cơ chế hoàn toàn khác.

Cơ chế đó là gì thưa chị?

Đó là năng lượng cảm xúc và sự chú ý của người đứng đầu hoàn toàn không phải là tài sản cá nhân, nó chính là hạ tầng của tổ chức.

Trạng thái của người quản lý quyết định trực tiếp đến chất lượng quyết định và cả tâm lý của đội ngũ việc quản trị bản thân phải là một kỹ năng sinh tồn hàng ngày tôi rất đồng cảm với điều này áp lực đổ lên vai những người quản lý là khổng lồ kẹp giữa kỳ vọng của xếp và đòi hỏi của nhân viên việc gồng mình lên để đáp ứng mọi thứ dường như là phản xạ duy nhất mà họ biết vâng lúc nào cũng phải bật chế độ sẵn sàng chiến đấu nhưng khi cố gắng trở thành một cỗ máy luôn bật Họ tạo ra hệ lụy dây chuyển. Những quyết định đưa ra trong trạng thái cạn kiệt thường rất ngắn hạn và hậu quả là chính đội ngũ lại phải đi dọn dẹp những cuộc khủng hoảng do sự thiếu minh mẫn của xếp mình tạo ra.

Tuyệt đối chính xác. Để thấy rõ sự cạn kiệt đó diễn ra như thế nào, chúng ta hãy nhìn vào cách mọi người đang lấp đầy một ngày làm việc. Có một thói quen rất phổ biến là quản lý lịch trình bằng cách xếp kín mít các khung giờ từ tám giờ sáng đến sáu giờ chiều.

Nhìn vào một cuốn lịch kín đặc mã màu mang lại cảm giác rất thành tựu đúng không? Ảo giác rằng mình đang cực kỳ hiệu quả.

Vâng, một ảo giác rất nguy hiểm. Ở đây có sự nhầm lẫn giữa việc quản lý thời gian và quản lý năng lượng. Thời gian là hàng số, nhưng năng lượng của chúng ta thì biến thiên liên tục. Hãy xem xét trường hợp của một quản lý tài chính. Cuốn lịch của chị ấy ngăn nắp hoàn hảo.

Nhưng chắc chắn là có vấn đề gì đó xảy ra.

Đúng thế. Chị ấy lại có thói quen đẩy những bản phân tích danh mục đầu tư phức tạp nhất xuống khung giờ bốn giờ chiều chỉ đơn giản vì lúc đó chị ấy mới hết lịch học wow bốn giờ chiều là thời điểm mà nhịp sinh học của hầu hết chúng ta đã chạm đáy lúc đó não bộ đã bị bào mòn bởi hàng chục cái email và các quyết định vụn vặt rồi vâng vỏ não trước trán lúc đó gần như đã đình công rồi anh ạ nó chẳng khác nào việc chúng ta xài pin điện thoại theo một cách vô lý nhất bật sáng màn hình tối đa cả ngày để lướt tin nhắn vô thưởng vô phạt rồi rồi kỳ vọng sẽ chạy một phần mềm đồ họa siêu nặng khi pin chỉ còn một phần trăm đúng không một sự so sánh rất chuẩn xác cảm giác nó dè dà và chắc chắn sẽ sập nguồn đó chính là biểu hiện của sự mệt mỏi quyết định kết quả là vị quản lý tài chính kia làm công việc tư duy sâu một cách rất hơi hờn mắc đầy lỗi logic và phải sửa đi sửa lại trong khi cái khung giờ minh mẫn nhất vào buổi sáng thì lại lãng phí cho các cuộc họp dễ dãi.

Vậy giải pháp ở đây là gì? Cứ phải làm việc khó vào buổi sáng sao?

À, không hẳn. Nhịp sinh học mỗi người khác nhau. Ở đây quản lý bản thân xoay quanh ba trụ cột cốt lõi: một là năng lượng thể chất để phục hồi; hai là năng lượng cảm xúc, tức là nhận biết trạng thái của mình trước khi bước vào họp khó; và ba là sự chú ý.

Thực là không có một công thức dập khuôn nào cả.

Chính xác, phải tự quan sát nhịp tập trung của bản thân. Và một điều quan trọng nữa. Là cần có người tin cậy bên cạnh, một người dám phản hồi thẳng thắn khi thấy cách cư xử của mình bắt đầu méo mó do quá tải.

Nhắc đến lịch trình lộn xộn, tôi thấy nguyên nhân sâu xa thường bắt nguồn từ một từ duy nhất, đó là nỗi sợ phải nói lời từ chối. Mọi người có xu hướng nhận mọi việc để chứng tỏ mình đáng tin cậy.

Vâng, chữ có mang lại cảm giác thỏa mãn tức thời.

Đúng. Có một tình huống về quản lý dự án công nghệ. Vì muốn chứng tỏ năng lực, chị ấy gật đầu nhận mọi dự án từ ban giám đốc. đội ngũ chỉ có chín kỹ sư nhưng phải ôm tới bảy dự án cùng lúc và kết quả là đội ngũ đó hoàn toàn vỡ trận, không giữ được tiến độ nào cả.

Cơ sở đằng sau sự vỡ trận đó nằm ở khái niệm chi phí cơ hội, quỹ thời gian là hữu hạn. khi chúng ta nói có với một dự án thứ bảy, không phải là chúng ta đang tạo ra thêm thời gian đâu, mà thực ra chúng ta đang lấy đi thời gian của sáu dự án trước đó đúng không? Hoàn toàn chính xác. Chúng ta vô tình tước đi không gian của một việc quan trọng khác. Cái giá phải trả là mã nguồn đầy lỗi và trễ hạn trọng điểm. Việc nhận bừa rồi làm hỏng mới là thứ phá hủy uy tín nặng nề nhất.

Nhưng thưa chị, đứng ở góc độ người đi làm, việc từ chối cấp trên là rất rủi ro. Liệu đội ngũ có bị đánh giá là đang né việc hay thiếu năng lực không?

Đó là một rào cản tâm lý có thật. Nhưng nghệ thuật nói không chuyên nghiệp không phải là chống đối phủ phàng. Nó là sự thương lượng dựa trên ưu tiên rõ ràng. Bước đầu là ghi nhận yêu cầu.

Rồi sau đó chúng ta làm gì tiếp?

Sau đó giải thích ngắn gọn sự đánh đổi. Ví dụ nếu nhận việc này thì dự án kia phải lùi lại. Và cuối cùng là đề xuất giải pháp thay thế, có thể là đổi thời hạn hoặc thu hẹp phạm vi.

Dạ vậy. Tức là làm rõ sự đánh đổi trước khi nhận việc mới chính là biểu hiện của trách nhiệm. Thậm chí với những người làm chủ, họ đôi khi còn phải tự dập tắt chính những ý tưởng bốc đồng của mình nữa.

Vâng tự từ chối chính mình nhiều khi còn khó hơn từ chối xếp nhưng nói không đòi hỏi chúng ta bám sát vào các niềm tin cốt lõi sẽ thế nào nếu chính những niềm tin đó đã lỗi thời rồi đây là một cái bẫy rất lớn càng nhiều kinh nghiệm người ta càng dễ tự tin thái quá cảm giác như mình không cần đặt câu hỏi nữa đó là nghịch lý của chuyên gia có một vị lãnh đạo tài chính đã dành ra nửa năm để bảo vệ một đề xuất mở rộng tín dụng mọi nguồn lực đều đổ vào đó nhưng khi có dữ liệu chạy thử nghiệm, kết quả lại đi ngược hoàn toàn với lý thuyết ông ấy bảo vệ.

Wow, nửa năm tâm huyết, phản xạ tự nhiên lúc đó chắc chắn là muốn tìm cách phủ nhận cái đống dữ liệu kia để bảo vệ cái tôi của mình.

Ai cũng sẽ có xu hướng đó, nhưng vị lãnh đạo này đã chọn cách tiếp cận khác. Ông ấy kiểm tra lại số liệu và trước mặt đội ngũ, ông chấp nhận lùi kế hoạch và điều chỉnh lại hoàn toàn.

Kinh nghiệm trong trường hợp này giống hệt như một tấm bản đồ cũ vậy.

Bản đồ thì rất quý nhưng nếu địa hình thực tế đã thay đổi mà ta vẫn khang khăng bản đồ mình đúng thì ta sẽ lao thẳng xuống vực một hình ảnh tuyệt vời ở đây tài liệu của chúng ta đưa ra khái niệm khiêm tốn trí tuệ tức là tách bạch niềm tin ra khỏi cái tôi cá nhân chúng ta phải xây dựng thói quen tự hỏi bằng chứng nào sẽ khiến mình đổi ý tự viết giả danh giới trước khi cuộc chiến bảo vệ cái tôi bắt đầu vâng và anh có nhớ câu chuyện người quản lý bán lẻ lúc đầu không cách lãnh đạo phản ứng khi nhận thông tin bất lợi sẽ quyết định việc đội ngũ có tiếp tục dám báo cáo sự thật trong tương lai hay không?

Chắc chắn rồi. Nếu ta bắn bỏ người đưa tin xấu, thì lần sau sẽ chẳng còn ai báo tin cho ta nữa. Và nhắc đến sự thay đổi địa hình thực tế, thứ đang thay đổi mạnh mẽ nhất hiện nay chính là AI, trí tuệ nhân tạo.

Vâng, một cơn bão thực sự.

Khi AI bắt đầu làm thay những công việc vốn tạo ra ảo giác bận rộn như soạn văn bản hay phân tích sơ bộ, người lãnh đạo phải định hình lại năng lực của đội ngũ.

Có một tình huống trong bộ phận tư vấn. Khi AI làm được phần nháp, vị lãnh đạo không hề chấn an nhân viên bằng những lời hứa xuông. Thay vào đó, chị ấy đập đi xây lại tổ chức đội ngũ, giao hẳn phần thô cho công cụ.

Nhưng đứng từ góc nhìn của đội ngũ, khi máy móc làm hết phần việc tập sự rồi, những nhân sự trẻ chắc chắn sẽ rất hoang mang về giá trị của họ. Họ sẽ tự hỏi mình ở đây để làm gì?

Sự hoang mang đó là dễ hiểu, nhưng đó là lúc vai trò định hướng của người xếp quan trọng nhất. Phải đẩy nhân sự lên một tầng giá trị cao hơn, tập trung vào sự phán đoán trong các vùng xám mơ hồ nơi có rủi ro đạo đức hay văn hóa.

Và cả năng lực kết nối con người nữa. Máy móc không thể đi xây dựng lòng tin với khách hàng được.

Đúng vậy. Cả nghệ thuật đặt câu hỏi đúng nữa. AI làm phần nháp nhưng con người phải là người kiểm tra chéo, đưa ra quyết định và quan trọng nhất là chịu trách nhiệm cuối cùng.

Tức là chúng ta không chảy theo công cụ một cách mù quáng. Nhưng cũng không được buông bỏ chuyên môn nền tảng vì không có chuyên môn thì lấy gì mà chấm điểm kết quả của AI đúng không?

Chính xác, phải giữ chuyên môn mới biết máy móc nó đang sai ở đâu.

Nhưng chị nghĩ sao về việc dù là đối diện với AI hay xử lý một dự án thất bại, mọi trải nghiệm căng thẳng đó dường như sẽ trôi tuột đi nếu chúng ta không có một khoảng lùi để nhìn nhận.

Đó là một sự lãng phí rất lớn. Làm nhiều thực ra không đồng nghĩa với học nhiều.

Có một tình huống rất hay về hai người quản lý ca sản xuất cùng thâm niên, một người luôn cắm đầu chạy theo xử lý sự cố, người kia thì có thói quen dừng lại mỗi cuối tuần để ghi chép.

Vâng, ghi lại điều gì tốt, điều gì hỏng và vì sao.

Đúng. Và cuối cùng người thứ hai thăng tiến nhanh chóng kiểm soát hệ thống tốt hơn, trong khi người thứ nhất vẫn kẹt trong vòng lặp dập lửa.

Trải nghiệm cộng với sự suy ngẫm mới tạo ra sự khôn ngoan này ạ. Việc nhìn lại đều đặn cần dẫn đến hành động cụ thể cho lần tới và nhớ là phải nhìn lại cả thành công nữa để lặp lại nó có chủ đích chứ không trông chờ vào may mắn.

Nhưng tôi sẽ đóng vai ác ở đây một chút. Phản biện thực tế là khi đang ngập đầu trong rắc rối, nhà máy thì đang lỗi, việc ngồi xuống pha cà phê, viết nhật ký công việc nghe có vẻ quá xa xỉ và sách vở.

Rất nhiều người sẽ nghĩ như anh, nhưng hãy phân tích sự đánh đổi. Khi anh từ chối dành ra vài chục phút đúc kết bài học, thì một sự cố lặp lại lần thứ hai chính là cái giá đắt hơn rất nhiều. Việc nhìn lại không phải để tự trừng phạt bản thân mà là để nhận diện các điểm mù.

Tôi hiểu rồi. Và để liên tục kiểm soát năng lượng, từ chối áp lực, rồi lại học hỏi từ sai lầm, tất cả những điều này tiêu tốn một lượng khổng lồ năng lượng cảm xúc. Vậy thì ai sẽ là người nạp lại năng lượng cho chính những người dẫn dắt đây?

Vâng một câu hỏi rất đau lòng có một định kiến ngầm là lãnh đạo phải như mặt trời lúc nào cũng phải chói lọi và truyền động lực lúc nào cũng phải tỏ ra ổn đúng một nữ giám đốc dịch vụ luôn tỏ ra mạnh mẽ chị luôn nói tôi ổn với đội ngũ dù thực chất bên trong đã cạn kiệt và chỉ muốn bỏ cuộc nhưng lời nói dối đó không che đậy được gì cả khi mặt trời cạn năng lượng đội ngũ sẽ cảm nhận được sự u ám trước cả khi những con số kinh doanh sụt giảm áp lực phải làm siêu nhân thực chất lại cắt đứt sự kết nối chân thật với nhân viên. Chắc chắn rồi. Do đó tài liệu của chúng ta bóc tách ba nguồn hỗ trợ sống còn cho lãnh đạo: một là phải kết nối lại với mục đích sâu xa ban đầu; hai là chủ động ghi nhận những tiến bộ dù là nhỏ nhất hàng ngày.

Và nguồn thứ ba là gì thưa chị?

Là phải có một vòng tròn an toàn, những người ngang hàng hoặc cố vấn để chia sẻ sự thật trần trụi. Lãnh đạo không cần tỏ ra là siêu nhân. Chia sẻ khó khăn đúng trường mực sẽ tạo ra sự gắn kết bền chặt hơn là một vẻ ngoài giả tạo.

Tuyệt vời, sâu chuỗi lại toàn bộ bức tranh của buổi thảo luận hôm nay. Chúng ta có thể thấy quản trị chính mình không phải là một mơ lý thuyết về sức khỏe cá nhân, nó là chuỗi các hành động thực tế.

Vâng, quản trị năng lượng theo nhịp sinh học, dũng cảm chọn đúng ưu tiên, sẵn sàng kiểm tra lại niềm tin và kiên nhẫn đúc kết bài học.

Thông qua đó. Người lãnh đạo có thể hiện diện một cách rõ ràng và minh mẫn nhất trước đội ngũ của mình, đồng thời nhận ra những giới hạn cần được hỗ trợ.

Để biến những điều này thành hành động, chúng ta hãy đặt nó vào thực tế công việc ngày mai.

Vâng, với những người đang lắng nghe, dù mọi người đang ở văn phòng hay trên đường di chuyển, tôi muốn mời mọi người điềm tĩnh tự vấn với ba câu hỏi sắc bén sau đây: Thứ nhất, giờ phút minh mẫn nhất trong ngày. Chúng ta thực sự đang dành cho việc gì?

Câu hỏi thứ hai, yêu cầu nào cần được thương lượng lại ngay lúc này để giữ trọn vẹn những cam kết thực sự quan trọng?

Và câu hỏi cuối cùng, có bằng chứng hoặc lời phản hồi nào chúng ta đang cố tình né tránh chỉ vì nó buộc cách tôi của ta phải thay đổi?

Những câu hỏi rất đáng giá và để khép lại, tôi muốn để lại một góc nhìn mở. Di sản lớn nhất của một người quản lý đôi khi không nằm ở những dự án khổng lồ họ xây dựng. Mà nằm ở cách họ đối xử với chính bản thân mình.

Chỉ có thể nói rõ hơn ý này được không?

Bởi vì nếu không quản trị được bản thân, chúng ta sẽ dành toàn bộ phần đời sự nghiệp còn lại chỉ để đi dọn dẹp các cuộc khủng hoảng do chính sự mệt mỏi của mình tạo ra.

Một cái giá quá đắt. Cảm ơn mọi người đã đồng hành cùng chúng tôi trong cuộc trò chuyện hôm nay. Hẹn gặp lại trong những buổi phân tích chuyên sâu tiếp theo.