EP06 · Ra quyết định trong sương mù | 365 Daily Leadership Podcast

xin chào tôi là David Vũ các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên tôi biên tập và duyệt nội dung mời các bạn cùng nghe chào mừng mọi người đến với cuộc thảo luận sâu hôm nay có một cái nghịch lý thế này mà tôi nghĩ là chúng ta những người làm quản lý đều từng trải qua đó là càng có nhiều dữ liệu trong tay thì thì các nhà quản lý hiện đại lại càng đưa ra quyết định chậm hơn.

Một quan sát rất là thực tế.

Đúng không chị? Họ chờ đợi này, họ trần trừ rồi họ đo lường hết chỉ số này đến báo cáo nọ và đến khi mà họ cảm thấy an toàn tuyệt đối để gật đầu thì thì đối thủ cạnh tranh đã nâng tay trên từ nửa năm trước rồi.

Chuẩn luôn. Sự trì hoãn đó thực ra không phải vì họ kém cỏi đâu mà vì cái môi trường làm việc hiện nay nó được thiết kế để tạo ra một cái ảo giác kiểu như ảo giác rằng nếu đợi thêm một chút nữa thôi thì bức tranh sẽ hoàn toàn rõ ràng nhưng thực tế thì việc làm quản lý hiện nay giống hệt như là như là đang cầm vô lăng lái phe trong một lớp sương mù dày đặc vậy chúng ta hiếm khi nhìn thấy toàn bộ con đường phía trước chính xác nhưng mà cái việc tấp xe vào lề và và dừng lại hoàn toàn thì lại không bao giờ là một lựa chọn một cái sự so sánh thực sự rất đắt giá đấy anh và điều nguy hiểm nhất đối với người cầm lái trong màn sương mù đó không phải là đôi khi họ dễ nhầm một ngã rẽ đâu vậy nó là gì chị cái sai lầm chí mạng chính là chính là cái ảo tưởng về sự hoàn hảo mà chúng ta vừa nhắc đến đấy họ tin rằng mình có thể đổ xe lại rồi nhâm nhi một tách cà phê chờ cho đến khi sương mù tan sạch sẽ một trăm phần trăm rồi mới nhấn ga đi tiếp hiểu nhưng sự thật của thế giới kinh doanh là sương mù không bao giờ tan hết càng chờ đợi thì lớp sương mù của sự biến động thị trường nó chỉ càng dày đặc thêm mà thôi nghe thì thì rất hợp lý đúng không?

Nhưng mà ở góc độ của một người đang cầm tiền đi đầu tư này, hay là một người chịu trách nhiệm cho sinh kế của hàng trăm nhân viên, bảo tôi phải đưa ra quyết định khi mà thông tin vẫn còn mù mờ thì chẳng khác nào ném tiền qua cửa sổ cả. Kiểu nhắm mắt làm liều đâu phải là chiến lược đúng không chị?

Chắc chắn rồi.

Vậy thì cái ranh giới giữa sự quyết đoán và cái sự liều lĩnh mù quáng nó nằm ở đâu?

Điểm mấu chốt để phân định ranh giới đó nó nằm ở cơ chế phân loại quyết định. Vấn đề của sự tê liệt vì phân tích là do chúng ta đang đánh đồng mọi ngã rẽ với nhau.

Đánh đồng như thế nào cơ?

Tức là có những quyết định hoàn toàn đảo ngược được, nghĩa là nếu sai chúng ta có thể quay đầu sửa chữa với một mức chi phí hoàn toàn có thể chấp nhận được. Ngược lại, có những quyết định không thể đảo ngược, một khi đã nhấn nút là là không thể phản hồi. Điểm mù cực lớn của rất nhiều tổ chức là họ làm ngược lại cái quy trình này.

Ngược lại á đúng vậy họ nâng lên đặt xuống rồi rằng co hàng tháng trời với những thử nghiệm nhỏ xíu nhưng lại vội vã gật đầu với những khoản đầu tư khổng lồ mang tính sống còn chỉ vì một cái bài thuyết trình bùi tai chỗ này những ghi chép mà chúng ta đang phân tích có đưa ra một cái câu chuyện cực kỳ điển hình về một vị lãnh đạo chuỗi bán lẻ đúng rồi câu chuyện đó rất hay đứng trước cơ hội mở một cái kênh bán hàng mới dữ liệu thị trường lúc đó vẫn còn chưa ngã ngút thay vì hành động thì vị lãnh đạo này lại chọn cách trì hoãn để chờ một bức tranh rõ ràng hơn. Ừ, chờ đợi và thời gian chờ đợi kéo dài đến tận nửa năm. Trong đúng sáu tháng đó, đối thủ đã nhanh chân nhảy vào và chiếm gọn cái tiều khách hàng tiên phong. Khi nhìn lại, thì vị lãnh đạo minh ngớ người nhận ra là wow, đây vốn là một quyết định hoàn toàn đảo ngược được.

chuẩn luôn.

Lẽ ra chỉ cần lấy ba cửa hàng ra làm thử nghiệm trong hai tháng thôi. Nếu thất bại thì chi phí mất đi kiểu nó chỉ ngang ngửa một chiến dịch khuyến mãi thông thường.

Cấu chế tâm lý đằng sau cái sự trần trừ đó thực ra nó chính là nỗi sợ sai lầm cá nhân. Người quản lý thường hay quên mất một điều này.

Điều gì vậy chị?

Sự trần trừ thực chất không phải là khoảng thời gian trống, nó nó chính là một quyết định, quyết định giữ nguyên hiện trạng.

Wow, giữ nguyên hiện trạng cũng là một quyết định.

Chính xác, cái giá của việc không làm gì cả là một khoản thuế vô hình nhưng mà khổng lồ. Nó bào mòn năng lực cạnh tranh của tổ chức.

Trong câu chuyện bán lẻ kia anh thấy đấy một thử nghiệm nhỏ có kiểm soát trên thực tế nó sẽ mang lại luồng dữ liệu sống động chắc chắn rồi chất lượng hơn gấp ngàn lần so với việc cứ ngồi mổ sẻ các báo cáo dự phóng trên giấy dữ liệu thực tế sinh ra từ hành động chứ chứ không sinh ra từ sự chờ đợi một góc nhìn thực sự rất sắc sảo nhưng mà để có thể bình tâm suy xét xem quyết định nào là đảo ngược được thử nghiệm nào là an toàn thì chúng ta lại cần thời gian và sự tĩnh tại, mà thời gian lại là cái thứ xa xỉ nhất trong một môi trường làm việc kiểu lúc nào cũng bị chi phối bởi những rắc rối phát sinh liên tục. Nếu lúc nào những người làm quản lý cũng phải chạy đôn chạy đáo, vác vòi nước đi giải quyết sự vụ, thì làm sao họ có thể lùi lại để nhìn rõ bức tranh chiến lược được?

Đó là một cuộc chiến dai dẳng giữa cái khẩn cấp và cái quan trọng. Việc khẩn cấp thì luôn kêu gào sự chú ý, nó rực rỡ và ồn áo như một ngọn lửa ngay trước mắt đấy. Ngọn lửa cháy rực rỡ đúng vậy chúng ta giải quyết xong một việc khẩn cấp não bộ tiết ra dopamine mang lại cảm giác thỏa mãn ngay lập tức luôn trong khi đó việc quan trọng cho dài hạn như là tư duy chiến lược này hay nâng cấp hệ thống bồi dưỡng con người nó lại âm thầm nằm trong bóng tối không ai thúc giục cả sự thật phủ phàng luôn tư duy chiến lược không phải là việc kéo nhau vào một khu nghỉ dưỡng mỗi năm một lần để để vẽ sơ đồ đâu anh nó phải là một nhịp điệu đều đặn của việc tự cô lập mình khỏi sự hỗn loạn điều này làm tôi nhớ đến cái ví dụ về một giám đốc sản xuất người mà rất nổi tiếng là giỏi xử lý sự cố. À, câu chuyện đó.

Ừm, bất kỳ rắc rối nào trong nhà máy anh này cũng giải quyết cực kỳ gọn gàng. Nhưng mà công ty thì cứ đi ngang kiểu mất dần định hướng ấy. Ừm. Cho đến khi anh quyết định thay đổi bằng một cái hành động khá là cực đoan đó là đóng cửa phòng làm việc đúng chín mươi phút vào mỗi sáng thứ sáu.

Chín mươi phút cách ly hoàn toàn.

Đúng rồi, không email, không ký duyệt, không tiếp một ai cả. Nhờ đó mà anh phát hiện ra xu hướng là hai khách hàng lớn nhất đang âm thầm chuyển sang một loại vật liệu mới và anh đã kịp thời bẻ lái dây chuyền trước khi mất trắng đơn hàng nhưng mà khoan đã hãy bóc tách chỗ này kỹ hơn một chút khi ngồi yên trong chín mươi phút đó làm sao biết được những gì nảy ra trong đầu mình là là một chiến lược xuất thần hay chỉ là cái sự hoang tưởng của trực giác đang đánh lừa mình chẳng lẽ cứ đóng cửa ngồi im là chiến lược nó tự xuất hiện sao?

Một sự hoài nghi vô cùng chính xác luôn. Không phải anh ta nhắm mắt thiền hay là dựa vào cảm hứng dâng trào để nảy ra ý tưởng đâu. Cơ chế cốt lõi ở đây là sự chuyển đổi điểm nhìn.

Nghĩa là sao chị?

Trong chín mươi phút đó, vị giám đốc không hề ngồi không. Anh ta lôi ra toàn bộ dữ liệu trả hàng, phản hồi của bộ phận chăm sóc khách hàng và cả các email cũ trong sáu tháng qua nữa. Những thứ mà khi đang mải mê chạy theo tiến độ hàng ngày, anh ta kiểu chỉ lướt qua phần tiêu đề thôi. Khi không bị áp lực thời gian bóp nghẹt, não bộ mới có đủ không gian để sâu chuỗi các điểm dữ liệu rời rạc đó thành một bức tranh tổng thể.

Ra là vậy.

Nhờ đối chiếu chéo các phản hồi, anh ta mới phát hiện ra một cái sự dập khuôn trong yêu cầu của hai khách hàng lớn. Tuy nhiên, cái rào cản lớn nhất để thực hiện điều này lại là rào cản tâm lý.

Rào cản tâm lý.

Đúng rồi. Ban đầu vị giám đốc chia sẻ rằng anh cảm thấy vô cùng có lỗi, cảm giác như là mình đang ăn cắp thời gian của công ty ấy. Vì không trực tiếp tạo ra sản lượng trong chín mươi phút đó.

Sự áy náy khi không tỏ ra bận rộn, chúng ta bị hệ thống định hình rằng phải luôn chân luôn tay thì mới là làm việc hiệu quả.

Chính xác.

Cái sự hy sinh dài hạn cho ngắn hạn này nó giống hệt như việc chúng ta lái xe đường dài nhìn thấy đồng hồ báo đến lúc thay nhớt nhưng lại tắt lưỡi kiểu thôi đang vội chạy dáng thêm vài trăm cây số nữa kéo trễ giờ.

Sự thật luôn. Chạy dáng thì ngay lúc đó vẫn đi được chẳng thấy hư hỏng gì nhưng hậu quả là đang đi giữa đường cao tốc thì bung cháy luôn cả khối động cơ lúc đó có muốn đi tiếp cũng vô phương phép ẩn dụ về việc thay nhất xe của anh mô tả rất chính xác cơ chế của việc bào mòn tài nguyên dài hạn trong kinh doanh áp lực ngắn hạn của các con số báo cáo quý là có thật rất khốc liệt là thằng khác nhưng mà tài nguyên cho tương lai dù là thời gian suy nghĩ của lãnh đạo này hay là ngân sách bảo trì máy móc Quỹ đào tạo nhân viên nó phải được quy hoạch như một cái ngân sách bất khả xâm phạm.

Ngân sách bất khả xâm phạm đúng vậy.

Có một nhà máy vì muốn làm đẹp báo cáo lợi nhuận đã quyết định cắt giảm ngân sách bảo trì và dừng đào tạo luôn. Lợi nhuận thì tăng ngay lập tức đấy.

Nhưng mà cái giá phải trả thì sao?

Hóa đơn thực sự thì ba năm sau mới gửi đến, dây chuyển chính hỏng nặng, toàn bộ hệ thống phải dừng hoạt động tận tám ngày. Họ giao trễ cái đơn hàng lớn nhất trong năm và và vĩnh viễn mất đi khách hàng cốt lõi.

Kinh khủng thật.

Đó, cái giá của việc coi dài hạn là phần còn thừa sau khi thỏa mãn ngắn hạn chính là sự sụp đổ mang tính hệ thống.

Vậy tóm lại để cứu tương lai chúng ta phải có những khoảng thời gian cách ly để đối thoại với dữ liệu. Nhưng mà quay lại cái chín mươi phút tĩnh lặng lúc nãy đi. Vâng. Giả sử khi nhìn sâu vào dữ liệu chúng ta nhận ra cái gọi là trực giác kinh doanh hay là kinh nghiệm xương máu bao năm nay của mình. Lại sai bét thì sao? Có những người quản lý cực kỳ tự tin vào linh cảm của mình vì vì nó đã giúp họ thành công trong quá khứ mà.

Trực giác là một tài sản vô giá bởi vì nó là sự nén lại của hàng ngàn trải nghiệm trong quá khứ. Nhưng trực giác lại có một điểm mù chết người.

Điểm mù đó là gì?

Nó vận hành dựa trên việc nhận diện những khuôn mẫu cũ. Khi môi trường và hành vi khách hàng thay đổi, khuôn mẫu cũ không còn đúng nữa. Thì trực giác sẽ dẫn chúng ta đi lạc. Nó thường phản ánh những gì chúng ta muốn tin hơn là cái sự thật đang diễn ra. Dữ liệu sinh ra không phải để tiêu diệt trực giác đâu anh, nó sinh ra để làm cái mỏ neo kiểm chứng để xem cái khuôn mẫu trong đầu chúng ta có còn khớp với thực tại hay không.

Chỗ này có một cái trường hợp của một quản lý cửa hàng bán lẻ minh họa rất rõ cái sự xung đột này.

Anh kể đi.

Bằng kinh nghiệm nhiều năm trong ngành, anh quản lý này đinh ninh rằng hàng thực phẩm tươi sống chính là thỏi nam châm quyền lực nhất để hút khách. Vậy nên toàn bộ cái vị trí đắc địa nhất ngay cửa ra vào đều dành cho quầy tưới sống nghe rất hợp lý nhưng khi buộc phải ngồi lại phân tích luồng dữ liệu camera và hóa đơn đấy một cái sự thật hoàn toàn khác đập vào mắt anh hóa ra sáu trên mười lượt khách bước vào cửa hàng là vì sự tiện lợi wow họ cần mua nhanh một ly cà phê một gói khăn giấy rồi đi ngay lập tức khu vực tưới sống quan trọng nhưng không phải ưu tiên số một của số đông và dữ liệu đã buộc anh phải thiết kế lại toàn bộ luồng di chuyển đưa các mặt hàng tiện lợi ra phía trước đúng không anh đúng rồi và nhờ thế mà doanh thu thay đổi hoàn toàn đó là lúc người quản lý phải có đủ sự khiêm tốn để thừa nhận trực giác của mình đã lỗi thời dữ liệu cung cấp sự thật trần trụi nhưng mà thử thách thực sự của nghệ thuật lãnh đạo không nằm ở lúc bình yên ngồi phân tích dữ liệu bán lẻ đâu thế nó nằm ở đâu thưa chị thử thách tàn khốc nhất là khi một cuộc khủng hoảng bất ngờ ập đến nó đập nát toàn bộ chiến lược và mọi dữ liệu trước đó đều trở nên vô nghĩa.

khi đó tổ chức sẽ nhìn vào ai? khủng hoảng cơn ác mộng thử vàng mọi nhà quản lý khủng hoảng đến mang theo sự hỗn loạn và thường thì phản ứng đầu tiên của con người là im lặng để tìm kiếm giải pháp và đó chính là sai lầm lặp lại nhiều nhất tại sao im lặng lại là sai lầm về mặt tâm lý học hành vi trong khủng hoảng con người khao khát sự chắc chắn khi lãnh đạo im lặng cái khoảng trống thông tin đó ngay lập tức bị lấp đầy bởi bởi những thuyết âm mưu và tin đồn ác ý đúng là vậy tin đồn lan nhanh lắm tập thể không cần một vị thần thánh kiểu biết tuốt đứng ra vung đũa phép đâu cái họ thực sự cần là một người cầm lái giữ được sự hiện diện không lẩn tránh và quan trọng nhất chân thành về những gì mình chưa biết hãy nhìn vào cách một vị giám đốc đối mặt khi doanh thu công ty lao dốc không phanh tới hai mươi phần trăm tin đồn dâm gian khắp các hành lang là sắp có được sa thải một phần ba nhân sự. Một bầu không khí cực kỳ ngột ngạt.

Đứng trước nguy cơ vỡ trận, vị giám đốc không đợi có kế hoạch hoàn hảo mới xuất hiện. Anh triệu tập một cuộc họp toàn công ty và nói thẳng luôn: Đúng, chúng ta đang ở trong một giai đoạn cực kỳ khó khăn.

Rất dũng cảm.

Anh cam kết sẽ cập nhật tình hình vào chiều thứ sáu hàng tuần. Nhưng mà cái chi tiết đắt giá nhất là lời khẳng định này. Kể cả khi tình hình không có tiến triển gì, anh vẫn sẽ đứng trước mọi người chỉ để thông báo là tuần này chưa có gì mới cả. Không tô hồng thực tế, không hứa hẹn hảo huyền, anh chỉ chia nhỏ các bước hành động để đội ngũ có việc để làm thay vì cứ ngồi lo âu.

Việc dám đứng lên nói cái câu tuần này chưa có gì mới cả nó mang một sức mạnh tâm lý khổng lồ anh ạ.

Sức mạnh chấn an.

Chính xác, nó phát đi một thông điệp là tôi vẫn đang ở đây. Cùng chịu trận với các anh chị và tôi không giấu giếm điều gì cả. Sự minh bạch và thừa nhận giới hạn của bản thân đáng tin cậy hơn vạn lần một cái vỏ bọc tự tin giả tạo chuẩn luôn. bằng cách đó dù công ty mất tới ba quý chật vật mới phục hồi được doanh thu nhưng hệ thống nhân sự không hề sụp đổ giao tiếp trong khủng hoảng dù thô ráp và chưa hoàn hảo vẫn cứu sống tổ chức tốt hơn là sự im lặng tuyệt đối rất thấm thiế một người lãnh đạo chân thành dám bước đi trong sương mù, dám dùng dữ liệu soi chiếu trực giác.

Nhưng họ không bao giờ lèo lái con thuyền một mình cả.

Đúng vậy.

Mọi quyết định lớn đều cần sự chung tay của tập thể ban điều hành. Tuy nhiên, làm sao để quá trình ra quyết định nhóm nó không biến thành cái bẫy của sự đồng thuận giả tạo?

Đồng thuận giả tạo phải nói là căn bệnh ung thư của các phòng họp.

Tại sao chị lại nói nó là ung thư?

Vì chúng ta bị ám ảnh bởi niềm tin dập khuôn rằng nhiều cái đầu luôn suy nghĩ tốt hơn một cái đầu thực tế thì không phải vậy nếu không được tổ chức tốt nhóm không hề sinh ra trí tuệ tập thể vậy nó sinh ra gì nó chỉ là một cơ chế tinh vi để làm loãng trách nhiệm thôi trách nhiệm được chia đều cho tất cả mọi người nghĩa là không ai thực sự chịu trách nhiệm cả cha chung không ai khóc mà thì như cái câu chuyện về một ban lãnh đạo sản xuất đã nhốt nhau trong phòng họp rồng rã ba tiếng đồng hồ họ trình bày tranh luận gật gù và bước ra với một quyết định có vẻ như đạt được sự đồng thuận một trăm phần trăm nhưng hễ bắt tay vào thực thi là mọi thứ kẹt cứng, rời rạc rồi đổ lỗi cho nhau. Anh biết nguyên nhân là gì không?

Nguyên nhân là vì trong phòng họp ấy có những người không hề phục hướng đi đó nhưng họ chọn cách gật đầu để dĩ hòa vi quý kiểu để nhanh chóng kết thúc cái cuộc họp mệt mỏi đó.

Đúng thế và để phá vỡ mớ bồng bong đó ở cuộc họp sau vị trưởng nhóm đã lật ngược lại toàn bộ luật chơi.

Lật ngược thế nào chị?

Ngay từ phút mở đầu, anh ta tuyên bố thẳng thắn luôn. Hôm nay tôi sẽ lắng nghe và ghi nhận mọi góc nhìn của các anh chị, nhưng tôi sẽ là người chốt quyết định cuối cùng.

Chốt luôn.

Anh phân bổ trách nhiệm dành mạch cho từng cá nhân với các giới hạn thời gian không thể xê dịch. Một quyết định nhóm xuất sắc không phải là quyết định làm hài lòng mọi cái tôi trong phòng đâu anh.

Vậy nó là gì?

Nó là quyết định mà khi đẩy cửa bước ra, dù thích hay không, mọi người đều hiểu rõ vai trò và giới hạn trách nhiệm của mình.

Khoan đã, chỗ này nếu trưởng nhóm nói thẳng là tôi nghe các anh nhưng tôi chốt thì lần sau nhân viên sẽ nghĩ là ủa đằng nào xếp chặt tự quyết mình tranh luận làm gì chỗ mệt mỏi. Thế chẳng phải chúng ta lại tạo ra một hệ lụy khác là sự phục tùng thụ động và sự im lặng nguy hiểm sao?

Một phản biện tuyệt vời. Cái ranh giới giữa sự quyết đoán và sự độc tài nó nằm ở cách người lãnh đạo xử lý những ý kiến trái chiều. Việc chốt quyết định không có nghĩa là phớt lờ rủi ro mà người khác nêu ra.

Ừ, vậy phải làm sao?

Câu chế ở đây gọi là bất đồng nhưng cam kết, tiếng Anh là disagree and commit đấy.

À, nghe quen quen.

Người lãnh đạo phải nói được câu này: Tôi hiểu rõ rủi ro mà anh nêu ra về việc chuỗi cung ứng có thể đứt gãy và nếu nó thực sự xảy ra, chúng ta đã có phương án dự phòng B. Nhưng tại thời điểm này, dựa trên trọng số ưu tiên, chúng ta sẽ tiến bước theo phương án A và tôi cần sự dốc sức của anh.

Quá rõ ràng.

Khi nhân viên thấy ý kiến của mình được thực sự phân tích chứ không bị gạt đi một cách phủ vàng, họ sẽ cam kết thực thi ngay cả khi đó không phải là ý tưởng ban đầu của họ.

Sự rõ ràng tạo ra sự cam kết rõ ràng về ranh giới quyết định nhưng còn một áp lực vô hình khác đang đè nặng lên các tập thể hiện đại đó là sự kiệt sức vì thay đổi một vấn đề rất nhức nhối hiện nay trước đây người ta hay dạy nhau về cái chu kỳ quản trị kiểu ổn định rồi thay đổi, rồi lại quay về ổn định. Nhưng thực tế hiện nay làm gì còn cái điểm dừng nó nữa?

Đúng vậy.

Thay đổi đã trở thành trạng thái thường trực rồi, vĩnh viễn không có hồi kết.

Chính xác, cái mô hình ổn định thay đổi đó đã chết từ lâu rồi anh ạ. Nếu lãnh đạo cứ giữ tư duy đó và bắt đội ngũ chạy marathon nước rút theo từng đợt biến động của thị trường thì tổ chức sẽ gục ngã vì đứt hơi mất.

Chắc chắn là sẽ kiệt sức.

Thử thách tột cùng là làm sao giữ được sự kiên định về nền tảng trong khi vẫn phải linh hoạt uốn nắn các phương thức thực thi.

Cái lời giải thích này làm tôi nhớ đến một câu nói chứa đựng vô vàn sự cay đắng của một quản lý cửa hàng.

Câu gì vậy anh?

Chuỗi bán lẻ của họ đã thay đổi mô hình hoạt động đến bốn lần chỉ trong vòng có hai năm ngắn ngủi thôi.

Bốn lần trong hai năm, quá nhiều.

Khi ban giám đốc xuống tận nơi để truyền đạt đợt cách mạng thứ tư, người quản lý này đã đứng lên và nói thẳng vào mặt họ luôn.

Nói sao anh?

Các anh chị cứ đổi đi, chứ tụi em hết tin đây là lần cuối cùng rồi.

Wow, hết tin đây là lần cuối.

Tổ chức đã sai ở đâu khi mà họ chỉ đang nỗ lực vùng vẫy để thích ứng với thị trường khốc liệt này?

Sai lầm chí mạng của ban lãnh đạo đó nằm ở cách thức truyền đạt sự thay đổi anh ạ. Họ đã gieo rắc sự hoang mang khi trình bày mỗi đợt thay đổi như như là một cuộc cách mạng đập bỏ hoàn toàn quá khứ, phủ nhận mọi nỗ lực cũ, làm cho nhân viên cảm thấy bất an. Tâm lý con người không thể sống sót trong một trạng thái trông tranh, trôi giạt mà không có điểm tựa đâu. Để đội ngũ không rơi vào trạng thái kiệt quệ và hoài nghi, người lãnh đạo bắt buộc phải ném xuống một cái neo bất biến giữa dòng nước xiết.

Một cái neo, nhưng mà cái neo đó là gì? Và làm thế nào để khi bám vào cái neo đó tổ chức không biến thành một cỗ máy bảo thủ cứng nhắc và từ chối sự tiến hóa?

Cái neo đó chính là mục đích tồn tại của tổ chức, là những giá trị cốt lõi, là triết lý về cách chúng ta phụng sự khách hàng và và đối xử thực tế với nhau. Có một quy tắc bất diệt thế này: đích đến thì không bàn lại, nhưng con đường thì bàn thoải mái.

Đích đến không bàn lại đúng.

Đích đến là cái neo kiên định, còn lộ trình, công nghệ hay quy trình làm việc đó là sự linh hoạt. Chúng ta hoàn toàn có thể vứt bỏ cái cũ để thử nghiệm cái mới.

Tôi hiểu rồi.

Khi một nhân viên hiểu thấu đáo rằng dù ngày mai công ty có áp dụng phần mềm AI mới hay đập bỏ quy trình vận hành cũ, nhưng sự tôn trọng dành cho năng lực của họ vẫn nguyên vẹn, giá trị cốt lõi không suy sụp thì họ sẽ có đủ sự an tâm để bám trụ và vượt qua cơn bão.

Chúng ta vừa đi qua một hành trình bóc tách thực sự là rất sâu sắc từ việc chấp nhận rủi ro bước đi trong màn sương mù của sự thiếu vắng thông tin đến việc thiết lập những hàng rào bảo vệ khoảng thời gian tư duy chiến lược khỏi ngọn lửa phừng phực của sự vụ khẩn cấp.

Vâng.

Chúng ta đã thấy sức mạnh của việc dùng dữ liệu lạnh lùng để soi chiếu trực giác. Và hiểu rằng trong tâm bão khủng hoảng, sự minh bạch chân thành chính là liều thuốc giải độc duy nhất cho những tin đồn.

Chính xác.

Và cuối cùng, để treo lái một tập thể đi qua kỷ nguyên biến động, lãnh đạo phải đập tan sự đồng thuận giả tạo bằng trách nhiệm cá nhân rõ ràng, đồng thời thả xuống một cái neo giá trị để neo giữ niềm tin của mọi người.

Tổng hòa tất cả những điều đó lại, chúng ta đang không chỉ nói về những thủ thuật quản trị bề mặt đâu, đây thực sự là bộ kỹ năng sinh tồn thiết yếu.

Bộ kỹ năng sinh tồn.

Đúng vậy, nó là chiếc la bàn định vị giúp những người nắm trọng trách không bị nghiền nát bởi chính cái cuồng máy áp lực do thời đại tạo ra.

Để khép lại cuộc thảo luận sâu này, hãy thử lật ngược vấn đề và suy ngẫm một điều hoàn toàn khác. xuyên suốt hành trình hôm nay, chúng ta luôn nói về việc những người làm quản lý phải thay đổi hệ thống, phải chủ động leo lái tổ chức vượt qua sương mù. nhưng có bao giờ chúng ta tự hỏi chính cái tổ chức đó với những quy trình rối rắm tầng tầng lớp lớp những chuỗi báo cáo vô thưởng vô phạt mới là thứ đang ngấm ngầm quản lý lại chúng ta một câu hỏi rất hay liệu chúng ta đang thực sự định hình môi trường làm việc hay chính các cấu trúc lỗi thời do con người tạo ra đang gọt rũa tư duy của chúng ta mỗi ngày biến chúng ta thành những cỗ máy phản xạ có điều kiện khi chúng ta sợ hãi sương mù thay vì dũng cảm bước vào nó hay tự hỏi xem chúng ta là người tạo ra luật chơi hay chỉ là những con cờ đang cố gắng sống sót trên chính bàn cờ của mình? Đó là một câu hỏi mở đáng để mang theo khi quý vị quay trở lại với công việc. Cảm ơn mọi người đã lắng nghe.