EP08 · Nghệ thuật trao quyền thực sự | 365 Daily Leadership Podcast

xin chào tôi là David Vũ các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên tôi biên tập và duyệt nội dung mời các bạn cùng nghe tưởng tượng một nghịch lý thế này nhá người lãnh đạo càng làm việc chăm chỉ kiểu thức đêm duyệt từng cái tin nhắn một thì đội ngũ của họ lại càng kém cỏi và thụ động mọi người đã bao giờ tự hỏi là tại sao sự tận tụy đó lại vô tình trở thành liều thuốc độc kìm hãm nhân viên chưa ờ đó thực sự là một cái bẫy cực kỳ kinh điển mà rất nhiều tổ chức đang vướng phải đúng vậy hãy lấy một bức tranh vô cùng quen thuộc trong ngành bán lẻ đi đã mười giờ đêm rồi không gian tĩnh lặng nhưng màn hình điện thoại của một người chủ chuỗi cửa hàng vẫn sáng bừng nào là quản lý nhắn tin xin duyệt giá thanh lý một lô hàng tồn nào là nhân viên xin đổi ca cuối tuần kiểu chuyện thường ngày ở huyện luôn chính xác người chủ này thì cứ điên ninh là mình đã giao việc xuống cho cấp dưới rồi nhưng thực tế thì anh ta đang ôm đùm mọi quyết định. Nó giống hệt như việc chúng ta muốn chế tạo một chiếc xe tự lái nhưng mà lại không bao giờ chịu buông tay khỏi vô lăng vậy.

Và kết quả là người lái thì kiệt sức, còn chiếc xe thì vĩnh viễn không bao giờ tự chạy được. Cốt lõi của buổi phân tích hôm nay chính là giải quyết cái nghịch lý sâu sắc đó. Một đội ngũ chỉ thực sự trưởng thành khi họ có quyền quyết định phù hợp, có cơ hội để học hỏi và được hỗ trợ rõ ràng. Tức là lãnh đạo vẫn phải đứng mũi chịu sào về kết quả chung nhưng phải tạo ra điều kiện để người khác tự làm đúng không chuẩn luôn nghệ thuật nằm ở chỗ tạo ra một hệ sinh thái để đội ngũ tự vận hành chứ không phải lúc nào cũng ngóng chờ một cái gật đầu từ xếp thực ra thì nếu đứng ở góc độ của một người nhân viên việc cứ phải chờ đợi đèn xanh cho từng cái thao tác nhỏ thực sự rất là bức bối đi làm mà ai cũng mong được chủ động tung hoành với chuyên môn của mình chứ nhất là những người có năng lực họ cực kỳ ghét bị kiểm soát kiểu vi mô vậy tại sao những người đứng đò lại cứ thích ôm khư khư cái quyền quyết định như vậy có phải là sâu thẳm bên trong họ có một nỗi sợ vô hình rằng nếu buông ra hoặc lỡ tuyển một người giỏi chuyên môn hơn mình về thì họ sẽ mất đi quyền lực và trở nên vô dụng không nỗi sợ đó hoàn toàn có thật và thực ra nó là một ranh giới tâm lý cực kỳ khó vượt qua nhất là với những quản lý mới được thăng chức từ vị trí chuyên viên trước đây giá trị của họ là tự tay làm ra kết quả tốt nhất mà à kiểu như tôi giỏi kỹ thuật nhất nên tôi mới được làm xếp đúng thế có một tình huống thực tế trong ngành công nghệ như này một anh trưởng phòng vừa được thăng chức để dẫn dắt đội kỹ sư nhưng chớ trêu là quá nửa nhân sự trong đội đó lại cốt giỏi hơn anh ta ồ thế thì áp lực lắm phản xạ của anh ta lúc đó là gì là phòng vệ cố gắng chứng tỏ chuyên môn anh ta bắt đầu can thiệp sâu vào từng quyết định thiết kế lõi của hệ thống rồi bắt bẻ lại những thứ mà cả đội đã thống nhất chỉ để thể hiện là tôi vẫn là người giỏi nhất ở đây tôi vẫn có tiếng nói chính xác và tôi cá là chị đoán được hậu quả tiến độ công việc chắc chắn là chậm lại ngay lập tức mọi thứ cứ phải đi qua một cái chạm kiểm duyệt không cần thiết mà những kỹ sư giỏi thì họ đâu có thích bị cầm tay chỉ việc bởi một người kém kỹ thuật hơn mình đúng vậy họ cảm thấy bị kìm kẹp thực tế là anh kỹ sư giỏi nhất trong cái đội đó đã âm thầm đi phỏng vấn chỗ khác rồi nút thắt này chỉ được gỡ khi vị trưởng phòng nhận ra sự thay đổi cốt lõi về vai trò của mình giá trị của lãnh đạo không nằm ở việc làm người thông minh nhất phòng vậy anh ta đã làm gì để xoay chuyển tình thế anh ta quyết định đứng trước cả đội và thẳng thắn thừa nhận là về mặt kỹ thuật mọi người ở đây giỏi hơn tôi việc của tôi từ nay là đảm bảo mọi người không bị cản đường.

Một sự thừa nhận rất bản lĩnh đấy chứ?

Rất bản lĩnh. Từ lúc đó anh lùi lại, anh tập trung vào việc làm rõ các ưu tiên, chặn đứng những yêu cầu vụn vặt từ các phòng ban khác rội xuống để kỹ sư được yên tĩnh tập trung làm việc. Kết quả là uy tín của anh không hề giảm mà người kỹ sư định nghỉ việc kia cũng quyết định ở lại.

Tiệt vời! Tức là vai trò của lãnh đạo phải chuyển thành người tạo bối cảnh, dọn đường cho chuyên gia phối hợp.

Chứ không phải nhảy vào làm thay đúng thế nhưng mà khoan đã để có được cái viễn cảnh dọn đường cho người giỏi tỏa sáng ấy thì cái khâu đầu vào phải cực kỳ chuẩn ý tôi là khâu tuyển dụng ấy nếu ngay từ đầu mà tuyển sai người thì giao quyền chẳng khác nào tự sát chắc chắn rồi trao quyền chỉ phát huy tác dụng khi chúng ta trao cho đúng người mà để đánh giá đúng năng lực thì không thể chỉ dựa vào ấn tượng bề ngoài hay kiểu thiên kiến là thấy ứng viên này phong cách giống hệt mình ngày xưa nên tuyển cái này tôi thấy nhiều người mắc phải lắm nha cứ thế ai giống mình là thích phải cực kỳ cẩn thận với cảm giác đó có một ví dụ vô danh trong ngành dịch vụ ăn uống thế này một quản lý vì đang cần lớp chỗ trống gấp nên nhận ngay một ứng viên có kỹ năng giao tiếp cực kỳ trơn chu mỗi câu trả lời tình huống đều hoàn hảo y như sách giáo khoa nghe có vẻ hoàn hảo quá nhở thường thì hoàn hảo quá lại có vấn đề chính xác là có một tín hiệu cảnh báo đỏ chót đã bị phớt lờ Khi được hỏi về một thất bại cụ thể trong quá khứ và cách xử lý, ứng viên đó cứ nói vòng vo và không thể kể ra bất kỳ một chi tiết vấp ngã nào.

Một người đi làm lâu năm mà hồ sơ hoàn hảo không tí vết, không có lấy một lần sai sót để rút kinh nghiệm, đó đâu phải là thành tựu? Đó là dấu hiệu của việc thiếu trải nghiệm thực tế hoặc đang giấu giếm điều gì đó.

Chuẩn luôn. Và chỉ bốn tháng sau, thực tế phơi bày là anh này chỉ giỏi lý thuyết xuông. Khi đụng chuyện khủng hoảng tại nhà hàng, anh ta đuối hoàn toàn và không dám đưa ra một quyết định nào cả. Thế là công ty lại phải đi dọn rác, vừa phải hỗ trợ vừa loay hoay xử lý hậu quả, mất gần một năm trời rồi cuối cùng vẫn phải chia tay. Thế nên khi phỏng vấn bắt buộc phải đào sâu vào hành vi quá khứ, đưa ra tình huống thực tế để kiểm chứng và phải lấy nhiều góc nhìn từ các thành viên khác nhau.

Ừ, giả sử chúng ta qua được cửa ải đó và có trong tay một người xuất sắc đi. Câu hỏi tiếp theo và cũng là cái ranh giới mà tôi thấy cực kỳ nhiều quản lý đang bị nhầm lẫn. Làm sao để biết mình đang thực sự trao quyền chứ không phải chỉ đang biến nhân viên thành một cái đôi tay phụ của mình?

Chị đang nói đến sự khác biệt giữa giao việc và trao quyền đúng không?

Đúng rồi. Rất nhiều sếp vỗ ngực bảo là tôi giao toàn quyền cho cậu nhé, nhưng ngay câu sau lại bồi thêm một câu là nhưng cậu phải làm bước một, bước hai, bước ba. Y như cách tôi vẫn làm, thế thì trao quyền nỗi gì?

Đó là vì họ đánh đồng việc giao nhiệm vụ với việc chuyển giao quyền quyết định. Khi anh giao nhiệm vụ, anh bắt người ta làm theo cách của anh. Còn trao quyền thực sự là anh giao mục tiêu và cho phép họ tự do chọn cách làm để đạt được kết quả.

Quay lại ví dụ về anh chủ chuỗi bán lẻ lúc đầu đi, anh ta giao việc trông coi cửa hàng nhưng lại giữ giật lấy cái quyền quyết giá thanh lý.

Đúng thế, trao quyền nó phải có nước thang phát triển rõ ràng. Mức độ một là làm theo hướng dẫn, mức độ hai là bắt đầu cho đề xuất phương án để cùng quyết và nước thang cao nhất là để họ tự quyết trong thẩm quyền rồi báo lại kết quả. Lãnh đạo phải chọn cái mức phù hợp với năng lực hiện tại rồi từ từ nới lỏng ra.

Tức là với anh chủ bán lẻ kia để mười giờ đêm không bị giéo tên nữa thì anh ta buộc phải đẩy quản lý lên nước thang thứ ba.

Phải thế thôi. Giải pháp của anh ta lúc đó là thiết lập một ngưỡng ủy quyền rõ ràng. Chẳng hạn, mọi quyết định xử lý hàng tồn hay chi phí dưới mười triệu đồng quản lý cửa hàng được tự chốt mà không cần hỏi. Cuối tháng chỉ cần tổng hợp báo cáo.

À, ở đây phải lưu ý với mọi người là con số mười triệu chỉ là một cái ví dụ minh họa thôi nha, không phải là ngưỡng chuẩn mực để doanh nghiệp nào cũng bê nguyên si vào đâu.

Đúng, con số không quan trọng bằng tư duy. Người lãnh đạo phải chấp nhận rằng nhân viên sẽ làm theo một cách khác mình.

Miễn là kết quả cuối cùng vẫn tốt chỗ này tôi xin phép phản biện một chút ở góc độ người bỏ tiền ra kinh doanh nha việc nới lỏng vô lăng nghe thì truyền cảm hứng đấy nhưng rủi ro nhãn tiền là cực kỳ lớn trong cái tình huống bán lẻ đó tôi nhớ không lầm thì người quản lý đã tự ý thanh lý một lô hàng dưới giá vốn quá sâu và làm lỗ mất chục triệu ngay tháng đầu tiên tự quyết luôn đúng là có chuyện đó xảy ra vậy đứng ở vị thế người làm chủ giao quyền xong thấy sai sót rành rành tiền mất tật mang thế chẳng lẽ cứ cắn răng chịu đựng nếu không thu hồi quyền lại ngay nhỡ tháng sau họ làm lỗ một trăm triệu thì sao đó là một phản ứng cực kỳ tự nhiên hầu hết quản lý sẽ hoảng sợ và tước lại quyền ngay lập tức nhưng nếu làm thế anh vừa chứng minh cho nhân viên thấy là trao quyền chỉ là nói xuông vậy coi như mất oan mười triệu à không hẳn cái giá của sự ủy quyền chính là những sai lầm bước đầu như vậy trong trường hợp đó người chủ đã nuốt cơn giận không thu hồi quyền.

Thay vào đó, anh ta ngồi lại cùng người quản lý để mổ sẻ xem tại sao lại định giá sai. Khoản lỗ mười triệu đó được xem như học phí đào tạo tư duy kinh doanh.

Tức là trao quyền không có nghĩa là buông thả hay bỏ mặc kiểm tra?

Hoàn toàn không. Việc giám sát vẫn phải diễn ra, nhưng nó phải dựa trên năng lực của người làm và mức độ rủi ro của loại công việc đó.

À, tôi hiểu. Ý anh là với những công việc mà hậu quả kiểu khó đảo ngược, ví dụ như cháy nhà chết người đi. Thì dù nhân viên giỏi đến đâu, xếp vẫn phải soi kỹ. Còn những việc có thể sửa chữa được thì hãy để họ tự làm tự chịu.

Hoàn toàn chính xác. Hãy hình dung thế này: một vị giám đốc nhà máy sản xuất bị ám ảnh bởi rủi ro đến mức đặt quy định là mọi hồ sơ mua sắm đều phải đích thân ông ký duyệt.

Từ cái tờ trình mua văn phòng phẩm vài triệu đến hợp đồng thiết bị hàng tỷ đồng luôn.

Đúng. Cơ chế tâm lý là ông ấy muốn kiểm soát sự an toàn tuyệt đối. Nhưng hậu quả của việc cao bằng rủi ro là gì? Có một lần ông ấy đi công tác, một đơn mua vật tư bảo trì nhỏ xíu bị kẹt lại trên bàn chờ chữ ký. Hệ quả là cả dây chuyển sản xuất phải dừng hoạt động nửa ngày, thiệt hại gấp hàng trăm lần cái tờ trình đó.

Wow, kiểm soát mọi thứ như nhau mang lại cái giá quá đắt. Đội ngũ sẽ trở nên cực kỳ thụ động, không ai dám nhúc nhích nếu không có lệnh.

Chuẩn luôn. Chỉ khi vị giám đốc này phân loại lại rủi ro, dứt khoát buông những quyết định nhỏ ra thì đội ngũ mới có không gian để lớn lên được.

Dọn đường rồi, nới lỏng tay lái rồi, chấp nhận cả học phí rồi. Nhưng giờ hãy nhìn từ phía người nhân viên đi, để họ thực sự sẵn sàng nhận lấy cái vô năng đó và chịu trách nhiệm. Họ phải có động lực. Đặt mình vào vị trí một người làm công ăn lương bình thường, họ sẽ nghĩ là tại sao tôi phải nhận thêm trách nhiệm? Làm sai thì tôi bị chửi, làm đúng thì tôi được gì?

Câu hỏi rất thực tế.

Nếu tổ chức cứ phải dùng tiền thưởng để đắp vào mỗi lần muốn nhân viên chủ động, thì chi phí vận hành sẽ phình to không thể gánh nổi.

Đó chính là giới hạn trần của các phần thưởng bên ngoài. Thưởng tiền hay thăng chức chắc chắn có tác dụng, nhưng nó chỉ khiến người ta làm cho xong việc thôi. Động lực thực sự duy trì được sự chủ động dài hạn là động lực nội tại. Nó kết nối từ ba yếu tố: khi người ta hiểu ý nghĩa công việc. Khi thấy bản thân tiến bộ và khi có quyền tự chủ.

Khoan nha, lý thuyết về động lực nội tại nghe rất là hay, nhưng thực tế phủ vàng là liệu các công ty có đang dùng cái mắc ý nghĩa công việc để làm cái cớ trả lương thấp không? Kiểu bảo là công ty cho em quyền tự chủ rồi, cho em học hỏi rồi nên đừng đòi hỏi cao về đãi ngộ nhá.

Một góc nhìn phản biện rất sắc sảo. Phải làm rõ ngay điều này, không thể dùng động lực nội tại để xem nhẹ mức lương thưởng công bằng được. Lương thường phản ánh giá trị thị trường là nền tảng cốt lõi. Đừng bao giờ hứa hẹn sự phát triển để ép nhân viên chịu mức thu nhập tồi tệ.

Đồng ý, phải công bằng trước đã.

Đúng, nhưng khi đại ngộ đã công bằng rồi, thì đắp thêm tiền lại mất dần tác dụng giữ chân. Có một ví dụ về đội ngũ công nghệ suốt hai năm dòng dã họ không mất đi một thành viên cốt cán nào dù mức thưởng không hề cao hơn thị trường. Bí quyết là vì người quản lý đã thực sự trao quyền tự quyết, họ được chọn công nghệ có không gian thử nghiệm và thấy năng lực thăng hạng rõ rệt. Đó là thứ tiền không mua được.

Đã nhắc đến không gian thử nghiệm, tôi thấy có một sự ngộ nhận rất lớn. Không xếp nào có thể đúng hô hào là hôm nay cả đội hãy sáng tạo lên nhé và mong chờ phép màu xảy ra cả. Đổi mới nó cần an toàn để thất bại, cần thời gian và góc nhìn đa dạng.

Đúng vậy nhưng ở đây phải vạch ra một làn danh cực kỳ minh bạch cần phân biệt rõ giữa thất bại trong một thử nghiệm có chủ đích và sự cầu thả thử nghiệm có chủ đích là sao là khi chị cố tình làm một cách mới để học hỏi thất bại đó được chấp nhận như chi phí nghiên cứu nhưng nếu một quy trình đã có sẵn mà nhân viên làm sai do lơ đễnh thì đó không phải sáng tạo sự cầu thả đó không thể được dung túng đừng biến mọi hoạt động thường quy thành sân chơi thử nghiệm.

Rõ ràng việc tạo ra môi trường có tự chủ và an toàn đã khó, nay lại còn khó hơn với những rào cản hiện đại. Chúng ta đang có những đội ngũ đa thế hệ với kỳ vọng hoàn toàn trái ngược, rồi cả làm việc từ xa không nhìn thấy mặt nhau nữa.

Đà thế hệ đúng là một bài toán thú vị. Ở một công ty bán lẻ, họ ghép cặp làm dự án chéo thế hệ giữa lớp quản lý kỳ cựu và nhân viên trẻ. Lời cảnh tỉnh ở đây là đừng bao giờ mặc định người lớn tuổi thì mù công nghệ hay người trẻ thì thiếu kiên nhẫn.

Nhưng ép hai thế hệ làm chung rủi ro nổ ra xung đột là cực cao nha, đâu phải sự ghép cặp nào cũng thành công.

Chính xác là không phải cặp nào cũng thành công, có cặp đã cãi nhau nảy lửa và tan rã ngay lập tức. Nhưng nếu qua được sự khó chịu ban đầu, cách làm này tạo ra sự tôn trọng và những góc nhìn tiếp cận mới. Mà một thế hệ đơn lẻ không thể có được.

Vậy toàn làm việc từ xa thì sao? Nó đánh thẳng vào cái tâm lý lo âu của quản lý khi không nhìn thấy nhân viên, khi không thấy mọi người ngồi gõ phím, xếp hay bị hoảng loạn và bắt đầu giải lịch họp vô tội vạ, yêu cầu cập nhật tiến độ liên tục.

Đó là cái vòng lặp giám sát vi mô rất độc hại. Thay vì đếm thời gian online, hãy quản lý bằng kết quả. Đặc biệt là với đội lệch múi giờ, sự rõ ràng về kỳ vọng. Bắt buộc phải được thể hiện bằng văn bản.

Tức là không có nói miệng nữa, phải ghi rõ ràng.

Đúng. Và song song đó vẫn phải giữ nhịp trao đổi một một để duy trì sự kết nối. Lãnh đạo có thể điều chỉnh cách hỗ trợ cho phù hợp từng người, nhưng tiêu chuẩn đánh giá sự công bằng thì phải giữ nguyên.

Sự đa dạng thế hệ và biến đổi môi trường dẫn tới một nỗi lo ngầm rất đáng sợ khi những người kỳ cựu rời đi, những bí kíp vận hành sẽ biến mất theo họ.

Đó là bài toán truyền lại cách làm và lý do. Có tình huống một kỹ sư trường sắp nghỉ hưu, ông là người duy nhất biết xử lý các sự cố hệ thống hiếm gặp.

Thế thì về nhanh chóng tổ chức kèm cặp trực tiếp luôn chứ?

Công ty đã làm thế, nhưng điểm sáng suốt là họ không chỉ ghi lại các bước thực hiện, họ bắt buộc phải ghi lại lý do đằng sau mỗi quyết định. Tại sao lại nghe âm thanh máy đó để chẩn đoán mà không nhìn bảng điện tử? Và tài liệu làm ra. Phải được sống cùng công việc chứ không phải cất vào kho.

Cái chữ tại sao đó là tinh hoa đấy, nhưng mà ví dụ thời hạn sáu tháng bàn giao như vậy là một sự may mắn hiếm có. Thực tế người ta nộp đơn báo trước ba mươi ngày thôi.

Bởi vậy mới cần bắt đầu từ lúc còn nhiều thời gian. Lãnh đạo phải xây văn hóa chia sẻ để những người kinh nghiệm không có tâm lý giấu nghề để bảo vệ vị thế cá nhân.

Để đúc kết lại toàn bộ câu chuyện từ đầu đến giờ thì để chia sẻ tri thức. Giao quyền và gỡ rào cản, người xếp phải bước qua một cái ranh giới tâm lý rất lớn, đó là ngưng khao khát tự mình tỏa sáng.

Rất đồng ý. Nhìn vào một anh trưởng nhóm phần mềm, anh ta giữ lại mọi công việc nổi bật nhất như thiết kế lõi hay thuyết trình khách hàng cho riêng mình.

Thế thì nhân viên cấp dưới làm gì có cơ hội phát triển? Khi con đường thăng tiến bị cái bóng của xếp che khuất, họ sẽ nghỉ việc.

Đúng vậy. Chỉ khi anh này chịu lùi lại phía sau. Giao thử thách và để chính đội ngũ đứng ra tỏa sáng thuyết trình thì họ mới thăng tiến được. Lãnh đạo vẫn có thể làm việc trực tiếp nhưng trọng tâm thành công phải dịch chuyển từ câu chuyện tôi làm được gì sang đội ngũ của tôi làm được gì.

Ngồi tóm lại, trao quyền là trao cái quyền quyết định thật sự trong một giới hạn rủi ro minh bạch và có không gian để học hỏi. Một đội ngũ trưởng thành là khi họ gánh vác được khối lượng công việc lớn hơn, chất lượng vẫn đảm bảo và giải phóng hoàn toàn người xếp khỏi những sự vụ lát nhát.

Trước khi khép lại, tôi muốn để lại ba câu hỏi sâu sắc cho những người làm quản lý tự soi chiếu.

Có công việc nào đội ngũ đang chịu trách nhiệm nhưng vẫn phải xin ý kiến quyết định từng bước không?

Mức độ kiểm soát hiện tại có đang thực sự phù hợp với năng lực của nhân viên và rủi ro của công việc chưa? Và cuối cùng, có cơ hội thử thách hoặc tri thức cốt lõi nào cần được trao lại ngay lúc này để những người khác có thể trưởng thành?

Những câu hỏi thật sự đáng để suy ngẫm. Chìa khóa phá vỡ nghịch lý nằm ở việc dám buông bỏ khao khát kiểm soát tuyệt đối. Nếu không thay đổi tư duy, thì cứ mười giờ đêm nay những chiếc điện thoại sẽ lại sáng lên với những tin nhắn xin duyệt và cái vòng lặp kiệt sức đó sẽ không bao giờ có hồi kết.