EP09 · Tạo ảnh hưởng không cần chức danh | 365 Daily Leadership Podcast

xin chào tôi là David Vũ các bạn đang nghe 365 Daily Leadership Podcast hai dòng dẫn trong chương trình do AI dựng từ nội dung bộ sách cùng tên tôi biên tập và duyệt nội dung mời các bạn cùng nghe xin chào tôi là người dẫn chương trình của các bạn hôm nay và ngồi cùng tôi là chuyên gia khách mời quen thuộc để cùng chúng ta bóc tách những vấn đề hóc búa nhất trong quản trị chào anh và xin chào tất cả những người làm quản lý đang nghe chương trình.

Rất vui được trở lại để cùng nhau mổ sẻ một chủ đề tôi nghĩ là vô cùng nhức nhối hôm nay chắc chắn rồi để bắt đầu thì hãy tưởng tượng một tình huống thế này nhé một người quản lý trong ngành viễn thông được giao dẫn dắt một dự án liên phòng ban cực kỳ quan trọng anh ta triệu tập một cuộc họp kickoff và để tôi đoán nhỉ chẳng ai đến đúng không chuẩn luôn hơn nửa số người vắng mặt hoặc là họ lấy lý do kẹt lịch rồi cử vài nhân viên cấp dưới đi thay cho có tụ kiểu như là Họ bận ưu tiên việc riêng của phòng họ vậy.

Oh, cái cảm giác đó kinh khủng lắm.

Đúng không? Nỗi đau lớn nhất lúc đó không hẳn là núi công việc đổ lên đầu đâu, mà là cái khoảnh khắc người quản lý đó nhận ra là ở cái chức danh in trên các visit hay cái email có đóng dấu đỏ chót của mình á hoàn toàn vô dụng. Đúng, vô dụng trong việc khiến người khác tự nguyện sắn tay áo lên làm việc. Trách nhiệm thì một đống trên vai nhưng lại không có quyền ra lệnh hay trừ lương bất kỳ ai trong số họ cả.

Thực ra thì đây là một cái bẫy rất kinh điển. Mọi người hay đánh đồng thẩm quyền với ảnh hưởng. Khi một người được bổ nhiệm, tổ chức cho họ cái ghế, nhưng tổ chức không thể ép người khác phải tôn trọng hay cam kết với họ được.

Tức là chức danh thôi chưa đủ.

Chưa sao nữa. Khi anh cần người khác hợp tác trong những việc khó nhằn, một cái slide hoành tráng hay chức vụ kêu vang là không đủ. Ảnh hưởng thực sự nó phải được tích lũy cơ.

Tích lũy từ đâu chị nhỉ?

Nó là từ năng lực này, sự liêm chính, những cam kết anh đã giữ và quan trọng là các mối quan hệ có giá trị hai chiều. Trong cuộc thảo luận hôm nay, nhiệm vụ của chúng ta là đào sâu vào cái quá trình tích lũy này. Tại sao có người nói một câu là cả đội sông lên, còn có người gào thét khản cổ mà hệ thống vẫn chờ chờ?

Vậy thì mình hãy bắt đầu từ cái gốc rễ đi. Để một dự án thành công, người ta không tin vào cái dự án vô tri vô giác, mà họ tin vào cái người dẫn dắt nó. Thế niềm tin đó bắt đầu từ đâu?

Nó bắt đầu từ những thứ nhỏ nhất. Khái niệm đầu tiên chúng ta cần bàn là uy tín bắt đầu từ những cam kết siêu nhỏ.

Cam kết nhỏ á, tôi thấy mọi người hay nhắc đến tầm nhìn vĩ mô cơ mà. Để tôi lấy ví dụ thực tế này trong ngành tài chính mà tôi biết nhé. Có hai kiểu quản lý. Một người thì lúc nào cũng vẽ ra viễn cảnh lớn, vỗ vai nhân viên hứa là ở quý sau anh sẽ xin thêm ngân sách đào tạo cho cả đội.

Rồi sao?

Bà quý trôi qua không thấy gì đúng không?

Đúng.

Bặt vô âm tín, chả có cái tờ trình nào cả. Còn người thứ hai thì nói chung là rất kiệm lời, không hứa hẹn to tát. Nhưng biên bản họp nói năm giờ chiều gửi là bốn giờ năm mươi lăm phút có trong inbox. Hứa phản hồi thứ ba là thứ ba chắc chắn có email.

Và anh thấy đội ngũ sẽ theo ai khi có biến? Chắc chắn là người thứ hai. Nhân sự họ không có đo đạc xếp bằng những lời hô hào trên bụng đâu. Họ liên tục đối chiếu lời nói và việc làm của anh ở những thứ vụn vặt nhất.

Kiểu như soi từng chút một đấy.

Đúng rồi. Bộ não con người luôn tìm kiếm sự an toàn mà, sự hoàn hảo là không tưởng, không ai làm được. Nhưng sự nhất quán là bắt buộc. Uy tín nó giống như một bình nước ấy.

Vỡ vì một cú đập lớn sao?

Không hề. Hiếm khi vỡ vì đập lớn lắm. Nó toàn dò dỉ cạn kiệt qua những cái lỗ thủng nhỏ li ti của việc mình quên giữ lời thôi. Nhưng mà khoan nhé đứng ở góc độ quản lý nhiều lúc tôi thấy thả mình hứa một chút để tạo không khí tích cực kiểu động viên anh em lúc khó khăn thì có sao đâu nhỉ lời nói dối vô hại mà ô cái đó nguy hiểm lắm tuyệt đối không hứa điều mình chưa chắc làm được anh tưởng là đang tạo động lực nhưng thực chất là đang rút cạn tài khoản uy tín của mình khi anh không làm được đội ngũ sẽ bị đứt gãy kỳ vọng à ra thế hơn nữa sự nhất quán này còn phải áp dụng trong cách đối xử nữa cơ Anh nghĩ sao nếu cùng một lỗi sai của nhân viên hôm nay xếp chốt được hợp đồng xếp vui thì xếp cười xòa ngày mai xếp cãi nhau với vợ xếp lên công ty xếp mắng xối xả thì anh em sẽ tốn năng lượng để ngồi đoán tâm trạng của xếp chứ sao hôm nay thời tiết thế nào để còn lựa lời chính xác thay vì tập trung làm việc họ phải đoán ý xếp đương nhiên trong kinh doanh thay đổi tiêu chuẩn là bình thường nhưng nó phải có lý do rõ ràng dựa trên dữ liệu và được nói ra.

Chứ không phải thay đổi xoành xoạc do cảm xúc cá nhân đồng ý giữ nhất quán trong những việc nhỏ và trong cảm xúc thì tôi hiểu rồi nhưng mà khi cái nguyên tắc đó đụng chạm trực tiếp đến lợi ích cốt lõi thì sao lúc đó giữ lời khó lắm anh có tình huống nào cụ thể không có chứ câu chuyện của một giám đốc sản xuất lô hàng đã ra đến tận cổng rồi xe container đang nổ máy chờ đung một cái phát hiện một lỗi nhỏ xíu xiu Khách hàng chắc chín mươi chín phần trăm là không nhận ra đâu.

Tình huống căng đấy.

Rất căng. Nếu cứ cho xe đi, đạt chỉ tiêu quý, anh em có thưởng. Nếu giữ lại để báo khách, hụt chỉ tiêu và vị giám đốc đó sẽ phải lên thớt giải trình với hội đồng quản trị.

Và ông ấy đã làm gì?

Ông ấy chọn giữ lô hàng lại, chấp nhận ăn đòn.

Wow.

Đó, đó chính là bài test của tính cách. Trong những nguồn tài liệu quản trị chúng ta xem xét đây được gọi là tính cách lãnh đạo nó bao gồm sự liêm chính lòng can đảm và trách nhiệm nó khác với tính cách cá nhân bình thường chứ hoàn toàn khác nhiều người nhầm tính cách lãnh đạo với kiểu người hướng nội hay hướng ngoại không phải nó là những quyết định anh đưa ra khi áp lực đè nặng nhất nhưng tôi thấy thắc mắc này đánh đổi cả doanh thu quý của bao nhiêu con người chỉ vì một cái lỗi nhỏ liệu có quá cứng nhắc không, tự làm khó mình quá.

Nhìn ngắn hạn thì đúng là mất mắt lớn, cái giá phải trả ngay trước mắt là doanh số rõ ràng rồi. Nhưng phần thưởng là gì anh biết không? Là chuẩn mực của cả một tổ chức.

Đội ngũ đang nhìn và quyết định đặng.

Đúng thế, hàng trăm con mắt đang nhìn xem xếp sẽ làm gì. Những lựa chọn lặp đi lặp lại của lãnh đạo lúc rông bão sẽ định hình luôn việc nhân viên họ tự cho phép mình làm gì. Khi không có ai giám sát trong ca trực đêm.

Tức là mình phải trả giá bằng máu và doanh thu để làm gương.

Dù kỹ năng chuyên môn có giỏi đến đâu, thiếu đi phẩm chất này thì tiếng nói của anh không có trọng lượng.

Tôi hiểu. Nhưng mà đội ngũ không chỉ đánh giá chúng ta qua mấy pha xử lý sự cố sinh tử như vậy. Ngày thường họ cũng quan sát chứ?

Chắc chắn rồi. Qua những cuộc đối thoại một một hàng ngày.

Tôi nhớ đến một hình ảnh cực kỳ phổ biến. Một giám đốc dịch vụ ngồi nghe nhân viên báo cáo, mắt thì nhìn nhân viên đấy gật gù nhưng lâu lâu lại liếc xuống cái điện thoại đang sáng đèn, đầu thì nhảy số xem cuộc họp tiếp theo nói gì. Ôi cảm giác của người đối diện lúc đó tệ lắm, kiểu như là cuộc nói chuyện này hay chính bản thân tôi không đủ quan trọng để anh phải bận tâm ấy.

Anh vừa chạm đến một điểm cốt lõi đấy, chúng ta phải phân biệt rất rõ giữa thời gian có mặt. Tức là cái thể xác ngồi ở đó và chất lượng chú ý, chất lượng chú ý là sự hiện diện trọn vẹn khi anh gập laptop lại úp hẳn cái điện thoại xuống bàn. Đó là một thông điệp im lặng nhưng cực kỳ mạnh mẽ về sự tôn trọng.

Nhưng mà chị nghĩ xem, làm quản lý cấp cao công việc thì ngập đầu, tin nhắn réo liên tục, làm sao tôi có thể ngắt kết nối hoàn toàn dù chỉ mười lăm phút được? Lỡ có cháy nhà thì sao?

Mọi người hay bị áp lực bởi thời lượng. Thực ra mốc mười lăm phút không phải là chuẩn chung cho tất cả. Anh không cần tăng thời lượng nếu anh không có, anh chỉ cần tăng chất lượng của số phút anh đang có thôi.

Tức là thả năm phút tập trung một trăm phần trăm còn hơn ba mươi phút lơ đãng.

Chính xác. Khi sự chú ý thật sự tập trung thì những cái tảng băng chìm á, ví dụ như một nhân sự giỏi đang chán nản định nghỉ việc hay những mâu thuẫn ngầm giữa các bộ phận nó mới bắt đầu lộ diện.

Nhưng úp điện thoại xuống là họ nói hết tâm can luôn à?

Không, tất nhiên là không phải như dùng đũa phép, không phải cứ cất điện thoại là người ta cười mờ ngay. Nhưng nếu anh vẫn cầm điện thoại thì chắc chắn là họ sẽ đóng lại.

Rất hợp lý. Nói chung nãy giờ chúng ta đang bàn nhiều về việc xây dựng uy tín trong nội bộ. Nhưng nếu chỉ có uy tín nội bộ thôi thì đôi khi quản lý vẫn bất lực.

Đúng, nếu họ thiếu một mạng lưới bên ngoài.

Giống như trường hợp một giám đốc tài chính đụng phải một ca sát nhập công ty khó chưa từng có. Anh ta mở danh bài điện thoại ra và tự nhiên lạnh người phát hiện ra không có ai để gọi đúng không?

Không có một ai ngoài công ty đủ độ tin cậy để bốc máy lên xin tham khảo chuyên môn một sự bơ vơ tột cùng mọi người hay nhầm lẫn định nghĩa về mạng lưới quan hệ họ nghĩ mạng lưới là đi dự sự kiện phát danh thiếp vô tội vạ hay là đi săn lùng chụp ảnh với người chức vụ cao gom danh thiếp dày cộp đúng đấy cái đó vô nghĩa mạng lưới thực chất là những mối quan hệ thật nó phải có giá trị học hỏi và hỗ trợ hai chiều nhưng mà người ta hay bảo là đi xây dựng quan hệ thì phải cho đi trước nghe nó cứ vụ lợi thế nào ấy nhỉ kiểu như tôi đang cố tạo ra một món nợ ân tình ép anh nhận để sau này tôi đòi lại á quan điểm đó hoàn toàn sai lầm chúng ta phải bác bỏ ngay cái sự vụ lợi này việc chủ động chia sẻ chuyên môn là cách anh đóng góp giá trị thật cho cộng đồng nghề nghiệp của mình chứ không phải là ghi sổ nợ.

Tức là mình chia sẻ vì mình muốn chia sẻ thôi.

Đúng và cốt lõi là phải xây dựng nó đều đặn từ lúc mình chưa có việc gì cần nhờ cả. Chưa một mối quan hệ mà chỉ gõ cửa khi gặp nạn thì nó cực kỳ mong manh, người ta chạy mất dép ngay.

Cháy nhà mới đi kết bạn thì ai mà chơi?

Chẩn luôn.

Thế còn việc giao tiếp ngược lên trên thì sao? Ảnh hưởng đâu chỉ lan tỏa ra bên ngoài hay xuống cấp dưới?

Đúng, phải hướng lên trên nữa. Dòng chảy thông tin không được mắc kẹt.

Có một ví dụ này làm tôi suy nghĩ mãi. Một quản lý dịch vụ khách hàng giấu nhẹm cái khiếu nại của một khách vip suốt ba tuần liền.

Ôi trời, tại sao lại giấu?

Thì anh ta nghĩ là với kinh nghiệm của mình từ từ rồi mình tự xử lý êm được đỡ phiền xếp. Kết quả là xếp lớn bị khách hàng đó đánh úp bất ngờ ngay trong một cuộc họp công khai.

Thảm họa! Xếp chắc chắn là đứng hình.

Vâng, hậu quả là. Niềm tin sụp đổ hoàn toàn. Từ đó về sau, bất kỳ đề xuất nào của người quản lý kia mang lên đều bị xếp soi xét từng dấu phẩy một.

Nếu nhìn từ góc độ hệ thống, giao tiếp với cấp trên không phải là nghệ thuật suôn lịnh. Nó không phải là chỉ báo cáo những điều xếp muốn nghe. Đó là trách nhiệm giữ cho dòng thông tin và quyết định thông suốt.

Tức là có biến là phải báo ngay.

Đúng thế. Anh phải hiểu áp lực của xếp mình, phải chủ động cập nhật tin xấu càng sớm càng tốt. Đương nhiên, lý tưởng nhất là đi kèm phương án đề xuất để giải quyết.

Nhưng khoan đã, nếu tôi báo cáo tin xấu sớm quá, trong khi tôi chưa nghĩ ra giải pháp, xếp lại đánh giá là tôi yếu kém, không tự giải quyết được việc thì sao?

Đừng đợi tìm ra phương án hoàn hảo mới báo cáo. Sự thật là việc anh giấu thông tin nó nguy hiểm hơn nhiều so với việc năng lực anh yếu.

Sếp thả biết sớm còn hơn bị bất ngờ.

Chắc chắn rồi. Và anh biết ai thiệt thòi nhất khi kênh giao tiếp hướng lên này bị trục chặt không? Ai cơ? Chính là đội ngũ bên dưới của anh. Vì khi xếp lớn không tin anh nữa, anh sẽ mất đi khả năng huy động nguồn lực, xin thêm ngân sách từ cấp cao để hỗ trợ cho lính của mình.

À, đúng rồi. Tắc nghẽn từ trên xuống dưới luôn. Thế thì tất cả những mảnh ghép mà chúng ta vừa thảo luận nãy giờ, từ việc giữ cam kết nhỏ, giữ nguyên tắc lúc khó khăn, sự hiện diện, mạng lưới thực chất và giao tiếp hướng lên, nó tụ hội lại ở đâu?

Nó chính là chìa khóa để giải quyết cái tình huống mở đầu của chúng ta đấy. Cái anh quản lý dự án viễn thông không có quyền ra lệnh ấy.

Vâng, sau cái thất bại thảm hại ở cuộc họp đầu tiên, anh ta đã đổi chiến thuật. Anh đi gặp trực tiếp từng phòng ban một.

Anh ấy làm gì tiếp?

Anh tìm hiểu xem ưu tiên lớn nhất của họ lúc này là gì, rồi anh giải thích cái dự án chung này sẽ mang lại lợi ích gì cho việc của họ và quan trọng nhất, anh sẵn sàng hỗ trợ lại họ trong các công việc khác.

Đó anh ấy đang sử dụng bốn nguồn lực cốt lõi của ảnh hưởng thứ nhất là sự tín nhiệm dựa trên năng lực và liêm chính thứ hai là quan hệ thực chất thứ ba là khả năng diễn đạt lợi ích chung thống nhất với sự thật không lừa phỉnh đúng và thứ tư là sự hỗ trợ qua lại nhưng mà nếu lạm dụng các mối quan hệ này cứ đi đêm đi hôm giải thích riêng liệu có biến thành việc đi đường vòng lách luật và bỏ qua thẩm quyền chính thức của sơ đồ tổ chức không? Không hề. Chúng ta phải làm rõ là quan hệ không thay thế được quy trình và sự thiện trí cũng không thể dẹp bỏ được mọi xung đột về KPI giữa các phòng ban. Hai phòng có mục tiêu trái ngược thì vẫn phải giải quyết bằng hệ thống thôi.

Vậy sức mạnh thực sự của việc này là gì?

Là nó biến sự tuân thủ thành sự cam kết. Tuân thủ là khi nhân viên làm vì bị ép, làm đối phó; còn cam kết là họ làm vì họ thực sự muốn làm cùng anh. Ngay cả khi anh có sẵn quyền sinh sát trong tay.

Dùng ảnh hưởng vẫn mang lại kết quả sâu sắc hơn nhiều so với việc chỉ ra lệnh rất thấm thiế vậy là cuộc đối thoại của chúng ta đang khép lại và tôi có thể sâu chuỗi mọi thứ thế này uy tín nó không phải là một tấm biển đeo trước ngực hay chức danh in trên giấy chuẩn luôn nó là toàn bộ trải nghiệm mà người khác có được khi làm việc cùng chúng ta họ đo lường mình qua việc mình giữ một cái hẹn nhỏ cách mình chịu áp lực cắt giảm doanh thu để bảo vệ nguyên tắc Ánh mắt của mình khi úp điện thoại xuống lắng nghe họ và cả sự chân thành khi chia sẻ giá trị nữa.

Đúng vậy. Để đến lúc ta thực sự cần họ cho một dự án khó nhằn, chính cái bộ nhớ trải nghiệm đó sẽ tự động nhảy số và quyết định xem họ có sẵn sàng hợp tác với ta hay không.

Chị có câu hỏi nào để thính giả của chúng ta tự ngẫm lại sau cuộc thảo luận hôm nay không?

Có chứ. Dựa trên những gì đã bàn, tôi nghĩ mọi người nên tự hỏi mình ba điều này.

Thứ nhất có một cam kết nhỏ nào mình đang để người khác phải nhắc lại hay không một cái email chưa gửi chẳng hạn đúng thứ hai đội ngũ của mình có biết chắc chắn mình sẽ giữ nguyên tắc nào khi chịu áp lực không và thứ ba mối quan hệ nào mình cần chăm sóc bằng đóng góp thật ngay lúc này trước khi có việc cần nhờ đến họ ba câu hỏi thực sự rất đáng giá và trước khi chia tay tôi muốn để lại một suy nghĩ cuối cùng cho tất cả chúng ta nếu mọi quyền lực mềm và sự ảnh hưởng đều bắt nguồn từ cách người khác âm thầm quan sát quá khứ của chúng ta thì sao? thì trong ngày hôm nay, ngay lúc này, hành động nhỏ xíu nào của bạn đang bị một ai đó vô tình dùng làm thước đo cho lòng tin của họ vào bạn ngày mai.

một câu hỏi cực kỳ đắt giá để khép lại chủ đề hôm nay. cảm ơn anh.

cảm ơn chuyên gia và cảm ơn mọi người đã đồng hành cùng chúng tôi. hẹn gặp lại trong những cuộc thảo luận sâu sắc tiếp theo.