De Jefe a COACH con Nadeska Gallardo en el ICW International Coaching Week 2026

Y buenos días a todos y bienvenidos a este, a esta conversación, a esta experiencia de aprendizaje, mitad masterclass, mitad conversa, mitad podcast, con una de nuestras coaches que en realidad fue la primera del grupo pedagógico que acompañó a ILC, porque estuvo con en la primera certificación en Margarita en el año 2013. Y es Nadezka Gallardo, y la hemos visto crecer en ILC, la hemos visto expandir por sí mismo a recorrer los kilómetros y realmente atreverse a ejercer. Yo creo que fue una de las primeras de las coaches venezolanas de esa época, de hace 10, 12 años, que se atrevió a decir sí a la oportunidad. Y de repente la veíamos en California, en Orange County, asesorando una de las personas, una de las mujeres más influyentes latinas de negocio de Estados Unidos. Y fue encantador porque lo estaba haciendo. O sea, no hay evaluación, no hay que si tiene, que si no tiene, que si es master, que si no es master. Yo creo que fue ese ímpetu que Nadezhda provee de creer, de creer en sí misma, de entrar. Y yo sé que puede haber nervios y puede haber miedo, porque todos los tenemos, pero el salir adelante y entregarse a aprender haciendo es lo que es de ella un ejemplo para mí y para todos. Y hoy vamos a entrarle al ámbito ejecutivo, al ámbito organizacional, y el encuentro de hoy se llama De Jefe a Coach, y cómo eso está impactando lo que es la formación de líderes en las empresas, donde coaching juega un papel paralelo, donde tú no puedes, ya no puedes separar las formaciones de liderazgo con la formación de, con el coaching, y cómo los líderes toman estas herramientas y les permite ser mejores, mejores líderes, mejores personas que puedan manejar una gestión. Entonces vamos a darle la entrada, un aplauso muy fuerte a Nadezhda Gallardo. Que pase Nadezhda.

Nadezhda, hola a todos. Gracias por esta invitación. Realmente, bueno, para mí es un honor estar hoy aquí, compartir con tanta gente conocida. La estoy viendo conectarse, gente que tenía rato que no veía, y me fascina porque esta es la semana, no, la Semana Internacional del Coaching, y hablar de estas experiencias que nos han nutrido, o sea, nos han nutrido muchísimo. Te escucho hablar y pienso, o sea, desde que estábamos en Margarita, no, en Venezuela, tan bonito ese espacio, ese momento. Y decir, yo me acuerdo que yo decía, yo quiero internacionalizarme. En esa época solo había tenido experiencias, dos experiencias fuera de Venezuela, y yo decía, yo quiero internacionalizarme, yo quiero llevar esto al mundo. Y parte de eso, una de las, pues, de las segundas casas mías fue California. Y escuchar eso que tú dices, no, y cómo llegar ahí. Mucha gente me decía, ¿cómo lo vas a hacer? Y hay una creencia Clara que me marcó en ese momento, que era el tema del idioma. A veces nosotros mismos somos los que nos ponemos la barrera. Y alguien muy cercano a mí me dijo: no puedes, no puedes ir a California, no lo vas a poder hacer porque tú no hablas inglés, y el que no habla bien inglés no puede estar en California. Oh, no sabes lo que sucedió. Por supuesto, decirme que no es un motor para que yo, o sea, no es que he ido a California, es que ese año fui 3 veces. Con diferentes empresas. Fue increíble para mí porque yo siempre he creído en el coaching, y el coaching realmente te lleva donde tú quieres ir. Entonces, ¿por qué la limitante te la pones tú o te la pone otra persona? Y yo decía, me acuerdo claramente que mi pensamiento en ese momento de Autocoaching era: a mí me pidieron que fuese, yo no pedí ir. ¿Sí me explico? Las personas que me estaban contratando sabían que mi idioma era el español y que inglés posiblemente, por supuesto, me iba a defender, pero no era el idioma principal. Y tanto que me acuerdo que una de las primeras capacitaciones y sesiones que tuve, tuve un traductor. Me pusieron a alguien ahí, me dijeron: no, puedes tener un traductor sin inconveniente. Y yo decía: ves que se puede. Y por supuesto, hablarle a la comunidad hispana en Estados Unidos que es un porcentaje tan alto. Entonces las sesiones de coaching pueden ser en cualquier cantidad de idiomas. Y por eso esta semana internacional del coaching para mí es tan importante ver que en tantos y tantos idiomas podemos comunicarnos, podemos impactar. En la previa estábamos conversando, ¿no? Qué hermoso ver cómo en otras latitudes, en otros continentes, sobre todo el continente asiático se lo toma muy en serio este proceso. El proceso interno de mirar hacia adentro, de poder conocernos, marca una diferencia. Y ver que los latinos también lo estamos haciendo es maravilloso. He mencionado muchas veces que no es porque haga solamente parte de la academia. Yo este año comentaba, cumplo 21 años como docente universitaria en diferentes países de Latinoamérica y en Estados Unidos. Se dice fácil, me da como sentimiento. Hoy unos alumnos me decían: Profe, ¿nos podemos ver? Y me di cuenta que les di clase hace 19 años. O sea, llegué a ese momento que creía que no iba a llegar, porque no hice que tanto, estoy joven todavía. Pero sí, hace 19 años les di clase y quieren que estemos ahí, que nos reunamos. Y ese camino ha sido tan bonito, ver cómo hemos podido pasar e impactar a tantas personas. Y cómo ese proceso de coaching se adueña de cada uno de nosotros, porque Latinoamérica quiere ver que el mundo entero quiere, y que cuando nosotros somos capaces de entender que podemos mirarnos hacia adentro, conocernos e impactar a cada una de las personas que están a nuestro alrededor, creo que contribuimos. Yo creo que hay una contribución al mundo que es maravillosa, y ese quizás es parte de mi propósito, no, el estar hoy aquí y y el poder compartir con ustedes no es una experiencia de vida nada más, sino cómo ver en las organizaciones esos cambios. O sea, porque los he visto. Yo comentaba, yo decía, ay, que voy a hablar con Fer exactamente, y me acordaba de cómo hace 13, 14 años atrás comencé gestionando modelos de coaching antes de certificarme, con gerentes, con gerentes en diferentes áreas, y todavía hoy lo sigo haciendo. El año pasado edité un libro y ese libro habla de un modelo de coaching, del liderazgo del coaching. En ese momento fue en la parte educativa, pero esto es increíble. O sea, el coaching se aplica absolutamente todo y somos nosotros los responsables como coaches certificados de poder ayudar a impactar al otro y no dejar que creencias limitantes nos lleven a donde no queremos. Sino utilizar lo que sí creemos. Porque para mí una creencia que me empodera es: dime que no para que veas que te demuestro que sí puedo. Dime que no lo voy a hacer para que tú veas que ahí voy a estar. Entonces eso también es una creencia que me ha empoderado muchísimo durante muchísimo tiempo y me acompaña. Entonces, que no, claro que sí puedo hacerlo. Entonces somos nosotros los responsables de esto. Esta Semana Internacional Ayuda, bueno, en todos los capítulos, en todo el mundo, Esta pues es bien importante para compartir no solamente conocimientos, sino la experiencia que nos han llevado a donde estamos. Que la academia, para mí, y el S Academy es una familia. Lo digo, y la gente se burla, y le digo: nosotros somos una familia. Todas las coaches, Fer, Carmencita, Nay, todas, todas, todas, todas somos una familia, y estamos aquí por un bien común, que es poder ayudar al otro. Y en esa presencia de querer ayudar al otro, de estar ahí para el otro, hemos visto cómo cada una de las personas que ha pasado por la academia, no solamente como coaches, sino nuestros alumnos, nuestros 6T, cuando se gradúan han logrado lo que quieren. Porque no hay nada más bello que ver ese proceso en ti. Y creo que eso es un poco lo que ha sucedido en los gerentes. Que es el tema que traemos hoy, ¿no? De jefe a coach. ¿Cómo esa barrera puede cambiar? ¿Cómo yo me puedo transformar? ¿Cómo de ser ese jefe común y silvestre que conocemos, que está ahí en las organizaciones, puede cambiar? Y eso ha sido quizás gracias a ese llamado interior que muchos han tenido, o desde mi experiencia también les ha ocurrido después de vivir sesiones de coaching. O sea, después de estar como cliente, han entendido la importancia de cambiar su estilo de liderazgo. Cómo ese jefe hoy en día necesita estas herramientas de coaching. Entonces, lo he vivido en diferentes países de Latinoamérica, lo he vivido en EE.UU., lo hemos vivido el año pasado en Asia, específicamente en Tailandia. Entonces, ha sido muy, muy, muy bonito ver cómo funciona y la importancia de poder decirle a un gerente, a un jefe: no necesitas mandar, necesitas preguntar. Y desde la pregunta comenzar a cambiar y ser ese líder coach que las organizaciones mundialmente están necesitando, porque realmente el coaching nos ayuda a nosotros a liderar, ¿no? Desde diferentes áreas. Y lo hacemos todos los días. Un gerente hoy necesita todos los días liderar a su equipo. Entonces, cuando yo veo a un gerente, a un jefe que se convierte en coach, veo un cambio que realmente transforma resultados. Sí, y me han preguntado mucho, ¿no? ¿Qué hace que un jefe mire a ser coach? Porque bueno, ese estilo de liderazgo no es el común. Todavía tenemos muchos que son dictatoriales, que lo que quieren efectivamente es estar siempre como diciéndole a las personas lo que tienen que hacer. Y es interesante porque decimos, bueno, y ahora, ¿cómo hago? Sí, entonces yo creo que lo más interesante ha sido cuando ese jefe se da cuenta que puede dirigir a las personas pero no controlándolas. Yo creo que ahí es donde está el darse cuenta del jefe, ¿no? Ese darse cuenta, ese mirar hacia adentro y dice: yo no tengo por qué controlarla. Esa es la verdad, porque ser jefe no es controlar a alguien, es estar apoyándolo. Entonces dice: bueno, puedo tener un acompañamiento. Y ahí comienzan esas pequeñas similitudes con el coaching, ¿no? Entonces El jefe, cuando entiende esto, se da cuenta que puede dirigirla desde otra perspectiva. Entonces comienza a darle significado a lo que es ser un jefe actual 4.0, no, no ese jefe tradicional dinosaurio, sino el que puede tener capacidades, sí, fortalecer sobre todo el criterio de las personas que trabajan para él. Y para mí lo más importante, generar compromiso en su equipo de trabajo. Y cuando hablamos así, eso suena a qué, a coach. Eso es un coach, hay un acompañamiento. Entonces comienzo a liderar desde otra perspectiva. Entonces no como ese jefe tradicional, que bueno, sí es verdad, se enfoca en qué, en dar instrucciones, en corregir los errores que están ocurriendo todo el tiempo. Apagando incendios, supervisa tareas, resuelve el problema del equipo y está ahí, es verdad. Sin embargo, eso ha traído un cansancio que es innecesario. Entonces, cuando el jefe ve que puede pasarse a ser un coach y que comienza a ser un líder que coachea, entonces se enfoca, en lugar de dirigir, solamente en escuchar. En hacer preguntas. Y esto permite, Fer, que el equipo desarrolle autonomía. Y desde esa autonomía es mucho más sencillo acompañar el crecimiento de la organización, de la empresa. Entonces impulsamos como jefes, como líderes, la responsabilidad individual de mi equipo de trabajo. Sí, entonces comienza esa migración. Y ahí digo, oh, qué bello verlo. Y lo he visto, lo he vivido. He visto gerentes que he coachado que después de hacer sesiones de coaching conmigo, lo primero que me dicen es, ¿dónde me puedo certificar? Y yo, ¿cómo qué? Y me dice, sí, necesito esas herramientas, eso que tú utilizas conmigo, yo quiero hacerlo con mi equipo de trabajo. Y no certificarse para ir a trabajar en el campo como quizás lo haces tú, o como lo hago yo, o como lo hacen muchos de los que están aquí conectados. Sino que buscan ayudar a su equipo en las organizaciones. Y hay un cambio, ahí vemos un cambio. Entonces, tan difícil que es hoy mantener a estas nuevas generaciones comprometidas con nuestras organizaciones, cuando ven este cambio dicen: esto es lo que yo quiero, esto me encanta, yo quiero un jefe así que me escuche, que me pregunte, que no me acuse, que me acompañe. Y generamos esa autonomía. Entonces el jefe cambió ese rol de ser tan dictatorial a ser un jefe que realmente logra preguntar, hacer esas preguntas que desarrollan todo el potencial que está ahí. Y ese potencial maravilloso que está allí en ti como ser humano lo vas a desarrollar. Entonces comienza ese sistema espectacular en las organizaciones. A veces le digo, no se tiene que certificar, con 3 herramientas básicas, sí, de coaching, porque no necesitamos que sea un coach completamente, sino que tengan 3 herramientas básicas. Ustedes pueden hacer la diferencia, hacer diferencia como jefes, hacer la diferencia como gerentes, y lo va a notar el dueño de la organización, con la junta directiva, sus compañeros de trabajo, y sobre todo el equipo al cual tú te debes. Y eso es lo que estamos buscando, que el coaching se apodere del ser humano. Y lo digo mucho en estos días, de hecho lo comentaba con Amarilis, le decía, yo cuando digo que la gente de certificarse no es para que salga a hacerle coaching a todo el mundo, a veces lo necesitan para sus hijos. Cómo el poder de la pregunta te ayuda a poder comunicarte mejor con esta nueva generación, con tus hijos, entonces con tus empleados, con tus hijos, con tus amigos. Desde ahí creamos un nivel de conciencia que es tan distinto y que es tan bonito, que por eso yo creo que me he convertido en una embajadora del coaching a todo nivel, porque siento que eso nos puede ayudar. A que esta sociedad, que las organizaciones, que las personas seamos mejores.

Y siempre lo has demostrado desde el principio. Y lo que tú traes acá, yo quiero poner a todos en contexto, desde un contexto histórico, ¿no? Los niveles de conciencia. Estuvimos desde la era industrial pasando por todo el siglo 20 bajo un esquema del nivel rojo de conciencia donde todo es control y logro. Las personas que conducían personas tenían un estilo prácticamente militar, o sea, prácticamente de sistema romano de soldados y centuriones y de curiones. Entonces el jefe no tenía que evaluar su emoción a la hora de que Aumenten la planta, venda 25%, estás botado, mándalo a personal. Era muy de un nivel de conciencia relativamente bajo, pero efectivo, porque el nivel rojo de conciencia conquista espacio. Pero al evolucionar el ser humano, y siempre se habla sobre el liderazgo consciente, donde está el coaching, aquí no fue el liderazgo consciente, no, no, no No se detonó desde el liderazgo consciente, se detonó desde los primeros que expanden nivel de conciencia, que es la fuerza de trabajo. Los nuevos jóvenes que vienen con un nivel de conciencia donde son más fieles a sus valores: libertad, respeto, aprecio. Y que buscan un lugar donde pertenecer. Las empresas, los muchachos se gradúan Porque escogen una carrera que les guste. No es mi época, mi época usted tenía que ser administrador o ingeniero, porque si no lo excomulgaban a uno de la familia. Hoy escogen y luego entran en una empresa donde me puedo identificar. Oh, me gustaría trabajar en Google. Oh, me gustaría trabajar en Microsoft. Y le prestan atención a los valores. Entonces ahora tú tienes un liderazgo que el nivel rojo de conciencia no da resultado, porque si lo hace te rebotan. El jefe se ha tenido que entrenar en lo que al nacer se llamó el soft skills, porque la empresa es tan, tan, tan nivel rojo que a las habilidades que son realmente importantes las llamaron blandas. Entonces ahora se ven en la necesidad de poder operar desde un nivel de conciencia completamente diferente. Entonces, como tú dices, los jefes no es que se tienen que certificar para ser coaches. Nosotros en ILC creamos un programa que es para el jefe, Habilidades de Coaching para Líderes. Yo lo llamo Superpoderes de Coach para Gerentes, porque ojo, Nadezhda, el jefe no deja, el líder no deja de ofrecer directrices. De hecho, se espera del líder esa parte dura, asertiva. Mira, todo el mundo hoy, todo el mundo a vender. Se espera ese tipo de dirección porque todavía somos seres humanos que dentro de la emoción, el contacto con el líder y el líder que le respalda es algo muy emocional. Pero ahora él ha tenido que aprender lo que tú dices, lo primero lo que cuesta aprender de los líderes es escuchar. No escuchan.

Y ahí, Fer, o sea, yo creo que hay 3 elementos básicos que he visto como una constante en los jefes que comienzan a migrar a ser coaches o a utilizar estas herramientas de coaching dentro de su estilo de liderazgo y de dirección en las organizaciones de su gerencia, ¿no? Y lo primero quizás es Ese cambio de mindset de cómo se comunican, sí, de hablar más, mandar más, gritar más, a escuchar más, a preguntar más, sí. Entonces esa pregunta de cuéntame qué estás viendo, qué opciones tenemos, qué aprendiste, o una que de verdad yo Realmente le doy de regalo a casi todos los gerentes que coaché. Pregúntale a tu colaborador, siempre hazle esta pregunta: ¿Qué necesitas de mí para avanzar? Eso es algo que un jefe por lo general no hacía. Entonces hoy, desde esa perspectiva, solo con esa pregunta le digo: no tienes que certificarte. Solo cuando alguien viene con un problema, una situación, un temazo, ¿Qué necesitas tú de mí? ¿Cómo te puedo ayudar para resolver esto, para avanzar, para lograr? Desde ahí, porque le genera un compromiso tanto a mí como al otro, y es bien potente, ¿no? O sea, a mí me encanta. Entonces es uno, un elemento que es sine qua non. He visto mucho que ha pasado, ¿no? Esa forma de comunicarse y cómo le puedo hacer preguntas. Otro Es el cambio importante en la forma de liderar, ¿no? Que antes era como: tienes que hacer esto solamente. Y eso de que hagan las cosas ahora pasó a desarrollar a la persona. Y eso es lo que le ha gustado mucho a las nuevas generaciones, porque si no, no me identifico con la organización, no genero compromiso con la empresa, me voy rápido. Que bien lo mencionabas tú, la libertad es un valor Fundamental. Esta semana estuve coachando algunos gerentes de California y México y lo escuché varias veces: para mí lo más importante es la libertad, libertad para actuar, libertad para tomar decisiones. Tengo una grabada aquí que me dice: si le tengo que preguntar a mi jefe todo lo que tengo que hacer, entonces no avanzo en el día porque está en juntas, está en reuniones y nunca me responde. Y yo decía: qué increíble. Entonces, desde el liderazgo de su jefe, cómo comienza a soltar y a fortalecer en confianza en el otro para formar un talento que genere un criterio propio, ¿no? Que te permita a tomar la decisión. Entonces, yo puedo tomar decisiones reales en ese contexto empresarial sin tener que depender de mi jefe, pero eso lo está desarrollando el jefe que se convirtió en un liderazgo de coaching, donde para mí es importante eso, donde para mí es importante cambiar la manera de medir el éxito, sí, que no dependa. Y esto, mira, que sí que me ha costado años de trabajo, que el jefe no entienda que para medir su éxito tiene que estar presente, sí, el jefe es exitoso, el gerente es exitoso cuando realmente tiene colaboradores que pueden dar la cara por él, que pueden hacer un trabajo sin que yo esté ahí. Cuando mis colaboradores son más autónomos, yo realmente estoy desarrollando personas que están comprometidas, que realmente son responsables, que están preparadas. Y eso les gusta a las nuevas generaciones. Eso me gusta a mí, eso te gusta a ti, Fer, que hay una confianza Entonces, el éxito hoy en día no se mide por tener que controlarlo todo, sino realmente se mide por la capacidad de tener éxito a pesar de que yo no esté ahí. Si la empresa tiene que funcionar porque yo como jefe estoy ahí, algo está mal en mí como jefe. Yo necesito lograr esa autonomía en cada uno de los responsables, de mis cabezas, de mis sugerentes, de lo que sea, directores, VP, como lo quieras llamar. Pero necesito crear un equipo de trabajo que sea autónomo, que sea responsable, que tome sus decisiones. Y eso es lo que hacemos en el coaching.

Hay algo que es interesante ver, cómo el coaching se ha integrado al tejido organizacional hoy. Yo creo que en esta parte del mundo ya no hay duda de lo que hace coaching, porque se ha medido, se ha medido la efectividad. Latinoamérica ya está tomando conciencia de coaching porque hay mucha organización que, que tú sabes que te contratan aquí en Estados Unidos, por ejemplo, un Ezra, un Torch, un BetterUp, y te asigna a los clientes que ellos agarren, que ellos agarran clientes continental. Entonces un coach hispano en Estados Unidos, aquí en Miami, está coachando a la vicepresidente de venta de la empresa que está en Buenos Aires, Argentina. Entonces las empresas ya se están dando cuenta que esto existe, y hay dos vías que yo veo para crear la cultura del coach en la empresa para los jefes y fomentar el liderazgo. Uno es cuando se le asigna un coach al jefe, porque yo he visto, por ejemplo, en las empresas de Silicon Valley me han tocado unos ingenieros que son brillantes Brillante. Hay uno que yo le digo Jim Morrison porque él es un rumano y es medio, pero el tipo es un genio y él tiene que manejar 5 equipos multidisciplinarios en 5 ciudades diferentes, como si tuvieran, como si estuvieran sacando la bomba atómica, porque él es responsable de una de las compañías más importantes de Estados Unidos de automatización, que son los encargados de hacer realidad los camiones que se manejan solos. O sea, que se va para la factoría, lo llena, y él se va por la carretera a Las Vegas. Entonces yo me daba cuenta que cuando yo lo coachaba, él terminaba la sesión de 30 minutos, oh, y descubría algo. Y en menos de 3 sesiones, cuando yo lo escuchaba y le hacía la pregunta y él reflexionaba, y se empezaba a dar cuenta, me decía, ya vi lo que estás haciendo. I see what you're doing. I see what you're doing. Good, good, good. Y él era increíble porque él utilizaba la sesión para sí mismo y para aprender. Porque inmediatamente le vio el efecto en él, inmediatamente él decía: esto lo voy a replicar aquí, aquí, aquí, aquí, aquí. Entonces, crear la cultura coach también se logra por asociación. Y cuando eso impacta, cuando tú coacheas a una persona, coacheas a toda la empresa. Ahora, cuando, cuando empieza el departamento de capital humano a validar y a ver, es cuando existe esa entrada de que coaching es parte del currículo de formación. Coaching ya entra en los presupuestos de las empresas, no solamente para contratar coaches, sino para formarlos con habilidades que es el nivel más lógico. Pero después se dan cuenta, sabes que nosotros queremos coaches internos, como la mujer de Billion.

Y te entiendo perfectamente. Trayendo eso a colación, hay algunos ya conectados del equipo. 2017 creo que fue nuestra primera experiencia. Rafael Silva nos lleva a una empresa donde quería exactamente hacer eso que está mencionando Fernando Celis. Querían tener coaches internos, pero no coaches internos para coachar a los gerentes, sino un supervisor de piso. O sea, algo bien interesante, porque ya no estamos hablando el nivel más alto, sino un nivel intermedio. Un supervisor de piso, estoy hablando de fábrica, que pudiera tener habilidades de coaching, para que esas habilidades de coaching las pudiera aplicar en productividad con sus empleados. Entonces, eso suena natural, o sea, suena bien sencillo, pero no es sencillo, porque muchas de estas personas ni siquiera han estudiado la carrera, no han hecho absolutamente nada. Han, yo digo, de esos dinosaurios que todo el tiempo han estado escolarmente mandando. Y yo creo que de las 3 herramientas básicas que les enseñamos es escuchar activamente. Se desarrolló un programa muy hermoso que hoy en día todavía lo tenemos. El año que viene cumple, bueno, este año cumplen los 10 años de formado, pero de nuestro primero, Merlin Coaches, como lo llamamos, va a ser el año que viene. Y entender que pueden tener habilidades pequeñas de coaching. Sí, lo llamamos Merlin Coaching porque yo les desarrollamos la escucha activa, sí, como un elemento fundamental. Como que no solamente lo tienes que mandar, sino que lo tienes que escuchar. Eso es, pero bueno, fundamental allí. Ese proceso de escucha, desarrollar la observación, que hoy en día pues es más presencia, que lo llamamos en términos pues de nuestras competencias de la ICF, tiene que ver con la presencia. Estar ahí en todos tus sentidos con esa persona que estás viendo cómo es su productividad para poder llegar a compromisos. Entonces, esto que es quizás una sesión bien corta de coaching, desarrollar esas habilidades en estos supervisores, las empresas se han dado cuenta que es importante, sí, que es muy importante a todo nivel. Yo siento que no solamente es a nivel ejecutivo, y eso se lo debo a Rafael, cambiarme esa estructura que me encantaba solamente coachar a gerentes de alto nivel, sino llegar a eso, a personas que no tienen estudios, que quizás tienen solo 5 personas debajo de ellos, pero que son realmente la base de lo que es la organización. Entonces el que está arriba recibe herramientas, recibe sesiones de coaching, como tú dices, Fer. Sí, de grandes empresas, se certifica, tienen coaches internos que los impulsan, pero los que están más abajo también están recibiendo coaching o herramientas que los van a ayudar a ayudar a su gente. Y eso es un desarrollo increíble en la organización. Entonces yo creo que el coaching puede estar no solamente a todo nivel, sino en todo tipo de organización. Y nosotros, digo, y es bien interesante, nosotros como coaches tenemos una responsabilidad grande Porque estamos coachando al jefe, estamos coachando a ese gerente, estamos coachando a ese supervisor, pero a su vez van a utilizar lo que se dan cuenta que hacemos nosotros con su equipo. Algo que me ha parecido bien interesante es el uso de la metáfora. Sí, yo utilizo mucho el uso de la metáfora, y ayer justo en una sesión de coaching una gerente se rió mucho conmigo porque, o sea, yo ya no conseguía la manera de que ella estaba demasiado acelerada, demasiado acelerada, y la saqué de su zona y le pregunté: ¿Tienes familia? Como para buscar una metáfora. Y me dijo: no, tengo dos perritos. Y yo: por ahí, sé, cuéntame del comportamiento de tus perritos. Le cambió la estructura, le bajó dos al cómo se sentía. Y de esos dos perritos me habló cómo los entrenó, cómo son tan educados ahora, cómo hacen sus necesidades afuera, cómo no hacen desastres dentro. Entonces ella, que venía quejándose de todo su equipo de trabajo, al lograr— fue muy gracioso usar esta metáfora de cómo ella logró. Ojo, y como le digo yo, los perros no te hablan ni siquiera, no les puedes preguntar y ellos no te van a responder. Ella se dio cuenta que podía. Si lo hizo con dos perritos, ¿cómo no lo va a hacer con su equipo de trabajo? Y fue hermoso ver el uso de la metáfora.

La metáfora que no dejan de sorprenderme, y Lo importante es que el coach ejecutivo entienda que por ser un coach frente a un ejecutivo no significa que tu estilo sea un 2, 3, 4, time, time frame. Tú puedes evocar conciencia y el cliente no se da cuenta porque la metáfora es una forma de pensar, de interpretar la realidad. Para el cliente es de su naturaleza. Ayer precisamente Me tocó una primera, una cliente de una empresa muy importante de Colombia, y ella hablaba sobre la sobrecarga de trabajo que tiene el típico, que el cliente que lo del time management, y que es que yo me siento que ando frente al edificio en llamas apagando incendio, apagando incendio. Y lo que se me ocurrió fue Mira, ¿qué pasaría si esa agua que apaga el incendio, en lugar de apagar incendio, está haciendo crecer el jardín, los árboles alrededor del edificio, las maticas que están adentro? Al hablarle a ella dentro de su proceso metafórico, la sesión se volcó a cómo ella puede ser más constructiva con el equipo y las demandas, y poder determinar qué hacer y qué no hacer, pero desde la paz. Porque una de las cosas que logra coaching también, que les encanta aprender a estos ejecutivos, es la forma como emocionalmente están invertidos en el trabajo. O sea, yo he tenido sesiones de coaching para dar feedback donde el ejecutivo está todo estresado porque no quiere quedar como un pesado dando feedback, o es que le da miedo decir las cosas, o es cómo se dirige aguas arriba a la presencia ejecutiva, la identidad corporativa. Eso se coachea. Nosotros en coaching podemos lograr ese cambio de estado interno para que el problema sigue siendo, pero ahora lo puedo decir desde mis 6 cilindros porque comprendo que estoy realizando acciones basado en mis criterios y que estoy allí para eso y que se espera de mí ese tipo de comportamiento. Y al final Eso afecta el bottom line, afecta el todo, porque el efecto coaching, nada, es que para ir concluyendo esta idea, dentro de las empresas nadie lo vio anticipado. Fue una carambola, eso fue un milagro, porque algo que era soft skills, que está relacionado con la expansión de conciencia y la búsqueda de la tranquilidad y la paz en todo lo que somos, Eso no es algo que compra la empresa. La empresa lo que quiere es resultados, que vendan más, que vaya la planta, que el bottom line, que la P&L. Y insólitamente, bajo una cúpula de confidencialidad, por eso hay código de ética, donde el jefe no puede saber lo que tú le hablas a tu coachee, con todo y eso y con todos los hippie happy que pudiese sonar, Resulta que coaching redundó en el porcentaje de bienestar y de productividad, resiliencia, reducción de burnout. Es decir, los indicadores dieron positivo. El CEO no sabe qué hicieron, pero ahora resulta que hay un arma secreta que se llama coaching que necesitamos contratar. Y ahí es donde empieza la cadena de ¿Qué tipo de coaches vamos a traer? Y que la ICF, en la ingeniería de reversa, se dio cuenta que estos señores que tuvieron prácticas, que tuvieron sesiones validadas, que tuvieron estudios y que tuvieron lo que se necesita para poder bendecir tu práctica como coach ante la ICF, resulta que dio resultados. Pareciese que el mundo de hoy está diseñado para poder satisfacer la necesidad de todos los que están aquí viendo, que a todos ustedes les apasiona esto, y a nosotros también. Nosotros vemos el coaching con la misma pasión, es algo que nosotros respiramos, sangramos coaching. Estoy rodeado de libros, aquí está el workbook de PNL de Joseph O'Connor que me llegó. Estamos escribiendo libros e investigando y haciendo difusión. Entonces, dentro de ese camino, Nadezhda, de jefe a coach, ¿cómo logras tú ese híbrido cuando le cae la locha al jefe que esto es mejor?

Es gracioso, me río, Fer, porque no sé cuántos casos tengo como que escoger en mi mente que te voy a dar. Pero es increíble ver, o sea, cómo el coach llega a ser contención sin que el dueño de la empresa quizás lo sea. Sí, o sea, como por ejemplo yo coaché a un VP, que el VP quería renunciar, y yo me acuerdo que para mí era increíble porque a mí no me contrata el VP, a mí me contrata el presidente. Entonces, y eso muchos de los que trabajan conmigo se ríen, porque ok, yo sé que el coaching no es directivo, pero yo decía, donde yo salga de sesión y el VP vaya al vicepresidente y le renuncie al presidente, me echan de la empresa, porque me contrataron no para que la gente me renunciara. Y yo decía, ¿qué hago? Y eso me ha pasado en diferentes niveles, ¿no? Y es bien interesante porque somos contención como coaches. El cuento corto de esta historia larga es que han pasado muchos años y ese VP sigue en esa compañía trabajando. Eso que tú mencionas, el resultado de poder tener sesiones privadas donde él haya podido decir lo que sentía, cuáles eran quizás la sensación que tenía en ese momento, Y por las razones por las que quería renunciar, al escucharse quizás se dio cuenta que realmente no era necesario renunciar, sino adaptarse, cambiar algunas cosas, una transformación, etcétera. Y desde esa confidencialidad, que nunca se enteró el presidente, pudo desarrollar mucho más. Y ahí es donde el coaching da frutos. Dónde no nos damos cuenta, dice, hace el trabajo, claro que hace el trabajo. Entonces, cuando yo logro, porque yo sí creo definitivamente que como coaches logramos un impacto distinto en esas personas que están trabajando con nosotros, los colaboradores también se manejan de una manera diferente. Cuando este coach jefe hace que el colaborador se ha escuchado, entonces, ¿qué va a pasar? Hay una, o sea, hay un montón de resultados, ¿no? Y esos resultados, por ejemplo, los colaboradores comienzan a ser más participativos, a proponer más, que es una de las quejas que escuchamos en la, están esperando que yo le diga qué hacer, ¿no? Dicen en las organizaciones, el jefe. Ahora no, ahora hay más ideas de parte del colaborador porque sabe que tú como jefe lo vas a escuchar. Entonces mejora la comunicación, problema base de las organizaciones grandes, pequeñas, medianas, como la llamen, la comunicación. Entonces hay una mejora increíble en la comunicación, se desarrolla un nivel de confianza tan amplio que el gerente, el presidente, el VP, el operario, el que sea, realmente se siente bien y aumenta su compromiso por la organización. Y cuando todo eso pasa, los números suben, todos los números suben, se siente más productivo, me siento bien como persona. El ser humano, no importa en el rol que esté, si se siente mal, no tiene el mismo desarrollo. Eso es base. Por eso en la pirámide de Maslow, que necesitamos las necesidades básicas, son fundamentales, la salud es fundamental. Entonces, tanto la salud física como mental es importante, y desde ahí el impacto que podemos tener en el bienestar de las personas que nosotros coachamos en las organizaciones. Sí, el ambiente laboral de una empresa, el clima va a mejorar cuando todas esas personas están siendo escuchadas, cuando están siendo tomadas en cuenta, cuando esa opinión importa y hay un reconocimiento de eso. Entonces, las oportunidades de crecimiento organizacional son mayores, y desde ahí, por supuesto, comenzamos a lograr un desarrollo óptimo de la empresa. Y es cuando se dan cuenta que el coaching funciona, funciona porque yo coaché a un gerente, o funciona porque este jefe comenzó a utilizar herramientas de coaching en su estilo de liderazgo.

Y ese es el punto, antes de abrir esto para crear un foro aquí para que nos hagan preguntas, porque hay personas que están aquí que yo sé que están interesado en saber desde el frente de batalla lo que sucede. Estamos hablando de jefe a coach en el contexto del ICW de ICF. Entonces, lo que estamos escuchando es el desarrollo de las competencias de coaching de la ICF en el ámbito organizacional. Escucha es una competencia, la escucha activa es una competencia que se desarrolla intravenoso a los coaches. Esa se utiliza. Hemos hablado de la importancia de escuchar, el concepto de evocar conciencia, de hacer que la persona se dé cuenta de las cosas. Y hablamos sobre la metáfora y la pregunta y todas esas herramientas que son competencia a desarrollar. El líder desarrolla la competencia de evocar conciencia, cultivar un espacio de confianza y seguridad. Es una competencia, es lo que determina un coach competente, que es capaz de crear confianza. Y hemos hablado sobre cómo las organizaciones con cultura coaching generan confianza. Y hay un caso emblemático en el mundo, que es una empresa que se llama Atlassian. Atlassian, Atlassian, Atlassian, es un monstruo, es la empresa de software, ellos son australianos. Ellos se dispararon. Bueno, hace 2 años nos sorprendíamos porque Atlassian tenía una práctica estándar. Cada mes había un viernes y Atlassian, ahí un poco de chamo de software, tú sabes, estos muchachos que generan las ideas de la dirección y sacan adelante cosas. Ellos son consultores de Mercedes-Benz, de Cisco, de Procore, de Reddit. Cada viernes ellos le decían a su equipo de trabajo, ¿sabes qué? Ustedes tienen total uso de todas las instalaciones y recursos el día de hoy para ponerse de acuerdo y sacar el proyecto que ustedes quieran, el que les dé la gana. Y sorprendentemente, los chamos llegaron a las 6 de la mañana trabajando en el autobusito que los llevaba a clase. Se quedaban allí en el campus, ahí había Había un sushi bar, había un bar, pedían pizza, se quedaban hasta las 2 de la mañana porque la semana siguiente ellos presentaban sus proyectos ante la vicepresidenta. De ahí salieron proyectos hermosísimos de Alatze. Y lo que fue el engagement, el involucramiento de los colaboradores a la mística del trabajo y a la marca, bueno, Hoy es una de las empresas más exitosas de esa área. Entonces, yo quisiera ver si tienen alguna pregunta, alguna inquietud, algo que quieran compartir aquí. Aquí tenemos Nadezka y Nadezka también pertenece a una organización que ha medido esto en el ámbito empresarial. Nosotros somos un proveedor de educación, nosotros formamos coaches y siempre digo, yo nunca me entero de los héroes desconocidos. Cuando ustedes entran a un IBM y le cambiaron la vida a un... Esas son cosas que suceden aguas abajo. Bueno, aquí está Nadezhda, que está en el otro frente de batalla, dando coaching ejecutivo en una empresa que busca, mide, analiza, porque esa es su naturaleza. ¿Qué preguntas pueden tener ustedes? Voy a verlos a todos. Prendan las cámaras y nada, cualquier cualquier comentario es válido. Aquí estamos para aprender, ok. Estamos aquí en ICW. ¿Quién quiere preguntar algo, decir algo, cualquier cosa? A ver, Jessica, que pase Jessica.

Hola, ¿qué tal?

Buenos días a todos, saludos. Quería, hola, nada, es que, ¿qué tal? Quería hacer una consulta. Este, bueno, en la parte latina hay muchas empresas que son familiares Y a veces introducir el tema del coaching donde la mitad de la familia está incluida, entonces el trabajar esa parte y hacer un cambio de mentalidad, cómo se puede ir integrando ese concepto de coach a nivel de toda la empresa.

Y a Jessica, trabajo bonito que he hecho en varios países, para que no lo he mencionado, pero la empresa familiar es, son bien interesantes porque culturalmente, o sea, es como que me estás mandando, no. Si es el papá, es el dueño de la compañía, entonces la hija es la que tiene que cumplir con un rol, etcétera. Entonces, desde ahí, yo creo que lo primero es que pase por el proceso de coaching el jefe mayor, o sea, el papá, el abuelo, el que sea. O sea, que viva ese proceso, no, y explicarle sobre todo con resultados. Lo mío lo mencionaba Fer, y yo soy pues fanática de eso. Si no tienen resultados, no van a querer. Eso es cualquier organización, y a nivel empresarial, a nivel familiar, es exactamente igual. Entonces, yo quiero que veas resultados. ¿Qué quieres lograr? Partamos de las metas. Entonces, ese cabecilla de la familia, y en este caso también de la empresa familiar, que lo viva. Cuando él lo ve, que esto va a funcionar, porque ya sabemos que funciona, está comprobado, Entonces, desde ahí, cuando él lo viva, lo va a querer transmitir. Entonces, para mí es importante como poder hacer un acompañamiento con la persona que está más renuente, la que menos cree, para que se convierta en un embajador de cómo el coaching funciona en las organizaciones.

Perfecto, gracias.

Es un área muy rica.

Gracias, Jessica.

Jessica, eso es un área interesantísima para cualquier coach. Ayer conversábamos con José Isaacs de Bogotá. Él es asesor de empresa y me dice: yo soy el único que es coach. Y precisamente su área es empresas familiares. Y empresas familiares no solamente son las pequeñas. Oye, hay empresas, Laboratorios Leti, es la familia del catalán de Leti, que es la que tiene la planta robótica. Y aquí en Estados Unidos, Hewlett Packard, Johnson Johnson. Johnson Johnson, todos los jefes son Johnson. Ford, todavía existen familias y ahí hay el juego de tronos, que si el cuñado, que la esposa del otro, que si la hija perdida que apareció a los 32 años, soy la heredera.

No, hay estadísticas, hay estadísticas que muestran que es muy poco probable que una empresa familiar pase a una tercera generación. Entonces ese porcentaje es muy impactante porque muchas empresas están conformadas bajo esa secuencia a nivel familiar.

Y hace falta desarrollo porque empresa familiar lo que sucede es que compro confianza y vendo efectividad. Yo prefiero tener a mi sobrino que él es de la familia. Él no me va a traicionar. Y el tipo no sirve. Y a veces sucede que no es efectivo para eso.

No, eso también, Fernando Celis, eso que menciona Jessica, es que pierden interés porque hay falta de libertad. Por eso es importante darle libertad a esas nuevas generaciones para crear nuevos procesos. Lo he vivido, que tienen ideas los más jóvenes y salen de la empresa familiar porque se hace como yo diga.

Sí, y pasa. Yo estuve en una empresa familiar donde vi la transición en un encuentro de reflexión estratégica de coaching, donde el máximo jefe le dio, pasó el batón a la nueva generación, y estaba el hijo y estaban los hermanos y todo. ¿Cómo llevó eso a quien debe? Porque al final la empresa quiere ser productiva, quiere sobrevivir los 3 años. Quiere saber vivir los 10 años. Aquí tenemos a Cristian Ferrada de Chile. Gracias, Jessica. Cristian, gracias. Pura vida, pura vida.

Jessica de Costa Rica, un poquito más viejo estamos, pero bien, bien todavía.

Sí, ahora tiene la barba blanca, no, pues se nos pone la barba. Qué maravilla. Y todavía está surfeando allá, Portomón.

Un poquito menos porque con 2 hijas cuesta un poquito más, pero Estoy más, lo cambié por el sur, por los lagos.

Por los lagos, qué lindo.

Y más tranquilo. Bueno, un gusto saludarte, Fernando, mucho tiempo. Bueno, siempre, siempre te sigo. Fernando es mi master coach, mi primer master coach acá en Santiago, justamente.

Usted fue Santiago 1.

Santiago 3, yo fui Santiago 3. Y bueno, muy increíble la experiencia hasta el día de hoy. Uso herramientas y tengo incluso amigos que se formaron ahí, me junto con unos más rato. Y en este minuto estoy en una empresa, yo vivo en Puerto Vara en el sur, pero vine a Santiago, estoy coachando a unos subgerentes de una empresa que se llama Crystal Chile, que es una empresa de cristalería, fue la más grande en Latinoamérica, tiene más de 100 años y ahora está como compitiendo con otras, pero sigue siendo importante. Pero me he encontrado no solo acá, sino que en otras empresas también con algo Nadeska y Fernando, quizás alguno le ha pasado también. En este mundo tan movido, hoy día tan globalizado, ahora con la IA presente y todo, verdad, me he encontrado como con 3 casos de personas que quieren, están buscando otro trabajo, pero no han sido transparentes con su gerencia, con su gerente o gerenta, no. Y eso ha sido, yo ahí soy súper honesto, soy psicólogo, he usado la psicología, he buscado con la psicología, con el he usado la IA y me ha costado encauzar un poco cómo llevar a la persona a ser consciente de lo importante de ser transparente con este proceso, porque en el fondo están invirtiendo 10, 12 sesiones en esta persona, que no son baratas tampoco, y esta persona está con su foco en otro lado. Y entonces yo trataba de trabajar un poco que, mira, lo que hice finalmente es como tratar de trabajar, mira, aprovecha este coaching porque aquí o en otro lado te va a servir igual. No, es que me dijo en una oportunidad quiero llegar allá y allá voy a partir de cero, es que para qué va a partir de cero, es como salir a pilotear un avión con pasajeros por primera vez, con pasajeros comercial digamos y no haber practicado antes, pues el choque puede ser muy grande, mejor practica, aprovecha el coaching y bueno ha tratado hacerle consciente un poco porque su equipo se ha mermado, como que ha notado un poco que ella deja su liderazgo donde está su foco en otro lado. Y eso se repitió en otro lugar, en una clínica donde estoy haciendo también. Entonces, ¿cómo se trabaja eso en un mundo que está tan movido, cierto? Y que la gente está siempre mirando hacia la competencia y hacia mejores oportunidades.

Yo ahí, pues lo que te digo, desde la experiencia, me ha pasado, no una, eso como dices tú, eso pasa cada rato, que llegan a la sesión, no, que yo no quiero estar aquí porque yo ya estoy buscando empleo en otro lado, ya yo me voy. Entonces He tenido la fortuna de hacer sesiones de coaching donde miren cuál es, o sea, dónde tienen oportunidades en la organización, porque a veces están como tan cansados que no ven que sí pueden estar ahí, ¿no? A veces utilizo herramientas de coaching como la tabla ecológica, o sea, que es lo mejor.

Yo le iba a decir eso, es la que uso ahí.

Esa es la primera, que es lo mejor y lo peor de quedarte en la organización. Y te vas a dar cuenta que hay muchas cosas buenas, pero no se dan cuenta porque ya están como que el foco en otro lado. Y es lo que te digo, he visto gente que después de tantos años que siguen en las organizaciones, como también no te puedo decir que hay más de uno que sale de la sesión a la semana, renuncia y se va, pero no pierde más dinero a la organización en las sesiones de coaching. Sí, me explico. Entonces es como desde la sinceridad que ellos se vean hacia adentro Exactamente, si estoy donde quiero, o quizás estoy en la empresa que quiero, pero todavía no veo mi camino. Entonces, en las sesiones pueden ver el recorrido que pueden tener dentro de esta misma empresa. Entonces, ese es como expandir esa conciencia, esas opciones y esos recursos dentro de la misma compañía. Por lo que te digo, porque a nosotros nos contrata la empresa, Noel, para este cambio de trabajo. Entonces uno dice, me siento mal como coach porque no lo voy a ayudar a que se vaya. Aunque también, como bien lo dice Cristian, hay personas que ya lo tienen claro, o sea, yo aquí me voy porque me voy. Entonces desde ahí, entonces eso es lo que tú dices, la transparencia, la honestidad. Entonces el proceso, hacerlo más corto. ¿Cuándo te vas? Para que ojalá eso sea lo más rápido posible, para que nosotros no sintamos que estamos trabajando como para el enemigo. Sino que estamos trabajando en pro de eso, ¿no?

Y no solo eso, sino que aquí también tenemos que revisarnos como coaches. O sea, cuando eso sucede, ¿qué sucede con tu rol de coach? ¿Sigue presente o ahora está el coach que está temeroso porque, oye, si se va entonces me van a— esto va a afectarla?

No, no, no.

Al final lo que dice Nadezhda, lograr que esa persona Responda sinceramente qué es lo que quiere, porque a veces lo que quiere no es dejar la empresa, a veces lo que quiere es mayor agencia, mayor certeza en las decisiones, mayor reconocimiento por parte de, y que pudiese o no ser un cable pelado, porque si él está ahí porque no tiene reconocimiento del jefe, se va a ir para IBM y para Ford y lo va a recibir igualito, porque la emoción no la ha trabajado. Entonces, si te mantienes en tu rol de coach para buscar el bienestar del individuo, una herramienta clásica es la rueda ecológica. ¿Qué es lo mejor que puede pasar que te vas? ¿Qué es lo mejor que puede pasar si te quedas? ¿Qué es lo peor que puede pasar si te vas? ¿Qué es lo peor que puede pasar que te quedes? Y la persona mismo se da cuenta. Entonces es un caso y se presenta, es frecuente. Y nada, al final requiere que el liderazgo también ajuste, porque tú afectas todo el sistema y también ahorra el sistema. Porque, ¿qué es lo que sucede con entrenamiento y coaching? ¿Qué es lo mejor? Que él aprenda, aprenda y se quede. O que no aprende, o sea, aprenda y se vaya, o que no aprenda y se quede. Y tienes ese cáncer allí adentro. Entonces, todo es para sanear la empresa y tú mantenerte firme con tu coaching, que yo te conozco, Cristian, y tú tienes conocimientos de coaching y tú eres psicólogo también. Tú puedes ver diferentes facetas de qué es lo que realmente está sucediendo Porque eso es algo que está pasando en el sistema, alguien se quiere ir.

Me pasó algo muy loco de hecho, porque esta gerenta, de hecho me toca media hora más con ella, esta gerenta se la trajo de otra empresa del sur, entonces ya tenían una relación de confianza, digamos, y la confianza se rompió. Y me pasó, Fernando, hablando un poco académicamente, esto sirve quizás para quienes se están formando como coach, Con años de coaching, de coach, igual me cuestioné mi rol de coach. ¿Qué hago acá? Tuve reunión con sponsor, o sea, con la gerencia y todo, y le dije la verdad. O sea, tuve que decir la verdad. Mira, yo estoy haciendo el coaching, pero tengo que decir que esta persona igual está. Y ella dijo: mira, nosotros lo percibíamos, pero no estaba seguro. La invitó a un café, pero ella no se abrió a decirle la verdad. Por eso digo que el caso me Me tenía complicado porque incluso teniendo como a la gerenta como aliada, que me invitó un café fuera de la oficina y todo a conversar, y me preguntó: ¿Cómo te sientes? ¿Cómo estás? ¿Te falta algo? Pero ella no se mantuvo.

Era el momento del cliente. Nada de poker.

Y esos son casos, Christian, y todos los coaches, que afortunadamente ahora existen supervisión de coaching, que es como la supervisión del psicólogo, pero de coaching. Y la ICF este año está colocando las competencias porque el año que viene todo coach ICF, para mantener su credencial, va a necesitar sesiones de supervisión. ¿Y qué es una sesión de supervisión? Cuando tú buscas supervisión para decir, mira, Fernando Celis, me está ocurriendo esto, y entonces en la sesión de supervisión es darte cuenta qué es lo que está pasando en ti que pudiese estar afectando precisamente eso que te hace sentir como te hace sentir. Y buscar la mejor forma de abordarlo. Supervisión te ahorra 6 meses de vida de coaching porque te hace darte cuenta, oh, que me estoy, estoy, estoy siendo ambulancia, estoy viendo a mi coachee como mi hija, miedo, etcétera. Gracias, Cristian. Por aquí me levanta la mano Luis Raffo de Perú. Luis.

Buenos días, Fernando Celis. ¿Cómo estás, Nadezhda? Encantado, desde Lima. Tenía una curiosidad un poco de este tránsito, este proceso de jefe a coach. ¿Qué indicadores a nivel de la cultura me pueden decir que ya hay un coaching de alguna manera, o un papel, un rol de coach exitoso? Y cómo ver el proceso en términos también del engagement. Y bueno, en términos de Fernando Celis, también creo que puede ayudar respecto de ver este proceso como un viaje del héroe, ¿no? O sea, a lo Campbell, ¿no? Entonces quisiera, por su experiencia, que nos señale eso, ¿no? ¿Qué indicadores a nivel de cultura, de engagement y de este proceso que para mí es propio del viaje del héroe?

Lo primero, por supuesto, es que se nota el indicador de la escucha, o sea, cómo realmente están escuchando más. Y gracias por la pregunta, Luis. Cómo logra esa escucha. Y lo miden. Ahora teníamos un jefe que era más directivo, que siempre estaba diciendo, que siempre estaba mandando, que solo decía lo que había que hacer. Y ahora los equipos de trabajo se reúnen más para escuchar las ideas. Sí, otro indicador bien importante es el feedback continuo. Sí, que a veces ese feedback no era frecuente, y ahora estamos notando que hay un feedback frecuente porque quieren una conversación. Entonces, un indicador bien importante de cómo está siendo esa transición. Eso es bien importante. Entonces, tampoco esperan que las situaciones que se presentan, esperen que sean muy grandes o muy tediosas o muy complicadas, sino que al inicio ya se resuelven. Entonces, bajan los niveles, no, todos estos indicadores de conflicto. Comienzan a bajar. Entonces se nota, mide dentro del capital humano.

Sí, y no solamente indicadores de gestión de comunicación, hay indicadores de presencia ejecutiva. O sea, cuán— hay uno que es particular para, hablando de ese ciclo del héroe, coacheando a un individuo de alto nivel, porque todas las personas que tú coacheas Están buscando que los asciendan, ok. O sea, tienen su vicepresidencia aquí, tienen el CEO aquí, o el sí, el indicador de presencia e identidad corporativa. Entonces se mide cuánto estoy interviniendo en las reuniones, en la sala de conferencia, con cuánta frecuencia estoy emitiendo mis ideas primero. Eso se mide, y no solamente se mide, tú lo vas a ver en la sesión, en la forma como ese ejecutivo ahora, oh, se da cuenta. Mire, este cuentico, porque estamos echando los cuentos, yo tuve un cliente que era un alto vicepresidente de una de las tecnológicas más importantes, y él era un señor muy, muy inteligente, muy brillante, pero muy sumiso. Muy calladito. Y él estaba en Los Ángeles, California, y él me decía que todos sus compañeros eran, la palabra que utilizaba era slick, eran uno de estos, los vicepresidentes, eran de esos que andan en Ferrari y están con la plata y tienen sus apartamentos. Y él era un hombre de familia, un hombre judío, siempre cargaba su, y él estaba trabajando la presencia ejecutiva, le costaba hablar. Él hablaba y se quedaba, tú sabes, tenía eso. Y hacíamos roleplay y en una de esas estábamos allí porque él estaba ya iniciando eso, pues el indicador de con cuánta certeza emito mi idea en eso. Y él tenía ese rollo en la cabeza de que los demás son unos jóvenes todos slick y él era más comedido, no, era brillante, el más brillante de todos. Entonces en una de esas le dije: oye, mira, yo noto que cuando tú llegas a la sesión tú cargas el sombrerito ese, ¿no? Y qué dice el Marjula, el Kipa: sí, oye, ¿de qué se trata eso? Me da curiosidad. Y se me queda mirando. Este señor era un señor que la familia era de, eran hebreos judíos en Irán. Él se vino a Los Ángeles, pasó por todo. Me dice: ¿Tú quieres la explicación mía o la explicación bíblica? Yo le dije: la que tú quieras. Mira, la explicación de ese señor fue una clase magistral. Y después le dije: ¿Tú te diste cuenta que no titubeaste? ¿Te diste cuenta? Y dije: tú vas a entrar a la sala de reunión y tú cargas tu kippá aquí. Cuando entres, yo quiero que te la lleves aquí. Ese señor nunca se le va a olvidar esa sesión. Fue un punto de inicio a otra cosa. Ese es el viaje heroico, Luis.

Breakthrough.

Listo. Gracias, gracias. ¿Cómo vamos?

Bien. Hay algo importante, ¿no? Cuando lo menciona Félix, cuando, bueno, gracias a todos por sus preguntas, bien interesantes, pero estos aportes pues nos nutren a todos. Para mí es importante entender, ¿no? Que yo creo que hay 3 acciones básicas que, que todo jefe cuando comienza a utilizar estas herramientas de coaching, cambian, no, cambia la perspectiva y se ve ese cambio, no. Yo siento que tenemos ese cambio bien marcado, y el primero que vemos es ese, ese, el hacer preguntas en lugar de imponernos las respuestas. Yo no, yo no tengo que decirle lo que tiene que hacer específicamente. Yo se lo puedo solicitar, y eso es verdad, lo voy a solicitar porque yo soy un jefe, porque ese es mi rol, porque tengo la autoridad para hacerlo. Pero hago preguntas claves, sí, y eso va a desarrollar sí o sí el pensamiento y la autonomía de cada uno de mis colaboradores, de mi equipo de trabajo. Entonces a veces digo, bueno, espero que no se molesten cuando hacemos tantas preguntas, porque estas preguntas lo que están buscando es eso, el desarrollo del equipo, y eso es fundamental. Otro de los aspectos fundamentales cuando el gerente se pasa coach es cómo reconoce lo que hace, no, el avance, el reconocimiento. Fortalece el compromiso y la motivación de cada una de las personas que están ahí. Yo siento que ese reconocimiento pequeño, hay diferentes maneras de reconocerlo, estímulos siempre van a estar ahí, dependen del ser humano, lo sabemos y lo conocemos como coaches, pero ese estímulo es importante. Es como a través de esa sesión de coaching yo puedo generar darse cuenta a la otra persona, y como jefe yo con esa pregunta, con ese pequeño reconocimiento Con el uso de la metáfora, como lo quieran utilizar, pero eso es vital, vital, vital que lo tengamos todo. Y un jefe que definitivamente quiere ser coach tiene que acompañar el proceso de cada uno de su equipo de trabajo. O sea, eso es un proceso importante. Yo soy un jefe, yo necesito tener resultados, me lo está pidiendo la gerencia, me lo está pidiendo la presidencia. Entonces, ¿cómo lo hago? Entonces yo no puedo abandonar a mi equipo después que delego. Yo soy amante fiel creyente de la delegación, pero tengo que acompañarlo. Y aquí es donde siempre hay como eso, hasta dónde lo puedo acompañar, hasta dónde se dejan acompañar, porque tenemos personas que llevan mucho tiempo en la empresa o que saben lo que tienen que hacer y no les gusta ese acompañamiento. Entonces busquemos esa dinámica donde el acompañamiento sea un factor quizás hasta natural. A veces les digo, creemos el hábito del acompañamiento con el otro. Sí, a veces no nos lo pide el colaborador, entonces nosotros como jefe vamos a dárselo, y viceversa. Si eres un colaborador, pídelo. ¿Qué tanto te cuesta pedir? Mira, yo necesito una vez al mes una reunión para el feedback, yo necesito una reunión para saber cómo avanzamos. Entonces hay una bonita relación y un sistema que se nutre gracias a que utilicemos las herramientas de coaching en cada una de estas perspectivas. Para expandir conciencia, para escuchar activamente, para estar en presencia del mío, del, de la persona que está ahí, que es tan importante para mí, y lograr pues los resultados que tanto pide. Veo que Hans está levantando la mano.

Está por aquí Hans, tenés la mano levantada. Déjame pasarte.

Buenos días, buenos días, ¿cómo están? Disculpen que llegamos tarde, pero el tema estaba bastante interesante con lo que estaba diciendo aquí Nadezhda, que no la conozco. Mucho gusto.

Nadeska, estamos hablando con Nadeska de Jefe a Coach. Ella tiene, no solamente es coach de ILC de hace 13 años, Hans, ella tiene su organización que ofrece este tipo de servicio a las empresas y los mide, mide los indicadores con un grupo de coaches de ILC. Hans.

Mucho gusto, Nadeska. Con lo que ella estaba diciendo, un pequeño aporte, y es como una experiencia particular En el caso mío, yo veo a mis muchachos como lo que son, gente, personas. O sea, yo me intereso por ellos, por su vida personal. Veo, hombre, qué problema tenés. O sea, solo me intereso de ellos, su vida personal, y si desde mi puesto puedo hacer algo por ayudarles, les ayudo, y eso es motivador. Increíble, un disparador terrible. Pues los dispara, los acerca, ellos sienten la confianza. Si hay una paseada, te la dicen, ok, perfecto, pasó, cómo solucionamos y cómo caminamos para adelante. Pero en el caso particular, lo que hago es eso, pues me intereso por ellos a nivel personal, tanto jefe, jefe colaborador, ok, eso va de segundo. Lo primero para mí es persona a persona, porque son iguales, montones de problemas como yo, situaciones, alegrías, tristezas, llora como yo, ríe como yo. O sea, son personas igual que yo. Gracias, solamente eso quería decir.

Adelante. Lindo, Hans. Y es verdad eso que tú mencionas, es importante porque es otro ser humano que está ahí. Claro, tu ejercicio de liderazgo en el rol que tienes Es propio, pero tú lo dices y yo estoy viendo las contrapartes. ¿Cuántos gerentes he coachado, Hans, que ni siquiera sonríen? Yo me acuerdo que tuve un gerente que yo le decía, o sea, la puerta de su oficina es de vidrio y estaba en toda la entrada de la empresa. Tenía en esa oficina más o menos 70 personas trabajando para él, y cada vez que entrábamos yo volteaba y veía que él estaba serio. Yo lo coachaba, yo no trabajaba para él, sino coachándolo. Y una de las cosas que le hice ver era: sonríe, sonríe, porque todo el que pasa por aquí te ve amargado. Entonces nadie te va a tocar la puerta a saludarte ni a decirte nada, porque quizás no es con él, pero nadie se va a querer acercar. Entonces, en lugar de estar logrando conectar con tu gente, los estás alejando. Asimismo, estás abriendo una brecha innecesaria. Así que ojalá que muchos de los que nos están escuchando y muchos jefes tengan eso tan bonito que dice Hans, ¿no? Saber que el otro es un ser humano. A veces les digo algo importante que comparto con ellos: ¿sabes el nombre de cada uno de tus colaboradores? Puedes llamarlo por su nombre. Eso es algo tan básico, conectar. Porque bueno, ya lo que tú dices, me interesa por ellos, pero a veces ni siquiera saben el nombre. Eso es una. Dos, no sonríen. Y tres, lo que dice Hans, no se interesan por el otro. Y cuando me dicen eso es que a mí no me importa, y yo le digo, si a ti no te importa lo que está ocurriendo de las puertas de esta oficina para afuera, tú no vas a tener buenos colaboradores, porque somos un ser integral. Necesitamos que estén bien como seres humanos para que puedan avanzar. Por eso lo decía al inicio, lo comentaba Hans, lo voy a repetir, qué importante es el coaching. Y cómo se mide, porque ese burnout no va a existir, porque no vamos a tener personas que estén cansadas, sino personas que realmente estén motivadas de estar aquí con nosotros. Así que gracias por compartirlo, Hans. No, sí, ojalá también por ahí.

Y desde lo que nos plantea Hans, es interesante. Y gracias, porque lo que yo les decía, este tipo de efecto permea en toda la empresa. Y Hans no está planteando una supervisión personalizada. Y no es casualidad que él está trabajando en una empresa que tiene una cultura de desarrollo de hace muchísimo tiempo, una de las más eficientes del área de Centroamérica, correcto, Hans. Y tienen esa cultura, porque conozco personas que van, que es una empresa que está bien enfocada al desarrollo. De líderes y hacer esto más humano. Vamos a ver qué nos dice Ale. Ale, ¿qué pasa?

Hola, hola, primero un gusto saludarlos, un beso a los dos, excelente plática y muchas felicidades. Y sí quiero compartir un poco, cuando yo empecé, yo soy master coach, cuando yo empecé yo también soy gerente de una empresa, entonces yo decía mucho, híjole, tengo que separar, yo tengo que separar el coaching, tengo que separar en mi trabajo. Y la verdad es que era un error. O sea, si alguien me hubiera platicado en su momento todo lo que hoy comentan, a Deska me hubiera costado menos trabajo, ¿no? Pero ya dentro de las sesiones y dentro de la supervisión y todo, me doy cuenta que no, al contrario, lo tenía que combinar. Ya hoy por hoy, pues aparte ya tengo una consultoría y demás empresas, y ahora sí lo combino. Porque decía, bueno, es que yo puedo aplicar el coaching con mi gente, pero yo decía, no, Alejandra, no estás en esto. Ahorita no estás en tus sesiones, ahorita no eres coach, ahorita eres gerente. Y una vez que lo combiné, la verdad es que es totalmente de acuerdo con lo que dice Nadezhda Celis. Se junta, la gente se siente, independientemente lo que dice Fernando Celis, como personas. Yo creo que siempre tratar a la gente como persona, pero el agregarle el coaching es un plus, es un plus. E incluso la programación neurolingüística también, también, también la meto mucho, y es un plus porque los números se van por las nubes. Es impresionante de verdad darme cuenta cómo, sin hacer nada aparentemente, solamente agregando preguntas poderosas, simplemente escuchando a la gente, resignificando algunas situaciones, detectando creencias limitantes que tiene cada una de las personas del equipo, empiezan a dar el número solitos. O sea, ya se forma un, no sé cómo decirlo, en ellos. Hace rato Naishka lo comentó, Ya, ya de manera individual ellos tienen una meta, un proceso que ellos solitos lo van haciendo. Entonces, la verdad sí quería compartir que es totalmente de acuerdo con lo que dicen, se conjunta. Y no es que todos los gerentes vayan a ser coach o master coach, no. Hay algunos que sí se nos da, o que nos gustó, o que nos dio el llamado en ese momento, y lo vamos a seguir haciendo. Pero no todos, pero sí podemos utilizar herramientas. Así que de verdad muchísimas felicidades.

Gracias, Ale.

Gusto en saludarte, Ale, desde México. Ale, yo bueno te conozco y sé cómo utilizas el coaching con tu gente y me encanta, porque definitivamente un mensaje que quiero dejar es que el coaching transforma la manera de liderar. O sea, es una cosa increíble lo que tú dices, quizás no tengo que ser un coach, pero transforma el hacer las preguntas, ¿no? Y cuando utilizo esa herramienta cambia el liderazgo, cambia cómo me ve la gente como jefe, sí, soy más accesible a ellos. Entonces cambia la cultura del equipo, se hacen más responsables, y es hermoso verlo. O sea, escuchemos, estemos en presencia, sí. O sea, se dice fácil, crear ese, evocar esa conciencia de nuestro colaborador permite que tengamos equipos más comprometidos. Esa es una realidad.

Gracias, Ale. Y bueno, ya ir llegando, aterrizando esto, y hemos hablado de tantas cosas, y de lo que he escuchado es entender una de las competencias, la primera, que es de las primeras dos, encarnar el mindset del coach. Y a veces confundimos el concepto de coaching como una cosa, hay que hacer coaching. De la misma forma como hablamos de que hay que meditar, hay que hacer la meditación trascendental. Y resulta que cuando tú realmente encarnas ese proceso, por ejemplo yo siempre digo mindfulness, meditación, yo estoy meditando en todas las cosas que yo hago. Cuando estoy escribiendo yo estoy hipnotizado, Enfocado en una sola cosa. Cuando estoy jugando PlayStation, cuando me paro en la mañana a tomarme un café en el balcón, yo estoy meditando sin necesidad de sentir que estoy haciendo algo estructurado, que tengo que poner el relojito y la musiquita y sentarme y buscarme el mat rosado para sentarme a ver el amanecer. No es algo igual con el Coach Líder. No es que está haciendo coaching, ya los superpoderes lo ha encarnado. Y es un coach líder por naturaleza, se comporta diferente, tiene otra actitud hacia la vida. Y yo que lidero una empresa me doy cuenta que esto es importantísimo, porque como estás adentro, estás afuera. Si yo estoy adentro estresado y enrollado, mire, no soy nada, no se me acerca nada. Basta que yo realmente me armonice y empieza a salir las cosas. Entonces Nadezka, para concluir, que hemos hablado de tantas cosas, vemos este grupo que viene aquí en la Semana Internacional de Coaching de la ICF, algunos nivel máster, otros empezando, otros están buscando su credencial. ¿Qué necesitan para realmente llegar a ese nivel donde están haciendo un impacto impacto positivo en el tejido profesional, empresarial y social de sus comunidades.

Gracias, Fer. Hay una pregunta interesante que está en el chat y voy a responder un poco, ¿no? Yo creo que todos necesitan entender que en el coaching ejecutivo a veces no lo solicitan. Yo no quiero coaching. Me sucedió un cuento corto, una gerente de recursos humanos de un hotel Me contrató el gerente del hotel, la coach, la, yo era la coach, y la gerente de recursos humanos no quería, no quería coaching. O sea, fue muy duro para mí. Y yo me acuerdo que yo tocaba esa puerta y esa persona no me quería atender. Pero nosotros como coaches podemos crear esa conexión auténtica con mi cliente, que entienda realmente cuál es el beneficio que va a tener después de las sesiones, que conecte con una meta. Esa gerente luego tuvo 5 sesiones y me lo agradeció, pero yo tengo que decir que la primera o la segunda, esas 2 sesiones fueron muy duras. Entonces, ¿cómo encaja un gerente coach? Es entender desde mí como ser humano, yo tengo que ser coherente, sí, yo tengo que ser coherente como coach, como jefe, como líder. Si yo digo, lo hago, sí, yo tengo que tener esa coherencia, es una palabra importantísima con la cual comulgo Hay que ser coherente. Si yo creo en el coaching, entonces, ¿cómo no estoy logrando metas? Yo tengo que lograr metas. O sea, así de simple, porque te colocas en un puesto de autoridad que quizás mucha gente no lo ve y otros sí, pero te da esa autoridad, te da ese reconocimiento para que logres como jefe, como persona, como coach, que otro crea en ti y crea en este proceso. Porque el proceso de coaching es auténtico. Yo creo que un jefe que realmente quiere utilizar herramientas de coaching debe tener elementos básicos, que es acompañar el proceso de sus colaboradores, estar ahí para él, generar esa, ese darse cuenta en el otro. Por supuesto, escuchar antes de corregir, saber entender la situación. No juzgar, sino escuchar al otro. Eso es fundamental, pero fundamental. Y además de eso, hacer las preguntas claves. La pregunta en lugar de tener que imponer las respuestas. Si nosotros como personas, como gerentes, como líderes logramos tener eso en nuestro ADN, sin necesidad de certificarlo, pero tener estas herramientas, vamos a lograr sí o sí un cambio sustancial en cada una de las personas con la que estemos trabajando. Y eso es lo que quiero que se lleven: entender que es un camino que no es sencillo, pero que ha sido maravilloso. En mi caso, siempre lo comento, muchos años, más de 20 años en este proceso, y lo he vivido y sé que funciona. Entonces, crean en ustedes como coaches, crean en el proceso de coaching como tal, y crean en su cliente, porque creer hace que realmente las cosas Gracias, Nadezhda.

Y este ha sido, un aplauso para Nadezhda, este ha sido nuestro espacio de De Jefe a Coach en la Semana Internacional del Coaching de la ICF. Gracias a todos por llegar, por estar aquí, por apoyarnos, por apoyar a Nadezhda. La Semana Internacional del Coaching sigue mañana a las 8:30 de la mañana. Tenemos Practice Lab, el Practice Lab de ILC ahora lo vamos a proyectar para el mundo en ICW Y estoy planificando como lo mejor de lo mejor de los practice labs que hemos tenido. Van a trabajar creencias limitantes en un espacio de difusión. Voy a compartir una herramienta y después van a ir a sala a practicar. Y luego vamos a tomar impresiones tomando en cuenta lo que observaron, lo que sintieron, y hablar con el coach que realizó la sesión. No se lo pierdan, 8:30 por este mismo canal, por este mismo Zoom. Es la Semana Internacional de Coaching. De nuevo, gracias Nadezhda, de verdad, porque es un espacio que siempre nutre. Un aplauso de nuevo para Nadezhda. Y para terminar, vamos a prender las cámaras, colocamos una musiquita para tomarle la foto, ok, y nos vamos con— ¡Ay! Me voy con el Foo Fighters, chicos, porque estoy rockero hoy. A la— vamos a ver, prendamos las cámaras. Y aquí tenemos, gracias. A la cuenta de 3 le tomo la foto. 1, 2, 3. Gracias a todos, nos vemos mañana.

Gracias a todos.

Patricia, qué maravilla, los estoy viendo.

Hola, ¿cómo va?