201110 Groeiversnelling op basis van kengetallen bij AAA Summit Paul de Vries

Hallo, ik ben Michel van Roon en in deze workshop ga ik met jullie kijken hoe je op basis van slimme kengetallen de groei van de verkoop gebruikt kan versnellen. En dat doe ik op basis van kengetallen die mij de afgelopen 25 jaar hebben geholpen om bedrijven snel te laten groeien, zowel in de rol als consultant.

Maar ook in de rol als interim.

Manager en zowel in Nederland als in het buitenland. Dus de kengetallen die ik met je doorneem zijn de kengetallen die ik gebruik en die universeel zijn in heel Europa bijna. En de reden dat ik altijd met N getallen werk is omdat ik als buitenstaander eigenlijk altijd snel tot succes moet zien te komen. Snel moet weten waar zit de oorzaak van de groeivertraging, waar zit de oorzaak dat we niet voldoende auto's verkopen. Nou, dat ga ik met je doornemen in deze workshop. En na deze workshop ga ik graag met jullie in discussie over vragen die er bij jullie spelen, hoe je dat in je eigen bedrijf eventueel kan toepassen. Ik wens je veel plezier en tot zometeen bij de vragen.

Zoals gezegd de titel van deze workshop heet groeiversnelling en hoe kunnen we onze groei versnellen met kengetallen. Nou allereerst even een korte introductie. Ik had mezelf al voorgesteld. Ik ben van GoReMarketingSolutions en wij leveren feitelijk drie verschillende producten. We hebben een occasion management systeem. Dat noemen we used car controller. Wij leveren onderhouds abonnementen platform onder de naam van car service plan en wij leveren used car markt informatie en dat gaat onder de naam van market view en is gebaseerd op RDC data die we afnemen bij Car Talk International. op basis van deze tooling wordt vaak mijn werk ondersteund maar we gaan eerst maar eens even kijken waar we staan in de markt en wat er nodig is en ja eerst eventjes een kleine doelgroep selectie voor wie is eigenlijk dit deze sessie bedoeld. Dat is allereerst voor die directeur eigenaar die moeite wil doen voor zijn eigen groei want groeien dat gaat niet uit zichzelf. Maar het is ook voor de used car manager die koopt wat een ander eigenlijk niet zoekt. Dus die de conventies doorbreekt. En het is niet degene die de auto koopt die het snelste weg is, maar de auto koopt waar je een goede boterham aan kan verdienen. Maar een andere doelgroep die we zeker niet moeten vergeten, dat is de marketeer. De marketeer die natuurlijk in opkomst is. Die de markt scant, die zorgt dat het aanbod van het autobedrijf afgestemd wordt op wat de klanten eigenlijk willen. en die kan op deze manier misschien ook wel leren hoe zo'n gebruikte markt eruit ziet. Dan hebben we natuurlijk de projectmanagers die de opdracht hebben om die groei met dubbele cijfers te gaan realiseren. Maar laten we ook niet vergeten de verkopers die zichzelf gaan willen bijscholen en die zich mogelijk willen ontwikkelen tot die used car manager 2.0. Ja en wat is dat used car management 2.0 dan? Dat is eigenlijk de feiten uit de data gecombineerd met de intuïtie van de professional. Want laten we niet vergeten in deze wereld gaat het niet alleen om data, het gaat ook nog om hoe je die data dan interpreteert. Goed, je kent al de getallen van gebruik. Met welke kengetallen krijg ik eigenlijk elk autobedrijf aan het groeien? Nou, dat ga ik met jou doornemen. Maar allereerst wil ik met je hebben over die groei. Want groei is natuurlijk enerzijds een ambitie, maar de vraag is of het ondertussen geen noodzaak is. En zoals ik je zal bewijzen, dan is groei feitelijk niet een ambitie, maar groei in ons vak, in automotive retail, is gewoon een bittere noodzaak aan het worden. Want ja, laten we maar eens kijken welke trends we nou eigenlijk allemaal zien hier in de markt. En dan zien we dat de verschillende invloeden impact hebben op de winstcapaciteit van een retailer. En dan denk ik bijvoorbeeld aan private leasing. Nou, elke retailer die zal beamen dat over het algemeen het rendement daarvan onder druk is komen te staan. We hebben het over onderhoudsturing door derde partijen. Over het algemeen, zodra dat gebundeld wordt, dat onderhoud moet je toch in de kortingesfeer. Ook de margestructuur van fabrikanten laat nog wel eens wat te wensen over en wordt ook steeds schraler. En dan hebben we het ook nog eens een keertje over de toenemende kwaliteit van auto's en de grotere onderhoudsintervallen. Ook die hebben een negatieve invloed uiteraard op de winstgevendheid van een autobedrijf. Ten slotte dan de groei van het elektrische voertuigaandeel in het wagenpark. Ook dat zorgt voor een negatieve impact op de winstgevendheid. En ten slotte, daar waar we mee begonnen, het aanbod van gebruikte auto's. Ook dat is op dit moment niet al te ruim en dat betekent over het algemeen dat je ze duur moet kopen. En ze uiteraard ook probeert duur te verkopen maar er zit toch wel een soort van marge squeeze in. En op die impact van die elektrische auto en we zien bijvoorbeeld als je bij een Volkswagen dealer voorbij rijdt zie je op dit moment natuurlijk heel duidelijk die impact. Daar staan ze heel veel. Ze zijn toppers in de lease registraties, toppers in de registraties in Europa op dit moment. Dus die EV's die komen en dat gaat steeds harder. En uit onderzoek gedaan door VMS Insight voor de BOVAG dan zie je dat het omzet potentieel after sales voor auto's jonger dan 6 jaar daalt in de komende 5 jaar gewoon met 25 tot 36 procent. Want mind you, zo'n elektrische auto heeft gewoon 50 procent minder onderhoudsbehoefte. En de vraag is, merk je dat nou eigenlijk al in die werkplaats? Daar zitten verschillen natuurlijk en de vraag is in welk segment jij opereert en ook daar hebben we wat verdere onderzoek naar gedaan. Maar eerst nog een ander puntje en dat is namelijk die absorptiecapaciteit. Absorptiecapaciteit dat is een cijfer dat feitelijk meet in hoeverre jouw werkplaats de vaste kosten van het autobedrijf dekken. En die absorptiecapaciteit die ontwikkelt zich niet in de richting zoals ik die zou verwachten. Ik heb daar ook in het vakblad Automotive in juli dit jaar een podiumpagina mee mogen vullen en als je kijkt naar die absorptiecapaciteit dan is dat dus de vaste kosten van het autobedrijf gedeeld door de winstmarge van de werkplaats. En wat zijn die vaste kosten dan? Nou vaste kosten zijn eigenlijk alle kosten die je op 1 januari hebt en tot en met 31 december ook houdt. Dat zijn dus kosten voor personeel, voor je huur, je gaslicht in water, je accountant, je dealermanagementsysteem. Kortom, alles waarvan je op voorhand al weet ja, die blijven doorlopen. En die moeten gedekt worden. En die worden dan gedekt, dat cijfer zegt dan dat de winstmarge van de werkplaats een bepaald percentage van die vaste kosten moet afdekken. En voor universele autobedrijven is dat niet beschikbaar, maar voor dealers is dat wel beschikbaar. En dan schrik je, want wat blijkt, 79,3% van de kosten van een autobedrijf worden afgedekt door de werkplaats. Maar dat betekent dus ook dat meer dan 20% van die kosten moeten nog terugverdiend worden met transacties, nieuwe auto's, transacties, gebruikte auto's, waarvan we weten dat de marges onder druk staan. En dat is natuurlijk een zorgenpunt en zeker in deze periode waarbij we natuurlijk te maken hebben met coronaperikelen waarbij gelukkig gebruik goed doorloopt maar nieuw natuurlijk toch wel een klap heeft gekregen. Die absorptiecapaciteit die is in mijn optiek te laag. Een gezond autobedrijf moet feitelijk naar een absorptiecapaciteit van 100% omdat we gewoon niet precies weten wat er met die transactieresultaten gaat gebeuren. Ja en hoe groot is die impact dan van bijvoorbeeld EV's op de business? Nou uit dat onderzoek van de BOVAG blijkt dat bijvoorbeeld in de jongere bouwjaren die impact de komende vijf jaar best groot is, min 19 procent. En de vraag is dus, ben jij dus die dealer die zich focust op jong gebruikt, dan zul je ook zien dat jouw wagenpark ook jong gebruikt is en dus ook steeds meer EV's gaat bevatten. En dan is de impact maar zo'n 19%. En je omzet, niet over je marge, die loopt nog wat harder terug. Ben je nou een universeel autobedrijf en heb je toch wel een significant aandeel auto's dat wat ouder is, ja, dan zie je dat niet in je werkplaats. Je werkplaats blijft gewoon netjes gevuld. Sterker nog, hij lijkt zich in de positieve zin te ontwikkelen. Dus daar is misschien de noodzaak niet zo heel groot. Maar ook daar gaat natuurlijk vanzelf die trend van EV's een betere kwaliteit zich doorzetten. Ja en wat betekent dat dan? Stel nou voor je hebt een klantenbestand van 5000 klanten en laten we nou eens het allervoorzichtigste scenario nemen en we stellen dat we over 5 jaar 7% minder klant hebben. Dus 7% minder omzet. Dan betekent dat een krimp, in dit geval, van 350. Ben je nou een dealerholding en heb je 10.000 klanten, of misschien ben je wel een hele grote dealer met 1 vestiging met 10.000 klanten, dan is dat effect natuurlijk 700 en dit kun je gewoon vermenigvuldigen zoals je dat zelf zou willen. Maar wat betekent dat dan? Dat betekent dus feitelijk dat ik over vijf jaar minimaal 350 extra klanten moet hebben.

Toch?

Tja, ik krimp er 350 als gevolg van, het equivalent van 350 klanten krimp ik. Nou ja, dan moet ik ze dus over vijf jaar erbij zien te krijgen. Nou ja, en als ik nu begin, dan kan ik zeggen, nou ik verkoop er natuurlijk 70 dit jaar en dan doe ik dat vijf jaar lang en dan heb ik er 350 extra. Klopt dat wel? De belangrijkste vragen die je dan moet gaan stellen is oké, stel voor ik moet extra auto's gaan verkopen. Wat heb ik dan aan extra voorraad nodig? En wat zijn de minimale aantallen die ik per jaar nodig heb? En wat zijn dan mijn kansen op succes? Die zijn natuurlijk ook niet onbelangrijk. Dus als we beginnen met dat business model waarbij we hebben geconcludeerd dat we toch wel heel hard moeten groeien. om die krimp als gevolg van al die andere invloeden te compenseren, dan zul je dus moeten gaan rekenen. Gaan rekenen met een termijn over vijf jaar, want vijf jaar is een periode die wel vandaag start. Zes kengetallen helpen mij in het bouwen van die strategie om over vijf jaar die 350 extra klanten te hebben. En ik zet ze even kort op een rijtje. Dat is 1. De loyaliteit aan het autobedrijf per gebruiksjaar, per jaar dat hij in eigendom is. De omloopsnelheid is van belang. De hoeveelheid auto's of het verkoopaandeel van mijn verkopen dat ik buiten mijn eigen verzorgingsgebied doe. Ik kijk naar de concurrentiepositie. Ik kijk naar mijn lead-to-sale conversie. En ik kijk naar de Google Review Scores. Dat zijn de zes kengetallen waarmee ik over het algemeen kan berekenen wat ik moet groeien en hoeveel ik moet groeien. En dan beginnen we maar eens met de loyaliteit. Je verkoopt de auto aan meneer Jansen. De vraag is hoe trouw is meneer Jansen aan jouw autobedrijf? Dan zullen de meeste mensen zeggen, ja dat is wel hoog. Die klanten blijven wel. Maar dat is buikgevoel. Want er zijn altijd klanten, die zie je altijd, die zijn ook aanwezig in je bedrijf en die zie je dus ook altijd verschijnen, waardoor je dat gevoel hebt van loyaliteit. In de praktijk blijkt dat nog wel eens wat weerbarstiger. Lever je veel garantie bij de auto, dan heb je een hogere loyaliteit. Heb je wat minder garantie geleverd, meer in de meeneemprijsstrategie, dan heb je ook een lagere loyaliteit. Je moet zo rekenen dat als je redelijk wat Garantie biedt dan is die klant loyaliteit ergens rond de 80% in het eerste jaar en neemt daarna met 80% af. Dus het tweede jaar is die dan 64 en het derde jaar is die 48, 49. Maar omdat niet iedereen dat doet heb ik in dit geval voor deze workshop gekozen voor een loyaliteit van ongeveer 70%. Belangrijk dus in je eigen strategie is om eens te kijken hoeveel van die klanten blijven nou het eerste, tweede, derde, vierde, vijfde jaar bij mij in het bedrijf in het onderhoud. Ja en als ik daar nou mee ga rekenen dan zeg ik oké wat betekent 70% loyaliteit nou op basis van die 70 auto's die ik extra moest doen. Nou dat betekent natuurlijk dat ik in het eerste jaar heb ik nog 49 klanten over aan het eind. In het tweede jaar heb ik er 34 over, in het derde jaar 24, in het vierde jaar 17 en daar heb ik het maar even gestopt van nou dan heb je de harde kern wel te pakken. Natuurlijk zijn dit veronderstellingen, je kunt ze zelf natuurlijk op basis van je eigen cijfers gaan vaststellen en dan maak je je eigen rekensom van, maar dit is wel een realistisch beeld wat ik in de regel tegenkom bij autobedrijven. Dus na vijf jaar heb ik 17 klanten over, van die 70 die ik dit jaar verkocht. Oké, betekent dus dat als ik dit jaar start met het verkopen van 70 extra auto's per jaar, dan heb ik over vijf jaar geen 350 klanten. Nee, de auto's die ik in 2021 heb verkocht, daar zijn er nog 17 van over. Van 22, daar zijn er ook 17 van over. De auto's verkocht in 2023 zijn er 24 van over. En die in 24, 34, et cetera. Kortom, in totaal heb ik over vijf jaar 141 klanten. Over. Wat zegt dat nou? Dat zegt het volgende dat als ik 70 auto's per jaar meer ga verkopen, dan ga ik het dus niet redden. Als ik 350 klanten wil gaan verkopen, binnen wil halen, over 5 jaar, dan moet ik dus beduidend meer gaan verkopen. Dan moet ik er dus feitelijk 174 extra per jaar gaan verkopen. En dat is natuurlijk wel een serieuze uitdaging. Dus we zijn nu, door het feit dat de klanten niet 100% loyaal zijn, zijn we in onze verkoopdoelstelling om meer klanten binnen te hengelen van 70 in één keer doorgeschoven naar 174 extra verkopen per jaar. Dat is nogal wat, maar goed, laten we het maar gewoon als een gegeven nemen. Maar zijn we er dan? Nee. Want we moeten natuurlijk nog berekenen hoeveel extra voorraad we hebben. Nou, die is niet zo moeilijk. Want daar zetten we gewoon de 174 extra verkopen neer en we gaan vervolgens daar de omloopsnelheid op loslaten. Ik heb voor dit voorbeeld gekozen voor 5 en dat resulteert dan in een extra voorraad van 35 auto's. Kortom, wil ik die groei behalen, zal ik 35 auto's moeten gaan bijkopen dan wel op voorraad gaan zetten. Maar dan zijn we er toch nog niet helemaal, want die omloopsnelheid is maar 1. Maar er is nog 1 onderdeel in die rekensom die we nog niet belicht hebben. En dat is namelijk het verkoopaandeel van buiten je regio. Het is namelijk niet zo dat elke auto die je voor het hebt, dat die ook daadwerkelijk in jouw eigen gebied gekocht wordt. Er zijn ook klanten die ver weg wonen, laat ik het maar zo zeggen, klanten die buiten jouw verzorgingsgebied wonen, die ook auto's bij jou kopen omdat die gewoon past. En dat is toch ook iets om rekening mee te houden. Zoals ik al zei in de introductie, wij hebben een tool die heet Marketview en daarin kunnen we exact vaststellen wat dat verkoopaandeel buiten de regio dan eigenlijk is. En gemiddeld zit dat zo op die 50%. Dus van de twee transacties die je doet is er eentje in je eigen gebied en eentje is daar buiten. En waarom is dat nou van belang? Omdat een transactie buiten je gebied, dat is een transactie, de kans dat je daar dan een klant van binnenhoudt voor je aftersales, en dat was nou weer zo belangrijk om je absorptiecapaciteit te vergroten, om ervoor te zorgen dat het rendement dus op het goede niveau blijft, dat betekent nogal wat. Want eigenlijk moesten we 174 auto's lokaal verkopen, maar als ik dan 50% van mijn auto's buiten mijn gebied verkoop, dan heb je er dus alles bij elkaar over 348 totaal extra te verkopen auto's. Dus we zijn opgeschoven van 70 auto's per jaar, zijn we naar 174 per jaar gegaan, maar omdat we ook nog kijken waar we die auto's verkopen en of die klanten bij ons blijven, schuiven we in een keer door naar 348 extra verkopen per jaar. En dat is natuurlijk echt wel een serieus aantal. Bij 70 dachten we nog, gaat dat lukken? En nu in een keer zien we dat we er 348 moeten gaan verkopen. Maar dat betekent als ik dus extra voorraad moet neer gaan zetten, op basis van bijvoorbeeld die omloopsnelheid 5, dan heb ik dus 70 extra auto's nodig. Maar dan is het maar weer de vraag, heb ik daar de centen voor? Moet ik daar financiering voor regelen? Kortom, we hebben het over een daadwerkelijk businessplan. Ja, en dan moeten we 174 auto's gaan verkopen. Dat is leuk, maar is dat potentieel überhaupt wel in de markt? heb ik wel voldoende ruimte. Een cijfer dat je daarbij helpt is de concurrentiepositie. Die concurrentiepositie bepaalt of je voldoende potentieel hebt. En wat meet die concurrentiepositie nou? Die concurrentiepositie die meet feitelijk hoeveel auto's jij verkoopt in jouw eigen regio. En dat zijn dus klanten die in jouw gebied wonen ten opzichte van de totale verkopen in jouw regio, in jouw gebied. En let op, Ik ga dan in de regel uit van een merkdealer. Dus hoeveel Toyota's heb jij verkocht in jouw regio en hoeveel Toyota's zijn er gekocht door klanten in de regio. En dat cijfer bepaalt natuurlijk in hoeverre je nog kan groeien. Ik heb een voorbeeld genomen van een Toyota dealer. Dit is een real life geanonimiseerd voorbeeld van een bedrijf dat zeg maar in een jaar tijd in de bouwjaren 2012 tot 2020 dus dat zijn de bouwjaren dus ze zijn verkocht van 1 oktober 2019 tot en met 30 september 2020 dus 12 maanden dus een jaar lang verkopen. de bouwjaren 12 tot en met 20 dan blijkt dat er in die totale markt 1375 auto's verkocht werden. De ondernemer in deze verkoopt 111 auto's en van zijn verkoper verkoopt hij de 43,51% buiten zijn gebied. Nou is het de vraag, kan deze markt de ambitieuze doelstelling aan van 174 extra verkopen? Heb ik wel voldoende markt om die 174 te verkopen? Dat is niet zo ingewikkeld, want we hadden er 111 verkocht in de regio en er moeten er 174 bij, dat betekent 285, dan kom ik op een totaal van 21%. Als ik merkdieler ben in deze bouwjaren, het zijn tenslotte geen oude gebakjes allemaal, dan zou het toch zo moeten zijn dat de lokale klant die op zoek is naar die Toyota in dit geval zou moeten kunnen scoren bij ons. Die zou zijn auto bij ons moeten kunnen kopen. Die 21% is een haalbare kaart. Maar dat kan natuurlijk niet zonder voorraad. Dat is voorbeeld 1. Dan heb ik voorbeeld 2. Dat is een Volvo dealergroep. Die heeft dus meerdere vestigingen. Daar heb ik hetzelfde gedaan. Daar hebben we gekeken, periode 1 oktober 2019 tot en met 30 september 2020. dezelfde bouwjaren weer. De bouwjaren 2012 tot en met 2020. Dus de echte gebruikte auto's en de, nou ik zou bijna zeggen de rentals en de demo's. In deze markt, en dat zie je hier ook staan, zitten 2251 potentiële transacties. 2251 klanten hebben in het verzorgingsgebied van deze dealergroep een Volvo gekocht in de bouwjaren die we geselecteerd hebben. De Volvo dealer daarentegen die weten al 379 zelf te verkopen. Maar van ze verkopen, verkoopt hij wel 57% al buiten zijn gebied. En dat zie je natuurlijk bij een exclusief merk al wat sneller ontstaan, want een premium merk heeft in de regel wat meer specifieke eigenschappen, waardoor iemand van buiten de regio al snel naar je toe komt om te zeggen, hé jij hebt net die blauwe met bergeleer, en die standkachel staan die ik nodig heb, dus dan kom ik uit Utrecht toch richting Den Bosch of wat dan ook. Ook hier nu weer de vraag, is er wel voldoende marktpotentieel om die groeidoelstelling die noodzakelijk is om het business aan de gang te houden, heb ik daar voldoende markt voor. Nou ook hier geldt, kan die die 174 auto's extra verkopen, 25% van die markt zou die moeten kunnen pakken. In principe zou dat dus niet een probleem moeten zijn want het gemiddeld APK marktaandeel van zo'n dealer is vaak ook al rond de 25 tot 30 procent. Een professioneel autobedrijf dat professioneel zijn markt bewerkt en we zien dat in zijn algemeenheid overigens bij Toyota en bij Volvo zit ergens tussen de 25 en de 30 procent qua concurrentiepositie. Dus ook dit bedrijf moet in staat zijn om die extra verkopen lokaal te kunnen realiseren. Dus we kunnen hier een vinkje zetten als zijn oké we moeten de doelstelling gaan neerzetten om ons rendement te kunnen garanderen maar is dat dan ook mogelijk met mijn eigen merk in dit geval en hier kunnen we gerust van stellen dat dat het geval is. Ja en wat moet je dan gaan bijkopen? want we hebben natuurlijk nu gezien dat het potentieel er is, we hebben gezien dat het noodzakelijk is om het rendement van het autobedrijf te kunnen garanderen om ons bedrijf een duurzame toekomst te geven. Waar ga je dan naar zoeken? Ja dan is het heel makkelijk om heel snel te kijken naar bijvoorbeeld de rentals. Ik heb niet voor niks dit voorbeeldje er even bij gezet. Dat zijn de hele jonge auto's maar zit daar het potentieel en is dat het aandeel waarin je wil groeien en is dat de auto waar je het onderscheid in kan maken? Dat is natuurlijk de vraag. Oftewel koop je wat je kunt krijgen of zeg je ik ga kopen wat mijn lokale klanten kopen. Dus wat wil die lokale klant nou hebben? Wat heeft die gekocht en kan ik daarop inspelen? Nou binnen die tool market view kunnen we dat heel makkelijk in kaart brengen. Wat we gedaan hebben, we hebben gezegd oké weet je we gaan eens kijken voor die Volvo dealer We gaan al die modellen op een rijtje zetten, we gaan statistisch het RDW-register feitelijk helemaal leeg tanken en we gaan kijken waar zit nou dat volume. Dus ik heb hier C30, C70, S80, V40, V70, XC90 en je ziet precies wat het marktpotentieel is. Je ziet hier van die C70, daar zijn er drie van verkocht. Ik heb van de V40 zijn er 698 verkocht en van die XC70 zijn er 33 verkocht. Nu is het alleen de vraag hoe goed doe ik het? Hier heb ik die concurrentie positie opgenomen. Je ziet hier, dit zijn de auto's die geïmporteerd zijn waarvan we niet precies weten wat van type het is, daar doe ik er 9% van. Van de S40, een oud baasje qua auto, 50%. Van de S90 doen we 11%, van de V50 doen we 6%, van de V60 doen we 14%. Nou zo kun je ongeveer wel zien wat er moet gebeuren. We hadden net gecalculeerd dat we 25% als doelstelling hadden, dus die heb ik hieronder gezet. En dan zie je dus waar kan ik het beste groeien. Heel eerlijk, in de auto's van de S90, daar zou ik 14% punten kunnen groeien, bij de V40 kan ik 7% punten groeien, etc. Leuk, je zou zeggen, ik ga op de V50 wil ik groeien, want daar heb ik het grootste groeipotentieel, want dat is maar liefst 19%. Ja, dat is natuurlijk ook wel zo, alleen de markt is zo verrekte klein. Dus hier heb ik dan een groeipotentieel van 4 auto's. Doe ik dat voor de modellen V40 dan kom ik op 49 auto's uit of de V60 kom ik op 52 auto's uit. Zou ik dat op een andere manier even presenteren dan zie je hier het groeipotentieel over de modellen. Nou dan zie ik de V40, 49 wat ik net zei 52 op de V60 maar ook 27 XC60 daar zit mijn groeipotentieel. Dus die zou ik kunnen bijkopen. Dan wil je natuurlijk weten wat moet ik bijkopen. Moeten dat diesel zijn? Moeten dat benzine zijn? We kennen de dieseldiscussie. Die dieseldiscussie is natuurlijk wel interessant maar geldt die ook voor dit model. Ik heb de V40 er eventjes uitgehaald en hebben eerst maar eens gekeken in welke bouwjaren zit mijn groeipotentieel. Niet verrassend De toptijd dat deze auto werd afgezet is in 2014-2015 geweest. Bijtelling had natuurlijk toen ook een hele grote invloed op wat we aan gebruikte auto's eigenlijk in potentie creëerden. Want auto's die we toen nieuw inzetten zijn nu teruggekomen op de markt. Je ziet daarna ook een daling weer, 73-55 en 2019-77 auto's. Oké, dus de bijkoopprioriteiten wil je snel groeien zouden dus op bouwjaar 2014-2015 liggen. Wat moet ik dan hebben? Diesel of benzine? Bingo. Je ziet in die aantallen zitten er 30 benzines en 314 diesels. En let wel, die diesels die worden dus allemaal verkocht aan eindgebruikers. Betekent dus dat waar de markt zegt diesels dat is niks meer, geldt voor die Volvo V40 wel degelijk dat die diesel nog interessant is. Ja dan kun je natuurlijk ook nog afvragen van hoe zit dat dan met staattijden en dergelijke. Die hebben we ook nog op een rijtje gezet. Nou van die V40 wordt 52% binnen 30 dagen verkocht. 16, 18. Je ziet hier een gezonde structuur waarbij er natuurlijk altijd wel een paar langstaanders zijn en we moeten ook rekening houden met het feit dat sommige lease maatschappijen bijvoorbeeld geen bedrijfsvoorraad hebben en die auto's dus direct doorzetten naar een andere gebruiker, waardoor dit cijfer nog een klein beetje vertekend is. Kortom, ook hier zien we geen gekke situatie. Dus je kunt met gerust hart, tegen de juiste prijs uiteraard, daar komt die intuïtie dan weer ook tevoorschijn en misschien wat datasystemen, kun je een Volvo V40 bijkopen. Goed, waar staan we dan nu? Even een recap. We weten nu hoeveel we lokaal moeten groeien en hoeveel we in totaal moeten groeien om een duurzaam rendement in ons bedrijf te realiseren. We weten ook hoeveel voorraad we daarvoor moeten neerzetten. En we weten ook met welke voorraadssamenstelling we aan de slag kunnen. We hebben het nu gefocust net op diesel en benzine, maar we kunnen dat ook nog op uitvoeringsniveau doen. Dus we kunnen daar helemaal verder op inzoomen, zodat je het grootste kans op succes hebt. Maar nu heb je de auto's, dan is het de vraag hoe krijg je ze nu verkocht? Dan start natuurlijk Sales Funnel Management. Sales Funnel Management begint alleen bij de juiste voorraad en ik zal je dat laten zien aan de hand van het volgende plaatje. Wij werken binnen GO en ook binnen het geleerde adviesbureau CRM Automotive Retail werken wij met drie funnels. Drie verkooptrechters, waarbij dit de eerste verkooptrechter is en die start met je marketinginvestering en je voorraad. En die eindigt uiteindelijk in website interacties. Feitelijk mensen die naar je auto kijken. Maar je kunt je voorstellen, je kan nog zoveel geld hebben, maar als je te weinig voorraad hebt, dan ga je je aantallen niet halen. Want je kunt je omloopsnelheid naar 6 proberen te krijgen, je kunt hem misschien een keertje naar 7 krijgen, maar op enig moment is je voorraad gewoon op. En tekort aan voorraad, dat snuikt zich uiteindelijk altijd. Dus zonder voldoende voorraad en een beetje marketinggeld, krijg jij geen websitebezoeken en krijg je ook geen websiteinteracties. En websiteinteracties, Paul de Vries weet daar natuurlijk nog meer van dan ik dat misschien wel weet, dat gaat over hoe lang kijken ze naar een auto, hebben ze naar je telefoonnummer gekeken, hebben ze je adresgegevens opgezocht, hebben ze je reviews bekeken en noem het allemaal maar op. Uiteindelijk leidt die website interactie, op het moment dat ze denken van nou die klopt, tot een bepaald aantal leads, mensen die zeggen goh neem contact met mij op, een whatsappje, een e-mail, een telefoontje. Die resulteren weer in contacten, oftewel we hebben de mensen aan de telefoon, we hebben ze op de mail en we hebben twee weg communicatie die uiteindelijk natuurlijk leiden tot een afspraak. Een afspraak is dan niet altijd een showroom afspraak, maar kan ook gewoon een afspraak zijn met een virtuele video afspraak. Uiteindelijk zie je hem daar weer terugkomen, daar komt een offerte uit en uiteindelijk komt de verkoop dan tevoorschijn. Waar gaan wij ons even in vandaag op focussen? Dat is namelijk de eerste funnel. Die eerste funnel is van groot belang. Hoe krijg ik nou het maximale resultaat uit mijn voorhaard en mijn marketing geld richting die website interacties? En hetgene wat het meest onderschat is in Automotive, op dit moment in mijn visie, is de Google Reviews. Als interim manager was ik verantwoordelijk voor een paar grote occasion supermarkten op afstand. Ik zat niet midden in die winkel maar ik moest ze op afstand meesturen. En ik kreeg op enig moment de verkoop van één winkel niet makkelijk naar een hoger niveau. De zogenaamde NPS-score van de klanten die gekocht hadden was helemaal goed, we hadden de goede voorraad staan. Kortom, waarom lukt het niet? Samen met een collega nog een keertje nagekeken en uiteindelijk met één bijzin zegt op een gegeven moment iemand ja, maar we verbranden hier ook nog wel eens wat klantcontacten omdat sommige auto's toch niet helemaal goed zijn tijdens de proefrit of wat dan ook. Ik denk, hé wat gebeurt daar nou toch? Ik kom thuis, ik tik in de review van Google en wat blijkt? We zitten op een 3,2, 3,3, meen ik mij te herinneren. Ik denk, verrek nog eens naartoe. Wat is dat nou toch? Dus ik ben eens gaan uitzoeken, hoe zit dat nou? En wat blijkt nou? 57% van de geïnteresseerden overweegt jou alleen maar als je 4 sterren scoort. Dus ik heb alles op orde. Ik heb de juiste auto staan. Ik heb ze in de juiste samenstelling staan. Ik heb ze netjes op het internet gezet, alleen ik heb een score onder de 4. Dat betekent dat mijn marktpotentieel al in elkaar zakt met 43%. Dus van de geïnteresseerden zegt 43% ik ga niet naar dat bedrijf, want weet je, hij scoort gewoon niet voldoende sterren. En als je dan realiseert dat 9 van de 10 consumenten die reviews lezen voordat ze hun aankoop overwegen, dan weet je ook dat dit echt impact heeft als je te laag scoort. En als je dan ook nog weet dat ze gemiddeld 10 online reviews lezen voordat ze je vertrouwen, dan moet daar dus ook actief beleid op worden gemaakt. Dus je moet ervoor zorgen dat als er een keer een slechte review is, dat je daar fatsoenlijk op reageert. En vergis je niet, 91% van de 18 tot 34 jarigen, dat is de doelgroep die op ons afkomt, Die vertrouwen online reviews evenveel als aanbevelingen van vrienden of familie. Dus die Google Review, als je die niet meeneemt in je beleid, dan kun je alles voorwerp nog zo goed hebben gedaan, dus je kunt de juiste voorraad hebben, de juiste mix in aantallen, de juiste omloopsnelheid proberen te realiseren. Alleen als van de honderd geïnteresseerden de 43 je sowieso links laten liggen, dan gaat het gewoon niet goed, dan komt het gewoon niet goed. Dus dit is een van die cijfers waar ik dus op dit moment altijd actief op scout voordat ik überhaupt bij een klant aan de gang ga. Want dit zegt mij gewoon iets over hoe effectief mijn beleid uiteindelijk gaat worden. Uiteindelijk in Sales Funnel 2 en 3, daar betreed ik het vakgebied ook van Paul de Vries, dus dat laat ik nu eventjes gaan, maar dat is gewoon de lead to contact ratio, de contact to appointment ratio en uiteindelijk hoeveel offertes doe ik daaruit en hoeveel verkopen haal ik daaruit. Uiteindelijk moet je vanuit een lead naar een verkoop toch ergens rond de 15% moeten gaan scoren. En dan is dit dus mijn groeidashboard. Mijn groeidashboard bestaat op dit moment dus uit de klantloyaliteit. Want elke auto die ik verkoop, die draagt bij aan het rendement in de toekomst. Want de klant komt bij mij zijn onderhoud doen, zijn banden doen, zijn schade, ze noemen het allemaal maar op. Dus dat is stap 1. Stap 2 is, van de auto's die ik op voorraad heb, hoeveel van die auto's komen daadwerkelijk in mijn eigen gebied terecht? Hoeveel? heb ik eruit gepompt. Dat is mijn pump-out percentage. Misschien kan ik hier wel wat mee. Misschien is mijn pump-out percentage wel heel hoog. Omdat ik altijd een scherpe prijsstelling heb. Maar ja, dan komen ze uit Groningen terwijl ik in Den Bosch zit. Misschien moet ik daar wel wat mee gaan spelen. Iets meer transactieresultaat en meer die lokale klant gaan bedienen. Dan heb ik mijn omloopsnelheid. Die heb ik nu gezet op 5 maar misschien weet jij hem wel op 6 te krijgen omdat jij je klaarmakproces sneller hebt of dat je je afleverproces sneller hebt of omdat jij gewoon beter bezig bent met de business in de zin van de hele operatie rondom de prijsstelling etc. Ten slotte mijn concurrentiepositie die bepaalt hoeveel marktpotentieel ik heb of ik überhaupt de groei wel kan realiseren die nodig is in het gekozen merk en misschien moet ik daar dan in schuiven. En tenslotte die Google Review waarbij ik zeg jongens die Google Review die moet gewoon boven die 4 zijn want zit ik niet boven die 4 dan verbrand ik feitelijk alle kansen of een groot gedeelte van die kansen die ik genereer door alles wat ik daar in het voortraject voor heb gedaan. Om tenslotte te eindigen op een lead to sale ratio van 15%. Tot slot groeien op basis van de juiste kengetallen en die ook bijhouden geeft je dus een concurrentievoordeel. Groeien dat is een strategie die vraagt dus om de juiste tooling maar ook tijd. Tijd eraan besteden samen met collega's om al die metertjes goed te krijgen. Binnen Go hebben wij daarvoor wat tools ontwikkeld. Ik had het al gezegd in de introductie, met Market View bepalen wij het marktpotentieel. We bepalen welke voorraadmix voor jou interessant is. Heb je eenmaal die mix, dan gaan we vervolgens voor het beheren van die voorraad, het op de juiste manier publiceren, de voorraad in de gaten houden, staatheid management, noem het allemaal maar op. Daar hebben we Use Car Controller voor. En aangezien die loyaliteit zo van belang is om die klant te behouden, vonden we het ook een heel logisch moment om te zeggen wij breiden onze dienstverlening uit met een platform waarmee je onderhoudsabonnementen kan aanbieden. Onderhoudsabonnementen waarmee je de klant niet 70% maar 100% van de gevallen kan vasthouden aan jouw werkplaats. Kortom, de juiste tooling, market view, use car controller en car service plan, die als geheel maken het mogelijk om je strategie daadwerkelijk goed uit te voeren. En dan komen we nu aan op eigenlijk daar waar het misschien jullie ook wel om gaat. Ik heb nu natuurlijk heel veel kengetallen gegeven, je hebt misschien aantekeningen gemaakt, maar we gaan eigenlijk nu gewoon over richting de vragen en de opmerkingen, wat heb je meegepikt waarvan je zegt daar wil ik meer van weten, specifieke vragen voor jouw bedrijf, stel ze mij en ik zal ze naar erin geweten uiteraard beantwoorden.