Ce qu'on ne t'apprend pas dans les formations à la reprise - Marie Pérennès

J'ai découvert la sociologie des organisations. C'est tout un champ de recherche pour comprendre les liens entre les personnes et les dynamiques au sein d'une entreprise. Je comprends qu'on cherche des actifs matériels parce que c'est tangible, mais en réalité, c'est pas eux qui vont fournir le travail pendant les années à venir. Ce qu'on ne voit pas, c'est tout ce qui fait que ça marche. Les repreneurs peuvent chercher, c'est les moving motivators, c'est un certain nombre de critères qui nous permettent de nous mettre en mouvement. Dès lors qu'on est adossé à un fonds, c'est pas la même chose. Il faut intégrer ça quand même dans sa manière de gérer l'entreprise derrière.

Les repreneurs disent, on en a chié, c'est vraiment dur, c'est difficile. J'ai mis de côté parfois ma vie de famille ou mes enfants, mais si je devais le refaire, je le referais 1000 fois.

Devenir patron, c'est devenir la personne qui permet à un certain nombre de salariés de ramener des sous à la maison, en fait, tout simplement, et de faire vivre des familles.

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule. Des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre. Des parcours intimes, mais une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Alors aujourd'hui, dans ce nouvel épisode, on va parler de ce qu'aucun audit financier ne mesure vraiment. On va parler de l'humain. Parce que quand une entreprise change de main, il n'y a pas que des contrats qui se signent, Mais oui, vous le savez, il y a des salariés notamment qui s'interrogent, des habitudes qui vacillent parfois aussi, une culture d'entreprise qu'il faut comprendre bien sûr avant de vouloir la transformer. Et donc notre invitée aujourd'hui, Marie Pérennes, est la fondatrice de Sosthène Transition et elle accompagne, vous allez le voir, on va en parler avec elle depuis plusieurs années, les repreneurs et les équipes dans ces moments de bascule avec plusieurs questions qu'on va se poser ensemble: comment rassurer notamment des collaborateurs qui n'ont rien demandé? Comment gagner sa légitimité aussi quand on arrive dans une entreprise qui a déjà une histoire et qui Et comment trouver sa place, par ailleurs, face à un dirigeant qui transmet parfois l'œuvre de toute une vie? Autant de questions dont on parle aujourd'hui dans cet épisode. Avant, bien sûr, d'écouter notre conversation, prenez quelques secondes pour vous abonner au podcast, nous laisser 5 étoiles et nous dire aussi en commentaire ce que vous en avez pensé. Ça nous aide énormément, vous le savez, à faire découvrir ces histoires au plus grand nombre. D'abord, Marie, bienvenue dans ce podcast.

Merci, je suis ravie d'être là.

On est trop contents et en plus, alors on le dit à nos auditeurs, c'est ton premier podcast.

Absolument.

Donc on est très touchés que tu nous rejoignes pour cette conversation. Donc fondatrice de Sustain'Transition et puis je disais, en fait, tu as une formation, de ce que j'ai vu, très influencée par la sociologie des entreprises. Qu'est-ce qui est le plus dur à analyser selon toi?

Moi, ce que j'aime analyser en tout cas et ce qui effectivement n'est pas très simple à analyser quand on n'a pas l'habitude, c'est plutôt les dynamiques humaines, les dynamiques sous-jacentes. Une entreprise, c'est toujours un ensemble de relations et c'est toujours des personnes qui travaillent ensemble, qui ont des habitudes, parfois des habitudes qui sont absolument pas officielles mais qui permettent à l'organisation de fonctionner. Ça, c'est une étape qui est importante, alors en particulier dans une reprise, comprendre comment tout ça fonctionne.

Bien sûr.

Je pense que c'est un élément qui est assez indispensable avant d'essayer de faire quoi que ce soit, mais on va en parler pendant cet épisode.

Oui, d'ailleurs, tu dis souvent à la fois dans tes interviews et puis tu nous l'as dit en préparant cette interview qu'on ne devient pas patron juste parce qu'on rachète une entreprise. C'est important, ça paraît évident, mais en fait, c'est quand même important à rappeler. Selon toi, quel est moment précis justement, s'il y en a, où on le devient vraiment patron?

Je pense que c'est une décision et que c'est une posture, mais en réalité, on devient patron quand on réussit à prendre la responsabilité, à prendre la conscience de la responsabilité qu'on porte en tant que patron. Il y a beaucoup de stéréotypes du repreneur qui est beaucoup dans les formations, c'est des personnes qui sont salariées D'accord. Et qui deviennent patrons d'entreprise. C'est pas du tout la même chose d'être salarié et d'être patron. Alors on peut avoir les épaules sans aucun problème, il y a beaucoup de monde qui les ont les épaules. Il y a des personnes qui ont été même DG dans une entreprise et qui reprennent une société. Quand on est DG et qu'on est DG salarié, on n'a pas la— on porte pas complètement la responsabilité et je pense qu'il y a un moment une prise de conscience qui doit être faite qui permet de devenir patron. Et devenir patron, c'est devenir la personne qui permet à un certain nombre de salariés de ramener des sous à la maison, en fait, tout simplement, et de faire vivre des familles.

Et puis tu le disais, c'est aussi une posture, c'est un mode, une méthode de management, j'imagine aussi.

Oui, alors il n'y a pas une méthode, il y en a plein des méthodes de management. Il y a autant de méthodes de management qu'il y a de patrons, en fait, et qu'il y a de managers. Il ne faut pas essayer de faire des généralités, mais oui, il y a une posture. C'est vraiment une posture de responsabilité, en fait. Et donc, il faut, pour porter la responsabilité et en être, entre guillemets, digne, moi, je suis persuadée qu'il faut être beaucoup dans l'écoute. Quel que soit son type de management, il faut pouvoir comprendre les personnes avec qui on travaille, comprendre l'impact que ce travail a sur leur vie. Aujourd'hui, le travail, c'est plus séparé de la vie, enfin de la vie de tous les jours.

Tout s'imbrique.

Tout s'imbrique et je pense que c'est important en tant que patron. On devient patron quand on est capable de comprendre vraiment ce lien et le rôle qu'a le travail dans la vie de la personne puisque finalement, une personne, elle va rester fidèle et attachée à une entreprise si c'est une entreprise où elle s'épanouit d'un point de vue personnel aussi.

D'habitude, dans les épisodes de Vivement la reprise, on interviewe des repreneurs et les premières questions que je leur pose, c'est sur leur vie d'avant, avant la reprise d'entreprise. Toi, ça a été quoi? D'abord, peut-être ta vie d'avant et puis le déclic, ton déclic pour te lancer à fond là-dedans, dans cet accompagnement.

Alors moi, ma vie d'avant, j'ai commencé ma carrière dans des organisations de conseil en IT, donc rien à voir. Et je me suis formée au CELSA, j'ai fait un MBA qui m'a permis de me former à la sociologie des organisations.

Et ça, c'est plutôt une école de journalisme?

Oui, c'est journalisme, communication. Ils ont une section RH aussi. Mais en tout cas, ce qu'il faut retenir, c'est que c'est une école qui fait partie des sciences sociales de la Sorbonne. C'est ça. Et ça, c'est hyper important. C'est-à-dire que le MBA était très orienté autour des sciences sociales.

D'accord.

C'est pour ça que j'y suis allée parce que c'était ça qui m'animait. Moi, j'ai beaucoup accompagné des projets informatiques ou des managers qui étaient en difficulté et donc cet aspect humain avait déjà pris de l'importance dans le travail que je faisais au quotidien et je voulais approfondir ça et puis aller plus loin sur la gestion de l'entreprise de manière générale. Ça a été extrêmement formateur, c'est là que j'ai découvert la sociologie des organisations qui m'a passionnée absolument. La sociologie des organisations, c'est tout un champ de recherche, d'observation, c'est d'abord de l'observation pour comprendre les liens entre les personnes et les dynamiques au sein d'une entreprise. Alors je parle des personnes, mais en réalité, c'est les personnes, les machines, les outils, enfin maintenant tout est lié puisqu'il n'y a plus que des humains, il y a aussi plein de choses qui travaillent pour nous.

J'imagine.

Et donc c'est comprendre comment tout ça fonctionne pour permettre à ce système d'aller mieux.

Passionnant! Est-ce que c'est ce qu'on appelle aussi parfois le comportement organisationnel?

Ah mais complètement, oui! C'est-à-dire qu'on va— donc ça va être très en lien avec l'approche systémique, cette analyse vraiment des systèmes au niveau global. Et puis après, on va pouvoir résoudre des problèmes, des conflits dans les équipes, on va faire de l'amélioration des opérations par exemple, des problèmes de santé au travail.

Hyper complet en fait!

Ouais, ouais, ouais. En fait, comme c'est d'abord une méthode d'observation et d'analyse, finalement derrière on peut en faire ce qu'on veut mais c'est une manière de regarder les choses qui est finalement très en retrait et qui nous permet avec beaucoup de recul de comprendre ce qui se passe pour pouvoir essayer de le faire avancer.

OK.

C'est très participatif la sociologie des organisations. On regarde mais on fait aussi participer beaucoup les équipes. Moi, c'est ce que j'ai apprécié. Et donc après ça, j'ai eu mon diplôme en 2022 et je suis rentrée complètement par hasard dans une société qui avait été rachetée un an avant comme responsable transformation. Et donc je me suis retrouvée par hasard sur cette problématique post-acquisition, donc post-reprise d'entreprise. Alors en l'occurrence, c'est une société qui avait été rachetée par un groupe, société familiale rachetée par un groupe avec un énorme changement de culture.

Ça aussi, oui, c'est ce que j'allais dire, ça doit être assez spécial.

Oui, c'est spécial parce qu'en fait, Le discours, il peut être très orienté autour de, on ne va rien changer, vous allez rester vous-même, on ne va rien changer. Mais en réalité, ça ne se passe jamais comme ça. Ce n'est pas possible de ne rien changer puisque les fondateurs ne sont plus là, les patrons ne sont plus là, ils ont été remplacés. À partir de ce moment-là, il y a tout qui change. Alors même si la stratégie ne change pas, même si a priori les opérations de tous les jours ne vont pas évoluer tout de suite, elles vont de toute façon évoluer et Et ça m'a vraiment passionnée de travailler sur ce cas-là parce que c'est extrêmement complexe, en fait. Culturellement, pour les salariés, c'est extrêmement complexe. Et du coup, c'est ça, moi, qui m'a vraiment passionnée là-dedans.

Je suis super contente de lancer vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire entre en jeu. Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission. Avant, d'abord avec le diagnostic et la valorisation. Pendant aussi pour l'exécution et la structuration de financement. Et puis après, surtout pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis au-delà du conseil, Banque Populaire peut peut garantir et même investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr, le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire de soutenir vivement la reprise. Donc tu as créé Sosthène Transition dans ce cadre et toi, tu avais déjà racheté ou transmis une entreprise?

Pas du tout, pas du tout. Ça a été vraiment ma première, mon premier contact avec ce milieu-là. Ça te donne envie maintenant? Ouais.

C'est vrai?

Bah ouais, ouais.

T'as été piquée par le virus?

En fait, je sais pas si je le ferai, mais c'est un milieu qui est tellement passionnant. Et puis maintenant, je suis très ancrée dans l'écosystème. Je connais beaucoup de monde et je discute avec beaucoup de repreneurs, avec beaucoup de cédants, des personnes qui sont dans l'écosystème, des gens qui développent des outils incroyables pour aider ça. C'est extrêmement dynamique actuellement.

Tu accompagnes justement celles et ceux qui se font reprendre. Comment elles le vivent justement? T'as commencé à en parler un petit peu, mais c'est quand même tellement spécial. C'est un stress que tu vois chez les équipes? La méfiance?

Oui, en fait, il y a beaucoup d'incertitudes. Le changement, ça génère de l'incertitude, n'importe quel changement, mais là, en plus, c'est un changement extrêmement important puisqu'en général, en plus, les équipes, quand elles sont mises au courant qu'il va y avoir, enfin que l'entreprise va être vendue, c'est très peu de temps avant. En fait, en réalité, c'est assez rare que les équipes soient prévenues longtemps avant. Ce qui est un peu un tort parce qu'en fait, l'information permet quand même de s'habituer à la situation. Là, ils sont prévenus et 1 mois ou 2 mois après, le nouveau dirigeant arrive. Et pendant ces 2 mois, il y a une énorme incertitude qui se crée parce qu'on ne sait pas qui ça va être, on ne sait pas comment ça va être. Et donc en fait, c'est quelque chose qui se construit jour après jour. En fait, au début, ça part d'une toute petite... Voilà, un tout petit truc quoi et puis ça grossit et au moment où la personne arrive, l'attente elle est tellement forte que finalement, c'est extrêmement facile de les décevoir et c'est ça qui est compliqué en fait. Donc cette incertitude, il faut réussir à la gérer dès le début. Il faut au maximum, quand c'est possible, aller rencontrer les équipes avant la signature. Moi, j'encourage tous les cédants qui sont en train de vendre à ouvrir leurs portes quand même à des repreneurs. Au moins quand c'est très avancé, quoi, quand on est sous LOI et autres, c'est bien de permettre un échange parce que ça permet aussi aux équipes de s'habituer à cette démarche, pour pas que ce soit un choc trop frontal au moment où la personne arrive.

Choc frontal qui peut créer derrière de la méfiance ou de la défiance.

Oui, complètement.

Ce qu'on a pu entendre d'ailleurs dans d'autres épisodes de Vivement la reprise.

Certaines personnes peuvent être très attachées à leur patron. Malheureusement, on ne le sait pas toujours.

C'est de l'humain.

C'est de l'humain. Des fois, c'est après quelques mois où finalement la personne s'en va. Des fois, c'est tout de suite. Alors, il y a d'ailleurs eu un témoignage comme ça dans le passé sur Vivement la reprise où finalement une des personnes clés est partie immédiatement.

Tout à fait.

Ça, c'est une catastrophe. C'est une petite catastrophe quand même pour le repreneur.

Bien sûr.

Donc, c'est vrai que c'est Ça reste de l'humain et de la relation et je trouve qu'on l'entend beaucoup, on l'entend très bien dans les témoignages des repreneurs qui viennent parce que beaucoup parlent de ça de cette manière-là quand même. Il s'agit avant tout de créer du lien et de créer cette connexion le plus rapidement possible pour partir sur le bon pied. Alors après, le repreneur ne sera pas forcément d'accord avec les équipes, le management va changer. C'est une évidence, la culture va évoluer, ça c'est une évidence. Ça, c'est— il y a beaucoup d'études en sociologie des organisations qui parlent de ça, mais une entreprise, elle ressemble toujours à son dirigeant parce qu'il va amener une manière de faire et parce que naturellement, il va recruter des personnes qui lui ressemblent dans les valeurs, dans la manière de fonctionner, etc. Donc forcément, un nouveau dirigeant, il va insuffler cette nouveauté au sein des équipes, Potentiellement, ça peut créer des dissonances, on peut ne pas être d'accord avec son nouveau dirigeant. Néanmoins, je suis persuadée que créer une relation de confiance dès le début avec beaucoup d'échanges d'informations, en tout cas, ça permet de partir du bon pied.

Tu pointes aussi un vrai décalage qui est dans la continuité de tout ce qu'on dit, c'est le rythme financier notamment qui exige forcément des résultats rapides dès la reprise d'une entreprise, etc. Mais le rythme humain, lui, le fait qu'on s'entende bien avec son nouveau supérieur, qu'on s'adapte à cette nouvelle vie d'entreprise, etc., lui, il est beaucoup plus lent. Alors, 2 questions qui sont liées, c'est comment un repreneur peut survivre à cette tension et 2, à quel moment ce décalage devient inquiétant en fait?

Alors, je dirais qu'il va y avoir 2 cas. Le premier cas, c'est pour les repreneurs individuels. Je pense qu'il faut avoir la conscience avant même la signature que les premières années, la première, les 2 premières années peuvent être difficiles dans le sens où on peut subir une baisse de chiffre d'affaires. C'est normal. Alors je dirais pas qu'il faut pas se dire que c'est toujours comme ça, mais en réalité c'est normal parce qu'il y a toujours quelques clients qui vont être adaptés et qui vont être attachés à l'ancien dirigeant. Il y a toujours des collaborateurs qui vont être attachés à l'ancien dirigeant. Et en fait, tout ça fait qu'il peut y avoir une baisse de chiffre d'affaires ou alors on peut avoir des fournisseurs qui renégocient les contrats, ce qui augmente les coûts et donc baisse la marge. Ça, il faut le prévoir dans son plan, dans son business plan. Le repreneur individuel, il va forcément prendre des crédits, enfin prendre un crédit, faire un LBO. Ça nécessite de faire un LBO, ça nécessite d'être certain qu'on est capable de rembourser à la fin. Donc il ne faut pas se surendetter dès le départ. Je pense que ça, c'est une clé. Déjà, si on ne veut pas être trop en tension, il faut vraiment faire attention à ne pas avoir un crédit qui est trop élevé par rapport à la marge prévue et aux bénéfices prévus sur les années à venir. Toujours intégrer une baisse de marge. Et après, on va avoir le cas où les sociétés sont rachetées plutôt par des fonds. Ou elles sont financées par des fonds parce qu'il peut y avoir des repreneurs solos qui s'adossent à un fonds pour pouvoir faire la reprise. Un fonds, il a besoin de prédictibilité. Il a besoin de rentabilité, mais il a surtout besoin de prédictibilité. À partir du moment où on doit être prédictible, ça veut dire qu'on change la manière de gérer l'entreprise. L'objectif n'est plus de faire vivre une structure avec ses humains, Et l'objectif principal devient d'atteindre les résultats qu'on s'est fixés. Un dirigeant qui a monté son entreprise, il n'a pas forcément un enjeu, un très fort enjeu à avoir tous les ans un chiffre d'affaires stable. Il peut avoir des hauts et des bas puisque finalement, c'est lui le propriétaire de la société, il va avoir des crédits en cours, des choses comme ça, mais à la fin, les bénéfices, ils viennent chez lui. S'il fait une mauvaise année, il a payé son salaire, il a peut-être pas de bénéfices, mais ça peut ne pas être dramatique. Dès lors qu'on est adossé à un fonds, c'est pas la même chose. Dès lors qu'on a un crédit à payer, c'est pas la même chose. Donc ça, il faut vraiment le comprendre parce que quand on va chercher du financement pour faire une reprise, il faut intégrer ça quand même dans sa manière de gérer l'entreprise derrière. Et je pense qu'il faut même être très honnête avec les équipes sur la situation dans laquelle on est en tant que dirigeant. Parce que les 7 premières années qui correspondent au remboursement de la dette, ça va être des années où il va falloir générer du cash, en fait. À la fin, c'est quand même ça le nerf de la guerre, il va falloir rembourser ce crédit.

Malgré tout, enfin, j'ai l'impression que tu constates aussi que la reprise est trop souvent vue sous un angle uniquement financier, même s'il est important évidemment, ou alors juridique ou stratégique, mais beaucoup moins humain, en fait. On laisse du coup, de fait, l'humain de côté.

Oui, alors ça, c'est un constat que j'ai fait sur l'écosystème, c'est que c'est très transactionnel aujourd'hui quand on parle de la reprise. On parle de la transaction, on parle de l'expérience des repreneurs avant de signer, de cette transaction-là, donc de la difficulté à mener cette transaction-là. Mais on parle assez peu de la complexité de l'après. En réalité, tout commence après. C'est que le début. C'est-à-dire qu'après, on devient patron, on porte la responsabilité de collaborateurs et puis de faire vivre un écosystème parce qu'on fait vivre aussi des fournisseurs, on fait vivre aussi des partenaires, des clients. Donc je trouve que c'est assez négligé cette partie-là. Maintenant, ça commence à avancer. Alors moi, j'interviens dans des formations et j'échange beaucoup avec, par exemple, la CCI où ils s'intéressent à ces sujets-là. En fait, ils s'intéressent à l'après parce qu'ils se rendent bien compte que c'est un vrai sujet, que ça manque certainement dans les formations actuelles. Mais il faut vraiment le voir comme le début d'une aventure en fait. Oui, cette négociation, elle est compliquée. Il faut comprendre les tenants et aboutissants si on veut vraiment se protéger en tant qu'entrepreneur. Mais en fait, c'est que le début quoi.

La suite, tout est à inventer et le plus dur peut-être aussi est à inventer une fois que les chiffres sont maîtrisés. Oui, parce qu'en fait, peut-être plus facilement que l'humain?

Je sais pas.

En tout cas, il y a une mise en cohérence essentielle entre les enjeux économiques et les enjeux humains. Et concrètement, d'ailleurs, on peut se demander, ça ressemble à quoi une boîte qui a compris ça? Qui a compris que l'humain est aussi important que les enjeux économiques? Tu as des exemples comme ça de sociétés, sans forcément citer leur nom, mais à quoi tu vois en interne ou avec un point de vue extérieur qui est le tien qu'ils ont compris ces enjeux? Ça se ressent? Ça se décrit pas trop en fait, ça se ressent.

Alors j'essaye de trouver les mots pour le décrire parce que, mais effectivement, c'est assez difficile à décrire. En fait, une boîte où l'humain a autant d'importance que les aspects financiers, voire même parfois plus, c'est surtout une boîte où on s'y sent bien. C'est une société où les collaborateurs, ils ont pas peur de discuter de tout et n'importe quoi. C'est important ça! Ouais, c'est-à-dire qu'il faut que la parole soit ouverte. Ils savent où va l'entreprise et en même temps, ils portent pas individuellement la pression d'y arriver. Je crois que c'est des entreprises où le collectif est assez fort aussi, où l'échange, la relation a une importance dans l'entreprise. Ça, c'est beaucoup le dirigeant qui va amener ça quand même. Alors, Un repreneur, il peut profiter de quelque chose qui existe déjà et venir s'inscrire dedans. Ça, c'est extrêmement vertueux quand c'est ça parce qu'il va insuffler des nouvelles choses mais en s'inscrivant dans quelque chose qui marche déjà. Et le démarrage est important dans ces cas-là parce qu'effectivement, c'est au démarrage où on va créer du lien avec les équipes et permettre justement de faire perdurer un travail qui est assez collectif et qui est vertueux finalement pour la marge de l'entreprise.

De plus en plus de repreneurs aussi cherchent des entreprises avec, et on le voit dans les commentaires de Vivement la reprise, etc., et puis d'une manière générale, des actifs tangibles comme des bâtiments, des locaux, des machines, etc. J'ai cru comprendre que de ton côté, oui, c'est important, mais tu penches plutôt pour dire que les actifs immatériels comme la culture ou la réputation de l'entreprise, ce qui fait écho à ce qu'on est en train de dire, sont souvent encore plus déterminants pour la suite et aussi pour le succès financier de l'entreprise. C'est intéressant ça?

Oui, c'est intéressant. Alors moi, je comprends qu'on cherche des actifs matériels parce que c'est tangible justement et qu'on sait ce qu'on achète. Mais en réalité, c'est pas eux qui vont fournir le travail pendant les années à venir. Donc quand on est repreneur, s'intéresser oui aux actifs matériels, c'est important. Mais il faut s'intéresser aussi à la culture d'entreprise, il faut s'intéresser aux humains qui travaillent, à comment ça fonctionne parce qu'assez rapidement, on peut se rendre compte que ça marchera pas avec nous en fait. Le repreneur en général, il se connaît, il sait comment il travaille, il sait comment il a besoin que ça fonctionne. Une entreprise, alors je donne un exemple, une entreprise qui va être très rigide, très patriarcale on va dire dans son modèle où finalement le dirigeant est justement très directif, laisse peu de place à l'innovation, peu de place aux idées des collaborateurs, au collectif. Quelqu'un qui arrive et qui lui, pour le coup, a une très forte ambition de faire évoluer l'entreprise, de faire participer les collaborateurs, etc. En fait, quand ils remarquent ça, normalement, ils tiquent tout de suite quoi. Et ça, il faut le prendre en compte en fait. C'est dommage de ne pas le prendre en compte parce qu'en fait, si on ne le prend pas en compte, le repreneur, il peut être face à un mur finalement avec des collaborateurs qui n'arrivent pas à le suivre quoi. Parce qu'ils n'ont pas été éduqués pour ça, ils n'ont pas grandi comme ça dans leur expérience et les mettre en mouvement, les faire évoluer, c'est compliqué. Ça peut être compliqué.

C'est pas douloureux même?

Ouais, ça peut être douloureux, ouais.

Est-ce que le repreneur est un sauveur?

Pour les entreprises en difficulté, le repreneur, il peut être un sauveur et il vaut mieux le considérer comme tel parce que ça lui permet, le considérer comme tel, ça lui permet d'avoir un peu plus de marge de manœuvre. Quand on doit sauver une boîte, des fois, il faut faire des choix qui peuvent être difficiles. Mais dans une entreprise qui fonctionne, je pense pas qu'il faut le considérer comme un sauveur.

J'en parle parce que dans une interview, l'une de tes dernières interviews, tu disais l'entreprise est sauvée si le repreneur comprend ce qui fait sa valeur et s'il préserve ses forces existantes. C'est donc d'abord et avant tout un exercice d'humilité de reprendre une entreprise?

Oui, j'en suis convaincue, j'en suis convaincue. Il faut pas se considérer sauveur. L'entreprise, elle a vécu toute sa vie avant, elle a marché. Si on s'y intéresse, c'est qu'elle a marché. Il y a plein de choses bien dans cette boîte-là. On n'a pas besoin de la sauver, on a juste besoin de de la faire continuer, en fait, de la faire perdurer. Donc oui, c'est un gros travail d'humilité parce que quelqu'un qui arrive et qui a envie de tout changer tout de suite, qui voit tous les défauts. Alors, il y a un repreneur qui en parlait il n'y a pas très longtemps d'ailleurs dans Vivement la reprise, qui disait, on arrive, je ne sais plus comment il dit ça, on voit le sol qui a besoin d'être repeint ou je ne sais plus quoi. Mais on voit effectivement tous les défauts au début parce qu'on arrive avec un œil extérieur, c'est normal. Mais ce qu'on ne voit pas, c'est tout ce qui fait que ça marche. Et ça demande énormément d'humilité de se dire, OK, je fais un pas en arrière là et je regarde ce qui marche, j'essaye de comprendre ce qui marche et ensuite, on va aller peut-être vers le mieux en fonction de la compatibilité avec ce qui marche justement.

C'est hyper intéressant, ça m'a marquée dans ce que je lisais effectivement et c'est pour ça que ça me tient à cœur d'en parler parce que On n'en a pas beaucoup parlé. Alors on le ressent dans toutes les interviews qu'on tourne pour Vivement l'entreprise, cet exercice d'humilité. On le ressent parce que les repreneurs disent, on en a chié, c'est vraiment dur, c'est difficile. J'ai mis de côté parfois ma vie de famille ou mes enfants, ou alors je les ai inclus dans le projet et ce n'est pas toujours évident, etc. Mais si je devais le refaire, je le referais 1000 fois, etc. Mais on comprend aussi que c'est difficile, complexe et souvent une épreuve aussi parfois de reprendre une entreprise. On ne se rend pas compte aussi de tout ça. Il arrive aussi que dans des reprises d'entreprises, le processus de vente ou de rachat soit très long. Et ça aussi, quelque part, c'est un exercice d'humilité parce qu'ils viennent à notre micro et nous disent, mais bon sang, mais ça fait des mois et des mois et des mois ou même plus que je rêve et que j'attends de reprendre cette entreprise. Ça peut créer chez certains d'ailleurs une forme de lassitude, à la fois du côté du cédant, du repreneur comme des équipes qui, quand elles sont au courant, c'est le cas. Donc la question qu'on peut se poser au regard de ce lien avec l'humilité, que doit faire un repreneur face à une équipe et un cédant qui n'en peut plus d'attendre? Être humble, ouais, mais l'humilité a ses limites.

Alors, il y a des fois le processus de vente qui est long, donc la négociation qui peut être longue. Ça, c'est difficile et c'est usant humainement. Donc, au-delà de l'humilité, le repreneur quand il arrive, Il n'a qu'une envie, c'est d'y aller quoi parce qu'en fait, ça fait longtemps qu'il attend. Après, des fois, les repreneurs, ça fait parfois 18 mois, 24 mois qu'ils cherchent une boîte, ils finissent par trouver la bonne, ça va au bout, etc. Donc même si cette négociation-là n'a pas duré très longtemps, en fait, lui, il est épuisé parce que ça fait 18 mois, 2 ans qu'il cherche. Ça, ça peut être extrêmement usant. Maintenant, en fait, c'est que le début quoi. C'est toujours pareil, c'est qu'au moment où la signature est faite, c'est que le début. Donc rencontrer les équipes avant, c'est bien. La phase de transition, elle est toujours très importante parce que le cédant en général est toujours là. En tout cas, c'est mieux. J'en ai vu des sociétés où le cédant part au moment de la signature. Même s'il y a des personnes qui gèrent en interne, c'est quand même dur. Parce qu'ils partent toujours avec plein d'historique, plein d'informations, plein de choses qu'ils font, donc c'est toujours un peu difficile. Mais le cédant est là pendant la transition. C'est une période qui peut être un peu compliquée parce qu'effectivement il est toujours là. En même temps, le repreneur arrive, il connaît pas l'entreprise, pas vraiment en tout cas, donc il doit rencontrer l'entreprise, rencontrer les collaborateurs, comprendre l'entreprise. Et en même temps, c'est lui qui est aux manettes quoi, c'est lui qui est aux commandes. Donc il doit être dans cette posture quand même de dirigeant dès le début idéalement avec les collaborateurs qu'il rencontre quoi.

Dans les formations à la reprise d'entreprise, il y a cet aspect humain, cet aspect d'intelligence émotionnelle au-delà du financier et du concret?

Non, non, assez peu, assez peu en réalité. Alors moi, je milite pour évidemment. Tu t'en doutes. Je milite vraiment pour, je souhaite que ce soit intégré. Après, de plus en plus de formations vont intégrer des modules sur les 100 premiers jours. Moi, je déteste parler des 100 premiers jours, c'est un terme très marketing parce que 100 jours ne suffit absolument pas à se dire qu'une reprise est un succès. En réalité, les 100 premiers jours, ça doit être une phase d'observation intense, d'observation très active. Où on va à la rencontre. Donc on construit, on pose les bases, on observe, on pose les bases. Tout le changement, il va se passer après et en fait, on se rend compte qu'une reprise est un succès, je fais une petite aparté, mais si au bout de 18 mois, 2 ans, on a toujours la majorité des collaborateurs, qu'on n'a pas perdu les clients, qu'on n'a pas perdu les fournisseurs, qu'on a toujours les partenaires et qu'on est parti sur un trend de croissance. C'est ça l'indicateur qu'il faut regarder parce qu'en fait, les collaborateurs, il ne faut pas se leurrer, quelqu'un qui veut partir aujourd'hui, c'est assez rare quelqu'un qui part et qui claque la porte sans avoir un job derrière. Pour trouver un job, ça prend du temps. Donc on ne le sait pas forcément qu'il est en train de chercher et des fois, c'est un an après qu'il va poser sa dem' et il part parce que finalement, ça ne lui convient pas. Donc voilà, c'était une petite digression, mais je pense que c'est important.

Sachant que c'est un risque quand même majeur pour l'entreprise, perdre ces personnes qui détiennent vraiment la connaissance le savoir-faire, l'historique aussi de la boîte. La question qu'on peut se poser aussi et qu'on nous pose régulièrement d'ailleurs, c'est comment on redonne envie à des salariés notamment historiques de participer à la suite de l'histoire?

Il y a plein de méthodes, il y a des méthodes financières mais si on s'intéresse aux méthodes humaines, en fait, ça dépend d'eux. Chaque personne va avoir des éléments qui vont lui permettre de le motiver. On a tous des motivateurs qui peuvent être assez différents. Alors il y en a, ça peut être l'argent, Mais très souvent, l'écoute et l'implication, les laisser participer au projet en étant actifs, en amenant vraiment de l'expertise, en amenant des idées, ça marche assez bien. Maintenant, il faut surtout les écouter pour comprendre ce dont ils ont besoin. Il faut réussir à répondre à leurs besoins. Alors, il y a un truc que les repreneurs peuvent chercher, c'est les moving motivators par exemple. On en a tous, donc c'est un certain nombre de critères qui nous permettent de nous mettre en mouvement, des motivateurs qui nous permettent de nous mettre en mouvement.

Parmi eux, le sujet financier, le salaire?

Exactement, la reconnaissance, l'implication, les compliments, bon bref, il y a tout un tas de choses, les cadeaux, enfin il pourrait y avoir plein de choses comme ça. Et donc essayer de comprendre quels sont les motivateurs de ces personnes clés, c'est important. Maintenant, il faut réussir à identifier quelles sont les personnes clés.

Voilà. Pas toujours évident.

Et ça, c'est cette phase d'observation qui normalement permet de le montrer.

OK, OK, OK. Observer en tout cas plutôt que tout casser, c'est ce qu'on comprend. Qu'est-ce qu'on regarde en priorité? Parce que quand on arrive, on est repreneur, il y a tellement de choses. Il y a les machines, le savoir-faire, les jeux d'influence, les relations informelles, les...

C'est compliqué de répondre à cette question. En réalité, je pense que chaque repreneur doit chercher en priorité ce qui lui permet d'être rassuré. On va avoir des repreneurs qui ont besoin de comprendre comment ça fonctionne dans les ateliers pour se dire OK, cette partie-là, elle est gérée, je peux m'occuper d'autre chose. On va avoir des repreneurs qui ont beaucoup plus besoin d'être hyper calés sur les chiffres, le carnet de commandes, sur les KPI importants de l'entreprise. Donc parfois, ça nécessite de mettre en place des choses tout de suite pour bien comprendre et avoir la meilleure visibilité possible sur ce qui se passe au niveau financier. Dans ce cas-là, on va commencer par ça parce que le repreneur, il a besoin d'être rassuré lui-même avant de commencer à embarquer les autres. Et après, voilà, ça peut être dans les relations humaines. On va avoir des repreneurs qui sont très orientés clients, qui ont besoin de comprendre quelle est vraiment la réputation de l'entreprise chez les clients, de quoi les clients ont vraiment besoin. Est-ce que l'entreprise dans sa version actuelle, elle est adaptée au marché de dans 1 an ou dans 2 ans? Alors certains réussissent à le faire avant la reprise. Ça peut être des fois difficile d'aller discuter avec les clients avant la reprise, donc on va le faire directement après. Et ça, c'est le repreneur qui doit le sentir aussi au moment de— quelles sont les premières questions que lui il se pose? Quels sont les premiers éléments dont il a besoin pour se dire OK, OK, je sais de quoi je parle. Maintenant, on peut construire la suite. Il faut le faire vite parce qu'évidemment, derrière, il y a quand même des équipes qui ont besoin d'être entendues. Donc je pense qu'il y a un jeu de, voilà, d'essayer un peu de tout faire à la fois, mais en se concentrant d'abord sur les choses qui nous permettent d'être rassurés en tant qu'individu, quoi.

Je crois que tu as écouté plusieurs épisodes de Vivre la reprise. Est-ce qu'il y en a qui t'ont marquée, surprise, choquée peut-être aussi, en lien avec les méthodes qui ont été utilisées par les repreneurs?

Alors moi, il y en a un que j'ai bien aimé. Je crois que c'est Jean-Sébastien Leleu qui dit, une des erreurs que je ne referai pas, c'est de changer de CRM dès en arrivant sur la première reprise. Et pour toutes les autres, il s'était astreint à attendre 3 mois.

Tout à fait.

Ça, je trouve ça intéressant qu'un repreneur ait fait ce travail d'analyse-là et que finalement, sur les reprises d'après, il se soit vraiment astreint à suivre une méthode comme ça. Ça, je trouve ça hyper intéressant. Après, Il y a les choses que j'aime bien, moi, dans la reprise, c'est les aventures où un repreneur sait que ce qu'il reprend n'est pas exactement ce que l'entreprise sera demain. Donc il sait qu'il va l'emmener sur un chemin qui est différent.

La faire grandir quelque part différemment?

Oui, oui, la faire grandir puis la faire évoluer. Alors parfois, prendre une orientation qui est peut-être un peu différente, utiliser l'outil, je vais appeler l'outil de production l'existant pour construire quelque chose de nouveau. Ça, je trouve que c'est des aventures qui sont extrêmement intéressantes, assez passionnantes. Je travaille avec des repreneurs. Il y a une repreneuse en particulier qui a un projet entrepreneurial en Guadeloupe et elle sait que pour pouvoir le construire, elle va avoir besoin de matériel et plutôt que d'acheter le matériel, elle compte reprendre une entreprise qui possède le matériel et qui possède les personnes qui sont capables de l'utiliser. Pour reprendre cette base-là et rajouter ces nouveaux services par-dessus. Ça, je trouve, c'est une aventure qui est extrêmement intéressante en fait.

Une repreneuse?

Une repreneuse, il y en a pas beaucoup.

On a remarqué que voilà, exactement.

C'est difficile de trouver des femmes. Pourquoi? J'en sais rien, mais je pense que c'est comme dans l'entrepreneuriat, il y a eu beaucoup d'hommes avant. Les femmes de plus en plus se lancent. Alors j'ai l'impression que quand même que dans l'entrepreneuriat, Les femmes sont beaucoup sur des plus petites structures ou sont indépendantes, cherchent de l'indépendance. L'entrepreneuriat, c'est une aventure humaine tellement incroyable que moi, je suis persuadée que les femmes sont parfaites pour faire ça. Je veux, voilà, on est tous différents, je veux pas faire de généralités, mais je pense que les femmes vont avoir un positionnement en tant que patron qui va être un peu différent. Moi, j'encourage toutes les femmes à y aller, quoi. Je suis persuadée que c'est pas un métier d'homme, l'entrepreneuriat. Non, non, mais comme l'entrepreneuriat, en fait. Est-ce qu'il y a vraiment des métiers d'hommes et de femmes maintenant? Enfin, je pense qu'il faut se poser cette question-là.

Ça, c'est clair. En revanche, d'un point de vue extérieur, et je partage tout à fait ton avis, évidemment, et pour être passée par là aussi, je ne peux que signer et dire mais non, non, bien sûr, bien sûr, mesdames, allez-y, allez-y, on vous attend. En revanche, ce qu'on voit, c'est qu'effectivement, il n'y a pas beaucoup de femmes sur l'entrepreneuriat. Et c'est étonnant aussi parce que ce que nous disent repreneurs qu'on reçoit à ce micro, c'est que quand même, ils choisissent le repreneuriat. Alors d'abord, premièrement, que le repreneuriat, c'est aussi de l'entrepreneuriat.

Ah bah complètement!

Et parce que quand on pense en tant que société, en tant qu'individu citoyen, et notamment quand on est la nouvelle génération, quand on pense entrepreneur, on pense à la startup nation. On pense au mec en hoodie, jeans et baskets, station F, qui monte sa boîte. Bon, le fait est que l'entrepreneuriat, c'est aussi un repreneuriat. Et ce qui est étonnant aussi, c'est que les Les femmes, il y a encore 10 ans quand c'était difficile, ça l'est encore aujourd'hui mais de moins en moins, qui se lançaient dans l'entrepreneuriat disaient mais c'est difficile en fait pour nous de se lancer dans l'entrepreneuriat parce qu'on ne sait pas du tout au bout de combien de temps on va gagner des sous, c'est un énorme risque, c'est un investissement, etc. Là, les repreneurs qu'on reçoit nous disent mais en fait le repreneuriat, ce qui est génial, c'est que tu sais exactement avec quasi-certitude combien tu vas gagner le lendemain quoi. Et tu peux déjà te verser un salaire. C'est quand même beaucoup plus safe d'entreprendre, notamment pour une femme pour qui ce sujet peut être peut-être un peu plus prégnant, malheureusement ou heureusement, qu'un homme, que d'entreprendre.

Oui, je sais pas si c'est une question de culture du risque. Dans la culture plus féminine, culturellement, je sais pas si la femme a une aversion au risque un peu plus importante. La reprise, il y a quand même un risque puisque pour trouver une entreprise déjà, on investit du temps. Il y a beaucoup de repreneurs qui quittent leur emploi pour chercher une entreprise. Alors certains réussissent à rester dans l'emploi jusqu'à quasiment la fin, mais ça reste quand même assez rare parce que c'est du job, enfin c'est du boulot de trouver une entreprise qui fonctionne, d'aller rencontrer des cédants, d'aller rencontrer des clients, des fournisseurs, etc. C'est vraiment un gros boulot. Pendant cette période-là, il faut être soutenu financièrement. Il faut avoir quand même un filet de sécurité. Donc il y a cette question de risque. Après, je sais pas culturellement, est-ce que c'est moins facile pour une femme de se lancer? Moi, j'encourage toutes les femmes à y aller parce qu'il y a pas de raison en fait. Et j'aimerais bien qu'on arrive à entendre au contraire plus de témoignages de femmes repreneures qui se sont lancées dans des aventures comme ça.

Bonne nouvelle, on s'y attelle ici, vivement la reprise, mesdames, on vous attend ici sur ce plateau et au micro de Vivement la reprise. On a besoin de montrer aussi qu'à tout âge, d'abord, on peut entreprendre et reprendre et bien sûr quel que soit notre genre. Merci pour ce message, c'est important à rappeler. D'autant plus que ton métier aujourd'hui, donc on l'a dit, c'est d'accompagner les repreneurs et les repreneuses, les cédants, les managers, les équipes, etc. On peut se demander en lien avec tout ce qu'on se dit, si tu te sens plus aujourd'hui dans la peau d'une stratège ou d'une thérapeute d'entreprise, tu vois. Certainement que tu es un peu des deux.

Ouais, c'est un peu des deux, ouais. Mais moi, je fais le lien entre les deux, je pense. En fait, je suis pas coach de dirigeants au sens vraiment coaching du terme. Ça veut plus rien dire, mais en même temps, enfin, les techniques de coaching, c'est vraiment permettre à la personne de s'améliorer elle-même. Voilà, on va dire, voilà. Parce que moi, je suis beaucoup dans le conseil, donc je permets à la personne d'avancer, mais surtout en lui donnant des outils et en lui mettant le pied à l'étrier. Moi, je suis très présente dans l'opérationnel, dans les équipes, donc je fais du travail à côté du dirigeant. Pour lui permettre d'aller plus vite en fait. Mais il y a un aspect stratégique parce que quand on définit le plan, la cible qu'on veut atteindre, il faut que ce soit une cible qui d'une part soit compatible avec là où l'entreprise en est aujourd'hui, il faut qu'elle soit compatible avec le marché, il faut qu'elle soit compatible avec un budget qu'on est capable d'y allouer. Ça, on est sur de la stratégie. Ce plan-là, on va le construire ensemble, et puis ensuite, on va mettre en place les actions qui font que ça fonctionne en accompagnant les humains pour faire ces actions-là. Moi, mon objectif, c'est toujours de partir en me disant que ça fonctionne sans moi. Donc il faut que les personnes dans l'entreprise soient autonomes et aient pris en main le projet et j'aime bien justement ne pas être là tout le temps, insuffler le changement, permettre le changement. Mais faire en sorte que les équipes elles-mêmes soient en action sur ce changement-là, puissent se l'approprier en fait.

C'est parfois le plus difficile?

Oui, oui et c'est parfois négligé aussi d'ailleurs. Enfin malheureusement, le métier de conduite du changement, il est arrivé parce que justement je pense qu'à un moment, on s'est rendu compte que pour les équipes, c'était difficile de continuer à faire quelque chose qu'elles ne maîtrisent pas et dont elles comprennent pas pourquoi. En fait, c'est beaucoup plus stable un changement, il s'inscrit dans la durée, quand on arrive à faire en sorte que les équipes se l'approprient. Il faut comprendre pourquoi il est là, à quoi ça sert, qu'est-ce qu'on a à y gagner et puis que chacun réussisse à l'implémenter dans sa vie de tous les jours.

Bien sûr! Ce sera ma dernière question Marie parce que toutes les bonnes choses ont une fin. J'ai pas du tout envie d'arrêter cette interview mais voilà, je vais être contrainte. Si tu devais aujourd'hui donner un seul conseil, un seul, à un repreneur qui s'apprête à rencontrer les collaborateurs de sa nouvelle PME pour la première fois demain matin, qu'est-ce que tu lui dirais?

Déjà, allez dire bonjour à tout le monde, faites le tour des bureaux avec le sourire.

Ça paraît tellement idiot, mais en fait, c'est évident.

En fait, même si c'est pas officiellement la première rencontre avec les collaborateurs, si simplement vous êtes reçu par un cédant, dites bonjour avec le sourire. En fait, c'est la première image qu'ils vont avoir de vous. C'est vraiment la première chose qu'ils vont retenir. Cette personne-là, elle est venue et elle nous a parlé, elle nous a dit bonjour. On sait pas trop qui c'est, mais voilà. Soyez vous-même.

Faut pas le prendre avec légèreté.

Faut pas le prendre avec légèreté. Faut être soi-même. C'est pareil, il y a pas besoin de s'habiller en costard-cravate si en réalité, dans la vie de tous les jours, on est en jean chemise, quoi, ou en jean t-shirt. En fait, faut être soi-même, mais la meilleure version de soi-même, quoi, tant qu'à faire.

C'est trop sympa! Ce sera notre mot de la fin. Merci en tout cas d'avoir remis, Marie, l'humain au centre de l'équation. C'est important. On retiendra notamment qu'une entreprise, ça ne se joue pas uniquement sur les chiffres. La vraie valeur d'une entreprise, c'est l'engagement de ses équipes. Un bon repreneur qui doit savoir observer, c'est ce que je retiens notamment, traiter les frustrations existantes aussi avant de tout révolutionner, ce qui arrive régulièrement quand on reprend une entreprise. Et puis surtout oublier le costume du sauveur dans la majorité des cas. Merci beaucoup en tout cas. Et ça s'est bien passé ce premier podcast?

C'était super, ouais, merci beaucoup.

Merci, merci en tout cas de nous avoir écoutés. À vous, chers auditeurs, n'oubliez pas de noter l'épisode. Et puis à très très vite dans Vivons la Reprise. Ciao!