Comment reprendre 6 boîtes et rafler les marchés publics - INEDI

juste après la reprise, il m'engueule, il me traite de petit con et il claque la porte.

Tu as combien d'entreprises reprises à ton actif?

En tout, 6. Le banquier d'affaires commence à mettre les pieds sur sa chaise, comme dans certains mangas, on imagine le personnage. Il y avait même pas de vrai bureau, il y avait une salle de bain dans laquelle ils avaient mis leur serveur. Ils ont ouvert les enveloppes et j'avais la meilleure offre à 50 € près. Quand la directrice commerciale, une semaine ou 2 semaines plus tard, vient me déposer sa démission, là je tombe en pleurs. Dès la fin de la 2e année, on a commencé à avoir des 20 de croissance annuelle. Aujourd'hui, 80 des ministères sont clients et là, ça a été l'explosion.

Parce qu'aujourd'hui vous êtes combien maintenant?

70.

Quand on fusionne des entreprises comme tu l'as fait, est-ce qu'il y a une méthodologie à suivre, des conseils que tu aurais aimé qu'on te donne pour que ça se passe bien?

Alors oui.

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule, des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Jean-Sébastien vient de l'industrie et du logiciel public. Il se lance ensuite dans l'entrepreneuriat, on va en parler, mais ça échoue. Et là, révélation: il comprend qu'il n'est peut-être pas fait pour créer, mais plutôt pour reprendre. Alors en 2014, il rachète une petite entreprise de 5 personnes. Aujourd'hui, il dirige un groupe de 70 salariés, rien que ça, né de 6 acquisitions successives. Derrière les chiffres, vous allez l'entendre, il y a des histoires presque romanesques, un sédant passé parano qui est lui-même un ancien espion, notamment, un autre qui restera à ses côtés jusqu'à sa mort. D'autres histoires aussi qu'il va nous raconter, notre invité. Dans cet épisode, on verra notamment comment fusionner des entreprises pour créer un véritable écosystème, mais surtout comment réunir des équipes différentes avec une vision très claire. Jean-Sébastien Leleu, merci d'être parmi nous aujourd'hui. Bienvenue.

Merci de m'accueillir.

Trop sympa de t'avoir dans Vivement la reprise. Je voudrais qu'on commence comme on le fait à chaque épisode, avant. La reprise. À cette époque-là, nous, on est en 2015, je crois. C'est ça? Tu es qui à ce moment-là? Qu'est-ce qui se passe dans ta vie?

Plein de choses. J'ai été licencié de mon dernier poste salarié le 30 juin 2013.

D'accord.

Et j'ai commencé un parcours de reprise qui est un parcours assez classique. L'Association Cédants et Repreneurs d'Affaires qui organise des formations.

Le CRA, c'est ça?

Le CRA, exactement. La visite de tous les notaires, experts-comptables et cabinet d'affaires qui travaille sur les petits deals, ce qu'on appelle le small cap dans cette industrie. Et le 30 juin 2013, j'ai aussi rencontré celle qui deviendra plus tard ma future femme. Donc, pendant un an, elle pensait embaucher, elle pensait se marier avec un salarié et je l'ai demandée en fiançailles 3 semaines avant de signer la reprise. Donc, ça a été une période J'étais comment? J'étais en plein chamboulement de tout ce qui est vie perso, vie pro. Tout s'est bousculé pendant une année.

J'imagine, effectivement. Et à ce moment-là, parce que tu me racontes que tu étais salarié avant de reprendre une entreprise. Il y a eu un passage dans l'entrepreneuriat aussi ou pas du tout?

Alors oui, il y a eu un passage dans l'entrepreneuriat qui était un petit peu avant, qui était vers 2009, où j'ai, avec un très bon copain qui était lui spécialisé dans les achats, et moi plutôt en termes de marketing, on avait décidé de créer une start-up, une société orientée vers le B2C, vers le consommateur final, pour faciliter les commandes groupées. Ça a été un échec complet, on a fait plein d'erreurs.

Ça, tu me dis que c'était un échec.

Ah oui, on a fait 20 000 € de chiffre d'affaires en 3 ans.

À quel moment tu te dis, en fait, peut-être que mon sujet et le reste de ma vie, en tout cas cette nouvelle aventure, ça ne va pas être de remonter une boîte? Parce que peut-être que tu as été vacciné par cet échec et ce que ça a produit chez toi. Mais plutôt la reprise d'entreprise.

Je me souviens très bien aussi du moment où ça a basculé vers la reprise. Effectivement, c'était l'été 2013, donc juste après mon licenciement. Et comme tous les parents du monde, mes parents, eux-mêmes repreneurs successifs d'entreprises, serial repreneurs, me disent, qu'est-ce que tu vas faire maintenant? Qu'est-ce que tu vas chercher? Et là, je leur dis, pour l'instant, j'ai 31 ans, j'ai encore beaucoup de choses à apprendre. Je vais peut-être plutôt partir sur un poste dans un grand groupe. Parce que j'ai fait beaucoup de PME dans ma vie professionnelle, pour apprendre un peu le management. C'était encore une des compétences qui me manquait. Et derrière, aller vers la reprise d'une PME quand j'aurai 40-45 ans. Une fois que je n'aurai plus le syndrome de l'imposteur, c'est une bêtise parce qu'on l'a toujours. Et derrière, mon père me dit, mais tu apprendras beaucoup de choses dans un grand groupe, mais tu n'apprendras pas à reprendre une TPE ou une PME. Si tu veux apprendre à reprendre une PME, je propose de t'accompagner, de t'aider à reprendre une TPE.

D'accord.

Soit tu la développes et ça deviendra une PME, soit tu la développes pas, mais tu rembourseras ton emprunt. Une fois que ton emprunt sera remboursé, tu pourras revendre ton entreprise et là, avoir un peu plus de moyens pour acheter une PME.

Trop sympa comme proposition de la part d'un papa.

Oui.

Avec peut-être tes frères et sœurs.

Tout à fait, ma frère et ma sœur.

Vous avez grandi dans une famille où, en fait, vous avez toujours été guidés par l'exemple de vos parents qui ont été—

Parents, grands-parents, oncles et tantes.

Ah oui!

Oui, on est une famille d'entrepreneurs.

Génial!

Mes grands-parents d'un côté étaient dans les machines agricoles et les vergers.

D'accord.

Ça a été un moteur à mes débuts, que ce soit dans la création ou que ce soit dans la reprise. Je pense qu'on est tous soit dans l'imitation de nos parents, soit dans l'opposition à nos parents. Alors il se trouve que mes parents ont toujours bien réussi, mais en développant leur entreprise en croissance organique. D'accord. La partie croissance externe était moins leur dada. Donc j'ai, moi, de mon côté aussi, je me suis émancipé un peu de cette pression en allant vers la croissance externe.

Qu'on comprenne bien pour celles et ceux qui nous écoutent et qui ne savent pas forcément ce que c'est que la croissance organique et la croissance externe, est-ce que tu veux bien nous expliquer rapidement?

Oui, bien sûr. Il y a deux manières d'avoir de la croissance dans une entreprise, c'est-à-dire une augmentation du chiffre d'affaires et une augmentation du nombre de salariés. C'est soit de vendre plus, C'est ce qu'on appelle la croissance organique, soit de racheter d'autres entreprises, d'autres produits et de fusionner les produits ensemble.

Tu es à la fois coaché par ton père, mais je crois que tu vas aussi au CRA dont tu nous parlais. Oui, tout à fait. C'est dans les repreneurs d'entreprise. Explique-nous un petit peu pour qu'on comprenne bien déjà qu'est-ce que c'est que le CRA et à quel point toi, ça t'a vraiment aidé et à quel point je crois comprendre que ça a aussi un petit peu influencé ou changé ta trajectoire.

Alors le CRA, c'est une association qui n'a pas de but lucratif du coup et qui a 2 piliers. Premièrement, organiser la formation de primo-accédants, on va dire, de gens qui vont racheter leur première entreprise. Alors il y a plusieurs formations. Celle la plus connue dure un mois et il y en a une deuxième qui dure 3 jours, qui est 100 jours pour préparer les 100 premiers jours de la reprise. Et derrière, il y a aussi un deuxième pilier qui est de mettre en relation des personnes qui veulent vendre leur entreprise avec des petits possédants acquéreurs potentiels.

OK.

Dans le monde de la reprise individuelle, il y a 80% des gens qui sont passés par une formation du CRA.

D'accord.

C'est vraiment le banger, comme disent les jeunes, de la formation pour la reprise d'entreprise.

Génial. À ce moment-là, est-ce que tu cherchais une opportunité ou une forme de revanche sur la vie ou... Évidemment, ta prochaine aventure, ça, je l'ai bien compris, mais comment tu voyais cette prochaine aventure?

Alors, moi, j'ai toujours entendu, quand j'étais jeune, tu as du potentiel. Et donc, j'avais un jour envie quand même de réaliser ce potentiel. Donc, ça, ça faisait partie des sujets. Et je trouve que dans les entreprises, petites ou grosses, on met les jeunes très rapidement à des postes d'expertise, mais rarement à des postes de management. Et moi qui suis peut-être un petit peu plus dans l'analyse que dans l'exécution, je trouvais que c'était aussi un moyen de m'épanouir plus vite en allant vers la reprise qu'en allant rester salarié où il aurait fallu continuer à être un meilleur exécutant pour réussir ensuite à aller à des postes de management.

Bien sûr. Est-ce qu'il y avait quelque chose que tu redoutais aussi dans cette nouvelle aventure?

L'échec. L'échec, j'en avais déjà vécu un et en vivre un deuxième aurait été compliqué. Et contrairement à ma première expérience entrepreneuriale où on était 2 associés, on a mangé des pâtes pendant 3 ans, mais on n'a pas perdu beaucoup d'argent. On a dû mettre 5 000€ chacun. La deuxième opération, là, j'avais charge d'âme. Donc si j'allais vers un échec, il y avait 5 personnes sur le carreau. Il y avait une conséquence. Pour d'autres personnes que moi.

Je suis super contente de lancer Vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire entre en jeu. Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission. Avant, d'abord avec le diagnostic et la valorisation. Pendant, aussi pour l'exécution et la structuration de financement, et puis après surtout pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis au-delà du conseil, Banque Populaire peut financer, peut garantir et même investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr Le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire de soutenir vivement la reprise. On passe à la négociation. J'aimerais que tu nous racontes si possible le ouais la première journée, la première fois où tu rencontres les cédants. Qu'est-ce qui se passe? Comment tu te sens? Est-ce que t'es stressé? Est-ce que tu est-ce que tu les apprécies ou pas trop? Est-ce que tu tombes amoureux de l'entreprise ou des équipes? Raconte-nous.

Alors moi, j'ai étudié une dizaine de dossiers pendant cette année avant de racheter Epicure. Des dossiers très, très variés qui vont de l'artisanat un peu amélioré à des entreprises de services. Et j'ai regardé sur un axe qui va de Nantes jusqu'à Paris à peu près. Donc j'avais l'habitude d'étudier des dossiers. Quand j'ai vu Epicure, alors ma première rencontre, c'est à travers un écran. Puisque c'est le dossier qui est mis en ligne par le cabinet de banque d'affaires qui est passé par un site qui s'appelle fusac.com, qui est un des sites importants en termes de reprise d'entreprise. Et là, je lis le dossier qui devait faire 80 pages et je me dis mais c'est pour moi. Il y avait tout. Je suis l'homme du métier. Je connais bien le métier, je connais bien de quoi on parle. On parle du service public, c'est quand même pas le logiciel pour le service public. On est quand même sur une niche, on n'est pas sur un métier qui est connu de la majorité du monde.

Et c'est ce que tu faisais, qu'on comprenne bien, avant.

En tant que salarié, tout à fait. Donc je connaissais le métier, je connaissais le métier du logiciel, je connaissais le métier du service public. Je repère que l'entreprise est à 500 mètres à pied de mon lieu d'habitation à l'époque.

Il n'y a pas de hasard.

Il n'y a pas de hasard et le nom des dirigeants, c'était Guy, Jean et Jacques.

Ah non! Vas-y, je suis assise.

Et mes grands-pères s'appellent Guy et Jacques.

Non!

Voilà, donc il y avait...

Vraiment pas de hasard.

Il y avait vraiment aucun hasard. Et donc quand j'arrive, je me souviens qu'on était avec mon père quand on est allés les rencontrer, les cédants, la première fois. Donc eux, ils avaient un petit bureau. À l'époque, c'était un bail d'habitation. Il n'y avait même pas de vrai bureau.

D'accord.

C'est-à-dire qu'il y avait une salle de bain dans laquelle ils avaient mis leur serveur. Il y avait... On voyait, il y avait un bureau, c'était une ancienne chambre, un bureau, c'était un ancien salon. On comprenait très bien qu'on était dans un bail d'habitation. Alors, c'était les 3 cédants, parce qu'il y avait 2 associés non opérationnels qui étaient Jacques et Jean, et un associé opérationnel qui était Guy. Et les 3 associés m'attendaient dans un immense bureau en bois, dans le cliché du dirigeant des années 60, on va dire.

Je vois. Ça t'a impressionné ou pas, ça? Ou ça t'a fait peur?

Non, j'ai pas été impressionné parce que ça restait quand même un petit bouclard, ça restait un petit sujet. L'associé opérationnel était en t-shirt avec des bretelles. Le banquier d'affaires était... Très rapidement, en discutant, on voyait qu'il était tellement concentré dans la discussion qu'il commençait à mettre les pieds sur sa chaise. Un peu en mode comme dans certains mangas, on imagine le personnage. On était complètement ailleurs. Ça reste quelqu'un de très professionnel. C'était complètement lunaire là-dessus. Et on a eu beaucoup de bol puisqu'ils ont fait un système d'appel d'offres pour sélectionner leur repreneur. On était deux pressentis assez sérieux, un industriel qui de grande taille qui a fait, et puis moi, mais un peu en tant que particulier, ils ont ouvert les enveloppes et j'avais la meilleure offre à 50€ près. Et donc normalement, on n'est pas sur un monde de huissiers. Normalement, on appelle l'industriel, on lui dit tu rajoutes 100€ à ton offre et puis on n'en parle plus. Sauf qu'ils ont dit bah non, JS a fait la meilleure offre, il était sympa, on part avec lui. Et donc j'ai pu ainsi passer devant l'industriel et pouvoir reprendre la société.

Génial! Donc ils t'ont choisi clairement, de ce que je comprends aussi.

Oui, après, il fallait quand même avoir l'offre qui soit cohérente. J'aurais été 50€ de moins, on aurait peut-être refait l'histoire. Mais oui, oui, il y a eu un fit assez rapidement avec les cédants.

Allez, on passe au jour d'après. Tu empruntes Avec un levier sur sept ans. Oui, tout à fait.

Ce qui est assez classique dans le.

C'est ce que j'allais te demander. C'est assez classique. Malgré tout, ça pèse forcément sur une forme d'inquiétude sur tes finances aussi, j'imagine. La nuit avant de signer la session, toi, en tout cas, en tant que repreneur, le rachat, est-ce que tu dormais?

Moi, oui. Ma femme, non, toujours pas. Elle continue.

Elle est juste au bord du divorce, mais ça fait.

Non, non, non. On sait, mais il n'y a aucun sujet. Mais par contre, elle est toujours surprise que j'ai un bon sommeil. Non, la période où moi, j'ai eu beaucoup plus de stress, donc moi, j'ai racheté le 12 septembre.

OK. De quelle année?

2014. J'ai 5 salariés plus le cédant qui m'accompagne avec moi. Et le 2 novembre, je n'ai plus que 3 salariés.

Mais qu'est-ce qui se passe?

Qu'est-ce qui se passe? Et là, il y a...

J'adore comment tu me le suspends.

Il y a 2 salariés, les 2 salariés pour qui, pendant toute la préparation de la reprise, mon cédant m'a expliqué que c'était les 2 qu'il fallait pas qu'ils partent. Donc la personne qui est en charge plutôt du produit et la directrice commerciale.

Les 2 personnes clés de la boîte.

Les 2 personnes clés de la boîte. Et les 2 personnes clés de la boîte, il y en a une qui fait un abandon de poste. C'est-à-dire que je lui propose une augmentation et un changement de responsabilités. Elle me dit, je vais réfléchir. Elle part en congé et elle ne revient pas. Juste pour venir chercher son chèque 6 mois plus tard. Sans aucune explication. Et la directrice commerciale a posé sa démission. On a gardé un petit peu contact, donc on se voit encore de temps en temps. Mais elle, c'était un peu la fille spirituelle de mon cédant. J'allais dans une direction peut-être légèrement différente que le cédant. Ça lui a pas plu. Elle a voulu aller voir ailleurs.

Comment tu le vis ça?

Ah, je le...

Tu dors pas?

La première fois, la première à partir, c'est la responsable produit. Là, je suis plutôt dans un mode colère parce que je ne comprends pas, alors que justement je suis dans une démarche très positive d'augmentation, de plus de responsabilités, qu'elle ait envie de partir, c'est la vie. Mais qu'elle n'abandonne pas son poste, c'est assez violent. Donc je suis plutôt dans la colère. Et par contre, je sens très bien que quand la directrice commerciale, une semaine ou deux semaines plus tard, vient me déposer sa démission, Là, je tombe en pleurs. Je tombe en pleurs dans le bureau. Qu'est-ce que j'ai fait? Si t'as posé ta démission aujourd'hui, c'est que t'as déjà un poste. Tu m'as même pas laissé le temps de mettre une stratégie. Là, je suis dans la découverte. J'ai même pas encore commencé à faire. Et finalement, ça a été une très bonne chose puisque pour le produit, j'ai pu recruter Fatah Charfawi qui est arrivé début janvier. Et qui est maintenant le directeur technique du groupe, le CTO du groupe. Donc ça fait 10 ans qu'on travaille ensemble et c'est franchement une super personne et ça se passe très bien. Et côté commercial, il y avait un commercial qui était déjà présent qui s'appelait Hicham et avec qui j'ai noué une relation extrêmement forte depuis 10 ans. Et maintenant, il est le directeur général de l'ensemble du groupe.

Parce qu'aujourd'hui, vous êtes combien maintenant?

70. On a encore des périodes où on a un peu de départ.

Ce que je voudrais juste comprendre avant qu'on continue, c'est que tu me disais tout à l'heure, j'ai pris une direction différente de celle des anciens fondateurs. Qui étaient fondateurs d'ailleurs, les cédants? Oui, tout à fait. Laquelle? En quoi elle était différente?

Mon cédant était un ingénieur de travaux qui avait créé un outil pour simplifier la vie de gens comme lui.

OK.

Donc c'était quelqu'un qui n'était pas du tout dans le commerce ou le marketing, mais qui était vraiment un homme du métier, un homme du produit. C'est lui qui expliquait aux clients ce qu'il fallait faire. On ne faisait pas de développement pour le client. On gardait un peu, on va dire, un sujet très artisanal. L'artisanat de luxe, mais très artisanal.

Et donc ça a ses limites, forcément.

Ça ne permet pas de se développer. Ça permet de bien en vivre sans aucun problème, mais ça ne permet pas d'aller plus loin. Et donc moi, j'ai commencé à changer un peu le business model de vente. Par exemple, on était sur un abonnement one-off, on va dire, au chantier. On est passé à des abonnements de généralisation, donc avec un début, mais pas forcément de fin. Le prix était différent, les développements étaient différents. J'ai lancé aussi une activité de développement spécifique pour certains clients qui le souhaitaient. Voilà, c'était des petits, plein de petites modifications. J'ai jamais fait de grandes révolutions. Regardez, on a toujours le même outil, on a toujours le même, la même façon. J'ai donné un petit coup d'accélérateur au commercial. J'ai donné un petit coup d'accélérateur au marketing.

Ça n'a pas forcément plu en fait en interne à ces deux personnes qui sont là.

Je pense que ça leur a fait peur. Plus que, pas plus, parce qu'entre le 12 septembre et le 2 novembre, il s'est pas passé grand-chose. Je pense pas qu'ils avaient eu le temps de vraiment voir. Je pense que ma jeunesse les dérangeait. J'avais 31, 32 ans. Elles étaient tous les deux un peu plus âgées. Elles avaient tous les deux travaillé pendant 10 ans avec un monsieur qui aurait déjà dû partir à la retraite 10 ans plus tôt. Donc il y Il y avait un rapport à l'autorité qui était lié à l'âge et que c'était pas mon cas. Donc je pense que ça a joué là-dessus sur le départ.

Et cet associé opérationnel, lui, il t'a accompagné dans l'opération?

C'est lui qui m'a accompagné jusqu'à sa mort.

Jusqu'à sa mort?

Jusqu'à sa mort. En fait, il est— il y a eu deux histoires assez rapidement, 2-3 mois après la reprise.

Et donc t'as enchaîné, toi. J'ai peur de ce que tu vas me dire.

Ah non, non, il est resté 10 ans. Ah ok.

Ouf.

Non, non. Juste après la reprise, 2-3 mois après la reprise, pour je ne sais plus quel détail, on s'engueule. Et il m'engueule, il me traite de petit con et il claque la porte. Et donc moi, je lui envoie un message, je lui dis écoute, je suis pas d'accord avec toi, je pense qu'on est en train de parler d'un détail parce que je suis pas en train de ne pas respecter ton travail, ni de ne pas respecter ton outil, ni de ne pas respecter des anciens salariés. Donc maintenant, je lui devais encore 2 ou 3 mois d'accompagnement. Je lui dis, tu réfléchis, tu te calmes, soit tu reviens au bureau, on n'en parle plus, mais je ne veux plus jamais avoir cette montée dans les tours entre nous, sauf si je t'arnaque, on est d'accord, sauf cas pathologique. Mais en dehors de cas pathologique, je ne veux plus de montée de voix comme ça. Ou c'est vraiment impossible pour toi de travailler avec moi, pas de problème, tu restes chez toi, je te paye tes 3 mois et on n'en parle plus. Et il est revenu le lendemain. Je sais que sa femme Corinne avait beaucoup travaillé sur, mais pourquoi tu t'énerves comme ça?

Peut-être parce que c'était plus sa boîte.

C'était exactement pour ça. Et en fait, il est resté pendant le Covid, donc 2019, parce qu'il est mort pendant le Covid. Il est resté, il venait une journée par semaine. Alors il venait au bureau une journée par semaine. Je sais par des relations qu'il bossait encore aussi pas mal de chez lui.

Est-ce que tu te sens directement patron quand tu as la clé de la boîte ou est-ce que sa présence...

Non mais je ne sais pas si aujourd'hui je me sens déjà patron.

Ah ouais?

Non, moi je me considère vraiment comme un passeur parce que je suis souvent en contact avec des fondateurs que j'admire. Moi, j'ai pas cette compétence de fonder quelque chose. Et je trouve que dans l'entrepreneuriat, ce côté de création presque artisanale, je le dis dans le sens noble du terme, de créer quelque chose de ses mains, ce qui chose que j'admire. Donc moi, je reprends des boîtes qui ont déjà été créées par des fondateurs et je sais que je suis là pour mettre un coup d'accélérateur, bien gérer la société et qu'un jour quelqu'un reprendra et refera autre chose.

Tu fais grandir la boîte.

Je fais grandir la boîte et autres. Mais encore aujourd'hui, intellectuellement parlant, je me considère pas comme un patron.

Et pourtant, ça n'est pas la seule entreprise que tu as reprise. Je crois qu'il y en a plusieurs.

Si on récapitule un petit peu Après, en 2019, je rachète une deuxième entreprise qui s'appelle Réseau des communes, qui fait des sites internet pour améliorer la communication des communes de moins de 5000 habitants.

Très bien.

Derrière, en 2020, je co-crée, reprends une société d'intégration et d'édition de logiciels avec un assistant à maîtrise d'ouvrage autour des schémas directeurs immobiliers pour le service public. OK.

Retour à tes premiers amours?

Voilà, mais 45-45, c'était déjà une reprise parce que la structure existait déjà. D'accord. Et la société restait, a eu une belle augmentation de chiffre d'affaires, mais restait stable en termes de résultats. Du coup, j'ai racheté pour 1 euro symbolique les parts restantes cette année. Derrière, en 2023, je rachète 2 entreprises, Simcoe et Orpheor, qui sont des outils de gestion financière. Pour le monde public. Et en 2024, je rachète KISS, qui est une entreprise à Voiron, qui gère tout ce qui est logiciel pour les cantines.

Et tu dors quand?

Moi, je dors bien. En plus, je suis un gros dormeur.

Je comprends que ta femme, elle soit épuisée de stress.

Non, moi, je suis un gros dormeur. J'ai absolument aucun problème. Je me couche tôt, je me réveille tard. Non, non, c'est... À de rares exceptions près, bien sûr, mais à de rares exceptions, je dors mes 10 heures de nuit sans aucun problème.

Donc là, ça y est, tu as été piqué par le virus et tu n'as pas encore trouvé le vaccin contre le... En tout cas, pour te soigner de cette addiction que devient la reprise d'entreprise. C'est une bonne addiction, c'est ça?

Là, je suis en train d'étudier 3 dossiers pour l'année prochaine.

Non!

Bravo, bravo.

Qu'est-ce que tu veux que je dise après ça, moi? On continue. Moi, je voudrais qu'on se concentre sur le premier jour de ta première entreprise que tu reprends, dont on parle depuis le début de l'épisode. Question toute bête, mais importante, tu arrives à quelle heure?

Alors, à l'époque, j'arrive très tôt. À l'époque, je suis coaché par mon père, qui est dans un style de management où il faut que le dirigeant soit le premier arrivé et le dernier parti.

Je vois.

Et à l'époque, j'ai repris des choses, c'est-à-dire ce management par l'exemple est quelque chose qui était important pour moi. Et je continue et je suis d'accord avec lui sur le fait qu'il faut manager par l'exemple. Sauf que moi, je suis dans un métier et dans un monde aujourd'hui où il n'y a plus de séparation vie privée, vie perso. La vie pro, on commence le matin à n'importe quelle heure, on regarde ses mails avant d'arriver au bureau. On peut exceptionnellement travailler après le soir. Et donc, j'ai évolué sur le sujet puisque maintenant, si je me suis aperçu que plus j'arrivais tôt, plus les salariés arrivaient tôt, plus je partais tard, plus les salariés partaient tard. Et donc il y avait justement ce management, par exemple, entraînait plutôt du présentéisme que de l'efficacité.

Ça peut vite être le risque, effectivement.

J'ai un peu changé, j'ai un peu changé avec des phases. Je me souviens qu'à un moment, j'arrivais à 10 heures tous les matins jusqu'au jour où tous les salariés arrivaient à 10 heures tous les matins. Et donc là, j'ai dû expliquer, non, il faut revenir un peu Il faut revenir à une juste mesure. Mais par contre, l'arrivée le matin, je me souviens très bien que c'était important d'arriver. Le premier jour, je fais le tour des gens. Je discute, je fais des réunions pour comprendre. Même les premières semaines, je touche à rien. Je suis vraiment dans une démarche d'auditeur. Il y a des choses qui me surprennent très vite, notamment il y avait plus d'un million d'euros de chiffre d'affaires, toutes les factures étaient gérées sur Excel. Je dis bon, là, il va peut-être falloir commencer à mettre en place un outil de facturation.

Oui, je peux comprendre.

Mais en dehors de cas vraiment très surprenants comme ça, globalement, je demande et je fais. Ça, je ne l'ai pas... Après, à chaque fois que je le raconte, mais je crois qu'au bout d'une semaine, j'ai un gros problème, c'est que je n'ai rien à faire.

Comment ça?

Comme je ne suis pas opérationnel, je ne suis que dans le discuter.

Ah oui?

Il y a un moment...

Tu t'ennuies?

Je m'ennuie. Et donc là, je prends, je sors et je vais marcher pendant une heure dans Paris en me disant mais qu'est-ce que je vais faire? Après, j'avais plein d'idées, mais je me suis dit si je commence au bout d'une semaine à tout changer dans la boîte, je vais perdre les salariés.

C'est pas évident comme position, ça.

C'était pas évident comme position. Et donc, si je restais dans les bureaux, je savais que j'allais aller voir Hicham ou Fata et puis leur dire attendez, on va changer ci, on va changer ça. Et puis donnez-moi l'Excel pour les comptes, je vais retravailler. Et puis en fait, j'allais mettre de l'agitation dans le système tout de suite. Je l'ai mis après, mais à un moment ou un autre, je l'ai mis quand même. Mais par contre, oui, il y a eu une période, alors en dehors de l'audit, où c'était compliqué. Après, j'ai eu, après, très rapidement, mon agenda s'est vite rempli.

Je voudrais qu'on parle maintenant de la deuxième entreprise que tu as achetée, parce que je crois que là aussi, c'est une sacrée histoire, et notamment du deuxième cédant, donc de ce cédant du réseau des communes. Qui a un profil un petit peu particulier, de ce que j'ai compris.

Tout à fait. C'est déclassifié, donc il me l'avait dit. Il n'y avait pas de surprise. En fait, dans sa jeunesse, il était légende. Espion, quoi. Espion, exactement. Donc il avait une couverture, ça fait un petit peu de temps maintenant, mais je crois te souvenir de journaliste dans les pays de l'Est. Et son salaire venait de la DGSE. D'observation et une légende telle qu'on peut le vivre aujourd'hui dans certaines séries.

Hallucinant! Et ça, c'était avant qu'il crée sa boîte?

Avant qu'il crée sa boîte, tout à fait. Et retour en France, il s'aperçoit à l'époque qu'il y a un manque, que les collectivités n'avaient pas pris le pas d'Internet. On est début des années 2000 et il décide de créer le l'équivalent de Wix pour les collectivités.

Wix qui est une plateforme, la grande plateforme mondiale de création de sites internet, qui permettait à l'époque de faire des sites internet gratuitement en échange de publicité. Tout à fait.

Et sauf qu'il s'aperçoit au bout d'un an ou deux que les communes n'ont pas le droit de mettre de publicité sur leur site. Et donc il a complètement revu son modèle pour continuer à faire une usine à sites web, type Wix, mais spécialisé sur le service public. Et c'est ça que je rachète en 2019.

Comment ils gagnaient des sous alors?

Ils vendaient un abonnement. C'était la commune qui souhaite, et c'est toujours notre cas d'ailleurs, on a rajouté des nouveaux modules, mais le principe est le même, c'est on paye un abonnement pour accéder à la plateforme, créer son site internet. Aujourd'hui, on peut créer son application pour les échanges avec les citoyens, son petit outil de gestion de la saison culturelle, Voilà, il va y avoir un package complet de modules une fois qu'on accède à la plateforme et à l'abonnement.

Mais j'imagine que ce monsieur-là, le cédant, en tant qu'ancien espion, on doit voir de la menace partout.

C'était d'une... Il m'en veut toujours, il m'en veut toujours des années plus tard.

Pourquoi il t'en veut?

Je ne sais pas.

Il a peur de toi encore aujourd'hui?

Alors, peur de moi, non. Ça, je pense que je suis stable.

Il ne te considère pas comme une menace?

Non, il ne me considère pas comme une menace, mais il pense que j'ai d'une manière ou d'une autre essayé de l'arnaquer. Et je ne sais pas comment. Je ne sais pas. En tout cas, l'argent est bien parti de mon compte. Il n'y a pas de débat. Même tout retravaillé, tous nos échanges ont été faits.

Et comment on négocie avec quelqu'un qui voit de la menace partout, justement?

Alors, la négociation, c'était de nouveau le même banquier d'affaires, celui qui mettait les pieds sur la chaise. Et la négociation, elle s'est faite en deux temps. Qu'une première fois en 2017 où on n'arrive pas à se mettre d'accord sur le prix. On n'est pas d'accord. Il veut un certain montant pour sa société. Je pense qu'il est en train de survaloriser le futur et donc je ne fais pas d'offre. Et il va essayer de vendre à ce prix-là à un grand groupe et la vente va capoter. Et donc il va retravailler un peu, il va pas tout de suite remettre la société en vente. Mais en 2019, il remet sa société en vente. Et là, moi, je redis le même système, la même formule de valorisation. Il avait eu un peu de croissance, donc le prix avait un peu augmenté. Et là, il a dit, allez, go! En fait, je suis prêt à vendre. Je suis prêt à vendre. Et à ce prix-là, et à partir de ce moment-là, on s'est mis d'accord. Et c'est le moment où je suis, c'est le moment où j'ai vraiment clarifié ma vision. Parce que tant que j'avais Epicure, j'étais un logiciel, monologiciel. Je pouvais aller dans une direction de diversification A ou une direction de diversification B. Il n'y avait pas encore une lignée commune. Et c'est au moment où j'ai eu cette deuxième discussion avec Réseau des communes, j'ai dit mais en fait, il faut qu'on se spécialise sur le service public. Il faut qu'on se spécialise sur l'amélioration de la vie du fonctionnaire. Il faut qu'on y aille à fond.

Parce qu'ils n'étaient pas totalement, pardon je te coupe, mais ils n'étaient pas totalement spécialisés à l'époque sur le service public?

Ils étaient, si, ils étaient à 90% sur le service public.

Mais ils venaient de se rendre compte qu'ils ne pouvaient pas.

On était entre deux mondes. On était entre le monde de la construction et le monde du service public. Donc on avait des utilisateurs qui étaient des grands noms de la construction, et des clients qui étaient des donneurs d'ordres du monde public. Et donc, on aurait pu aller dans une direction qui était plutôt la construction ou d'aller dans une direction qui était plutôt le service public, voire rester dans le monde de la construction et garder le même logiciel, mais aller l'amener à des grands donneurs d'ordres privés. Et c'est là où je me dis, mais en fait, si on veut rassembler des gens qui viennent d'univers complètement différents et tout, il faut qu'on y aille, il faut on assume à fond ce côté service public. Et c'est ce qui, je pense, un des éléments. Après, il y a eu toute l'exécution derrière qui a été brillamment réussie par les équipes. Mais ça a été un des éléments qui a permis ensuite d'avoir une lignée pour toutes nos actions.

Allez, place aux surprises maintenant! Qu'est-ce qui, dans toutes ces histoires de reprises, donc aujourd'hui, tu as combien d'entreprises reprises à ton actif?

En tout, 6.

Qu'est-ce qui s'est beaucoup mieux passé que ce que tu avais imaginé? Les jours qui ont suivi la reprise, le développement, la relation avec les équipes.

Alors moi, la croissance. La croissance a été beaucoup plus rapide que je l'imaginais. Et quand je suis dans le logiciel SaaS, on est un métier qui est très boule de neige. Parce qu'en fait, si on fait du bon boulot, Le client, il part pas. Et donc, on ne fait que travailler pour gagner un nouveau client. Donc, le chiffre d'affaires augmente. La deuxième particularité de l'abonnement, c'est qu'on n'est pas lié à de la production. Donc, typiquement, quand j'ai racheté ma première entreprise, que j'ai eu ces 2 départs sur 5, ma rentabilité a explosé puisque mon chiffre d'affaires restait identique et mes charges baissaient. Je pensais qu'on allait passer 5 à 10 ans à remettre le logiciel un peu au goût du jour, Et après avoir une phase de croissance entre 2 et 5% annuelle, ce qui est très bien et ce qui permet de— et en fait, dès la fin de la deuxième année, on a commencé à avoir des 15%, des 20% de croissance annuelle.

Ah oui, c'est un zéro en plus quand même.

C'est quand même un zéro en plus. Et donc ça, c'était pas mal. Là, il y a eu aussi une— alors je sais pas s'il s'en souviendra, mais moi, à l'époque, mon DG actuel était directeur commercial.

D'accord.

Il vient me voir dans mon bureau. Et que j'avais encore un bureau à ce moment-là, et il me dit, JS, j'ai un truc fou, j'aimerais ton go. J'ai dit, bah, vas-y, dis-moi.

J'aimerais ton go, ta validation?

Ma validation.

Ok.

J'ai dit, ok, vas-y. Il me dit, je sais pas pourquoi, mais je sens qu'on est prêt maintenant à attaquer les ministères. Je dis, bah, ok, pourquoi pas. On avait une clientèle de CROUS, d'universités, d'hôpitaux. Tu me dis que maintenant les ministères ont besoin, pourquoi pas.

Pas.

Il me dit, est-ce que tu m'autorises à aller investiguer 3 mois, 6 mois le marché des ministères? Je dis, oui, bien sûr, vas-y. Au pire, on va apprendre, mais dans tous les cas, il y a 3 à 6 mois de temps perdu, mais on ne va pas non plus être dans une catastrophe ni financière ou autre. Donc vas-y. Et au bout de 6 mois, il gagne la direction financière des Finances. Bercy. Et là, en fait, une fois qu'on a gagné Bercy...

L'intuition était bonne.

L'intuition était excellente, mais là, tous les autres ministères font, bah, on prend le même outil que les Bercy. Parce que si Bercy prend l'outil, c'est qu'a priori, il est correct.

Boule de neige.

Boule de neige. On a aujourd'hui 80% des ministères qui sont clients. Et là, ça a été l'explosion là-dessus.

Je peux comprendre. Qu'est-ce qui, au contraire, parce que là, ça brille tout ça et ça donne forcément très envie d'avoir une histoire similaire à la tienne. À l'inverse, qu'est-ce qui s'est beaucoup moins bien passé?

Alors, on a Quand on a racheté des boîtes un peu plus grosses, ça a été beaucoup plus difficile de faire adhérer à la nouvelle culture. Pourtant, quand on rachetait des petites sociétés et qu'on les intégrait dans le groupe, très vite, les gens se mettaient à la nouvelle culture, il n'y avait pas de sujet. Par contre, là, il y avait, quand on rachète des entreprises qui amènent 20, 30 personnes d'un coup, là, la culture d'origine reste. On l'avait anticipé, mais pas assez. On n'avait pas assez anticipé le sujet. Et puis, mais alors ça, c'est, je pense que c'est dans la création ou la reprise, c'est un peu la même chose. Mais ce qui est dur, c'est d'accepter de laisser partir des gens. C'est-à-dire qu'on a tous envie que les gens qui nous accompagnent depuis le début restent avec nous. On a tous envie de la fidélité, de la loyauté et puis de rendre, bien sûr, de laisser derrière. Et puis des fois, Des profils qui étaient très bons dans une structure ne sont plus forcément les mêmes compétences qui sont demandées quand on est dans un groupe de 70 personnes. Et donc, il faut accepter de les laisser partir. Et ça, c'est là, c'est pas évident. Il y a de plus en plus maintenant, on s'améliore notamment à laisser partir des gens, mais on a encore du mal. On a envie d'essayer de leur donner la deuxième, la troisième, la vingt-cinquième chance. Ça a toujours été, c'est toujours difficile.

Quand on fusionne des entreprises comme tu l'as fait, est-ce qu'il y a une méthodologie à suivre, un playbook, des conseils que tu aurais aimé qu'on te donne pour que ça se passe bien?

Alors oui et non. Il y a des playbooks, il y en a plein sur internet, il y a plein de podcasts. Il y en a un qui est extraordinaire par Richard, qui est passé de 0 à 300 millions d'ARR et qui explique, le directeur marketing explique tout ce qu'il a fait. Pour fusionner, créer la marque Comrel, etc. Donc trouver de la documentation pour fusionner une entreprise, que ce soit d'un point de vue administratif, culturel ou organisationnel, ça existe. Ça existe. Par contre, tout n'est pas adapté à toute taille d'entreprise. Il y a différents modèles organisationnels, des organisations qu'on appelle organisations en silos, l'organisation business unit, l'organisation matricielle. Il y a plein de types d'organisation qui existent et en fait, il faut avoir— il faut à la fois s'y intéresser et à la fois, il ne faut pas changer l'organisation toutes les 5 minutes. Et en même temps, il faut accepter qu'une organisation matricielle pour une entreprise de 10 personnes, c'est ridicule. Ce n'est pas adapté. Il faut, quand on est 10 personnes, il faut accepter d'être dans un modèle qui est un peu plus râteau. Et inversement, quand on est 50 personnes, il faut accepter d'avoir des relais managériaux, par exemple. Exemple. Donc il y a une, et dans la posture du dirigeant et dans la posture managériale et dans l'organisation même de la société, il y a plein de playbooks mais qui vont être adaptés à différentes tailles d'entreprises.

Bien sûr. Qu'est-ce que tu mets en place sur le plan opérationnel quand tu fusionnes concrètement deux entreprises par exemple?

Moi j'ai une règle que j'essaye de mettre en place mais que j'arrive pas encore tout à fait, c'est on ne touche à rien les 3 premières moi. Donc c'est aussi, c'est pas évident parce que j'imagine que ça doit te brûler les dents. On a envie de brûler les dents, on a envie d'y aller. Ça a évolué là-dessus, notamment le réseau des communes, quand je l'ai racheté, j'ai gardé les deux entreprises en silo, deux directeurs généraux différents et c'était vraiment deux business unites avec des premiers rituels que je mettais en place pour que les gens se rencontrent. Mais vraiment, c'était un rendez-vous annuel.

Vous avez quoi, gardé leurs locaux très concrètement?

Très concrètement, les locaux étaient séparés. Alors ça restait parisien. Les postes étaient séparés, les clients étaient séparés. Il n'y avait vraiment aucune mutualisation en dehors d'un peu de marketing. D'accord. Puis derrière, avec Soleo, là c'était l'inverse. Il y avait énormément de liens avec Epicure. C'était l'intégrateur d'Epicure, donc ça travaillait énormément en relation. Par contre, il y avait beaucoup de conflits entre les personnes parce que les gens avaient l'impression d'une concurrence interne, ce qui n'est pas le Pas évident à gérer ça non plus. Pas évident à gérer. Mais ça a été une organisation complètement différente du 2 à ce fait-là. Et c'est à partir de quand on a dépassé les 50 personnes qu'on a décidé avec Cham d'aller vers la fusion et d'aller vraiment vers une organisation orientée. Nous, on a fait le choix de finir par la partie administrative. Donc, c'est-à-dire de commencer par fusionner opérationnellement les équipes, avoir un directeur commercial, culturellement, de mettre en place ces rituels. Et une fois que tout ça était bien fini, qu'on avait tous les mêmes logiciels, qu'on avait tous la même façon de travailler, à ce moment-là, on est rentré, on est en train de le finir, la partie juridico-administrative de fusionner les entités. Mais on a attendu le dernier moment pour le faire.

Et aujourd'hui, avec tout le recul que tu as maintenant sur ces différentes entreprises, fusions, le groupe que tu as créé, etc., c'est quoi la plus grande différence entre ce que tu pensais reprendre et ce que tu as vraiment repris?

Alors, si je regarde par rapport à Epicure, ça n'a plus rien à voir. C'est-à-dire que moi, quand j'ai repris Epicure, je m'attendais à passer de 5 à 10 personnes en 20 ans, avec une croissance de 2 à 5%. Maintenant, il a une tour à New York. Non, non, mais vraiment, j'étais sur une petite croissance. Non, 70 personnes.

Modeste, en fait.

Sur une croissance modeste. TPE qui se développe, qui reste dans son marché. Voilà. 10 ans plus tard, je suis passé à 70 personnes. Donc, rien à voir. Ça n'a plus rien à voir. On est là-dessus. Je pense pas avoir eu de trop grosses surprises. En tout cas, il y a toujours quelques cadavres dans le placard quand on rachète une entreprise. C'est aussi un peu normal, le cédant il cherche à montrer son entreprise sous le meilleur jour, le jour où il vend, tant que ça reste dans la légalité. C'est-à-dire que de temps en temps on m'a présenté le logiciel du futur, après quand on met un peu les mains dans le cambouis, on s'aperçoit qu'il y avait quand même pas mal de travail manuel derrière et que c'était pas forcément encore le logiciel du futur. Ça arrive, mais c'est pas, on n'est pas dans l'arnaque, on est dans le...

Petite distorsion de la réalité.

La petite distorsion de la réalité pour vendre et bien expliquer. Et non, j'ai pas eu d'énormes surprises.

Parce que si tu devais refaire la première acquisition aujourd'hui, qu'est-ce que tu ferais différemment? Est-ce qu'il y a quelque chose que tu ferais différemment?

Typiquement, comme ça on va faire la boucle, je ne choisirais pas tout de suite l'outil de facturation. Ah! Je suis allé trop vite.

Excel, c'était mieux?

Non, non, il fallait en choisir Mais par contre, on s'est mis en route.

Pourquoi ça allait trop vite? Ça a perturbé les équipes?

Non, mais par contre, du coup, j'ai toujours le même outil de facturation 10 ans plus tard. Parce qu'on change pas d'outil de facturation comme ça toutes les 5 minutes.

Non, ça c'est sûr.

Et donc je me suis, alors, et donc du coup, on a choisi un outil dont on est content, sinon on l'aurait viré il y a bien longtemps. Mais est-ce qu'on a fait le tour du marché à l'époque suffisamment? Est-ce qu'on n'aurait pas pu peut-être Peut-être partir sur un développement spécifique interne ou autre. Toutes les questions, en fait, on s'est mis une urgence en se disant, mais 1 million de chiffre d'affaires sur un Excel, on va tout casser. Donc, on s'est mis un peu une urgence sur le projet sans voir que ça n'était pas forcément une urgence. C'est-à-dire que oui, ça pouvait, il fallait le faire, mais par contre, ça pouvait attendre 3 mois. Il n'y avait pas une urgence. Donc, la seule décision que j'ai dérogée à ne pas changer tous les 3 mois, je ne suis pas sûr que c'était la bonne.

Je comprends. Est-ce que, pour continuer la discussion, il y a une phrase, un mot, quelque chose, un mail qui t'a été envoyé par un des décédants et qui t'a vraiment marqué, quoi? Et dont tu te souviens encore aujourd'hui et tu te dis, bah ouais, mais en fait, il avait raison, ou que tu n'as jamais oublié?

Ah bah, ma relation avec Guy, qui est restée pendant 10 ans, j'ai pas un mail en particulier, j'ai pas un mot en particulier, mais par contre, la relation dans son ensemble, il me l'a dit 5 ou 6 ans plus tard, qu'il était content de ce que j'étais en train de faire de la société, qu'il était content des valeurs que j'avais mises en place, et que même s'il y avait des différences avec ce que lui faisait, c'était en profond respect. Respect de ce que lui avait fait. Donc moi, j'ai un profond respect pour lui et ça, là-dessus, j'ai pas un mot particulier, mais cette relation était très, très marquée.

On va parler de la transmission maintenant. Il faut s'entourer quand on reprend une entreprise, tu nous l'as expliqué avec le CRA notamment. Il faut avoir des mentors, ce qu'on comprend aussi. Tu en as eu au CRA, il y a eu ce fameux Guy, ton père. Été vraiment tes deux figures presque paternelles. Pour l'un, oui, de fait, pour l'autre, pour l'autre aussi. Et j'imagine des mentors qui t'ont vraiment accompagné. Est-ce qu'il y en a eu d'autres?

Alors, il y a toujours une partie d'accompagnement technique, avocat, expert-comptable, banque d'affaires quand on commence à aller sur des dossiers un peu plus gros, qui sont alors des gens pendant l'opération, on les a matin, midi et soir au téléphone. Après, ça se dilue un petit peu et c'est normal. Il y a beaucoup, je m'inspire beaucoup des autres. Donc j'ai beaucoup de gens qui m'ont inspiré. Dans une relation de mentorat-mentoré, est-ce que je citerais une personne en particulier? Non, pas forcément. C'est plus des mouvements. Par exemple, j'étais très proche du CJD.

Le Cercle des Jeunes Dirigeants.

Exactement. D'ailleurs, je crois que je...

Ils sont partout en France, je crois.

Partout en France, il y a 5000 dirigeants aujourd'hui.

C'est une association aussi? Association aussi.

À but non lucratif. Donc le CJD m'a beaucoup apporté sur la posture du dirigeant, avec des personnes en particulier avec qui j'ai échangé pendant des années. Il y a des gens qui m'ont inspiré sans forcément le savoir d'ailleurs.

Mais ces gens-là, ils avaient des visions différentes de l'entreprise, du management, de la reprise d'entreprise?

Alors, tout le monde a une vision un peu différente. Moi, j'ai une vision qui est très, peut-être un peu anglo-saxonne, avec donc très contractuelle, mais très humaine aussi. Et en mettant en place cette vision qui est très tournée vers le service public. Personne, aujourd'hui, j'ai très peu de concurrents qui sont 100% sur la même vision que moi. À part des gens comme Nespublica ou Berger-Levrault. Mais voilà, on va être très vite Là où, par contre, trouver des gens qui ont des valeurs communes, oui, ça, on en trouve plein. Ça, c'est pas un sujet. Trouver des valeurs communes, c'est facile. La vision, je pense qu'elle est très facile. D'ailleurs, même dans les grandes entreprises, on voit le— même, j'adore l'automobile, donc je suis un peu ce qui se passe chez Renault entre Carlos Ghosn, Tavares ou Di Matteo. C'est la même entreprise avec 3 visions différentes.

Ouais, c'est travail. Et toi, tu parles de valeurs notamment, et ça m'intéresse beaucoup parce qu'on sent depuis le début de ton parcours, en fait, que tu es touché par l'autre, par la transmission, par le fait d'apprendre aussi de l'autre avec ses mentors et puis avec tous les gens qui t'entourent et les équipes notamment. Tu parles aussi de vocation. Toi, ta vocation, ça y est, c'est sûr, c'est le service public.

C'est la vocation de mon groupe. Ça, c'est sûr.

Explique-nous la différence. Parce que ça aussi, c'est difficile parfois. Tu es tellement incarné, tu incarnes tellement la vocation de ton entreprise que parfois tu te dis que c'est la tienne aussi.

Elles sont liées. Elles sont liées. Je m'épanouis énormément dans le service public aujourd'hui, dans le privé pour le service public, pour être très exact. Mais ma vocation, je dirais, je dirais qu'elle est plus large que le service public. Si je devais le dire en somme, le sujet sur lequel, que ce soit aujourd'hui chez Enedis, demain dans une association ou dans une autre entreprise, je travaillerai toujours sur quelque chose qui améliore le vivre-ensemble. Ça, là, j'ai une vraie vocation. Mais je pense qu'aujourd'hui, je suis bien à ma place chez Enedis pour améliorer le vivre-ensemble en améliorant le service public. Donc les deux sont liés, mais par contre, ce n'est pas forcément, ne se fusionnent pas forcément.

À quelqu'un qui nous écoute peut-être aujourd'hui, qui se dit mais cette histoire m'intéresse beaucoup, ces histoires d'ailleurs, parce que tu en as vécu plusieurs, m'intéressent et elles me donnent envie aujourd'hui de reprendre une entreprise. Qu'est-ce que tu aurais envie de lui dire?

Il faut imaginer, je pense que les deux premières reprises sont les plus dur. Moi, j'aime bien l'image du plongeur en piscine, donc qui est en haut de son plongeoir et puis il faut sauter. Alors, c'est plus facile de sauter à 1 mètre que de sauter à 15 mètres ou à 20 mètres. Je ne suis pas du tout un athlète de haut niveau sur le sujet, mais par contre, il y a ceux qui ont sauté et puis ceux qui n'ont pas sauter. Et à partir du moment où on a sauté une première fois, qu'on fasse un splash ou qu'on fasse un beau début, en général, on est parti pour sauter une deuxième fois et puis aller un peu plus haut et puis aller encore un peu plus haut. Il ne faut pas aller— Je pense qu'il y a une certaine limite. Les arbres ne montent pas jusqu'au ciel. Mais par contre, je pense qu'en fait, j'ai beaucoup de dirigeants qui ont peur de la croissance externe alors que pour moi, Ce qu'ils ont réussi à faire par la croissance organique me semble bien plus compliqué dans la création. Et donc j'ai envie de leur dire, mais prenez un petit plongeoir et puis sautez. Faites le premier saut.

Ce sera ma dernière question. Est-ce qu'il y a un livre, un film, une citation qui t'a marqué dans ton parcours? Auquel tu penses régulièrement?

J'en ai plein, j'adore lire. T'as ta petite bibliothèque. Donc pareil, ça va être très compliqué.

Tu vois, qui peut aider aussi celles et ceux qui nous écoutent et qui veulent se lancer.

Je vais aller sur un peu plus de la pop culture. Là, un des films qui m'a beaucoup marqué sur le sujet dernièrement, c'était Ford contre Ferrari, Le Mans 66. On voit justement un reportage cette fois-ci de très grands groupes, puisque c'est la troisième génération de Ford à la tête de Ford à l'époque, dans les années 60. Et comment il va amener de l'innovation dans son groupe avec une équipe totalement à part, totalement atypique, de rebelles complètement déjantés presque, que ce soit Carroll Shelby ou Ken Miles. Et il y a des scènes où on voit très bien tout le côté bureaucratique qui se met en place dans un grand groupe, qui est d'ailleurs très clairement, c'est un film américain, c'est très clairement explicité. Il n'y a pas besoin d'avoir de deuxième ou de troisième lecture. Il parle du dossier rouge qui passe dans 50 mains avant d'arriver à Henry Ford. Et on comprend bien la tour d'ivoire dans laquelle le dirigeant se met dans un grand groupe comme Ford. Alors, je reste une toute petite entreprise par rapport à des mastodontes multinationaux, mais je pense que les mécanismes peuvent être identiques.

Merci infiniment, en tout cas, cher Jean-Sébastien, d'avoir été parmi nous aujourd'hui.

Merci, Philippine.

C'était un immense plaisir. Est-ce qu'il y a, avant qu'on termine, des actualités que tu aimerais partager avec nous et avec nos auditeurs avant de terminer?

L'actualité, c'est dans notre métier, c'est les municipales. C'est vrai, aujourd'hui on verra bien politiquement, ça c'est un autre débat. Mais par contre, on voit les premières attaques qui commencent à arriver sur les réseaux sociaux, les attaques informatiques. Là, je disais justement ce matin que Pierre-Yves Bournazel à Paris venait de saisir l'autorité compétente qui s'appelle Viginum, Viginum parce qu'il y a des vidéos qui tournent avec des fausses informations où on le voit parler en disant de fausses informations. Donc il y a des fake news qui commencent à arriver, qui sont a priori liées à des puissances étrangères qui veulent mettre le bazar dans nos municipales. Alors moi, j'ai des clients ruraux, je pense que ce sera moins important et moins— je ne pense pas que les puissances étrangères aient une vraie vocation à bousculer des élections dans un village de moins de 5000 habitants.

Mais malgré tout, c'est un enjeu.

Mais malgré tout, c'est un enjeu et je pense qu'on n'est pas encore assez alerte sur ces enjeux.

OK. Comment on peut t'aider? On peut te suivre sur les réseaux sociaux?

Tout à fait. Moi, j'utilise beaucoup LinkedIn d'un point de vue professionnel. Mon profil est— il y a énormément de posts qui sont publics, donc c'est le meilleur moyen de me contacter.

Trop bien. Merci beaucoup.

Tu reviendras Et je continue à recruter, tout à fait.

Donc si quelqu'un est intéressé par prendre la relève.

Si quelqu'un a des bonnes idées, il peut tout à fait soit m'envoyer directement un petit message sur LinkedIn, soit aller sur le site inedits.fr qui est le site du groupe où on a une page recrutement dédiée.

Magnifique. Chers auditeurs, vous savez quoi faire maintenant. N'hésitez pas bien sûr à commenter cet épisode. Dites-nous aussi ce que vous voulez voir des prochains repreneurs que nous allons accueillir dans ce podcast. Les moments marquants. Qu'est-ce qui vous a marqué? Qu'est-ce qui vous a plu? Qu'est-ce qui vous a intrigué? Aussi ou parfois surpris. Voilà, tout ça, ça nous intéresse énormément. Nous, en tout cas, on a été vraiment ravis. Et je dis nous parce que je ne suis pas la seule, qu'elle se cache là, mais on a une super productrice, Lou, avec nous. Merci infiniment. On te souhaite évidemment tout le bonheur et tout le succès que tu mérites et dont tu as envie pour les prochaines acquisitions. Et puis déjà pour celles qui sont déjà bien nombreuses et dont tu as à t'occuper jour après jour. On embrasse ta femme?

On embrasse ma femme. On embrasse ton fiston aussi. Merci à vous et bon lancement pour ce nouveau podcast.

Merci beaucoup, Jean-Sébastien.