Comment reprendre un fleuron de la métallurgie (sans être ingénieur) - Idea Industries

Je vois blémir mes managers historiques de l'entreprise, genre on n'a pas vu ça depuis la crise des subprimes.

Parlons d'argent. C'est quoi le risque que tu prends?

Je fais tapis, Philippine. Le premier mot qui me vient à l'esprit, c'est coup de foudre avec l'équipe. La première chose qu'ils ont fait, c'est taper mon nom sur Google et la réaction était un peu les bras croisés. C'est qui ce mec?

Ce fameux startupeur.

Dans l'industrie, on n'aime absolument pas les gens qui viennent d'ailleurs. Donc il a fallu convaincre. Dans le montage financier, j'ai réussi à convaincre le cédant lui-même de participer au montage financier. Sur ses fonds propres.

Ça, c'est pas commun.

Et c'est pas commun, tout à fait, tout à fait. Au moment où j'arrive, le carnet de commandes s'effondre. Je vois blêmir mes managers historiques de l'entreprise, genre on n'a pas vu ça depuis la crise des subprimes. Ça, c'est ce que l'entreprise faisait depuis 15 ans. J'ai décidé d'arrêter ce cirque.

Si quelqu'un s'apprête à reprendre une entreprise, quel est le vrai signal rouge qu'il ne doit jamais ignorer? Je conseille à tous les repreneurs qui nous écoutent de Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule: des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Jean Dussautour a longtemps évolué dans le monde des startups, il en a même créé 3 lui-même. Il vient aussi d'un autre univers, celui de la scène, du rap et de la parole. On va en parler dans un instant, vous allez le voir. Mais d'abord, à 49 ans, il a fait un pas de côté absolument radical. Il reprend IDA Industries, une entreprise de tôlerie fine, ça se prononce comme ça, IDA Industries, et de chaudronnerie mécanique au cœur de l'industrie lourde française, de l'EPR2 à Ariane 6, des paquebots à la fibre optique. Un monde à l'opposé du sien, donc, vous l'aurez compris. Et le 30 janvier 2025, il y a un peu plus d'un an, il devient officiellement dirigeant d'une entreprise qui existait bien avant lui, avec ses codes, avec ses équipes et son histoire. Jean, bienvenue dans ce podcast. Merci. Bienvenue dans Vivement la reprise. C'est un immense plaisir de te recevoir. Je voudrais, avant qu'on parle de l'entreprise actuelle que tu as reprise justement, je voudrais qu'on rembobine pour revenir à l'avant-reprise justement. Quelle était ta vie? À quoi ressemblait-elle en tout cas avant même d'avoir l'idée de reprendre une entreprise?

Avant même d'avoir l'idée de reprendre une entreprise, j'ai toujours été un entrepreneur. Depuis plus de 20 ans. Effectivement, j'ai créé des entreprises. J'ai eu plusieurs vies professionnelles dans ma vie parce que chacune de ces entreprises appartenait à des secteurs d'activité différents. J'ai fait 2 tiers de ma carrière à Paris.

D'accord.

Et c'est après les attentats du Bataclan en 2016 que j'ai décidé de prendre femme et enfants et de partir en Loire-Atlantique.

Qu'est-ce qui justement a été le déclic, l'élément déclencheur qui a fait que tu as envie, tu as eu envie en tout cas à un moment ou un autre de quitter le monde des startups pour cette autre chose dont on va parler?

Je crois qu'on fait les choses à un moment de sa vie quand c'est le bon moment. Ça n'aurait pas été le bon moment plus tôt. J'avais avant besoin d'être dans la création, de me prouver des choses et d'avoir envie d'amener au monde des produits-services qui n'existaient pas déjà. Donc plutôt l'environnement start-up. Arrivé à un certain âge, j'ai ressenti le besoin, et je pense que c'est lié au territoire sur lequel je vis, c'est pour ça que j'en parlais aussi, de me sentir utile à cet endroit-là. Et Saint-Nazaire, qui est une ville à l'image parfois un peu sous-cotée, il faut le dire, est un formidable bassin industriel rempli d'entreprises par centaines qui vont bien, qui sont rentables et qui nécessitent à un moment donné de leur vie à ces entreprises, puisque leurs dirigeants doivent la céder, de trouver repreneur. Mais c'était une volonté profonde, je crois, arrivé à un certain âge, de passer de la fonction support ce que je faisais en start-up, à maintenant, il est temps de rentrer dans le cœur du réacteur et de fabriquer.

L'analogie est plutôt pas mal. Bravo. Est-ce que tu en as tout de suite parlé autour de toi, de cette idée-là, de cette envie-là, de ce qui t'animait?

Oui. Et j'ai rencontré que des gens les yeux écarquillés en se disant vas-y, cours, un peu comme Forrest Gump. Peut-être que ça va donner quelque chose.

Ils avaient confiance en toi et ils n'avaient aucun doute sur le fait que tu allais réussir.

J'ai foncé. J'ai eu le temps entre la vie de startupper et le moment où j'ai mûri ce projet. J'ai pris le temps d'écrire un premier essai qui s'appelle Journal intime d'un startupper en 2020, date de publication. Ça a été une année de vie d'auteur passionnante. Mais c'était aussi pour moi un temps de digestion, autant de partage avec des lecteurs. Que de digestion de toute cette vie-là avant de passer à celle d'après. Et ça a été très salutaire.

Le besoin aussi, j'imagine, de mettre par écrit, le besoin de tourner la page.

Et de tirer des leçons de tout ça. Et d'ailleurs, dès ma LOI, lorsque j'ai repris une entreprise, les conditions de ma LOI sont le miroir exact de toutes les leçons que j'ai tirées de ma vie de startupper précédente.

Alors, on va essayer de parler au plus grand nombre. C'est quoi une LOI?

Pardon, oui, c'est une lettre d'intérêt. Dans le process de reprise, Il y a généralement, quasi systématiquement, 3 étapes. Une lettre d'intérêt. J'ai rencontré une entreprise qui m'intéresse, j'ai l'intention de faire une offre et donc je produis une lettre d'intérêt. C'est une lettre simple de quelques pages qui dit à quel prix j'entends acheter, dans quelles conditions. Si cette lettre est contresignée par le cédant, celui qui vend, à ce moment-là, on rentre dans un process d'exclusivité où le cédant n'a plus à parler avec d'autres candidats, ce qui nous laisse le temps de rentrer en data room, d'étudier la documentation et d'aller à la deuxième étape. La deuxième étape, c'est un peu comme dans le domaine si vous achetez un appart ou une maison, l'immobilier, une promesse, donc la promesse de vente, c'est la deuxième étape. On parle, on utilise, j'hésitais parce qu'on utilise d'autres langages dans le domaine juridique, mais on s'en fiche. L'important, c'est de comprendre l'image. La lettre d'intérêt 1, La promesse arrive généralement 3-4 mois après. Puis arrive le moment du closing, la signature de l'acte de vente définitif, qui lui arrive encore 3-4 mois après.

Là, c'est la fête quand ça arrive, j'imagine, pour toi. C'est un accomplissement aussi.

Oui, c'est un aboutissement parce que jusqu'au dernier jour, jusqu'à la veille au soir, on n'est pas sûr de signer. Ah ouais.

Alors, on va en parler justement de cette période-là. D'abord, c'était quoi ta plus grande peur ou le truc sur lequel tu avais du mal à... Dont tu avais du mal à t'avouer, peut-être, dans tout ce processus?

Ma plus grande appréhension C'est que j'ai toujours été... Mon credo, c'est dans l'histoire de ma vie, c'est moi le pilote. Or, reprendre une entreprise industrielle, c'est pas tout à fait pareil. Au premier jour, en tout cas, j'ai pas la main sur signer des deals, faire rentrer du chiffre d'affaires. Ce dans quoi j'étais très à l'aise dans les environnements start-up pour y aller. Là, c'est plus compliqué. Il y a une base technique nécessaire sans laquelle on ne peut pas être crédible pour mener une vente de bout en bout. Je ne sais toujours pas le faire isolément d'ailleurs. Je m'appuie sur mes managers précieux avec qui conjointement, à quatre mains, on mène des actions en vue de rentrer des nouveaux contrats, bien sûr, pour l'entreprise. Et donc ça, oui, ça rend l'exercice un peu difficile, mais en même temps, l'entreprise que j'ai rejoint savait qui j'étais et leur position à eux était, on n'a pas besoin de quelqu'un qui nous ressemble, on a plutôt besoin de quelqu'un qui nous apporte quelque chose qu'on n'a pas déjà. Et donc, dès le départ, le deal était très clair avec tout le monde. On ne se marchait pas sur les pieds. Chacun était bien à sa place dans son rôle et c'est comme ça qu'on allait créer une histoire ensemble.

Je suis super contente de lancer vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire entre en jeu. Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission. Avant, d'abord avec le diagnostic et la valorisation. Pendant aussi pour l'exécution et la structuration de financement. Et puis après surtout pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis au-delà du conseil, Banque Populaire peut financer, peut garantir et même investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr, le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire l'air de soutenir vivement la reprise. Cette histoire, justement, avant qu'elle soit créée avec toi, il y a eu ce moment de la toute première rencontre, j'imagine, avec les dirigeants d'EDR Industries. Où est-ce que ça se passe et qu'est-ce qui se passe surtout dans ta tête au moment où tu rentres dans cette salle, dans ce rendez-vous? Je ne sais pas où c'était, mais raconte-nous un petit peu comment tu te sentais et comment ça s'est passé.

Alors effectivement, il y a toute une démarche amont quand on décide d'être candidat à Repreneur qui consiste d'abord à rencontrer tout l'écosystème de ce milieu.

J'imagine.

Donc on va voir sa CCI, sa Chambre de commerce et d'industrie notamment. Et puis on va rencontrer les réseaux d'experts-comptables, les réseaux d'avocats, les intermédiaires en cession-transmission. Ce sont des gens qui existent, dont c'est la profession à temps plein et qui ne font que ça, faire le go-between, le relais entre des gens qui veulent vendre et des gens qui veulent acheter des entreprises, uniquement des entreprises. Donc se familiariser et rentrer en contact avec tous ces gens déjà vous apporte une aide pour faire ce qui s'appelle la fiche de cadrage, un exercice obligé dans l'univers de la reprise, à savoir essayer de faire tenir sur une page synthétique A4 son projet. Je cherche quoi? De quelle taille?

Où?

Qui fait quoi? À quel prix? Quel est mon niveau d'apport?

Un truc qui est hyper clair, en gros.

Exactement. Mais c'est très, très important. Beaucoup de candidats repreneurs que j'ai pu croiser sur ma route font l'impasse ou pensent l'avoir fait et en fait n'ont pas terminé cet exercice. Il est vraiment très important. Il faut arriver à monter en maturité cet exercice pour aboutir, accoucher de ça.

Parce que la conséquence si tu le fais pas, c'est quoi? C'est qu'en fait tu rates ta reprise?

Dispersion. Tu t'éparpilles complètement en termes d'énergie et finalement tu t'essouffles et tu baisses les bras.

OK, on arrive donc à ce— Donc tu fais ta feuille de route et après, qu'est-ce qui se passe? Tu rencontres les dirigeants d'IDEA?

Alors, tu rencontres beaucoup d'entreprises. De l'écosystème. De l'écosystème et des cibles. Donc, en rencontrant des intermédiaires, ils vont ouvrir leur catalogue, entre guillemets, de cibles potentielles, d'entreprises qu'ils ont sous mandat, qui sont à vendre. Donc, on visite beaucoup d'entreprises. J'ai visité beaucoup d'entreprises, une dizaine. Avant de rencontrer Idéa Industries. Quand on visite des entreprises, on rencontre des cédants. Généralement, on rencontre l'intermédiaire qui fait le premier entretien. Et puis après, si l'entretien passe, on a le droit de rencontrer le cédant. Bon, ce qui est logique dans ces milieux-là. On veut s'assurer que le candidat repreneur est solide et sérieux avant de faire perdre son temps à un cédant qui, lui—

C'est sûr, c'est normal.

Et une fois qu'on a rencontré le cédant, il va se passer un moment clé avec ce cédant. Comment les conditions, dans quelles conditions le cédant propose cette rencontre? La plupart des cédants, et ça a été mon cas, vous proposent de le rencontrer dans son entreprise le soir tard quand tout le monde a débrayé.

OK.

Par peur que ça se sache. C'est pas un signal très positif envoyé à un repreneur. Si on veut donner envie à un repreneur de reprendre une entreprise, si on ne lui montre pas l'entreprise en situation réelle, telle qu'elle vit, finalement, on lui donne une image... De ce qu'elle n'est pas forcément. Une entreprise, c'est pas un musée. Donc, on a besoin de voir une entreprise qui vit, qui bouge. S'il y a des machines, qu'elles tournent et des gens devant. Et donc, j'ai eu beaucoup, beaucoup de peine à rencontrer des cédants qui acceptaient quitte à me faire passer pour un client mystère, visiter l'entreprise en journée. Donc ça, ça élimine déjà une partie pour moi des candidats cédants. Ils ne se rendent pas service s'ils veulent se rendre attractifs à faire visiter leur entreprise le soir tard. Message pour les cédants qui nous écoutent.

Ça, c'est fait.

Voilà. J'ai d'abord dans ce parcours-là rencontré une première entreprise avec qui j'ai eu envie de faire une lettre d'offre. J'ai fait une lettre d'offre. Le cédant la cosigne. Je me dis, génial, c'est parti, ça va aller au bout. On était à ce moment-là en début mars. Et pendant ce temps-là, comme je vous le disais tout à l'heure, je te le disais tout à l'heure, le moment entre la lettre d'intérêt et la promesse, il va se passer 3-4 mois. C'est là qu'on rentre dans la documentation rendue disponible par le cédant et son conseil. Et j'ai commencé à éplucher cette documentation. Pour l'instant, à ce stade, début mars, je n'avais que le bilan du 31 décembre de l'année précédente. Et en rentrant dans cette documentation, janvier, février, mars, qui était progressivement alimentée, avril, mai, j'arrive à 48 heures de la promesse et manifestement, toute cette documentation laissait penser une chose, c'est que les charges étaient en train d'augmenter drastiquement et que l'entreprise était en train de se retourner. Et donc ce cédant était en train de me faire croire qu'il me vendait une entreprise rentable, mais elle ne l'était plus. Elle ne l'était plus depuis, j'ai demandé une situation que j'ai obtenue depuis 12 mois glissants. Et donc attention quand on s'appuie sur des bilans, comptes de résultats pour juger une entreprise. L'entreprise continue de vivre pendant le process de reprise.

Bien sûr.

Et ce process de reprise prendra nécessairement 6-8 mois. Donc restez attentifs et vigilants. Demandez à ce que soit alimentée la data room tout au cours du process pour s'assurer que les agrégats économiques qui nous sont présentés sur la ligne de départ sont toujours tenus jusqu'au moment du closing.

Est-ce que ça veut dire, pardon, je me permets de te couper, mais qu'à un moment, tu t'es dit, oh mince, en fait, on est en train de me prendre pour un idiot et peut-être que mon profil de startupeur, c'est ça qui coince?

Je ne suis pas certain que le lien a été fait avec le profil de startupeur.

D'accord.

Je pense qu'ils étaient persuadés, lui et son conseil, que j'allais m'arrêter à la situation du dernier exercice clôturé. Et effectivement, non. Mais ça, c'est encore en lien avec, moi, l'univers de la start-up que j'ai connu précédemment. J'ai connu des retournements. J'ai connu des situations qui m'ont obligé de mettre un genou à terre dans certains cas. L'univers de la start-up, on ne gagne pas à chaque fois. Et c'est avec cette hypervigilance, pas cette paranoïa non plus, mais cette hypervigilance que j'ai fait ce travail et que j'ai fait avorter finalement un process qui était en train de m'amener dans le mur. Et donc, faut repartir à zéro. Oui, c'est l'ascenseur émotionnel parce qu'on est déjà en train de se projeter et de se mettre dans l'habit de. Et il ne faut pas le faire trop vite. Il faut gérer ses émotions à ce sujet-là.

Comment tu arrives à Idéa?

Désespéré un matin, je regarde les sites internet d'annonces de boîtes à vendre et je vais jusqu'au site internet le plus improbable.

Leboncoin?

Non, ça aurait pu, mais non, je ne sais pas si ça existe une histoire pareille, peut-être. Non, non, c'est un site qui s'appelle sessionpme.com.

D'accord.

Un site à l'ergonomie années 80. Enfin, c'est vraiment un site de bars-tabac et de salons de coiffure. Je ne juge pas les gens qui souhaitent reprendre ce type d'activité, mais ce n'était vraiment pas ma cible. Mais sur ce site un peu improbable, il y avait une catégorie autres. J'ai cliqué sur Autre et en cliquant sur Autre est apparu 3 lignes évasives sur une entreprise de la métallurgie à côté de chez moi. Si vous voulez en savoir plus, cliquez là. Et j'ai mis le doigt dans cette engrenage.

Histoire de dingue quand même.

Oui, oui.

Alors donc, j'imagine que tu te rends compte... Faut tout essayer. Faut tout essayer, non mais ça, c'est sûr. Et puis, de ce que je comprends, c'est aussi l'histoire de ta vie. On va continuer à en parler dans un instant. D'abord, je voudrais savoir c'était quoi l'attitude des cédants, ceux qui t'ont choisi et que tu as choisis aussi par ailleurs. Lors des premiers échanges, est-ce que tu as eu à peu près le même feeling qu'avec l'entreprise précédente dont tu viens de nous parler?

Qu'est-ce qui s'est passé Je ne voudrais pas mélanger les genres, mais le premier mot qui me vient à l'esprit, c'est coup de foudre. Pas pour le sédant. Même si je l'ai beaucoup apprécié.

Ça peut arriver professionnellement aussi. Écoutez, oui.

Je vous souhaite dans un prochain épisode de trouver une histoire de coup de foudre d'une reprise, dans une reprise avec l'équipe. L'équipe que j'ai rencontrée. Le succédant-là a eu la bonne idée de me faire venir en journée. Et ce que j'ai vu dans les ateliers, puisqu'on parle d'une industrie avec des ateliers, des machines, des milliers de mètres carrés de bâtiments construits, ça se visite, ça prend un certain temps à visiter. Ce que j'ai vu des gens, leur regard, leur attitude au poste de travail, leur façon de vous serrer la main, leur façon de se parler entre eux les uns les autres, c'était cette boîte et aucune autre. Elle était, oui, elle était au bilan compte de résultat, elle était structurellement solide. Elle n'était pas endettée, ses machines étaient payées, son résultat net était positif et depuis beaucoup d'années, elle était structurellement solide. Mais ce n'est pas ça qu'on achète. On achète avec qui on va écrire la page suivante. C'est ça qu'on achète quand on visite une boîte. Et donc, j'avais la démonstration dans celle-là. Que j'allais trouver effectivement les ressources, les hommes et les femmes. Il y a aussi beaucoup de femmes dans cette entreprise et dans les ateliers et je suis très content.

Il faut le souligner, c'est important ça.

Mais oui, dans l'industrie encore plus. Que j'avais là mon terrain de jeu, j'avais trouvé.

C'est intéressant ce que tu me dis parce que tu me dis je suis tombé presque en amour professionnellement avec ces équipes. Est-ce que malgré tout, ces équipes ont tout de suite été de ton côté? Côté? Parce qu'il peut y avoir de la défiance aussi quand il y a une reprise d'entreprise, une cession, un changement de propriétaire.

Absolument. Alors, il y a deux catégories d'employés dans une entreprise classiquement. Il y a des employés plutôt techniciens employés en atelier et puis il y a des managers. Donc, une reprise, c'est une rencontre. On rencontre beaucoup de gens. On rencontre l'écosystème, j'en parlais tout à l'heure. On va rencontrer un cédant et son conseil. On va rencontrer des équipes. Dans ces équipes, il y a ces deux catégories managers et employés. On va rencontrer des partenaires bancaires, bien sûr, pour pouvoir faire son montage. On rencontre les institutionnels, on en parlait. On rencontre les réseaux et les réseaux d'affaires du territoire. Mais restons sur le sujet de l'équipe. Donc, dans l'équipe, pour les gens qui étaient en atelier, j'ai rencontré une adhésion spontanée, immédiate. Et je pense que c'est lié à l'énergie que j'apportais moi-même dans ma façon d'être avec eux. En creux, ça disait quelque chose sur qui était le cédant qui partait, qui lui était plutôt un personnage inhibé, assez timide, qui n'aime pas prendre la parole en public, un chaudronnier de métier, pas manager au sens compris. On se comprend. Voilà. Et donc ça, les gens en atelier ont senti une énergie. Ils se sont dit, waouh, il y a de l'énergie là, c'est intéressant. Ce contact humain-là, cette énergie-là a tout de suite fonctionné. Avec les managers, ça ne s'est pas tout à fait passé comme ça. Le raisonnement n'était pas le même. La première chose qu'ils ont fait, c'est taper mon nom sur Google. Et la réaction était un peu les bras croisés. C'est qui ce mec?

Ce fameux startupeur. Peut-être que c'est là que ça t'a desservi.

Et voilà, dans l'industrie, on n'aime pas, encore plus que dans tous les autres milieux. On n'aime absolument pas les gens qui viennent d'ailleurs. On n'aime pas le changement. On n'aime pas... Voilà, c'est compliqué. Donc, il a fallu convaincre. Mais comme il a fallu convaincre des banquiers pour qui ce n'était pas forcément évident pour certains.

J'imagine.

Comme il a fallu convaincre ces managers. Je me suis attelé à convaincre ces managers en présentant qui j'étais, mon projet, pourquoi j'avais envie de faire cette entreprise. Et surtout pourquoi j'avais envie d'une aventure collective avec eux et qui se traduisait très concrètement par la proposition que j'ai faite et qui a finalement eu gain de cause de leur proposer, pour 3 managers historiques de l'entreprise, de devenir actionnaires minoritaires de la reprise au moment du rachat des titres. Je m'assurais, vous l'avez compris, en retour, la connaissance restant figée à ce moment-là, Du responsable de production présent depuis 20 ans, de la DAF qui connaît les clients et les fournisseurs, qui est là depuis 20 ans, du chargé d'affaires principal qui connaît par cœur les meilleurs clients, qui est là aussi depuis un grand nombre d'années.

Allez, on passe à la négociation. Parce que c'était ma question, c'est pourquoi c'est important de convaincre ou d'avoir dans sa poche les managers d'une entreprise? C'est justement pour cette transmission de compétences?

C'était clé pour moi de les convaincre d'avoir envie de continuer avec moi. Pour plusieurs raisons. La première, pour vraiment incarner un projet collectif et que ça se sente et que ça se traduise dans les faits. La deuxième, aussi liée au fait qu'il me manquait un savoir-faire technique qui était assez bien réparti. Attention, je fais une parenthèse, je fais un pas de côté pour parler de reprise. Quand on parle de reprise, il y a des tailles d'entreprises différentes qui nécessitent une lecture du risque différente. Celui qui rachète une entreprise de 8-10 personnes, il prend un risque principal, c'est il y a sans doute dans cette entreprise-là un seul homme-clé, un couteau suisse, homme ou femme, clé. Si cette personne s'en va, on a le cul par terre. Dans une entreprise comme celle que j'ai reprise, qui avait déjà plus de 40 personnes, j'ai un organigramme déjà structuré. J'ai du management, du management intermédiaire. Je ne dis pas que ça me fait mal si quelqu'un part, mais ça ne me tue pas. Donc, je n'avais pas envie d'embarquer seulement les gens pour m'assurer, en termes de risques, qu'ils restent. J'avais à la fois envie de vivre une aventure collective et d'en embarquer plusieurs pour me convaincre, convaincre mon entourage, convaincre les équipes. Ça envoie un signal extrêmement positif à tout le monde.

C'est sûr.

J'ai même été un cran plus loin puisque dans le montage financier, j'ai réussi à convaincre le cédant lui-même de participer au montage financier sur ses fonds propres.

Et ça, c'est pas commun.

Et c'est pas commun, tout à fait, tout à fait.

Bravo. Alors justement, tu ouvres la voie, donc je rentre dedans. Parlons d'argent, pas de chiffres, mais de ce que tu mets vraiment en jeu de manière personnelle. C'est quoi le risque que tu prends?

Je fais tapis, Philippine. Et ça m'empêche pas de dormir.

Boom! Raconte-nous. T'étais tellement convaincu par ton truc et par ton idée et par cette équipe, etc., que tu t'es dit, mais en fait, je ne risque rien quelque part?

Bien sûr qu'on prend toujours un risque, bien sûr. C'en est un. J'en ai pris un, c'est exact. Maintenant, ce risque, on peut apprendre à le gérer dans les conditions de la reprise. Ce risque, il est différent quand on reprend une boîte industrielle que lorsqu'on reprend une start-up. Dans mon cas à moi, j'ai repris une entreprise, rachat de 100% des titres, donc son fonds de commerce, ses clients, ses équipements, ses machines, ses équipes. J'ai aussi repris un foncier industriel. J'ai racheté 1 hectare de foncier industriel. Donc j'ai un sous-jacent immobilier dans le projet de reprise. C'est quand même un élément qui vous rassure. Si vous l'achetez bien, vous êtes sûr que s'il y a un cas de défaillance, ce n'est pas zéro, comme ça peut être le cas si vous êtes dans l'édition logicielle pure. Donc ce sont des éléments qui vous permettent aussi d'apprendre à gérer votre lecture du risque dans un projet comme celui-là. Mais il n'était pas question de faire autrement. Mon apport à moi seul n'aurait pas suffi. Et ma réaction immédiate avait été un peu à l'ancienne, version start-up, d'aller chercher un fonds d'investissement pour mettre un ticket minoritaire à mes côtés, en plus d'une dette LBO de banque, donc une dette bancaire classique qui sera remboursée sur les bénéfices futurs de l'entreprise. Et en rencontrant des fonds d'investissement, je me suis retrouvé dans une situation un peu compliquée qui arrive souvent dans les cas de reprise de PME, à savoir votre deal, il est trop petits pour des fonds qui mettent des tickets moyens, mini, plus importants. Donc, il faut déjà être une ETI, une entreprise plutôt de 200-300 personnes. Et donc, dans l'univers des PME, il y a peu de fonds qui mettent des tickets parce que les deals sont trop petits. Mais il en existe quand même. Et il se trouve que j'ai rencontré un de ces fonds qui, dans son process de comité, m'a fait passer différentes étapes et à un moment donné, Le patron, je pense, s'est pris de... Je ne vais pas dire d'amitié, mais d'affection pour mon projet et m'appelle un soir en off et me dit, là, ce n'est plus le DG du fonds qui vous parle, c'est d'homme à homme. Je vais vous dire ce que vous devriez faire. Allez voir votre cédant et demandez-lui à lui de mettre la somme que vous nous demandez à nous de mettre. Ça racontera une plus belle histoire. J'étais fébrile. J'étais fébrile. Mais en fait, j'avais effectivement, depuis la lettre d'intérêt et avant la promesse, Depuis 3 mois, sous mon nez, ma solution, je ne la voyais pas, c'était le cédant. C'était de lui proposer à lui d'être la partie manquante des fonds propres, quasi fonds propres, pour pouvoir faire l'opération.

Super histoire.

Et ce rendez-vous à OK Corral, entre guillemets, où je lui propose de le voir, il ne connaît pas l'objet de la discussion et où j'apporte le sujet et je lui mets sur la table et je le vois devant moi. 3 longues secondes interminables, pour moi, qui duraient 3 heures. Et à la 3e seconde, il me regarde et il me dit, c'est un grand oui.

Mais non!

Et l'apport qu'il a mis financièrement est équivalent au mien. Mais en obligations simples. Donc, il n'est plus dans le pacte, il n'est plus actionnaire. Il est vraiment sorti, mais il a aidé par son effort financier à ce que l'opération se fasse et se termine bien.

Très, très belle histoire. À quel moment, peut-être que c'est à ce moment-là, la négociation, elle aurait pu s'arrêter? À quel moment tu t'es dit, ouh là là, Ça, je prends un énorme risque. Ou alors, non pas la prise de risque, mais peut-être que face à toi, tu avais quelqu'un ou des équipes justement qui peut-être, chez qui il y avait un sujet, une réticence. Est-ce que c'était justement ce moment-là où tu t'es dit, oh merde, si jamais il me dit non, ça va être compliqué?

Le moment le plus difficile a été de finir d'obtenir les accords de banque de financement. Donc les banquiers, c'est compliqué. C'est compliqué. Surtout effectivement avec un profil atypique. C'est un peu compliqué.

Tu viens pas forcément du sérail. Voilà.

On est en Loire-Atlantique. Donc les banques de province, je veux pas du tout faire de parisianisme en disant ça, mais ont aussi des réflexes encore plus traditionnels qu'un Parisien qui est peut-être plus habitué à voir des des dossiers divers et variés. Donc, ce n'était pas si évident de trouver des banquiers qui acceptent de faire ce deal. Mais j'en ai parlé après avec des courtiers professionnels. J'ai dû interroger 7 banques et eux me disent, même nous, dans tous les deals, en moyenne, on en interroge 7. Donc, je n'ai pas eu finalement plus de banques à interroger. Mon ressenti a été, ça a été dur et c'était un temps d'attente qui était difficile à vivre.

C'est terrible, j'imagine.

C'est terrible parce qu'on ne maîtrise rien. On attend le bon vouloir d'un comité de gens qu'on n'a pas rencontrés puisque la déontologie bancaire veut que celui qui instruit le dossier et qui vous parle n'est pas celui qui prend la décision. Et celui qui la prend, il la prend quand il veut. Et si ce n'est pas cette semaine, c'est la semaine prochaine. Il n'a aucun compte à vous rendre. Et vous, vous n'avez qu'à attendre. Et c'est insupportable d'attendre. Dans ces cas-là, on veut savoir pour pouvoir faire le deal.

C'est terrible.

Il y a eu d'autres moments qui ont été des moments, oui, de discussion où il a fallu Pour moi, avoir des réponses me rassurant, notamment dès le départ, les conditions de la lettre d'intérêt où j'ai mis plusieurs conditions importantes que je conseille à chaque repreneur d'appliquer puisqu'elles me viennent moi-même d'expériences passées pour éviter justement les murs ou les chicanes ou d'autres images que vous pourrez trouver. Et parmi ces conditions, sans dévoiler le deal que j'ai fait, Les conditions classiques en fusion-acquisition que tous les cabinets d'avocats conseilleront aux repreneurs sont toujours les mêmes. Il y a un prix, il y a une garantie d'actifs passifs qui permet de s'assurer que si on découvre un cadavre dans le placard plus tard, on peut se retourner vis-à-vis du cédant pour lui demander de dédommager, de payer, d'indemniser en réduction du prix celui qui a repris. Ça, ce sont des clauses très classiques. Je parle pas de ces sujets-là. Je parle notamment d'un sujet, c'est mettre comme clause l'obligation d'un certain niveau de trésorerie minimum dans les caisses au jour du closing. On se rappelle qu'au moment de la lettre d'intérêt, entre la lettre d'intérêt et le closing, il va se passer entre 6 et 8 mois.

C'est énorme.

Le cédant peut, volontairement ou pas, vider les caisses. Donc que cette clause soit là va vous garantir le fait que vous avez un matelas de sécurité au premier jour. 2, refusez les offres de banques qui vous disent siphonnez la trésorerie pour compléter votre montage financier. Et un certain nombre d'entre elles le font. C'est une grave erreur. Il ne faut pas le faire. Il faut résister à cette tentation. Il faut absolument reprendre une boîte avec de la trésorerie dedans. C'est très important. Ça fait partie des clauses que moi, j'ai imposées et qui n'étaient pas forcément faciles à avaler pour le cédant, mais il l'a finalement accepté.

Allez, on passe au jour d'après. 30 janvier 2025, premier jour. Raconte-le comme une scène de film.

Alors, chance pour moi dans ce process-là, le cédant a tout de suite ouvert les portes dès la lettre d'intérêt, me permettant de venir un ou deux jours par semaine, toutes les semaines pendant 6 mois, participer à des réunions, rencontrer les managers, être à ses côtés pour discuter de certains points. Et donc, le 30 janvier 2025, je n'arrive pas en terrain inconnu. Je suis déjà dans la roue. Les gens connaissent mon visage. Je suis déjà lancé. Je sais où je vais et les gens le savent. Et c'était la remarque spontanée du sédant au troisième mois déjà. De toute façon, je ne peux plus reculer. Vous avez fait l'unanimité dans mes équipes. Je n'avais pas un sédant en face de moi.

Ça met la pression, ça aussi.

Un peu, mais je n'avais pas un sédant en face de moi qui me laissait penser qu'il allait tergiverser. Remarque que j'adresse à certains repreneurs: posez toujours la question à un cédant: c'est quoi votre projet après la vente? Si le cédant bafouille, n'est pas capable de répondre, ça veut dire que la décision n'est pas véritablement prise dans sa tête et il va peut-être, probablement, c'est fréquent, changer d'avis en cours de process. Il peut décider de: finalement, je ne vends pas. Finalement, je ne vends plus. Ou il va saborder son opération en ajoutant des clauses rocambolesques. Pour vous décourager d'aller au bout. Moi, j'avais en face de moi un sédant très sain dans sa tête. Il était arrivé à un moment donné de sa vie où il devait partir à la retraite. Il avait commencé à travailler à 17 ans. Le sujet était clair. Les questions-réponses étaient claires au sujet de son projet d'après. Il avait même une certaine hâte de se projeter dans son projet, de pouvoir être libéré de l'entreprise pour partir dans son projet d'après. Donc, le contexte était très sain sur le plan humain. Et puis, un peu comme je vous le disais tout à l'heure, il n'était pas du tout dans le... C'était pas le manager charismatique incarné qui écrase son entreprise de son poids et de sa présence, pas du tout. Donc on n'avait pas de débat d'ego. Et d'ailleurs, le 30 janvier 2025, ou plutôt le lendemain, quand on retourne du coup à l'entreprise, il me donne son bureau, il va se mettre dans le petit bureau à côté, mais il va s'y mettre avec soulagement. Il rend la veste. C'est plus moi. C'est plus à moi d'être le pilote de l'avion. Et donc, j'avais vraiment un contexte extrêmement favorable sur le plan relationnel. J'ai découvert rétrospectivement un autre aspect extrêmement positif dans ma reprise et je conseille à tous les repreneurs qui nous écoutent de lire les choses aussi de cette façon-là. Regardez pas seulement votre nombril et ce qui est important pour vous, votre compte de résultat, ceci, cela, les équipes, machin. Regardez aussi à quel moment de la vie de l'entreprise que vous allez reprendre vous arrivez. À quel moment vous arrivez? C'est clé, c'est absolument clé. Et par chance pour moi, je suis arrivé au bon moment. Je m'explique, Philippine Allez. Quand je vais prendre un exemple, non pas pour me comparer, mais pour un exemple qui est un exemple grand public. On va prendre une entreprise que tout le monde connaît, Microsoft. Qui a créé Microsoft?

Bill Gates.

Qui a été le deuxième dirigeant de Microsoft?

Au niveau mondial?

Oui.

Ben non, c'est toujours Bill Gates.

Steve Ballmer, qui a été le troisième dirigeant?

Là, vous me posez une colle.

Nadella, tout le monde a oublié le deuxième. Tout le monde connaît le troisième. La deuxième place dans la vie d'une entreprise, c'est pas la bonne place. On sera toujours comparé au fondateur. On sera toujours moins bien que le fondateur. Le fondateur, c'est Dieu le Père, c'est celui qui a créé. Il est intouchable quelque part.

Et même pourquoi je vous dis qu'il n'y en a pas d'autres, alors que Nadella, effectivement, est très connu, c'est que Bill Gates est tellement connu, lui, a tellement marqué de son empreinte la vie de son entreprise que j'imagine que si vous posez la question à droite et à gauche, on vous dit mais en fait, le dirigeant, c'est toujours Bill Gates. D'ailleurs, je ne sais pas quel est son statut aujourd'hui chez Microsoft.

Il est peut-être président d'honneur du conseil, un truc comme ça. Mais il n'est plus aux commandes aujourd'hui. Autant le deuxième, finalement, et d'ailleurs, sur son bilan, a a fait un bon job, mais il a été dans le couloir de nage du fondateur. Il n'a pas changé l'entreprise de l'intérieur. Celui qui a amené toutes les évolutions chez Microsoft, c'est le troisième. Mais il l'a aussi amené parce qu'il arrive en position 3. Quand on arrive en troisième position de dirigeant dans une entreprise, dans l'histoire de cette entreprise, on arrive avec une plus grande marge de manœuvre.

C'est plus facile.

Exactement. Les équipes ne vous attendent pas avec un fusil pour vous comparer au fondateur parce qu'en fait, il y a déjà Il y a déjà une génération entre les deux.

C'est pas bête du tout. Ça fait sens.

Ça vous apporte une marge de manœuvre suffisante, complémentaire, vraiment précieuse. Et j'invite même à mettre un malus sur la valeur d'un dossier si vous arrivez en 2. C'est vraiment compliqué d'arriver en 2.

Hyper intéressant.

Privilégiez toujours des dossiers où vous arrivez en 3 et pas en 2.

Dans un monde que tu ne connaissais pas, c'est dur de se former au monde de l'industrie, de s'y adapter, d'avoir le bon jargon aussi? Je sais pas, mais j'imagine qu'il y a des noms de machines, des noms de techniques, etc. Comment on fait? On feinte? On fait semblant? Oui, oui, si, si, je connais. Alors qu'en fait, pas du tout. Je sais pas.

Il y a énormément, la sémantique, les éléments de langage. Il y a tellement de choses qui changent.

Oui, j'imagine.

Alors, il faut évidemment humainement, pour aller dans une direction comme ça, il faut des qualités empathiques pour absorber, écouter énormément les gens. Ça, cette démarche-là, elle est clé. Celui qui arrive en sachant...

Enfin, empathique et du biais de ce que tu me dis.

Tout à fait. Je vais prendre l'exemple de ma journée type. Ma journée type, elle commence par aller courir le matin, tous les matins.

Bravo.

Merci. Mais c'est l'endorphine que j'amène dans l'atelier après.

C'est nécessaire.

C'est le charbon dans la locomotive pour moi. Ça marche très, très bien. Et quand j'arrive dans l'entreprise, je vais voir chacun des gars poste par poste. Les saluer poste par poste et je regarde et je discute avec eux de ce qu'ils font. Moi, je suis comme un enfant devant un sapin de Noël, je découvre et j'apprends et j'adore. Et eux sont extrêmement contents puisque le patron s'intéresse à ce qu'ils font. Donc tout le monde gagne, eux et moi. Et moi, j'accumule effectivement semaine après semaine beaucoup de connaissances. Il m'en reste encore beaucoup à accumuler, mais en même temps, je n'ai pas vocation à devenir chaudronnier. Philippine, je ne saurais jamais faire un devis de chaudronnerie. C'est très compliqué.

Moi non plus, je crois.

J'ai un respect éternel pour ce qu'ils savent faire. C'est très compliqué.

Dans les 100 premiers jours, disons, qu'est-ce qui a été le plus difficile émotionnellement? Parce qu'on comprend que tu t'es tout de suite mis dans une position d'empathie, où l'ego a laissé place à l'humilité, aller faire un pas vers l'autre, comprendre aussi, apprendre. Malgré tout, j'imagine qu'émotionnellement, il y a eu aussi des hauts et des bas. Et que tout n'a pas toujours été facile?

Ça n'a pas été facile parce que c'était un peu une année peau de banane, 2025, dans l'industrie. C'était une année morose au niveau conjoncture économique. Et donc, le début et le premier semestre en particulier étaient un premier semestre avec un gros coup de canif dans le carnet de commandes. Au moment où j'arrive, le carnet de commandes s'effondre. Je n'en veux pas du tout au cédant. Je sais qu'il ne l'a pas prémédité, ce timing.

Il n'y est pour rien, a priori.

Il n'y est pour rien. C'est un concours de circonstances. Chance pour lui. D'avoir vendu à peu de temps près avant que le carnet de commandes s'effondre, mais s'effondre, vraiment s'effondre. Et je vois blêmir mes managers historiques de l'entreprise, genre on n'a pas vu ça depuis la crise des subprimes, depuis 2008. Donc, j'avoue, cette période-là, cette période des 100 jours est un peu difficile. D'autant que je mets en place des choses qui n'existaient pas dans l'entreprise, à savoir des communications réunissant l'ensemble des personnels de l'atelier, une communication mensuel, en stand-up meeting où je présente les chiffres d'affaires du mois, du mois d'avant, ce qu'on va faire, où on en est, qui est arrivé, qui part, etc. Et donc, je dois, ils le sentent tous que l'activité baisse. On enlève les intérimaires, on a moins de mouvements, on n'a plus d'heures sup, les équipes qui sont en 2 fois 8 repassent en régulières. Ils sentent bien que ça freine. Et donc, c'est compliqué pour moi, arrivant, de leur donner la confiance en Vous inquiétez pas, demain ça va sourire. J'en savais pas.

J'imagine.

Je savais pas moi-même quand.

Alors, Madame Irma, alors il est temps que ça s'arrête.

Mais méthode Coué, ça va, ça va, ça va le faire. Et autour de nous, j'en parlais avec d'autres chefs d'entreprise, tout le monde évidemment racontait, mais non, chez moi ça va. C'était une histoire de poker menteur. Tout le monde fait semblant que ça va alors qu'en fait tout le monde dévisse. Tout le monde dévisse et beaucoup de boîtes dévissent. Les seuls qui vous disent la vérité dans ces cas-là sont les banquiers qui se prennent que des dossiers qui partent à la barre. Enfin bon bref, il y a eu beaucoup de boîtes qui sont tombées. Donc ça a été la difficulté pour moi, ça a été se prendre les pieds dans le tapis au niveau carnet de commandes dans les premières semaines. Vraiment, c'était pas simple.

Allez, place aux surprises maintenant. Je voudrais qu'on parle des surprises maintenant. Qu'est-ce qui t'a un petit peu plus secouée au-delà de ce premier semestre qui a été compliqué? Est-ce qu'il y a des choses où voilà, tu as eu une mauvaise surprise, un truc qui t'a dit oh là là, ça me retourne un peu le ventre et ça, ça va être compliqué.

Ce qui m'a surpris le plus, et c'est une condition que je proposerais à tous les candidats repreneurs qui nous écoutent de rajouter dans leur LOI, dans leur lettre d'intérêt, dès le début du process, que moi je n'avais pas rajouté. Généralement, dans les conditions, on dit qu'à partir du moment où le cédant cosigne la lettre d'intérêt pour entrer dans un process de vente, il n'a plus le droit d'entreprendre des, on va appeler ça des actes exceptionnels de gestion. Autrement dit, d'engager des dépenses au-delà d'un certain montant. Ça, c'est la clause classique. Au-delà de 10 000, 20 000, 50 000, le montant est défini, mais le cédant ne peut plus dépenser sans demander l'avis du repreneur. Au final, c'est lui qui prendra sa décision, mais il est obligé d'informer le repreneur et de le questionner. Cette clause classique était présente, bien sûr, dans ma lettre d'intérêt. Mais il y en a une qui n'était pas présente et qui a été pour moi une surprise par la suite. Et donc, c'est pour ça que je conseille à tous les candidats qui nous écoutent de la rajouter. C'est la clause d'engagement de durée. À savoir, à partir du moment où la lettre d'intérêt est signée, vous devez demander, je vous invite à demander à votre cédant de ne plus engager l'entreprise sur des contrats de durée longue, au-delà de 12-24 mois. Parce que qu'est-ce qui s'est passé? Ça a été ma surprise. Un grand nombre de prestataires qui entourent l'entreprise que vous êtes sur le point de racheter est aussi sensibilisé au fait que cette entreprise est à vendre. Et que font ces prestataires pour un grand nombre d'entre eux? De manière pas toujours très smart, ils se précipitent pour aller voir le cédant et pour lui faire renouveler des contrats sur des périodes de 48 mois, 60 mois, durée irrévocable, à loyer irrévocable. Si vous le cassez avant, vous devez tout payer. Et donc, quand j'ai ouvert la boîte, bien sûr, des contrats fournisseurs après le closing, j'ai découvert qu'effectivement, le cédant avait respecté la règle. Il n'avait pas signé des engagements de montants qui étaient des montants moyens mensuels ou même sur une base annuelle dépassant le plafond fixé. En revanche, il avait engagé l'entreprise sur des périodes très longues, sur un certain nombre de contrats, pensant bien faire.

Pour la pérennité de l'entreprise.

Et en fait, c'est une grosse bêtise parce que je ne veux pas prendre la caricature, mais vous savez, c'est un peu comme dans ces successions de famille où on vient faire signer pépé avant qu'il parte. Et là, on vient, voilà, il y a quelques prestataires qui s'amusent à ça. J'en ai découvert un certain nombre d'entre eux. Je suis bien pas content.

Fâché tout rouge.

D'autant qu'ils ont évidemment signé des conditions qui sont des conditions hors marché. Et je suis pendu avec eux pour, jusqu'à 2028-2029. Voilà, donc la plus grande surprise pour moi, ça a été ça. Ça a été qu'à son insu, entre guillemets, le cédant s'est engagé sans se rendre compte de ce qu'il faisait sur des durées très longues, mais il n'était pas contraint de me prévenir en tant que repreneur.

Pour continuer à parler autour de ces surprises et notamment mauvaises surprises.

Alors, il y a eu sur le plan ressources humaines, parce que c'est quand même la clé l'humain pour que ça tourne, que ça fonctionne et que ça continue d'avancer. Ça a été de manière globale un très bon schéma. Je veux dire par là, depuis ma reprise, personne n'est parti.

Ah ouais, c'est quand même un très bon signe à plus d'un an d'une reprise.

Quelques mois après, j'ai eu plusieurs confessions en entretien de gens qui me disaient avoir eu l'intention de de partir. Et puis finalement, maintenant que c'est vous qui êtes arrivé, on a changé d'avis, on reste. Donc il y a ceux qui partent pas. Après, il y a ceux qui décident de rester. Et j'ai eu la troisième vague à partir de septembre, au 9e mois, des bons de la boîte qui étaient partis avant que j'arrive et qui reviennent. Mais ouais, c'est génial. Mais tout n'est pas une story aussi heureuse et calme et tranquille. Il y a eu quelques cas, et ça, ça a été assez difficile à devoir gérer, quelques cas de gens qui ne sont pas partis de leur plein gré, mais qui sont par partis pour maladie. Et je parle là notamment des plus anciens dans les ateliers. Les plus anciens sont des gens qui ont 55-57 ans et ils ont eu une longue carrière et dans des ateliers qui, il y a encore 20 ou 30 ans, n'étaient pas des ateliers aux conditions de sécurité comme on connaît aujourd'hui. Et ils se retrouvent pour certains en fin de carrière abîmés par cette vie en atelier.

Poussés vers la sortie malgré eux.

Et voilà. Et donc on a perdu, dès mon arrivée, 2 chaudronniers avec des mains en or qui sont partis pour maladie et maladie longue, malheureusement pour eux. Et ça, ça fait très, très mal. Ça crée un choc parce qu'on y tient dans l'atelier. Et c'est tellement difficile à remplacer. On a un vrai, vrai problème en France de compétences sur ces postes-là. Visible dans la pyramide des âges de l'entreprise que j'ai reprise, par exemple. Ma pyramide des âges, j'ai beaucoup de gens qui ont 50-60 ans, beaucoup qui en ont 20-25, mais au milieu, il y a un énorme trou.

Mais ils vont où alors?

Il n'y en a pas. La France a arrêté l'enseignement technique pendant une génération entière. Il n'y a pas de quadras dans le milieu industriel, ou très peu, très, très, très peu. Donc, on a encore des anciens de cette génération-là, qui est partie à la retraite il y a peu de temps ou qui est en train de le faire. On a une jeune génération qui revient sur le marché, sortie par des enseignants techniques, des formations techniques qui se remettent au goût du jour. Mais on n'apprend pas ces métiers, on ne connaît pas son métier en sortant d'école. On doit finir d'apprendre son métier encore quelques années à l'intérieur d'un atelier pour être opérationnel complètement.

Hyper intéressant. Je voudrais quand même qu'on termine cette partie avec une note un peu plus positive, les beaux projets de de l'entreprise et ce qui vous reste justement à imaginer tous ensemble avec tes belles équipes? Qu'est-ce que vous prévoyez pour la suite?

La feuille de route.

J'imagine que tu ne peux pas tout dire, évidemment, puisque les concurrents nous écoutent peut-être. Mais en tout cas, qu'est-ce qui te rend heureux, t'enthousiasme pour les prochains mois?

Alors, plusieurs. Je peux parler des projets dont on peut parler au moment où l'épisode sortira. Ce sont des projets qui n'ont pas eu lieu dans l'entreprise depuis plus de 15 ans. Donc c'était difficile d'amener ces projets-là dans une entreprise qui doit accepter le changement. Et le principal projet que j'ai apporté à l'entreprise dès la fin de cette première année et qui est en train de se mettre en place, nous avons deux grands bâtiments industriels sur la même zone d'activité. Et j'amène un projet nouveau dans chacun des bâtiments en même temps. Déjà un dans un bâtiment, non, d'habitude non. Et là, deux en même temps, ça va trop vite.

Mais quel type de projet pour qu'on comprenne bien et pour que nos auditeurs comprennent?

Alors, dans le premier bâtiment, le métier principal, c'est un métier qui part d'une feuille d'acier inox-alu en tôlerie fine, 1, 2, 3, 4 mm et qui ensuite est mis dans des machines qui vont faire une découpe laser, des trous dedans, on appelle ça du poinçonnage. Ensuite, ça va être plié, découpé, monté. Et c'est, j'en parlais, on en parlait en introduction, c'est l'exemple de si vous avez la fibre optique à la maison, c'est parce qu'il y a un technicien de rue qui a ouvert une armoire de rue avec des fils qui débordent et qui vous a branché à la maison, chez vous, la fibre optique. Une armoire de rue sur 2 en France est garnie par de la tôlerie fine Idéa Industries. C'est un exemple d'utilisation. On voit On voit des armoires dans des salles de serveurs informatiques. On voit des armoires électriques dans des navires. On voit des armoires dans des sous-marins. On voit des armoires dans beaucoup de domaines électriques, fibre optique. Ces objets-là, on les fabriquait jusqu'à présent, mais on ne les peignait pas. La peinture était sous-traitée et donc nos produits devaient être conditionnés, sortir de l'atelier, mis dans des gros camions, et déplacés dans des ateliers de peinture dont c'est le métier principal, pour ensuite revenir chez nous, être contrôlés, puis ensuite livrés aux clients. Ça, c'est ce que l'entreprise faisait depuis 15 ans. J'ai décidé d'arrêter ce cirque. C'est 80 000 kilomètres de poids lourds roulants par an, d'allers-retours, de sous-traitance en peinture. Et puis, c'est une marge qui est complètement dilapidé auprès d'un réseau de sous-traitants. Et donc, 1 million d'euros d'investissement mis en place pour une ligne de peinture dite thermolaquage. C'est avec des pistolets qui projettent de la poudre électrostatique. La pièce passe dans un four, elle est cuite et elle est peinte. Génial! Et donc, en très court, être une offre plus intégrée pour permettre à son donneur d'ordre, son client, de dérisquer sa commande. Si tout est au même endroit, quand on y pense. Voilà, son délai, le délai qu'on va pouvoir lui promettre est plus fiable puisque tout dépend de nous et tout est fait au même endroit et tout va plus vite. C'est moins pénible pour les techniciens en atelier d'avoir, ils n'ont plus à déconditionner, reconditionner. Le flux est plus fluide et tout le monde s'y retrouve. Et puis nous, on garde la marge d'une sous-traitance qui coûtait jusqu'à 15% du chiffre d'affaires. Donc on va réinternaliser ce métier-là, mise en place avril 2026. Et dans le deuxième bâtiment, sur le même principe, ils savaient faire des mécanosoudés, mais chaudronniers, donc des ensembles de plusieurs tonnes, pareil en acier, inox ou aluminium, mais on ne savait pas usiner les pièces. Usiner les pièces, c'est des machines dans lesquelles on met un morceau de métal et qui lui donne la forme qu'on souhaite que cette pièce ait au final, à la fin, à l'arrivée. Et donc, nous étions systématiquement contraints dans nos commandes qui contenaient de l'usinage, de devoir sous-traiter cette partie-là. Dans les grandes stratégies à l'américaine, c'est le make or buy, le fameux débat sur est-ce que je dois faire moi-même ou est-ce que je dois l'acheter à l'extérieur? Sur les principaux postes de sous-traitance, ça a été la feuille de route immédiate. Si on veut être plus compétitif, plus attractif pour nos clients et plus rentable pour nous-mêmes, il faut absolument qu'on internalise les principaux postes de sous-traitance qui sont 2 métiers nouveaux qui rentrent dans les ateliers et pour l'usinage, c'est un démarrage mars 2026.

Bravo, de très beaux chiffres. Très beau projet pour les prochaines semaines. On va parler de la transmission maintenant. Je comprends en t'écoutant et avec beaucoup de plaisir par ailleurs depuis le début de cet épisode qu'il s'est passé plein de choses dans ta vie depuis cette reprise. Ce que je voudrais comprendre malgré tout avant qu'on termine cet épisode, c'est qu'est-ce que ça a changé chez toi humainement? Est-ce que tu es quelqu'un de différent d'avant ce fameux 30 janvier 2025? Et si oui, comment? Explique-nous, parce que pour quelqu'un qui veut se lancer dans la reprise et qui se dit peut-être que ça coûte trop cher, peut-être que ça me fait peur, peut-être que... qui se pose forcément plein de questions et des questions peut-être que tu t'es posées au début, eh bien, tu nous as raconté l'avant et maintenant, voilà, qu'est-ce qui se passe un an plus tard chez toi humainement? Comment tu vis cette reprise?

Je suis beaucoup plus heureux dans ma vie, tout court. Je me sens tellement à ma place. Comme peut-être jamais dans ma vie professionnelle auparavant. Et je crois que je le lis dans le regard de mes enfants.

C'est la plus belle des récompenses, non? Qu'est-ce que tu ferais différemment si c'était à refaire?

Ah là là, ça obligerait à faire une phrase au conditionnel passé. C'est pas mon tempérament. Mais je rajouterais la clause d'engagement de longue durée dans la lettre d'intérêt.

Ça, on l'a compris.

C'est sûr.

Quand on se lance dans une reprise d'entreprise, c'est quoi les vrais prérequis? Je te disais qu'on a beaucoup de nos auditeurs qui nous disent mais en fait, moi ça m'intéresse, mais je sais pas trop par où commencer, etc. Donc ce que tu nous as partagé en début d'épisode notamment est hyper précieux, je trouve, quand on s'intéresse à ce sujet. Mais est-ce qu'il y a un âge idéal? Est-ce qu'il y a un minimum de capital au départ? Est-ce qu'il y a une expérience entrepreneuriale ou pas à avoir ou pas forcément? Qu'est-ce que tu dirais là en message de fin?

Alors, je pense que c'est plus facile quand on a été entrepreneur de reprendre une entreprise.

Parce qu'on a eu l'expérience de la gestion d'une entreprise.

C'est le Da Vinci Code, la réponse est dans la réponse. Prenez le mot entrepreneur, enlevez les 3 premières lettres, qu'est-ce qui reste?

Masterclass.

Oui, J'ai rencontré beaucoup de candidats qui m'ont parlé depuis ma propre reprise et qui sont plutôt dans des profils directeurs salariés de grands groupes. Ils sont partis avec un gros chèque, donc le pognon n'est pas un sujet. Mais ils ont une conviction qu'ils savent beaucoup plus que ce qu'ils savent réellement faire. Parce qu'en fait, ils ont eu une carrière entourée de fonctions support. Et donc, le sens de la débrouille, Le côté couteau suisse d'un entrepreneur est très utile au moment de la reprise. Donc oui, ça, c'est un atout clé, c'est sûr, pour les repreneurs. Le montant minimum, le montant, en fait, le curseur du montant que vous allez mettre va quelque part définir la taille de l'entreprise que vous rachetez. Vous pouvez très bien racheter une boîte de 4-5 personnes. En gros, si vous êtes du métier, si vous rentrez, vous êtes dans votre chausson, vous savez ce que vous allez faire, vous connaissez déjà vos clients. Là, vous n'êtes pas sujet à un risque sur une entreprise de très petite taille.

C'est une situation confortable, quoi.

Si vous n'êtes pas du métier et que vous voulez rentrer dans une entreprise, on l'a dit tout à l'heure déjà, organigramme, c'est 20 personnes et plus minimum pour être sûr de ne pas être dépendant d'une personne clé.

Bien sûr. Si quelqu'un s'apprête, là, parmi nos auditeurs, à reprendre une entreprise et t'écoute, quel est le vrai signal rouge qu'il ne doit jamais ignorer?

Le carnet de commandes. Il vit tout le temps. Il faut le suivre tout le temps jusqu'au jour du closing. Et la veille du closing, pour vous dire, dans mon cas, le carnet de commandes ayant déjà commencé à fléchir dans les semaines précédentes, la veille du closing, j'ai renégocié le prix définitif.

De l'entreprise que tu as rachetée?

Corrélé à l'évolution.

La perte d'activité.

Exactement. Et ça a été accepté.

Ah ouais. Hyper intéressant. Merci infiniment d'avoir été parmi nous aujourd'hui, cher Jean, pour ce moment partagé qui vraiment m'a fait énormément plaisir et m'a beaucoup touchée. Puis j'espère, j'espère vraiment que nos auditeurs, nos spectateurs auront aussi la possibilité d'être inspirés par ton parcours et par tout ce que tu viens de nous partager, notamment les précieux conseils.

Merci Philippe.

Merci à toi.

Longue vie à Vivement la Reprise.

Longue vie à toi et à ton entreprise.

Merci.