Comment sauver une fromagerie après un scandale sanitaire - Jay & Joy

J'ai levé à peu près 2 millions d'euros.

2 millions en 2 semaines, c'est pas mal.

La reprise de G&Joy, ça pouvait paraître mission impossible. Donc j'ai entendu parler de la crise sanitaire qu'il y a eu liée à des suspicions de listeria.

C'est une vraie gestion de crise à part entière.

Mine de rien, moi, je venais pas du monde de l'agroalimentaire. Je suis passé d'un job de consultant à un job de chef d'entreprise. Je me retrouve au tribunal de commerce. Il y a une trentaine de personnes dans la salle qui sont là pour te cuisiner.

Si quelqu'un nous écoute, t'écoute toi notamment, et s'apprête à reprendre une entreprise en difficulté, quelle est la vérité que tu aimerais qu'il entende?

La vérité, Je pense que reprendre une entreprise en difficulté, c'est déjà un pari, mais reprendre une entreprise après une crise sanitaire, c'est encore tout autre chose. Alors en juin 2023, César Augier décide pourtant de le faire. Ancien consultant, il est habitué aux tableaux Excel et aux situations critiques. L'entreprise s'appelle Jay& Joy, c'est une fromagerie végétale pionnière sur un marché en pleine explosion. Sauf qu'au moment où il arrive, c'est la crise, la confiance est fragile, vous allez le voir, et l'entreprise est en dépôt de bilan. Un an et demi plus tard, l'entreprise est de nouveau sur des rails. Alors comment on construit la confiance quand elle a été cassée? Comment on reprend aussi une marque dont la réputation vacille? C'est ce qu'on va découvrir aujourd'hui.

Bienvenue César, c'est un immense plaisir de te recevoir.

Bah écoute, merci beaucoup et c'est un immense plaisir pour moi aussi d'être ici.

Trop sympa. Alors raconte-nous, ça y est le début, on entre dans le vif du sujet. Comment tu déniches cette entreprise J&Joy?

Bah écoute, moi c'était avant de dénicher J&Joy, je travaillais chez McKinsey et je faisais du conseil en stratégie.

D'accord.

Et je m'étais spécialisé sur toutes les problématiques liées au développement durable. Et donc dans ce cadre-là, on avait fait des mappings des startups à impact qui faisaient bouger les lignes dans les différents secteurs. Et donc c'est comme ça que j'avais entendu parler de G&G initialement.

OK.

J'avais goûté leurs produits, je les suivais de loin, tu vois, je les suivais sur Instagram ou sur les réseaux et je trouvais la marque sympa. Et donc, j'ai entendu parler du problème qu'ils ont eu et de la crise sanitaire qu'il y a eu. Ils ont eu en fait 2 retraits rappels liés à des suspicions de listeria.

D'accord.

À quelques mois d'intervalle, il y a eu ces 2 retraits rappels avec des gens qui ont été malades, etc. Donc, c'était quand même un gros truc. Comme ils ont dû, comme ils ont, avec deux crises, ils ont démontré qu'ils maîtrisaient pas complètement le process. Les autorités sanitaires leur ont demandé d'arrêter de produire jusqu'à ce qu'ils reprennent le contrôle. Ils étaient sur le point de faire une levée de fonds qui était assez prometteuse et donc, ça s'est complètement arrêté. Catastrophe, comme tu dis. Et donc, ils ont failli, enfin, ils ont déposé le bilan et l'entreprise a failli disparaître à ce moment-là.

OK. Aujourd'hui, on glorifie beaucoup les start-up dans les médias, un petit peu partout. On dit que l'entrepreneuriat, c'est super, etc. Mais est-ce que tu penses qu'on en a un petit peu oublié aussi l'économie réelle? Parce que là, on voit typiquement avec cette histoire l'impact total et dans ce cas dramatique de l'économie réelle sur une entreprise comme celle-ci.

Oui, c'est vrai. Et en réalité, dans la reprise d'entreprise, il peut y avoir un impact encore plus fort parce que du premier jour, en fait, on sauve des emplois, on sauve un outil industriel, on sauve des savoir-faire.

C'est ce que tu t'es dit quand tu as découvert et ensuite quand tu as souhaité reprendre J&J? Ou est-ce que, pour la première fois, tu t'es dit, voilà, est-ce que c'est une entreprise prometteuse ou au contraire, est-ce que c'est une mission quasiment impossible, quoi?

Quelque part, j'étais persuadé que l'entreprise était top, que les produits étaient géniaux, que le marché était hyper porteur, que la marque était sympa et que donc, c'était une entreprise qui avait tout pour se développer dans les années et les décennies à venir. Mais en même temps, il y avait ce gros— cette grosse sortie de route qui rendait le le projet ultra risqué. Mais j'avais cette conviction que les fondamentaux étaient bons et que donc, si on résolvait ce problème, qui était un problème ponctuel, on avait une pépite qu'on pouvait développer et développer très fort.

La crise sanitaire, de ce que je comprends aussi, tu as commencé à nous en parler, a été là aussi une vraie difficulté, a abîmé aussi la réputation de la marque. Qu'est-ce qui s'est réellement passé, en fait?

Ce qui s'est réellement passé, le... Bon après, moi, j'étais pas là au moment où ça s'est passé, donc je te raconte ce que j'en sais. Mais mon interprétation, en tout cas, c'est que c'était un peu une crise de croissance. Genjoy, ça a été créé en 2015, à très petite échelle au début, où c'était un couple de végans qui ont commencé à faire des fromages dans leur cuisine et à en vendre dans quelques magasins et puis dans des chaînes de magasins au niveau régional, national, etc. Et à un moment, J'ai dit 1995, c'était 2015.

2015, un peu plus récent que ça.

Et entre 2020 et 2022, ça s'est très vite accéléré. Ils ont fait une première levée de fonds et ils ont industrialisé un peu leur process. Et ils ont été un peu victimes de leur croissance, en fait. Et le site de production qu'ils avaient construit était très sain, mais ils n'avaient pas forcément d'équipes qualité suffisamment seniors capables de gérer une crise sanitaire le jour où elle arriverait. D'accord. Parce que finalement, une crise, Listeria, malheureusement, c'est assez classique dans l'agroalimentaire. Et il y a des process qui existent pour éviter que ce genre de bactéries rentre dans les usines, pour une fois qu'ils sont dans les usines, éviter que ça aille jusqu'aux produits. Et puis si ça va jusqu'aux produits, pour ne pas libérer les lots, quoi. Et puis une fois que les lots sont partis, pour gérer à la fois le retrait-rappel, que ce soit en termes de communication, en termes de gestion du risque et de gestion des autorités sanitaires.

C'est une vraie gestion de crise à part entière.

Exactement, gestion de crise. Et je pense que cette crise n'a pas été gérée comme il fallait parce qu'il manquait de profils, il manquait un ou une directrice ou un directeur qualité suffisamment chevronné pour gérer ce genre de crise.

On passe à la négociation.

Tu arrives là donc avec tout ça. Ça fait quand même beaucoup quand on reprend une entreprise. Il faut aussi qu'on parle de cette étape importante qu'est l'étape de la négociation. Parce que donc la reprise se fait dans ce contexte particulier aussi, qu'elle est en redressement judiciaire. Tu as commencé à nous en parler tout à l'heure. La première fois que tu mets les pieds au tribunal de commerce, qu'est-ce que tu te dis?

Déjà, il y a eu plusieurs étapes avant le tribunal de commerce. Parce qu'en fait, il y a eu une coïncidence qui a été assez intéressante. C'est que moi, j'ai entendu parler de ce qui arrivait à Jenjoy et il se trouve que 2 jours après, j'ai croisé deux anciens collègues de McKinsey qui sont les fondateurs de Happyvore.

Très bien.

Donc, qui est le leader...

Pour celles et ceux qui ne connaissent pas, on va peut-être raconter.

Happyvore, c'est le leader en France de la viande végétale. Une boîte qui a été montée en 2019 ou 2020 et qui s'est développée très vite et qui est devenue leader sur la viande végétale en France. Donc, ils connaissent très bien le monde du végétal, la grande distribution, les problématiques industrielles qu'on peut avoir et qui avaient entendu parler aussi de ce qui se passait avec Genjoy et Et quand on s'est parlé, ils ont voulu faire partie du projet et donc ils ont investi personnellement dans le projet parce que j'avais fait une levée de fonds pour financer tout ça. Et ils ont joué un rôle d'advisor, tu vois, ce qui était hyper bienvenu parce que mine de rien, moi, je venais pas du monde de l'agroalimentaire. Je suis passé d'un job de consultant à un job de chef d'entreprise.

Pareil.

Et donc avoir ce soutien-là, c'était hyper précieux. Bien sûr.

Je suis super contente de lancer vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire entre en jeu.

Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission.

Avant, d'abord avec le diagnostic et la valorisation. Pendant aussi pour l'exécution l'exécution et la structuration de financement. Et puis après, surtout pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis, au-delà du conseil, Banque Populaire peut financer, peut garantir et même investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr. Le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire de soutenir vivement la reprise.

Et donc, dans les jours qui ont suivi, en fait, j'ai fait un gros due diligence sur l'entreprise.

OK. Alors, pour celles et ceux-là aussi qui ne connaissent pas, qu'est-ce que c'est qu'un due diligence?

C'est se renseigner, c'est avoir un maximum d'informations sur l'entreprise pour s'assurer que nos hypothèses de départ, qui étaient que l'entreprise était super, que le marché était très porteur et que c'était ce problème-là qu'il fallait résoudre pour remettre l'entreprise sur les rails. Vérifier toutes ces hypothèses.

Ça, comment on les vérifie? Tu échanges directement avec les fondateurs?

Oui, on a échangé avec les fondateurs très rapidement. Je les ai rencontrés. On est allés les rencontrer à l'usine et ils ont été hyper sympas, hyper accueillants. Il y avait plusieurs candidats repreneurs, mais qui n'étaient pas dans le même état d'esprit que nous, notamment en termes de valeurs, en termes de là où on voulait emmener l'entreprise. Il y avait des boîtes étrangères qui qui avaient plutôt envie de fermer l'usine, d'expatrier la production ou des gens qui voulaient racheter pour vendre la découpe. Donc notre projet qui était de garder les salariés et de continuer à développer avec ce même esprit engagé, pour eux c'était important et donc ils ont tout de suite soutenu notre candidature. Et il y a eu un très bon fit dès le début et ça, ça a été hyper important.

OK.

Puis après, dans le due diligence, tu as les aspects financiers, tu parlais de la marque, on est allé vérifier que tu vois, en lisant les messages que recevait G&Joy sur les réseaux, les commentaires, etc., voir si des gens étaient remontés en fait contre la marque par rapport à ce qui s'était passé ou s'il y avait plus de soutien. Et là, on s'est aperçu que oui, il y avait des gens qui étaient très remontés, mais il y avait 90% des gens en fait qui tenaient à la marque, qui comprenaient ce qui s'était passé.

Ils avaient réussi à créer quelque chose de fort quand même avec leurs clients.

Et puis le fait est que Sur le végétal, c'était une marque pionnière qui était assez connue dans le monde vegan. Et c'est une petite marque et on pardonne plus facilement à une petite marque une erreur de parcours comme ça qu'à un grand groupe industriel. Donc ça faisait partie du due diligence. J'ai parlé aussi à tous les acheteurs des enseignes, les acheteurs de Biocoop, de Naturalia, etc., qui étaient nos clients principaux. Pour vérifier que la confiance n'était pas cassée, leur présenter notre projet et m'assurer qu'une fois qu'on aurait les clés du camion, ils seraient d'accord pour continuer à acheter nos produits. C'est mieux. Donc voilà, c'est des choses comme ça qu'on a vérifiées.

D'accord. Donc tu arrives plutôt confiant au tribunal de commerce?

Ouais. Alors, il y avait une autre étape. Donc cette première étape de due diligence, une étape de levée de fonds. Parce que je ne pouvais pas arriver...

Tu n'avais pas forcément les fonds nécessaires.

Je n'avais pas les fonds nécessaires. Donc j'ai fait une levée de fonds. J'ai levé à peu près 2 millions d'euros. À ce moment-là parce que l'entreprise était encore sous injonction, donc on n'avait pas le droit de produire. C'est-à-dire que le jour où j'ai récupéré l'entreprise, j'ai récupéré des salariés, il fallait payer des salaires tous les mois, mais il n'y avait rien qui rentrait dans les caisses. Pas d'assurance que j'allais pouvoir recommencer à produire à court terme, donc il fallait que je puisse financer tout ça, faire quelques investissements. On avait un plan de qualité justement pour remettre le site de production aux normes les plus strictes et tout ça, ça avait des coûts. Et donc c'est pour ça que j'avais besoin de cette levée de fonds et ça permettait aussi de crédibiliser le projet vis-à-vis du tribunal de commerce. Donc, il a fallu faire une levée de fonds ultra rapide. Ça a dû prendre 2 semaines.

2 millions en 2 semaines, c'est pas mal.

Ouais, c'était chaud, c'était chaud. J'imagine aussi. Puis, j'ai eu des mauvaises pistes, etc. Donc, au départ, j'ai essayé les banques et puis, en fait, les banques, elles peuvent pas aller assez vite pour ce genre de reprise où ça se passe vraiment en quelques semaines. Je comprends. Des gros fonds d'investissement non plus, qui ont des process d'investissements qui sont assez longs aussi. Et donc, je me suis adressé aux plus petits fonds, aux family office, aux business angels. Et finalement, le premier ticket a été hyper important. Et à partir du moment où il y a eu le premier ticket, ça s'est déroulé plus facilement. Donc, troisième étape, je me retrouve au tribunal de commerce. Le fameux! Et là, c'est assez particulier. En fait, on rentre, donc on est seul pour présenter le projet. Devant, il y a les 3 juges, l'administrateur judiciaire, Le liquidateur, le procureur de la République, tous les avocats, les conseillers, les représentants des salariés.

C'était une première pour toi, en fait?

Oui, c'était une première. Il y a une trentaine de personnes dans la salle qui sont là pour te cuisiner. Mais c'était une expérience, franchement, que je n'oublierai pas et ça s'est très bien passé. Ce qui était clé à ce moment-là, c'était d'avoir le... Il y a plusieurs choses qui sont importantes dans une reprise en difficulté en France. La première, en fait, c'est le volet social. Ça, c'est une particularité française. C'est hyper important, en fait, de reprendre un maximum de salariés, de reprendre leur ancienneté, de reprendre leurs congés payés, etc. Donc, il y a toute une négo autour de ça.

C'était dans ton plan aussi?

Ouais, c'était dans mon plan. Et donc ça, c'est un premier critère. Ensuite, il y a le soutien du représentant des salariés, le soutien des fondateurs, le soutien de l'administrateur judiciaire. Et donc, il faut vraiment s'assurer d'avoir l'alignement de toutes ces étoiles-là, la solidité financière et la crédibilité du projet. Et pour réussir à avoir l'accord du tribunal de commerce.

Que tu as eu finalement?

Que j'ai eu. Ça a pris quelques semaines parce que les tribunaux sont engorgés, donc le délibéré a mis un peu de temps. Mais j'étais assez confiant à ce moment-là, ce qui fait que dans les semaines qui ont suivi mon passage au tribunal de commerce, j'ai commencé en fait à bosser pour Jenjoy. Donc j'étais à l'usine tous les jours.

Donc en fait, Tu savais quasiment que c'était dans la poche parce qu'il y avait qui en face de toi?

Il y avait encore ces concurrents?

Non, les concurrents, en fait, l'administrateur judiciaire a écarté les concurrents.

Ah d'accord.

Justement parce qu'ils avaient des projets qui étaient trop différents, qui étaient moins disants sur le volet social.

OK.

Et ce qui a été un avantage aussi pour moi, en fait, parce que n'ayant pas de concurrence, j'ai pu faire une offre aussi plus librement.

Bien sûr, j'imagine.

Et je pense que l'audience s'est bien passée. Et donc, en attendant, moi, je voulais gagner du temps et donc, j'ai remis les équipes au boulot assez rapidement et on a attendu le délibéré impatiemment. Ah, le 8 juin 2023.

Allez, on passe au jour d'après.

Qu'est-ce que tu as ressenti le 8 juin 2023 alors?

C'était un grand soulagement. Après, on était dans une période de de stress parce qu'il y avait énormément de choses à mettre en place. Il fallait repréparer l'outil de production. Il y avait tout le plan de qualité à mettre en place. Et puis, on était, comme je te disais tout à l'heure, encore pas sûr de pouvoir redémarrer la prod parce qu'il fallait l'aval des autorités sanitaires.

Bien sûr.

Moi, le premier truc que j'ai fait, c'est que j'ai embauché une directrice qualité qui venait d'un grand groupe. Elle gérait 7 usines, 500 salariés, etc. Et elle est venue parce qu'elle avait une affinité pour les produits, qu'elle avait envie de travailler pour une boîte engagée, etc. Et on s'est bien entendus et on s'est fait accompagner d'un expert sur la Listeria aussi, un expert plus académique. On a fait un génotypage de la souche de Listeria pour comprendre exactement quel type de Listeria on avait, pour mettre à jour nos protocoles sanitaires, etc. Enfin, on a fait un truc vraiment ultra pointu. Et qui a marché. Et fin juin, on a été reçus par les autorités sanitaires. On pensait que ça allait mettre encore quelques semaines pour avoir l'aval. En fait, on est sortis, on était à Beauvais, à la DDPP de Beauvais, et donc à 4 avec mon responsable d'usine, ma responsable qualité et donc ce conseiller François Bourdichon sur la liste ALA. Et on est ressortis de là, en fait, on avait le feu vert pour reprendre la production. Incroyable! Ça, c'était une belle nouvelle, un énorme soulagement. On n'était pas encore prêts à produire, donc on a commencé à produire après quelques semaines, quelques semaines après pour finaliser en fait le plan qu'on avait sur papier.

Mais il y avait assez de sous dans les caisses pour relancer la production? Qu'est-ce que tu as découvert quand tu as ouvert les comptes justement?

En fait, quand tu reprends au tribunal de commerce comme ça, il n'y a pas de sous dans l'entreprise.

Et d'ailleurs, c'est important à dire parce qu'on a du mal parfois à s'en rendre compte d'un point de vue extérieur quand on connaît rien ou très peu à la reprise.

Et en général, le montage le plus classique, c'est plutôt tu, ou alors tu as déjà un véhicule, tu as déjà une entreprise qui rachète les actifs, ou alors ce qu'on a fait, on a créé une entreprise avec lesquels on a racheté les actifs de Genjoy. Et donc, les sous qu'on avait, c'était les sous de la levée de fonds.

Quand on reprend une entreprise comme ça, non seulement on reprend une entreprise qui n'a pas de sous, qui a sa réputation aussi, où tout est un peu à l'arrêt, ça demande quand même un sacré courage, peut-être de la folie, je ne sais pas. Mais est-ce qu'il y a un moment où tu as hésité, où tu t'es dit, oh là là, mais là je suis en train de faire une bêtise, quoi?

J'ai hésité vraiment les tout premiers jours.

Tout premier jour de quoi?

De la?

Non, les tout premiers jours avant de décider de le faire.

D'accord.

Quand, enfin, les quelques jours après avoir revu Guillaume et Cédric et on s'était dit qu'on allait faire le projet, mais il fallait quand même que, fallait y aller. Moi, j'avais un salaire qui tombait tous les mois chez Petit Zé. C'était un boulot prenant, mais il y avait une sécurité de l'emploi. Je suis papa, etc. Donc c'était quand même un Bien sûr. Mais en fait, j'ai pris ma décision assez vite et j'avais envie d'entreprendre et j'avais envie de— ça faisait déjà quelques mois, voire un an que je cherchais le bon setup pour le faire et j'avais envie d'un projet qui ait du sens. Moi, je travaille beaucoup, donc comme je disais, sur les problématiques liées au climat et je voulais donc trouver une entreprise que que j'allais rejoindre ou à reprendre, qui sont en lien avec ça. Et en fait, Genjoy cochait vraiment toutes les cases. Je trouvais le projet trop cool et donc je me suis lancé.

C'est celle-là.

Il y a un truc sur lequel on s'est un peu planté. On se doutait qu'il allait falloir communiquer correctement et qu'il y avait probablement un peu de communication de crise à faire. On pensait que le capital sympathie de l'entreprise et la démarche, en fait, suffiraient. Et en fait, non. Le fameux 8 juin, quand il y a eu le délibéré, on a fait un communiqué et on avait fait un team building avec toute l'équipe quelques jours avant. Et il y avait une photo de toute l'équipe avec les bras en l'air et on voyait, ça y est, G&J est de retour, on a eu le délibéré, l'entreprise est sauvée, etc. Parce que nous, c'était le sentiment qu'on avait.

Bien sûr.

Et en fait, on s'est pris un tsunami de réactions négatives. Il y a plein de gens qui étaient contents, mais qui n'étaient pas contents. En fait, c'est des gens— en fait, pendant le— la boîte avait été à l'arrêt pendant 6 mois et les fondateurs n'ont pas du tout communiqué pendant ces 6 mois. Donc, en fait, ils ont laissé l'espace libre et donc, il y a eu plein de rumeurs qui ont circulé, de fausses informations.

Et comme quoi, par exemple?

Sur les conditions sanitaires dans l'entreprise, sur la responsabilité des fondateurs, etc. Il y avait vraiment, à ma connaissance, des rumeurs qui ne sont pas fondées.

D'accord.

Mais comme il y a eu ce vide, en fait, il n'y avait personne pour contester. Tout le monde en a profité. Et en fait, les gens, certaines personnes ont trouvé que c'était déplacé, en fait, de crier victoire alors qu'il y avait eu des personnes qui avait été malade. Donc on a dû rétropédaler, faire des excuses publiques, etc. Et puis, il y avait des gens qui appelaient au boycott. Tous les gens qui faisaient des commentaires négatifs et qui avaient plus de 1000 followers, je leur ai proposé de leur parler au téléphone. Et en fait, à chaque fois, on a des échanges hyper constructifs. En fait, c'était des réactions spontanées, mais en fait, quand on leur explique la démarche et quand on explique ce qu'il s'est passé, en général, ce sont des calls de 20-30 minutes À 100%, les gens, à la fin du call, ils étaient en fait, ils étaient des supporters de la démarche et de l'entreprise. Donc ça a bien marché. J'ai aussi fait des lives sur des comptes d'influenceurs vegan ou des choses comme ça, pour parler vraiment à toutes les communautés. Et en quelques mois, finalement, on a réussi à rétablir la situation. Mais ça, c'était un truc qu'on avait vachement sous-estimé au départ.

Comment tes équipes, les nouvelles équipes, les salariés ont vécu, eux, la crise? Ça ne doit pas être facile non plus de vivre ça. Ça a été hyper dur.

Ça a été hyper dur parce que c'est l'incertitude qui n'était pas facile. Ils ne savaient pas du tout s'ils allaient être repris ou non. Et autant, donc, il y avait des équipes à Paris, tous ceux qui bossent en commerce, marketing, etc., qui étaient potentiellement, probablement moins inquiets parce que c'est un marché qui est plus liquide. Donc, ils avaient moins de doutes sur le fait qu'ils allaient retrouver un job derrière. Mais en particulier, les équipes de prod, qui était basée où, elle? Près de Compiègne.

D'accord.

Où là, c'est plus difficile, en fait, quand on s'est spécialisé sur la production de fromage végétal en Picardie. C'est pas évident de retrouver un job derrière. Et eux, il y en a qui ont des familles, etc. Et c'était pour eux, ça a été très, très lourd. Mais ça faisait partie, en tout cas, moi, c'était une de mes plus grandes satisfactions quand je suis arrivé, de me dire qu'on que la démarche permettait de sauver des emplois, de relancer cet outil industriel, etc.

Donc, on comprend que la reprise d'entreprise est déjà bien mouvementée, mais qu'en plus, il faut reconstruire aussi à la fois l'image de la marque, la confiance avec les consommateurs, la confiance avec les équipes, etc. Est-ce qu'il y a un moment où tu t'es dit, oh là là, je suis en train de me faire une énorme frayeur? Un moment où tu as eu un coup de stress, tu t'es dit, mais est-ce que j'ai fait le bon choix? Est-ce que la manière dont je communique, c'est la bonne? Est-ce que... J'imagine que toi aussi, ça crée chez toi forcément une remise en question ou du moins des doutes parce que tu te prends quand même un sacré tsunami qui n'était pas tout à fait prévu. Tu connaissais évidemment la situation de la boîte, mais à ce point-là, c'est mouvementé.

Surtout sur les premiers mois, en fait, c'était vraiment les montagnes russes. Tu as 3 jours d'affilée où tu ne prends que de mauvaises nouvelles, un jour où tu prends des super nouvelles et puis 3 jours où tu ne prends que de mauvaises nouvelles. Mais il y a Il n'y a aucun moment où j'ai remis en cause mon choix. J'ai toujours été convaincu que c'était le— que j'avais eu raison de le faire. Et même si c'était hyper intense, tu dors quand même moins bien la nuit. J'imagine. J'ai toujours su que j'avais fait le bon choix. Et tu vois, ces problèmes que tu as au début, et tu en as 10 par jour, si ce n'est 20 par jour, Au départ, c'est des énormes problèmes et tu te dis, si on n'arrive pas à régler ça d'ici quelques jours, en fait, le projet tombe à l'eau et la boîte retourne en redressement. Et donc, c'est que des problèmes vitaux, en fait, que tu as à gérer au quotidien, des problèmes vitaux pour l'entreprise. Et en fait, plus tu avances et que tu démines les gros problèmes et que tu prends le next bigger problem, C'est des problèmes importants, mais où tu te dis, si ça foire, l'entreprise survit. Et quand tu arrives déjà à ce seuil-là, tu respires un peu mieux.

À quel moment, justement, tu t'es dit, en tant que dirigeant de cette nouvelle entreprise, que ça y est, ta boîte, elle commence à respirer à nouveau?

Ça a mis 6 mois.

6 mois?

Ouais, ça a mis 6 mois.

Ce qui est relativement court dans l'histoire de la boîte et ce qui est en même temps long à gérer au quotidien. En termes de pression, de travail nocturne et de nuit courte, j'imagine, et tout le reste.

Ouais, ouais, c'était à la fois court et à la fois long, comme tu dis. Et après, ce qu'il ne faut pas oublier, c'est qu'il y a quand même une équipe aussi. Et tu vois, au moment de la reprise, on était une vingtaine. La difficulté qu'on a eue, c'est que comme la boîte avait été à l'arrêt pendant 6 mois, il y a beaucoup de tous les profils cadres ou les chefs d'équipe, etc., c'est les premiers qui sont partis. Ils n'ont pas attendu de voir à quelle sauce ils allaient être mangés. Et donc, en fait, il y avait tout un échelon de l'entreprise qui manquait. Donc, j'ai ou promu des gens en interne ou fait des recrutements en externe. Mais au départ, il a fallu vraiment que je joue un petit peu tous les rôles, ce qui était pas mal parce que ça m'a permis de me mettre dans le bain et de connaître vraiment ce qui se passait à tous les niveaux de l'entreprise. J'imagine.

Mais pas évident non plus, quoi.

Mais il y avait aussi une équipe qui était super mobilisée. Ce que je te disais tout à l'heure, tu vois, le fait qu'ils ont eu chaud aux fesses et ils sortaient d'une période difficile. En fait, ils étaient d'autant plus motivés pour faire en sorte que ça marche. Et on a reconstruit l'équipe et les gens, enfin, tout le... Tu vois, c'était 6 mois difficiles, mais qu'on a passés à plusieurs, tu vois.

Tout simplement.

Tout ne repose pas sur les épaules d'une seule personne.

C'est plus facile à vivre.

Exactement.

Certainement.

Allez, place aux surprises maintenant.

Comme dans toute aventure, il y a aussi des surprises.

Qu'est-ce qui a été beaucoup plus dur que ce que tu n'imaginais?

J'ai l'impression d'avoir déjà dit 3 fois dur.

C'est clair.

Au départ, on avait quand même l'impression d'être coupable de quelque chose, quoi. Alors que nous, on avait l'impression d'être plutôt les good guys qui allons remettre l'entreprise en place. Il y avait une espèce de suspicion et on avait l'impression d'être traités vraiment comme si on était coupable avant même avant même un jugement, quoi.

D'accord.

Et donc, on avait des visites surprises de la DDPP, etc.

T'es un peu fliqué, quoi, surveillé.

Et après, c'est normal.

Oui, oui, tant mieux.

C'est normal qu'on soit surveillé. Mais cette pression où tu reçois un call de ton équipe à 8 h du matin en disant il y a des autorités sanitaires à l'usine et tu prends ta voiture et tu files à Compiègne pour être là. Et donc ça, c'était quand même pas mal de pression. Gérer cette crise sanitaire d'un point de vue communication, ça a été compliqué. Et puis l'expliquer à toutes les parties prenantes, en fait, les fournisseurs, les clients, etc., pour qu'ils refassent confiance. C'était un peu compliqué les premiers mois.

J'imagine. À l'inverse, qu'est-ce qui s'est révélé beaucoup plus simple que prévu ou agréable à vivre?

Après, là-dedans, il y a plein de choses qui étaient agréables à vivre, mais le plus simple, la mobilisation des équipes. Parce qu'en fait, ils avaient envie que ça redémarre. Et donc, je pense que quand tu reprends une entreprise en difficulté, tu arrives un peu comme le sauveur et tu laisses une deuxième chance et les gens sont motivés et ont envie d'y aller. Et j'ai eu la chance de tomber sur une super équipe. Et donc, Donc ça, ça a été plus simple que prévu. L'autre chose, je pense que ça a été au niveau commercial. Donc après, quand tu vends en grande distribution bio ou conventionnelle, c'est des négociations compliquées. Mais dans l'ensemble, on avait, on savait être des super produits. On était un peu en avance par rapport à la concurrence, avec une grande qualité, une liste courte d'ingrédients, produits en France, etc. Donc plein de choses qui sont On cochait un peu toutes les cases à un prix qui était plutôt moins élevé que la concurrence. Et donc, en fait, les acheteurs avaient plutôt envie qu'on revienne. Ils avaient plutôt envie, donc ils nous ont demandé, ils ont fait leurs audits, etc. Mais ils avaient envie que ça marche, quoi.

Tant mieux.

Ça nous a permis effectivement de redémarrer et de retrouver les courants commerciaux plus rapidement.

En janvier 2025, tu récidives. Tu reprends un concurrent direct en liquidation judiciaire, lui aussi.

Aussi.

Pourquoi faire ce pari-là alors que tu venais de te sortir de semaines, de mois même, de difficultés, là aussi, à avoir vécu tout ce que tu viens de nous raconter?

Ouais, bah écoute, c'était un deuxième pari audacieux. Et en fait, Genjoy, historiquement, on vend en réseau bio, qui est le socle de notre distribution parce qu'on est hyper alignés sur les valeurs de de la bio. On vend aussi en e-commerce et on vend en food service, donc tout ce qui est hôtels, restaurants en France. Et puis on s'est développé à l'international. Aujourd'hui, on est dans une dizaine de pays. Mais si tu prends en France, par exemple, la bio, enfin les réseaux bio, c'est à peu près 5% du retail. Donc il y a 95% du retail où on n'était pas. Et tu as quand même des enjeux quand tu es un petit industriel. Il y a une masse critique à atteindre. Oui, parce on a des coûts. Il y a une usine, il y a des opérateurs, une équipe marketing, une équipe commerciale, etc. Enfin, des coûts fixes qui sont importants. Et donc, il faut réussir à faire du volume. Et on s'est dit qu'on aurait eu beaucoup de mal à atteindre le break-even si on n'allait pas aussi en grande distrib conventionnelle.

Il fallait atteindre ce seuil stratégique qui te permettait de grandir.

Pour aller en grande distrib conventionnelle, il fallait une deuxième marque. Tu peux pas avoir la même marque en bio et en conventionnel. Il faut des gammes un peu différentes aussi parce que les réseaux bio veulent se différencier de la grande distrib conventionnelle. Et moi, je m'apprêtais à lancer avec mon équipe une nouvelle marque pour investir ces nouveaux réseaux. Et j'ai reçu le coup de fil d'un de mes concurrents avec qui j'avais déjà déjeuné une fois ou deux. Qui plus ou moins me convoque en me disant, est-ce que ça te dit de venir dîner à l'usine, genre dans 2 jours? Et donc j'y suis allé et en fait, il m'a proposé qu'on fusionne en se disant, voilà, on a tous les deux les mêmes problèmes. On investit beaucoup en R&D, on défend les mêmes valeurs, mais il y aurait de la valeur à mutualiser toutes nos actions pour pas dépenser 2 fois pour faire la même R&D, pour faire le même marketing, etc. Et ça m'a semblé être une bonne idée. Donc on a essayé de fusionner nos 2 boîtes.

OK. Sauf qu'à ce moment-là, tu savais pas qu'elle était en liquidation judiciaire?

Assez rapidement quand même, je me suis aperçu qu'ils étaient pas en super forme. OK. Mais donc ça nous empêchait pas de tenter une fusion.

Non.

Ça Ça changeait un peu les termes de la fusion, mais ça pouvait quand même le faire. Il y avait des avantages à faire une fusion plutôt qu'à reprendre en liquidation. Ça évitait d'arrêter la boîte et on avait trouvé un accord entre mes actionnaires et les actionnaires des Nouveaux Affineurs, donc la boîte qu'on a rachetée. Mais les actionnaires des Nouveaux Affineurs n'ont pas réussi à se mettre d'accord entre eux sur comment ils se répartissaient le capital qu'ils allaient récupérer de Jenjo, entre ceux qui remettaient de l'argent au pot, les actionnaires qui liquidaient, etc. Donc, le deal a capoté. À partir du moment où le deal a capoté, ils ont mis l'entreprise en liquidation. Et moi, j'étais en contact à ce moment-là tous les jours avec Nour, le fondateur de Nouveaux Affineurs. Et on s'est dit qu'on allait retenter le coup.

Vous n'avez pas lâché quand même?

Oui, puisque ça n'avait pas marché. Oui, on croyait vraiment dans le fait que ça avait de la valeur et que notre association pouvait donner quelque chose de bien. Et donc, on a eu une deuxième chance en liquidation et donc, on a racheté les actifs des nouveaux affineurs en liquidation.

Aujourd'hui, quand tu regardes J&Joy et puis cette deuxième entreprise aussi, est-ce que tu as l'impression d'avoir sauvé ces entreprises?

Oui, un peu.

D'une certaine manière?

Oui, complètement même. Mais c'est une œuvre collective. Il y a énormément de gens qui ont été impliqués dans cette aventure. En premier lieu, tous les salariés de G&J, tous les gens qui ont trimé depuis 2 ans et demi pour qu'on en arrive là. Il y a nos investisseurs et puis il y a tous nos partenaires, toutes les enseignes, tous les consommateurs aussi, enfin tous les gens qui ont cru dans la marque, qui ont cru dans cette renaissance. Et qui ont porté le projet.

Qu'est-ce que cette reprise, ces reprises, t'ont appris sur toi?

Sur moi, déjà, elles m'ont appris que— enfin, elles ont confirmé des choses, disons.

Par exemple?

Déjà, ma capacité à gérer le stress, à accepter l'incertitude, accepter que certains problèmes, on ne pouvait pas les gérer tout de suite, qu'il fallait prioriser, qu'il fallait Ils m'ont appris aussi à accepter le fait que pendant longtemps, j'ai beaucoup, ça fait quelques années que je travaille énormément et j'avais un peu la perspective de me dire, en fait, mon but, c'est de travailler moins. Et en fait, j'ai accepté le fait qu'en fait, j'aimais bien ça, qu'en fait, j'avais besoin de beaucoup travailler. Ouais, c'est ça. J'avais besoin en fait d'être à 150% pour pour donner ma plénitude dans mon job, dans ce que j'entreprends. Et ça m'a confirmé aussi que pour se donner autant, j'avais besoin de le faire pour une cause dans laquelle je crois. Et là, tous les matins, même quand on a eu toutes les galères qu'on a eues et qu'on continue à avoir des galères, il n'y a aucun moment où je me lève et je me dis je ne veux pas y aller, quoi. Parce que je sais qu'on contribue à faire quelque chose de bien, qu'on contribue à la transition alimentaire, que ça a un impact positif sur l'environnement, sur la santé, sur l'émancipation animale, etc.

D'autant plus que toi, ce qu'on n'a pas forcément mentionné, on a dit que tu étais consultant, mais tu étais consultant en restructuration avant cette aventure. Maintenant, tu es de l'autre côté. Qu'est-ce que tu ne comprenais pas à l'époque et que tu comprends maintenant, étant au cœur du système?

Une des choses qui était la plus surprenante ou la plus troublante au début, c'est que j'étais consultant chez McKinsey, donc en plus qui est une grosse machine qui est très, très bien huilée. Et quand on a des décisions à prendre, c'est des décisions par rapport à un conseil qu'on donne et la personne qui prendra finalement la décision, c'est la personne qui est dans dans l'entreprise. Pour les décisions qu'on a à prendre à l'échelle d'un consultant, on a énormément de ressources en interne, des experts, une capacité à créer des analyses, de la data, etc. Et ce qui était très troublant dans les premières semaines, c'était de devoir prendre toutes ces décisions et il y en avait 30 à prendre par jour, seul ou sans le avec l'aide des équipes, je demandais conseil aux uns, aux autres. Parmi mes actionnaires, il y avait des gens qui avaient aussi beaucoup de connaissances, mais au bout du compte, c'était moi qui prenais toutes les décisions et sans être aussi bien informé que j'ai l'habitude de le faire.

C'est lourd, hein?

On fait des beaux graphes, on fait des belles analyses, etc. Et puis la décision est évidente, quoi. Là, il y avait vachement plus de gut feeling, des décisions à prendre rapidement. Et ça, c'était un peu troublant au départ.

Qu'est-ce qu'il faut faire alors? Faire confiance à son instinct?

Il faut faire confiance à son instinct. Moi, je pense qu'il faut faire aussi confiance aux autres. Il faut bien s'entourer parce que moi, j'ai été forcé de le faire parce que j'arrivais dans une industrie que je connaissais mal. Et donc, naturellement, je suis allé vers les gens qui savaient. Donc, c'est important de le faire, je pense, pour n'importe quel chef d'entreprise.

C'est un travail d'humilité. Aussi.

Un travail d'humilité, accepter le fait qu'on ne sait pas tout. Et puis faire confiance à ceux qui font. Et ça, j'ai mis du temps à le faire dans une pleine mesure. Faire confiance aux gens qui sont sur le terrain et qui connaissent, qui savent et qui sont capables de sortir les enjeux cruciaux. Et qui ont toujours des bonnes idées pour résoudre les problèmes.

Si quelqu'un là nous écoute, t'écoute toi notamment, et s'apprête à reprendre une entreprise en difficulté, quelle est la vérité que tu aimerais qu'il entende ou qu'il comprenne?

La vérité, je pense qu'en fait, il y a toujours des solutions et qu'en fait, c'est l'énergie qu'on y met, c'est la façon dont on traite les problèmes qui permettent de les résoudre. Et que c'est vrai que si on prend la reprise de Genjoy il y a 2 ans et demi, ça pouvait paraître mission impossible. Et en fait, c'est par le travail, la foi qu'on y a mis, l'engagement de tous les gens qui sont, qui ont contribué à ce projet qu'on y est arrivé. Et je pense que quand on a une telle énergie, une telle symbiose d'équipe, etc. En fait, il n'y a pas beaucoup de projets auxquels on peut ne pas venir à bout. Et donc, ouais, il faut y croire. Il faut se dire que l'échec n'est pas possible et qu'il faut y arriver. Et puis après, ça peut arriver d'échouer et ce n'est pas la fin du monde.

Ce n'est pas grave. Message résolument positif. Avant qu'on conclue cet épisode, César, est-ce que tu as des actualités à mettre en avant, à nous partager? C'est quoi les actualités chez Enjoy?

Les activités chez Genjoy? Là, on vient de clôturer une levée de fonds.

Bravo!

On a levé 2 millions d'euros pour continuer à se développer. Super! Parce que notre pari avec les nouveaux affineurs en grande distribution a bien marché et que là, on a un gros enjeu en ce moment qui est notre scale-up industriel. Donc on a besoin d'investir pour répondre à la demande.

J'imagine.

Et ça va être le gros enjeu de 2026 puisqu'on arrive dans plein de nouvelles enseignes en distribue un peu partout en France. Et il faut qu'on apprenne à travailler autrement pour pouvoir répondre à ces gros volumes.

J'imagine.

Et comment les auditeurs pourraient t'aider?

C'est sympa de proposer ça. C'est une bonne idée. Non, je pense que des messages de soutien, ça fait toujours plaisir. Et sinon, moi, j'encourage tout le monde à goûter aussi les produits Enjoy parce qu'un des enjeux, on n'en a pas beaucoup parlé, c'est vraiment la transition alimentaire dans les années, les décennies qui viennent. On va être, on n'a pas le choix en fait, on va devoir changer la façon dont on se nourrit parce que c'est pas soutenable en fait avec une population qui grandit. Aujourd'hui, il y a à peu près 20% des émissions de CO2 qui viennent de l'alimentation, dont 18% qui viennent des protéines animales. Ça marche pas, en fait. Donc on va devoir changer et il y a des produits qui existent et plein de start-up comme la nôtre qui font différents produits à base de protéines végétales qui sont des vraies solutions. Nous, en plus, on fait du vrai fromage en utilisant des techniques traditionnelles de fromagerie.

Parce que les autres, ils font du faux fromage?

Fromage?

En réalité, on n'a pas le droit de s'appeler fromage parce qu'il faut que ce soit du lait animal pour s'appeler fromage.

OK. Comment vous présentez vos produits, vous?

On utilise très peu, enfin on n'utilise pas le terme fauxmage en général. Il y a la photo du produit sur le packaging, la marque et en général, les gens se trompent pas.

Ils savent à peu près ce que c'est.

Mais ouais, mais donc j'encourage les gens à goûter parce qu'aujourd'hui on fait vraiment de super produits et en général les gens qui goûtent, ils adoptent et donc nous on a un vrai enjeu en fait à faire goûter nos produits.

Bon, merci beaucoup en tout cas César, c'était absolument passionnant. Coulisses d'une reprise bien chargée, bien musclée aussi, mais comme quoi le message est résolument positif donc merci de l'avoir partagé aussi. Comme quoi ça peut aller très mal et ça peut démarrer quand même de manière assez compliquée et on peut tout à fait s'en sortir et finir avec un beau succès. Vous êtes combien maintenant dans dans le groupe?

On est 45.

45. Et voilà, vous avez démarré, vous étiez une vingtaine, je crois.

C'est ça, exactement.

Bravo.

On vous souhaite évidemment tout le meilleur à toi ainsi qu'à tes équipes pour la suite. Les chers auditeurs, vous pouvez évidemment, vous le savez, commenter cet épisode, poser des questions aussi à César et ses collègues. Dites-nous aussi ce que vous voulez voir comme profil de repreneur ou quels ont été les moments marquants, les insights aussi que vous voulez retenir de l'épisode. Nous, on se retrouve évidemment dès la semaine prochaine pour un nouvel épisode. Vivement la semaine prochaine. Merci infiniment.

Merci à toi.