Guide pour reprendre sans être millionnaire : fonds, search funds, banques - PurpleShares

On s'est rendu compte que c'était deux entreprises sur trois qui n'arrivaient pas à se transmettre. Qu'on n'a pas besoin d'être millionnaire, mais on ne peut pas être non plus arrivé la fleur au fusil en disant je vais reprendre une entreprise pour zéro. Il y a des search funds. L'idée, je vais financer quelqu'un qui a la tête bien faite, qui a un bon background, et puis je vais lui donner entre 400 et 600 000 euros pour une période de deux ans.

Pour quelqu'un qui envisage par exemple de reprendre une entreprise, c'est quoi un bon fonds d'investissement?

80% des risques d'échec de petites entreprises, c'est de se prendre un peu les pieds dans le tapis de la trésorerie. C'est une mission incroyable.

Celle de transférer progressivement jusqu'à 80% du capital. Capital aux salariés et aux managers.

On fait cette opération et puis quelques mois après, principal manager vient nous voir et nous dit mais c'est une catastrophe depuis que vous êtes arrivés. Alors là, réunion de crise.

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule, des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Bienvenue dans ce nouvel épisode de Vivement la reprise! Quand on parle de reprise d'entreprise, beaucoup de futurs dirigeants pensent qu'il faut disposer d'un patrimoine important ou convaincre seul une banque de les suivre. Et pourtant, il existe, vous allez voir, une autre voie encore peu connue, celle de s'associer à un investisseur capable de financer une partie de l'opération tout en accompagnant le repreneur dans la durée. Mon invité aujourd'hui est Pierre-Louis Dargenlieu. Bonjour Pierre-Louis.

Bonjour Philippine.

Tu es cofondateur et directeur général de PurpleShares. PurpleShares, c'est un véhicule d'investissement qui rachète des PME en fait, avec une ambition assez unique, celle de transférer progressivement jusqu'à 80% du capital aux salariés et aux managers. On va en parler. On va aussi comprendre d'abord comment fonctionnent concrètement les fonds spécialisés dans la reprise d'entreprise, comment ils choisissent les entreprises et les dirigeants qui les accompagnent. Et puis on va prendre un petit peu de hauteur, si tu le veux bien. Comment choisir entre un fonds, une banque ou un search fund? On va expliquer aussi ce que c'est. Et puis surtout, dans quels cas un investisseur peut devenir le meilleur allié d'un repreneur. D'abord, Pierre-Louis, on est vraiment très content de t'avoir dans ce podcast-là parce que ça a été un podcast, là aussi, un peu différent de ce qu'on a l'habitude de faire. Merci pour l'invitation. Mais je t'en prie. Et à ce titre, quand on parle, tu vois, par exemple, de fonds d'investissement, quand on entend le mot fonds d'investissement, déjà, ça peut être un peu impressionnant quand on n'est pas forcément du secteur. Et puis beaucoup imaginent des financiers qui rachètent une entreprise pour la revendre quelques années plus tard, pour augmenter augmenter la valorisation et donc forcément ce qu'on va en récupérer. Toi, tu défends une vision très différente des fonds d'investissement. Pour quelqu'un qui envisage par exemple de reprendre une entreprise, puisque c'est ce que nos auditeurs font, c'est quoi d'ailleurs un fonds d'investissement et surtout c'est quoi un bon fonds d'investissement?

C'est une vaste question.

En audito?

Oui, effectivement, nous on a une mission qui est très particulière, qui est partie de nos expériences personnelles à Benjamin, donc mon associé Benjamin Weyenberg, et nous on a chacun eu un parent qui n'a pas réussi à vendre sa PME. Donc, un bon fonds d'investissement, c'est quelqu'un avant tout qui arrive à créer un lien personnel avec les dirigeants ou le repreneur. Je dirais que c'est quand même avant tout une aventure humaine et c'est le cœur de notre ADN. Et donc, après, il n'y a pas vraiment de bons ou de mauvais fonds d'investissement. C'est tant qu'il y a un sous-jacent humain qui est fort. Après, il y a des fonds. Et puis, il y a un accompagnement, mais qui est paramétrable en fonction des besoins de chacun. Et donc, chacun peut trouver en fait ce qu'il a envie. Parfois, il y a des gens qui ne veulent pas du tout être accompagnés d'un point de vue opérationnel, ils veulent juste des fonds. Et donc, un fonds qui est minoritaire, qui n'apporte que des fonds, est le bon fonds d'investissement pour cette personne-là. Et d'autres qui ont besoin de structuration, d'accompagnement, de croissance externe. Et donc, il y a des spécialités un peu pour tous les besoins.

C'est un peu comme un médecin ou comme une rencontre qu'on peut faire aussi dans la vie. Soit il y a un fit, soit il n'y en a pas. Et soit tu cherches une spécialité, soit tu vises un peu plus large, j'imagine.

Exactement. Et donc j'insiste sur, il y a un dénominateur commun qui est le projet humain. Et donc on part pour une durée relativement longue. Et donc ce qui est essentiel, c'est de s'assurer d'un fit humain avec la personne qui représente ce fonds d'investissement.

Deuxième mythe qu'on entend beaucoup, c'est qu'il faut être millionnaire pour racheter une PME. Qu'est-ce que tu en penses, toi?

Écoute, c'est une bonne question. Il n'y a pas besoin d'être millionnaire. Et puis il y a aussi beaucoup de de bruit sur les réseaux sociaux comme quoi on peut racheter des PME, même plein de PME pour 0€. C'est un autre mythe.

C'est vrai que c'est l'excès inverse, oui.

Il y a aussi l'extrême inverse. Il y a besoin d'aligner les intérêts. En tout cas, nous, c'est quelque chose qu'on regarde dans toutes les opérations qu'on finance. On a besoin d'aligner les intérêts du cédant, des repreneurs et nos intérêts. Et donc pour ça, il faut quand même pouvoir mettre un petit peu d'argent sur la table à la hauteur de ses moyens. C'est quelques dizaines de milliers d'euros. Et puis après, c'est paramétrer les moyens dont on dispose par rapport à la taille de l'entreprise et du projet qu'on a.

D'accord.

Donc, on n'a pas besoin d'être millionnaire, mais on ne peut pas non plus arriver la fleur au fusil en disant je vais reprendre une entreprise pour zéro. Je pense que ça, c'est illusoire.

Il faut un bagage nécessaire quelque part, avec des compétences, bien sûr, un peu de sous aussi. Tout ça pour convaincre les banques. On va en reparler. Est-ce que c'est possible, selon toi, de reprendre un business quand on travaille encore full-time à côté?

Alors, il y a presque deux questions. Je pense que c'est possible de passer du statut de salarié à un statut d'entrepreneur ou de repreneur. C'est ce que j'ai fait dans le passé. C'est ce que pas mal de gens ont déjà fait, même sur des podcasts de Vivement la Reprise. Donc, c'est possible. En revanche, cumuler une activité de salarié tout en recherchant une entreprise, je pense que ce n'est pas une bonne solution parce que c'est presque un boulot à plein temps. De rechercher une entreprise. Ça prend du temps. C'est à peu près 6 à 9 mois la période d'incubation pour accoucher d'une belle reprise. Et en fait, dans ces 6 à 9 mois, il y a énormément de travail, de rencontres de l'écosystème, de travail sur des chiffres, des dossiers, des projections à la fois personnelles et financières. Et donc, c'est vraiment un boulot à temps plein. Et ça nous arrive de sélectionner des repreneurs. Dans une opération sur 2 à peu près, il y a besoin d'un nouveau dirigeant. Et en fait, c'est un critère de go/no-go. Si jamais la personne n'est pas claire sur est-ce qu'elle veut reprendre et qu'elle cumule un emploi ou qu'elle cumule une recherche d'emploi, on n'avance pas avec cette personne-là parce que c'est incompatible.

Si je trouve une entreprise pour le coup et que je rêve de reprendre, mais que je n'ai pas les moyens de financer seule l'opération, là, ce que tu conseilles, c'est d'aller voir un fonds d'investissement comme on en a parlé tout à l'heure?

Oui, je pense que tout dépend du projet et de la taille. C'est-à-dire qu'il y a parfois des des super belles reprises. Je crois qu'il y a quelqu'un qui est passé par chez vous qui a repris des boulangeries. Oui, tout à fait. Et bon, pour reprendre une boulangerie, une seule, on n'a pas forcément besoin de beaucoup de fonds propres. Et du coup, ça peut être ce qu'on appelle des friends and family, donc le cercle proche qui nous prête de l'argent. Et ça, c'est pas un fonds d'investissement. D'accord. C'est du love money, on l'appelle un peu comme on veut. Mais ça, c'est la première chose. Ensuite, si jamais il y a un projet qui est un peu plus gros, un peu plus ambitieux ou avec des croissances externes, effectivement, il faut aller chercher un fonds d'investissement qui va pouvoir apporter de la structuration ou davantage de de fonds pour ensuite aller faire des croissances externes ou racheter des entreprises. Donc tout dépend du projet et des montants cherchés.

À quel moment de l'aventure un acteur comme PurpleShares intervient, peut entrer dans cette même aventure dont le repreneur dispose?

Il y a 3 moments. Il y a un moment, c'est un repreneur, c'est ce qu'on appelle un management buy-in, donc un MBI. C'est un repreneur qui veut reprendre une PME a priori seul.

D'accord.

Et avec juste un petit complément d'investissement minoritaire. Et à ce moment-là, on peut l'aider à structurer sa démarche, à trouver la bonne cible. On va construire le dossier de financement et puis mettre un ticket minoritaire au capital pour compléter l'opération.

D'accord.

Le deuxième moment, c'est une opération où on a besoin d'être majoritaire. Il y a besoin d'un actionnaire majoritaire au capital. Et donc là, on va structurer une poche de capital plus importante. On va nécessairement associer des managers et des salariés existants dans l'entreprise. Et puis, on va chercher un repreneur externe dans 50% des cas. Et dans l'autre 50% des cas, c'est un manager existant qui va prendre la place de directeur général ou de président en interne. C'est un deuxième schéma de structuration. Le troisième schéma, c'est ce qu'on appelle un MBO familial. Et donc là, c'est une autre spécialisation qu'on a avec un partenaire qui s'appelle Fortalent Transmission, qui est une formidable société de gestion qui a été créée par Mathieu Leclercq, ancien dirigeant de Décathlon. Et donc là, on finance la nouvelle génération, donc le fils, la fille, le neveu, la nièce, qui va racheter la génération du dessus. Et donc ça, c'est une structuration qui est un peu différente avec du capital, de la dette classique qu'on appelle de la dette senior et puis de la dette privée qui est en fait de la dette obligataire qu'on est capable de faire de manière très flexible, qui peut être cash ou PIC. Donc c'est un peu technique, mais ça veut dire remboursée mois par mois ou qui peut être remboursée in fine en fonction des besoins du business et du repreneur familial.

Donc tout ça est très complet. L'accompagnement se fait sur différents pans aussi de la vie d'un repreneur, d'une équipe de managers et d'incédents. Avant d'aller plus loin, Pierre-Louis, j'aimerais comprendre un petit peu votre philosophie au sein de votre entreprise Purple Shares? Pourquoi d'ailleurs vous l'avez créée, cette entreprise? Et surtout, quels problèmes du marché de la transmission tu voulais résoudre?

Ouais, c'est une très bonne question. En fait, Benjamin, donc mon associé, son père était entrepreneur. Il a créé une superbe société qui a été rentable depuis l'après-guerre. Je crois qu'elle a été créée en 49. Et puis à 65 ans, il a essayé de la vendre. Il n'a pas réussi, 75, 85, et puis il est mort il y a peu de temps, l'année passée, et sans avoir réussi à transmettre son entreprise. Et donc, c'est Benjamin, mon associé, qui a été en charge de liquider la société, licencier tout le monde, alors qu'il avait un peu grandi avec ces personnes-là. Donc, ça l'a marqué au fer rouge. Moi, j'ai eu une expérience similaire avec mon beau-père, qui avait une entreprise très rentable depuis une trentaine d'années, qui n'a pas réussi à transmettre. Et en fait, en creusant, On s'est rendu compte que c'était 2 entreprises sur 3 qui n'arrivaient pas à se transmettre ou alors qu'il y a des dirigeants qui préféraient liquider la société, remonter la trésorerie plutôt que de la vendre.

Ah oui, d'accord.

Donc ça, c'est le problème qui est parti de 2 expériences très personnelles et qui s'est traduit dans une solution qu'on a créée sur le marché. Donc voilà. Et nous, on s'est dit ce qu'il y a de plus naturel finalement, c'est, et c'est une mission incroyable qu'on porte, en tout cas qui nous porte tous les deux, Benjamin et moi, de se dire on va permettre à chacun des employés et des managers de devenir propriétaires de leur entreprise. Et donc, c'est soit une transmission familiale, soit c'est une transmission extra-familiale. Mais finalement, c'est un peu la famille d'adoption qui reprend les rênes. Et on le précise parce qu'on entend beaucoup parler de SCOP, de coopératives ou d'entreprises qui ne sont pas rentables. Nous, la différence, c'est qu'on n'est que sur des entreprises in bonis, donc rentables. Et on a une gouvernance qui est très claire. Les droits de vote sont chez les managers et puis les salariés ont accès au capital, mais sans droit de vote pour pas tomber dans une coopérative qui est très bien dans certains cas, mais qui a quand même des petits travers.

Au-delà de ces critères qui sont importants et non négociables, je comprends, chez vous, qu'est-ce qui va te convaincre de soutenir mon projet ou au contraire vous faire dire non? Est-ce que vous regardez d'abord qui est le dirigeant, l'entreprise, le secteur, les 3 en même temps?

On regarde d'abord l'aspect humain. Je pense qu'on est sur des entreprises qui sont petites, entre 10 et 200 salariés. Donc, on est légèrement en dessous de ce que peut faire un fonds d'investissement traditionnel, je pense qu'on en reviendra. Et on regarde d'abord l'alignement d'intérêts d'un point de vue humain. Est-ce qu'on croit aux dirigeants qui viennent de l'intérieur ou de l'extérieur? Est-ce qu'on croit au fit potentiel avec les équipes existantes? Et est-ce que le cédant est engagé dans ce projet de transmission? Si jamais le cédant veut transmettre finalement au plus offrant et que ça soit un industriel ou autre, on va lui dire allez vers l'industriel, il sera probablement plus offrant que nous. Donc on commence par ça et puis après évidemment on a des critères qui sont beaucoup plus rationnels sur le marché, est-ce qu'on y croit ou pas, et puis des critères plutôt financiers et des KPI opérationnels.

Une autre idée qu'on peut avoir aussi, c'est qu'une fois que le chèque est signé, le fonds d'investissement disparaît, repart, etc. Chez vous, c'est l'inverse de ce que j'ai compris, vous restez là. Enfin concrètement, pour les auditeurs et les auditrices qui nous écoutent, à quoi ressemble votre accompagnement dans les premiers mois? On parle souvent des 100 jours suivant la reprise. Vos 100 jours à vous dans l'accompagnement du repreneur ou du cédant, comment ça se passe?

Oui, c'est une excellente question. Il y a effectivement un peu de tout sur le marché. Nous, on a plutôt vocation à faire en sorte que la reprise se passe bien. Sur les entreprises de petite taille, il y a souvent un besoin de structuration et on est à la fois— on n'est pas mandataire social, c'est-à-dire qu'on n'a pas vocation à prendre les décisions pour les les managers. C'est vraiment eux qui sont aux manettes day one. En revanche, on apporte de la valeur sur 3 gros piliers. Il y a le premier pilier qui est l'actionnariat salarié. Donc on met en place, et c'est une condition à notre investissement, l'actionnariat salarié pour tout le monde, ce qui permet d'apporter plus de productivité et de rétention. On va revenir là-dessus. La deuxième chose, c'est le pilotage de la trésorerie de manière fine pour donner une vision aux dirigeants de leurs besoins en fonds de roulement semaine après semaine. C'est 80 des risques d'échec de petites entreprises, c'est de se prendre un peu les pieds dans le tapis de la trésorerie. Et la troisième chose, c'est nous, on a un ADN qui est très tech. On a la moitié de nos effectifs qui sont des développeurs et on est capable de revoir tout ce qui est le marketing digital, le SEO, le SEA, le DA, les funnels d'acquisition et puis de créer des agents IA qui sont un peu sur étagère et qu'on peut reparamétrer en fonction des besoins de l'entreprise pour apporter des gains.

C'est très clair. On peut de fait aussi se demander, parce que vous dites que vous n'êtes pas là pour diriger l'entreprise chez Purple Share, du coup où s'arrête votre rôle, le tien, et où commence celui du repreneur?

Oui, bien sûr. Donc celui du— je vais prendre la question à l'envers. Le rôle du repreneur, il commence avant même d'avoir fait l'opération, c'est-à-dire qu'on travaille ensemble sur un projet de reprise. Et puis donc nous, on a un accompagnement qui est sur le long terme. Il n'y a pas que les 100 jours, mais dans ces 100 premiers jours, ça commence dès la signature de la première lettre d'intention, la LOI. Et donc là, on va travailler sur le discours de vente qui passe par la mission, la vision, les valeurs qui sont un peu théoriques, enfin qui ont l'air théoriques, mais qui est en fait le début du discours de vente, les KPI, l'EBP. Et donc, on travaille en fait des briques qui ensuite vont servir d'application dans les 100 premiers jours. Et ensuite, il y a des points de rencontre qui sont réguliers de gouvernance, donc conseil d'administration qu'on fait tous les 3 mois au début, qu'on peut espacer ensuite si jamais ça se passe bien et qu'en fait, il n'y a pas besoin d'autant de points de rendez-vous. Et puis, on propose à tous les repreneurs ou les managers une fois par semaine un point sans agenda juste pour voir comment est-ce que notre écosystème peut apporter de la valeur sur ces problématiques au quotidien.

D'accord. Je te demandais tout à l'heure, Pierre-Louis, ce qui t'attirait, ce qui t'intéressait à la fois dans une entreprise et dans un repreneur. À l'inverse, est-ce qu'il y a des profils de repreneurs avec lesquels tu choisis de ne pas travailler? Est-ce qu'il y a des signaux, je ne sais pas, faibles qui font penser qu'une reprise risque de mal se passer?

C'est la majorité, il y en a beaucoup. Effectivement, oui, on est obligé un peu de trier. On se fait assez régulièrement contacter, mais c'est bien et on préfère être assez transparent en disant quand on pense que le projet de reprise n'est pas tout à fait aligné avec ce que la personne nous dit, on lui dit avec beaucoup de bienveillance, mais on lui dit de manière claire en disant voilà. Donc ça peut être par exemple ce qu'on disait tout à l'heure, la personne en fait n'est pas claire si elle veut reprendre une entreprise ou reprendre un poste salarié. Si jamais il y a des moyens financiers qui sont trop limités par rapport à l'objectif ou l'ambition de la reprise. Si jamais il y a la recherche, et c'est assez fréquent, d'un mouton à 5 pattes, c'est-à-dire plus de 90% de revenus récurrents juste à côté de chez lui, qui est, je sais pas, à Paris où il y a beaucoup de concurrence, etc. Donc il y a parfois en fait des entrepreneurs ou des repreneurs qui ont des attentes qui sont déraisonnables sur des caractéristiques ou des prix, des valorisations d'entreprises. Et puis, on a une catégorie de repreneurs qui sont des anciens patrons de filiales de grands groupes. On ne dit pas non, mais parfois on dit attention, est-ce que vous êtes bien conscient de la réalité qui est parfois assez violente de la reprise? Parce que c'est très loin de ce que, même si on gère une PME de 100 personnes dans une filiale de grands groupes, ça n'a rien à voir avec une PME de 100 personnes dans la réalité. Et donc, en fait, dans nos sélections, on essaye de valider cela et on essaye de valider peut-être le dernier point, l'adéquation du projet de reprise avec le projet familial ou personnel de la personne. Parce que c'est souvent trop oublié, c'est souvent mis de côté. Alors qu'en fait, on demande, ça fait partie de notre processus, de discuter avec le conjoint ou la conjointe pour dire est-ce que vous êtes OK avec ce problème? Parce qu'en fait, c'est prenant d'un point de vue financier, d'un point de vue temps, d'un point de vue déplacement. Et ça va changer en fait l'équilibre familial.

Ça, j'en ai à peu près aucun doute. Et d'ailleurs, tous les auditeurs, tous les invités qui viennent ici dans Vivement l'Entreprise nous le disent. Ils nous disent que c'est d'abord et avant tout en fait une aventure familiale, voire une aventure de couple, quoi. Donc effectivement, c'est intéressant, je pense, de les accompagner à cet endroit-là. Aujourd'hui, un futur repreneur, il peut aussi être accompagné par, donc on en a parlé, un fonds, une banque, un search fund aussi. Alors moi, je ne sais pas trop ce que c'est et c'est facile de s'y perdre aussi pour un futur repreneur ou un repreneur actuel. Est-ce que tu veux bien nous expliquer simplement les différences entre les différents modèles?

Ouais, alors il y a, je vais commencer peut-être par des tailles. Donc petite taille, on a un peu parlé avec la boulangerie, ça peut se financer avec du love money et puis des banques seniors. Et ensuite, dès qu'on passe à des tailles un petit peu plus conséquentes en montant d'apport, effectivement il y a des fonds d'investissement qui généralement commencent autour de 1,5 million, 2 millions de résultats opérationnels ou d'EBITDA pour financer ça. Et donc ça, c'est une prise de participation qui est généralement en capital. Ça peut être un mix de capital ou de dette privée.

D'accord.

Ensuite, il y a effectivement des search funds qui sont un nouvel acteur. C'est né il y a entre 10 et 15 ans à Stanford et qui est l'idée de dire je vais financer quelqu'un qui a la tête bien faite, qui a un bon background, et puis je vais lui donner entre 400 000 et 600 000€ pour une période de 2 ans, ans. Enfin, je sais pas si tu veux que je—

Si, si, avec plaisir parce que c'est très concret.

Pour avoir un budget à la recherche de cibles, ils appellent ça comme ça, donc de PME à reprendre. Et du coup, ça, ça va couvrir les dépenses opérationnelles. Et puis après, il y a une grille de critères très précis du search fund en disant, bah nous, tu vas nous passer en comité d'investissement toutes les entreprises qui rentrent dans ces critères-là. Et donc, c'est généralement aussi au-dessus d'un million cinq, deux millions d'euros d'EBITDA. Il peut y avoir des critères de géographie, de secteur, etc. Et puis une fois que le searcher a trouvé, il propose la solution d'investissement à ce collectif ou ce fonds de search fund qui dit go, no go. Et puis si jamais il y a un go, je vais faire court, il y a une répartition, une rétrocession en fait du capital aux repreneurs. Et donc c'est 3 fois 10% aux États-Unis, c'est un petit peu adapté en France. Il y a généralement un pourcentage entre 8 et 10% à la signature, disons 10% au bout de 5 ans, donc c'est une sorte de vesting de 5 ans, et puis généralement une autre tranche de donc 10-8% sur atteinte d'intégrité qui est souvent relativement agressive, qui est entre 25 et 30% par an. Donc il faut quand même bien charbonner pour avoir la dernière tranche. Mais donc dans ce cas-là, il n'y a pas besoin d'avoir de fonds d'apport personnel. C'est recommandé souvent par les searchers, enfin les search funds, ils peuvent investir souvent pari-passu, donc aux mêmes conditions que le fonds de search fund, mais ce n'est pas toujours obligatoire. Et puis nous, on a une solution qui est un petit peu entre les deux. On est sur des tailles plus petites, On associe les intérêts de manière assez large avec les repreneurs, les managers et les salariés. Et puis on est capable de mettre des tickets d'investissement qui vont de 100 000€ jusqu'à 1,5 million en capital. Donc voilà, on est volontairement sur une taille d'entreprise qui est plus petite que la majorité du marché qui est structuré sur des opérations plus importantes.

Recherche conjointe, pas de rémunération pendant la recherche de ce que je comprends. Fonds déjà disponibles, un horizon d'investissement qui est quand même assez long. Tout ça, là aussi, est très clair et très complet pour les repreneurs. Si un auditeur là nous écoute et hésite encore aujourd'hui entre reprendre seul, rejoindre un search fund ou s'associer avec Purple Shares, quelles questions il doit se poser pour savoir justement quelle est la voie qui lui correspond le mieux?

Ouais, c'est, je pense qu'il y a d'abord le projet d'entreprise. En fait, qu'est-ce qu'il a envie de faire? Est-ce qu'il a envie de reprendre une entreprise et de la développer sur le long terme? Et où est-ce qu'il a envie de croître par croissance externe? Est-ce qu'il a des besoins de digitalisation, de structuration? Et ce qu'il a envie de, est-ce qu'il croit au modèle de l'actionnariat salarié. Nous, ça va être assez clivant, c'est-à-dire que si jamais on ne met pas en place l'actionnariat salarié, on ne pourra pas intervenir. Et donc on respecte tout à fait les gens qui n'y croient pas, il y en a beaucoup. Et donc ça, c'est un premier filtre. Ensuite, nous, on a vocation à structurer sur les 3 pans que je mentionnais tout à l'heure, donc actionnariat salarié, financement, enfin gestion financière, et puis digitalisation. Peut-être que le repreneur n'a pas forcément besoin ou l'envie d'avoir un accompagnement sur ces aspects-là. Et ensuite, on peut être sur 2 cas de figure: une croissance tranquille, 3 à 5% par an, ou une croissance plus accélérée avec des croissances externes. On est capable de financer les 2. Donc ça, on peut s'adapter au projet de chacun et on est capable de commencer un petit peu plus bas. Il y a un des aspects qui est différenciant par l'actionnariat salarié, c'est que généralement, dans un fonds d'investissement, il y a ce qu'on appelle un management package, donc qui est une rétrocession de la plus-value quand il y a une opération en capital à horizon 5-7 ans. Et donc, en fonction des objectifs et du taux de rendement sur investissement qui est fait par le fonds, le fonds rétrocède de la plus-value aux cédants. Nous, on le fait différemment. On revend progressivement nos parts aux managers et aux salariés. Et donc, ça fait un management package qui est généralement plus important qu'un fonds d'investissement. C'est volontaire, c'est un choix assumé de notre part. Mais donc, c'est un autre élément qui est différenciant et qui va avec l'actionnaire salarié.

De fait, vous travaillez aussi beaucoup avec les banques, de ce que je comprends. Quel rôle joue encore une banque lorsqu'un fonds d'investissement est présent dans une opération?

Dans quel sens elle joue?

En fait, est-ce que tu as deux cas de figure, de ce que je comprends? Soit, et nous, les gens qu'on reçoit ici sur le podcast nous disent, bon ben voilà, le modèle assez classique que je crée une entreprise de zéro ou que j'en reprenne, le premier truc à faire, c'est d'aller prendre rendez-vous à la banque. L'interlocuteur quasi unique, l'investisseur quasi unique, c'est la banque. Là, toi, tu es un acteur supplémentaire. Mais est-ce que le repreneur est directement en contact avec la banque? Est-ce que ça passe par votre intermédiaire? Est-ce que cette charge mentale de gérer un banquier, etc., ça passe par vous?

Alors, on n'est pas mandataire social, donc on ne peut pas gérer la relation avec le banquier au quotidien. En revanche, effectivement, c'est nous qui allons structurer l'opération avec les partenaires bancaires pour pouvoir arriver à un financement financement global de l'opération avec du capital et puis de la dette. Donc on aide à brancher les tuyaux. En revanche, sur le run, sur la gestion opérationnelle, on peut être questionné, mais ce n'est pas nous qui avons la relation avec le banquier et qui est en fait le banquier qui devient aussi le banquier opérationnel des flux du quotidien de l'entreprise.

Donc en fait, vous n'êtes pas du tout concurrent avec les banques? Vous êtes complémentaires?

Non, on est partenaires avec les banques. On travaille avec la plupart des banques sur la place. Et puis on structure, on prend le partenaire bancaire qui est le plus pertinent pour le secteur ou pour l'opération.

Pour terminer, je crois que tu vois passer quand même énormément de projets de reprise d'entreprises. Quelles sont les idées reçues les plus importantes, les plus folles, etc., que tu aimerais absolument faire disparaître? Les futurs repreneurs, quel que soit le sujet?

Je vais peut-être prendre une anecdote qui nous a fait sourire sur une des opérations qu'on a faites. C'est qu'on fait cette opération et puis quelques mois après, le principal manager vient nous voir et nous dit, mais c'est une catastrophe depuis que vous êtes arrivés, tout a changé, ça va pas du tout. Alors là, réunion de crise, on essaie de voir pourquoi, etc. Et on arrive et on lui dit, mais explique-nous un peu qu'est-ce qui se passe. Vous voyez là-bas? Là, avant, c'était des gâteaux Lu et maintenant, c'est des gâteaux Delacre. Ça va pas du tout. Et donc là, on prend la chose évidemment très au sérieux et on remet les gâteaux Lu à la place des gâteaux Delacre. Et là, depuis, tout va très bien.

Et en fait, c'était ça son gros pain point.

C'était un gros pain point.

Le changement de marque de biscuits.

Exactement. Et en fait, C'est souvent une idée reçue que le repreneur va pouvoir changer du tout au tout la trajectoire de l'entreprise, mettre en place des nouveaux process, des nouveaux outils. Mais en fait, des choses très, très simples du quotidien, il faut en faire, il faut les prendre très au sérieux. Et il faut essayer de comprendre, de déminer quel est l'ADN de la boîte avant qu'on arrive et de respecter ça. Il y a beaucoup de choses qui sont en fait très bien faites par les anciens dirigeants ou qui sont très importantes alors qu'elles elles paraissent totalement anecdotiques pour le repreneur. Et ça, c'est très important de les respecter et de prendre le temps de la conduite du changement. Et c'est souvent une idée reçue qu'on va pouvoir transformer une croissance flat en une croissance exponentielle. Ça prend du temps et il faut faire attention à ces petits signaux qui sont en fait des signaux humains. C'est une organisation humaine et il faut vraiment respecter ça. Donc, il y en a, j'aurais plein d'autres exemples, mais je pense que celui-ci est assez parlant. On aurait pu mettre la boîte dans le mur juste parce qu'on n'aurait pas répondu à ce stress, en fait, qui était une impression.

Mais qu'est-ce que ça aurait changé?

En fait, c'est juste une impression. Et comme dit souvent d'ailleurs mon associé, l'impression est parfois la réalité. Et donc, c'est la réalité perçue de quelqu'un qui tient l'entreprise. Et des petits signaux comme ça, qui peuvent être totalement insignifiants, et même ça n'a aucun impact sur le budget de l'entreprise, peut donner l'impression à cette personne qu'il y a un stress, que c'est plus comme avant et que son emploi est menacé. C'est émotionnel, en fait, une transmission.

C'est sûr.

Et surtout dans des petites entreprises où il y a souvent un dirigeant qui est charismatique, qui a dirigé et créé des très belles histoires. Quand il part, ça fait un vide. Donc, il faut faire attention aux équilibres qui peuvent être cassés, en fait.

C'est déjà un énorme chamboulement en soi, donc on va se calmer sur le reste. Ouais, je comprends. Si quelqu'un termine cet épisode au même titre que nous allons le terminer dans quelques secondes en se disant finalement moi aussi après avoir écouté Père Louis je pourrais peut-être reprendre une entreprise, ce serait quoi selon toi le tout premier pas que tu lui conseillerais de faire dès maintenant, dès cette semaine?

Je dirais deux choses. Je dirais bien préparer son projet de reprise et on échangeait récemment avec Christian Crémer, qui est le fondateur de Meilleur Taux, qui est quelqu'un de, un entrepreneur très inspirant et qui revenait sur la différence entre un employé et un entrepreneur. Et quand on passe du statut d'employé à entrepreneur, il faut être habité par une mission. C'est pourquoi est-ce que je fais ce que je fais, ce que je fais, pourquoi est-ce que je me lève le matin. Et en fait, ça a l'air très théorique, mais en fait, c'est relativement concret. C'est est-ce que Moi, je vous ai parlé de ces deux expériences personnelles qui nous font nous lever ce matin, qui— on est très clair sur pourquoi est-ce qu'on a une mission sociale, sociétale et même de souveraineté en France. Et ça nous donne une énergie incroyable sur cette mission qui est merveilleuse. Et donc, je lui dirais, pose-toi sur qu'est-ce qui te ferait te lever le matin? Et puis ensuite, est-ce qu'il y a des critères objectifs qui peuvent rendre ce projet réaliste et Et donc c'est un mélange entre le cœur et l'esprit qu'il faut bien travailler au départ.

Je comprends. Merci pour ce conseil, en tout cas c'est super chouette. Ma dernière question sera la suivante: est-ce que tu as déjà souhaité, est-ce que tu penses à la reprise d'entreprise pour toi?

Alors pas du tout en ce moment, c'est-à-dire que je me sens tellement habité par ce projet que je me vois faire ce projet pour les 30-40 prochaines années. Ah ouais, génial Donc j'ai pas du tout et je crois que Benjamin, mon associé, est très aligné avec ça. On se voit, on est vraiment porté par cette mission et on espère vraiment pouvoir faciliter, être un acteur facilitant de la reprise ou de la transmission d'entreprises sur le long terme. En revanche, quand j'ai commencé ma carrière, j'ai toujours eu en tête qu'un jour j'entreprendrais. C'était pas le bon timing pour moi personnellement au tout départ. J'avais besoin de faire mes classes, donc j'ai fait une vingtaine d'opérations avant de lancer mes premières entreprises. J'ai créé une société, j'ai revendu, une deuxième que j'ai fermée. Donc je suis passé par différents stades. Et puis là, j'ai un projet qui m'anime et sur lequel je me dis, j'ai pas envie de faire une opération financière à 5 ans, c'est pas mon objectif. Donc voilà, après, je trouve ça passionnant de de participer à ces projets de reprise. On essaye de— on est très conscients de la réalité de l'entrepreneur et de la reprise. Et donc, on essaye d'apporter un maximum d'outils sur étagère et un peu plus pour que ça se passe dans les meilleures conditions et que nous, une transmission qui se passe bien, c'est une transmission où dans 10 ans, on est toujours trop contents de se revoir avec le dirigeant. Tout le monde a gagné de l'argent et il y a encore les salariés qui sont au capital. Ça serait exceptionnel.

C'est tout ce qu'on vous souhaite en tout cas. C'est ce qu'on souhaite bien sûr aux repreneurs, aux cédants, etc. Parce que tout ça est un écosystème. De plus en plus, et on les reçoit d'ailleurs ici dans Vision Reprise, d'acteurs qui accompagnent les repreneurs et les cédants. Ils méritent d'être en avant aussi parce que quand on démarre dans ce secteur ou qu'on souhaite démarrer, on est salarié ou pas d'ailleurs, on a envie de reprendre une entreprise, on a parfois un peu du mal à savoir où est-ce qu'il faut commencer et par quoi et avec qui, etc. Et donc voilà, chers auditeurs, on avait à cœur aussi de mettre en avant aujourd'hui, comme dans d'autres épisodes passés et à venir, des gens qui accompagnent aussi d'une manière ou d'une autre la reprise. Et puis c'était important pour nous aussi, et encore merci Merci Pierre-Louis d'être venu sur le plateau et dans le podcast. C'était important pour nous de débunker, de parler de ces sujets financiers aussi qui sont souvent complexes, parfois un peu flous aussi et qui méritent pédagogie et explications calmes. Et je crois que c'est ce que tu as fait aujourd'hui avec grand talent.

Donc j'espère, j'ai fait de mon mieux.

Non, franchement, merci beaucoup. Évidemment, j'invite les auditeurs à nous faire part de leurs remarques en commentaire sous l'épisode sur vos plateformes d'écoute préférées. On est également, pour celles et ceux qui ne le savent peut-être pas, sur YouTube en vidéo. Et d'ici là, et d'ici au prochain épisode de Vivement la Presse, moi je te souhaite un très bel été, Pierre-Louis.

Merci à toi, merci encore d'avoir été parmi nous.

À bientôt, trop sympa.