Il fait boire les investisseurs pour trouver le bon - Selva Group (Christophe Beneton)

J'ai fait 5 acquisitions au total en 8 ans. On était un gros parmi les petits dans mon secteur d'activité. Les 2 frères ne voulaient pas que les équipes soient au courant. Toutes les discussions se sont faites dans une des maisons qu'on a appelée finalement la maison des secrets.

Comment on choisit le bon partenaire financier?

J'avais fait le tour des popotes des fonds d'investissement de la région. Je les ai invités à dîner, j'avais déguisé la salle de réunion en restaurant et j'avais pris des très bonnes bouteilles de vin. Je voulais voir aussi si après quelques verres de très bon vin, le discours du fonds était le même qu'au début.

Quelle est la compétence la plus importante pour un repreneur?

Je pense que c'est...

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule: des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Reprendre une entreprise, c'est déjà un défi.

En reprendre plusieurs, les intégrer, les faire grandir sans perdre évidemment ce qui faisait leur force au départ, c'est une autre histoire. On va en parler parce que mon invité aujourd'hui a repris en 2018 un groupe familial spécialisé dans le bois.

À l'époque, 30 millions d'euros de chiffre d'affaires et 300 collaborateurs, c'est énorme.

Aujourd'hui, après plusieurs acquisitions, le groupe réalise près de 90 millions d'euros de chiffre d'affaires et rassemble plus de 500 collaborateurs. Alors derrière cette croissance se cache une conviction: un groupe ne se construit pas uniquement avec des chiffres, des process et des financements. Il se construit avec des femmes et des hommes. On va en parler, vous allez le voir, c'est absolument passionnant. Bonjour Christophe.

Bonjour.

Merci d'être parmi nous aujourd'hui. Christophe Benetton, pour celles et ceux qui nous écoutent. On va remonter donc à quelques années avant la reprise de ce groupe qui s'appelle Selva.

Tu es qui à ce moment-là et tu exerces quoi comme métier?

Tu habites dans quel coin de la France?

Raconte-nous.

Alors donc moi, j'ai 50 ans aujourd'hui. Quand j'ai repris, j'en avais donc un petit peu moins de 42. Je sortais d'une expérience de directeur général salarié d'une PME aux Antilles où je faisais du béton prêt-à-l'emploi. À l'époque, je dirigeais une PME d'une vingtaine de millions de chiffre d'affaires et donc j'ai appris le métier de dirigeant en tant que DG salarié, donc c'est-à-dire sans que ça soit mon argent. Donc j'ai pu faire toutes les bêtises du néophyte sans avoir de conséquences financières.

C'est pas mal.

Et Et au bout de 8 ans, sans avoir la possibilité d'accéder au capital puisque je travaillais pour un actionnaire local, j'ai décidé de rentrer en France, à Toulouse, qui était ma terre d'adoption, là où j'ai fait mes études. Et puis ça correspondait aussi à un projet familial à l'époque et dans le but de reprendre une entreprise, c'est-à-dire d'exercer le même métier de patron, mais cette fois-ci pour mon propre compte. Et donc je me suis préparé, c'est-à-dire que j'ai quitté mes fonctions et là, je m'étais donné un an et demi pour reprendre avec l'idée de reprendre plutôt une petite boîte en majoritaire tout seul. Et donc j'ai été faire une formation au CRA qui est un organisme Cédant Repreneur d'Affaires qui est top, que je conseille vraiment à tous ceux qui ont envie de se lancer dans la reprise, qui dure 3 semaines. Je l'ai fait à Paris, j'ai appris beaucoup de choses et je me suis lancé à la recherche d'une boîte. J'ai failli trouver, enfin j'avais trouvé pardon, une menuiserie industrielle dans la périphérie de Toulouse pour laquelle j'avais fait une offre, j'ai fait des audits, etc. Et audit qui n'était pas très concluant, pour être tout à fait honnête. Et au même moment, j'ai eu un coup de téléphone d'un copain avec qui j'avais joué au rugby 25 ans avant, mais qui était resté un bon copain. Et puis les réseaux rugby sont très solides de toute façon, donc qui savait ce que je voulais entreprendre et qui venait d'être mis— donc il était fondateur d'un cabinet de chasse, il venait d'être missionné par un fonds d'investissement qui recherchait un dirigeant investisseur pour le groupe qui s'appelait à l'époque Enviris, qui est devenu Celvar. Et donc il me demande où j'en suis, je lui raconte et il me dit, est-ce que c'est trop tard pour rencontrer un fonds d'investissement? J'étais donc sur mes audits qui n'étaient pas terribles et je lui dis, bah non, allons-y, ça me coûte rien de rencontrer ce fonds. Et donc j'ai rencontré le dirigeant du fonds avec qui j'ai bien matché tout de suite. Puis j'ai rencontré aussi les fondateurs en suivant et donc j'ai décidé, comme beaucoup de repreneurs, de primo-repreneurs personnes physiques, de faire exactement l'inverse de ce que j'avais envisagé, c'est-à-dire plutôt que de reprendre une petite boîte en majoritaire, j'ai repris une grosse boîte en minoritaire accompagné d'un fonds d'investissement. Donc minoritaire au début, c'est plus le cas aujourd'hui, mais voilà, j'ai démarré de cette façon-là.

Ça s'est bien passé ces premiers échanges avec les fonds d'investissement?

Ouais, alors super parce qu'on a d'abord bien matcher, je crois que c'est essentiel avec un fonds, au-delà des aspects financiers et techniques, je crois qu'il faut qu'il y ait un feeling entre les hommes. Et ça, on l'a eu très rapidement. On a eu des échanges hyper constructifs avec des échanges de points de vue. On n'était pas toujours d'accord et on s'est alignés. On a mis un petit moment à s'aligner, notamment sur la gouvernance. Et j'ai un petit peu hésité parce qu'ils avaient à l'époque des contraintes sur la gouvernance qui, pour moi, correspondaient pas à mes convictions. Et donc je Je leur ai fait part, moi, de mes convictions, de la façon dont je voyais les choses et on a trouvé un terrain d'entente qui m'allait bien. Et donc, à partir de ce moment-là, on s'était donné 6 mois de fiançailles, c'est-à-dire 6 mois pour qu'eux me connaissent, évidemment, et 6 mois pour que moi, je confirme mon intérêt pour investir dans le groupe. Donc, je n'ai pas mis mes billes tout de suite, j'ai pu, et ça, c'était génial, découvrir le groupe avant de pouvoir confirmer mon investissement.

Avant même de rencontrer Selva, je voudrais juste qu'on revienne un instant à l'avant. Qu'est-ce que tu espérais secrètement que cette reprise change dans ta vie?

Alors précédemment, donc je l'ai expliqué, j'étais DG salarié, mais avec une très, très forte autonomie, presque indépendant. Mon actionnaire avait plus de 250 participations partout dans le monde et dans tous les DOM-TOM. Donc je le voyais une fois par an, grosso modo. J'avais l'autonomie d'un patron indépendant. En revanche, je me sentais pas totalement chez moi. J'étais investi comme si c'était ma boîte, mais ce n'était pas ma boîte. Ça a ses limites. Et donc c'est assez psychologique ce que je vais dire, mais ce que je recherchais, c'est cette liberté d'entreprendre avec la responsabilité, avec la liberté que ça confère d'une part et avec la responsabilité et les conséquences que ça confère d'autre part. Et ça, c'est ce que je recherchais et ce que j'ai trouvé et ce qui m'épanouit totalement aujourd'hui.

En 2018, donc, tu reprends ce groupe qui devient Selva, 30 millions d'euros de chiffre d'affaires, je disais, 300 salariés, c'est à peu près. Pourquoi cette entreprise, tu disais avec le fonds d'investissement, c'est une question de feeling et de fit en fait entre les hommes. Pourquoi cette entreprise, elle matchait avec toi, avec peut-être tes compétences, ta culture, le produit? Qu'est-ce qui a fait que tu t'es dit bah ouais, en fait c'est celle-là, quoi?

Alors je crois qu'il y avait déjà un aspect métier, c'est-à-dire que moi j'ai exercé des métiers, j'ai toujours travaillé dans la partie industrielle et toute une partie de ma carrière dans des produits de commodité, pas techno, ce qui est le cas d'une palette en bois puisque le cœur de métier de Selva, c'est la palette en bois. Donc d'un point de vue, on va dire, produit et technologie, ça matchait bien avec ce que j'avais fait. Ce sont des métiers de volume avec peu de technologie, avec des marges assez réduites et donc ça confère une gestion assez différente de produit techno ou d'être dans le luxe, etc. Ça, ça matchait bien. L'autre sujet, c'est que le groupe avait été racheté par le fonds 3 ans avant et le groupe avait baissé en performance économique. Et donc je me retrouve pour tout un tas de raisons et je me retrouvais dans une situation où il fallait se retrousser les manches et aller un peu au fond de la mine pour aller creuser ce qui n'allait pas et aller redresser la boîte. Et ça, c'est En fait, moi, j'ai besoin de mouvement, j'ai besoin que ça bouge, j'ai besoin de sujets. En fait, je ne vais pas dire que je m'ennuie quand tout roule, mais je vais aller chercher d'autres challenges, d'autres défis. Et là, ce qui m'a beaucoup plu, c'est ce défi de dire, est-ce que je vais être capable de remettre sur les rails? Je n'ai pas dit redresser parce qu'elle n'était pas en situation de déficit ni quoi que ce soit, mais remettre sur les rails cette entreprise et de la développer. Et donc, ce côté un peu défi au début, sans prendre, encore une fois, j'ai pas pris beaucoup de risques les 6 premiers mois puisque j'ai pas mis mon argent tout de suite. Donc j'avais peu de risques d'aller voir les fondamentaux de la boîte et de me sentir capable ou non de les redresser. Donc c'est ça qui m'a beaucoup plu également. Et je pense que ça correspond en fait à mon caractère. Donc il y a eu un match homme-projet, à la fois sur le métier, mais à la fois sur le contexte.

Sympa. Tu t'associes, tu nous l'as expliqué, avec un fonds d'investissement. Souvent dans les commentaires de Vivement la reprise, on a nos auditeurs qui nous disent, mais en fait, comment on choisit le bon partenaire financier? C'est pas toujours évident. Comment toi tu as choisi le tien? Et deuxième question, pardon, ça en fait deux, mais quel est l'intérêt pour le fonds en question?

Avant de reprendre l'épisode, je voulais vous remercier sincèrement parce que Vivement la reprise existe grâce aux repreneurs qui viennent témoigner. Et puis grâce à vous aussi, et c'est important de le dire, pour qu'on puisse continuer à aller chercher les meilleurs témoignages, je vous demande juste une toute petite faveur totalement gratuite, vous allez voir, c'est celle de vous abonner. Abonnez-vous sur YouTube ou sur votre plateforme d'écoute préférée. Et puis si vous avez un ami ou un collègue, une grand-mère, un grand-père, je ne sais pas, mais qui pourrait être intéressé par ce que nous faisons, envoyez-lui l'épisode, ça nous aide énormément. Merci encore beaucoup pour votre soutien.

Et nous, on retourne à l'épisode.

Alors, pour être exact, le premier fonds, aujourd'hui j'ai 2 fonds à mon capital qui sont minoritaires tous les 2, dont le fonds historique. Le premier, je ne l'ai pas choisi, c'est lui qui m'a choisi.

Il est venu te chercher par ailleurs.

Alors si, je l'ai choisi puisque j'ai accepté, voilà. Mais dans le fond, ce n'est pas moi qui ai cherché, c'est lui qui cherchait. Ce qui, par contre, j'ai choisi le deuxième qui est rentré au capital en 2021 à l'occasion d'une croissance externe, de l'acquisition d'une d'une autre société. En fait, je crois qu'il faut s'aligner sur le projet et au-delà de ça, il faut s'aligner sur les valeurs avec lesquelles on veut mener le projet. Et donc c'est là où le fit entre les hommes est ultra important. Ce que je peux vous raconter, c'est que dans le choix du deuxième fonds, j'avais fait de façon classique le tour des popotes des fonds d'investissement de la région toulousaine. J'en avais vu 11, j'avais eu 9 lettres d'intention. Donc j'en avais choisi 4 sur le papier qui correspondaient en fonction de leurs caractéristiques. Et ces 4-là, je les ai invités à déjeuner et à dîner, essentiellement le plus possible à dîner, pour les connaître dans un contexte un peu différent de celui d'une réunion autour d'une table de réunion.

Et à dîner parce qu'on a plus de temps qu'à déjeuner?

Et à dîner parce que c'est encore un autre contexte et on a plus de temps qu'à déjeuner. Et alors, c'était, pour la petite histoire, c'était juste après le premier confinement. Donc les restos n'avaient pas rouvert et donc j'ai fait ça dans ma salle de réunion. Mais j'avais pris un très bon traiteur, j'avais installé des nappes, on avait des couverts, enfin on était comme au restaurant. J'avais déguisé la salle de réunion en restaurant et j'avais pris des très bonnes bouteilles de vin. Et l'idée, c'était qu'on passe un bon moment aussi et je voulais voir si j'allais matcher, si on avait d'autres sujets communs que le seul sujet de la boîte. Et puis je voulais voir aussi si après quelques verres de très bon vin, le discours du fonds était le même qu'au début. Parce qu'un fonds qui veut rentrer chez vous va au début, je devrais, je suis en train d'enfoncer des portes ouvertes, peut-être les fonds qui vont nous écouter vont peut-être pas apprécier, mais le fonds qui veut rentrer à votre capital au début vous dit ce que vous avez envie d'entendre.

Certainement.

Et donc il faut savoir si ce qu'il vous dit c'est la réalité de ce qu'il pense ou si c'est juste par intérêt business.

Et alors?

Et alors j'ai eu sur les 4, j'ai eu une surprise. Il y en a un où je savais le soir même que ça n'allait pas le faire.

Bien smart en tout cas. Au départ, tu as presque failli ne pas y aller parce qu'il y avait un désaccord sur la gouvernance. Je crois que le fonds voulait notamment participer au comité de direction.

C'est ça.

Pourquoi toi, tu as tenu la ligne?

En fait, le fonds voulait participer au comité de direction du groupe pour une raison que je comprenais très bien, c'est qu'ils avaient, avant mon arrivée, très peu d'informations sur ce qui se qui se passait dans l'entreprise et donc ils voulaient savoir. Donc un des moyens de savoir, c'est de venir au comité de direction. En revanche, moi, en tant que dirigeant et pour manager et constituer mon équipe, j'avais besoin d'un espace pour pouvoir me réunir avec mon équipe et que je sois le seul capitaine dans le bateau à ce moment-là. Le CODIR, c'est l'organe pour ça. Le comité de direction d'un groupe ou d'une entreprise, c'est l'organe pour ça. Donc je ne voyais pas mon associé financier majoritaire venir s'asseoir à côté de moi pour prendre ma place de dirigeant. Donc je leur ai dit, moi, je veux bien Eh bien, vous reportez tout ce que vous voulez, vous expliquez tout ce qui se passe dans la boîte, mais pas pendant les moments du CODIR. Le moment des CODIR, c'est mon moment avec mon équipe, là où je vais diriger, là où je vais arbitrer, là où je vais les embarquer, parce qu'embarquer l'équipe, c'est essentiel. Et donc, je ne peux pas le faire si vous êtes assis dans la salle. Donc, je vous raconte tout, mais pas dans le même moment. Et donc, c'est vrai que cette anecdote, elle est assez marrante parce que dans le process de de décision. On a eu cet échange-là où ils m'ont dit, nous, on veut absolument assister aussi au premier CODIR pendant 6 mois. Je leur ai dit, ben moi, pour moi, c'est pas possible. Et on s'est pas parlé pendant 3 jours alors que la dynamique était très forte. On se parlait tous les jours. Enfin voilà.

D'accord, il y avait une sorte de rupture. Voilà.

Et il m'a rappelé 3 jours après. Il m'a dit, écoute, on a réfléchi et on va te suivre et on viendra pas au comité de direction parce qu'on pense que tu as raison. Et Et un an ou deux ans après, et on en reparle de temps en temps encore, il me dit en fait c'est à ce moment-là qu'on a compris que tu allais vraiment diriger le groupe et que tu allais pas te contenter de manager sans que ça soit ta propre affaire. Et il m'a dit à partir de ce moment-là on a compris ça, c'était la réalité en fait, on voulait que ça soit toi.

Beau move, bravo d'avoir tenu en tout cas, belle histoire.

C'est une petite anecdote, mais se mettre d'accord avec la gouvernance quand on a des associés, que ça soit financier ou autre, Essentiel.

Parce qu'à l'inverse, on a beaucoup de questions aussi sur les sujets financiers de la part de nos auditeurs. Il faut quand même comprendre avant de s'associer avec un investisseur, quel qu'il soit d'ailleurs, mais à partir du moment où il a une temporalité différente, qu'a priori il va sortir à 5 ou 7 ans ou un peu plus, mais en tout cas, et qu'il n'a pas du tout les mêmes objectifs a priori que toi. Donc ça, c'est aussi à savoir quand on s'associe quelque part d'une manière ou d'une autre avec des investisseurs. Oui, c'est ça.

En fait, dans la temporalité d'un d'un LBO avec un fonds d'investissement, en fait, les intérêts convergent après l'acquisition et jusqu'au moment où on commence à parler de la cession, de la cession du fonds pour le dirigeant qui a envie de continuer l'histoire. Parce qu'il y a des dirigeants qui font un LBO avec un fonds et puis qui vont faire autre chose après. Ça, quand tout le monde sort en même temps, les intérêts convergent toujours. Là où ça commence à diverger, c'est quand il y en a un qui veut rester et l'autre qui veut sortir. Celui qui veut sortir veut maximiser sa mise, celui qui veut rester n'a pas envie de acheté la part du fonds trop cher. Bon, là, il faut trouver des compromis.

C'est là qu'arrive la négo et c'est une autre histoire. Moi, je voudrais qu'on revienne au premier jour où tu arrives aux commandes de Selva. C'est quoi ton premier regard sur l'entreprise?

Mon premier regard sur l'entreprise, c'est que, alors d'abord, on avait dit que je racontais quelques anecdotes.

Moi, j'adore les anecdotes. Plus ça croustille, plus on aime.

Donc, on avait convenu avec le fondateur qui était encore actionnaire de la boîte, qu'il allait m'accompagner pendant 3 mois en amont. J'arrive le jour J, personne n'était au courant de mon arrivée.

Mais quoi, ils n'avaient pas prévenu les événements du mois?

Si, si, si, ils n'avaient pas prévenu qu'il y avait un nouveau dirigeant qui arrivait. Donc on fait le tour avec le fondateur qui me présente tout le monde, mais je vois bien que personne n'est au courant. Et donc le fondateur me fait faire le tour des équipes et me présente sans aucun problème. Il devait m'accompagner pendant 3 mois et le soir même arrive 16h30-17h il me dit bon bah écoute je rentre à Marseille parce qu'il habitait Marseille on se voit dans 3 semaines au Côte d'Ivoire et donc en fait ça m'allait très bien très sincèrement parce que ça m'a permis d'aller voir les équipes d'aller comprendre ce qu'ils faisaient etc et de construire ma relation avec eux oui seul à seul donc c'était c'était pas gênant en soi mais c'est vrai que c'est un peu déstabilisant le soir même on se dit bon Bon, mais après, moi, j'aime bien ce genre de situation et passer le petit moment de se demander ce qui se passe. En fait, j'arrive toujours à rebondir et puis à avancer. Et donc, en fait, j'ai trouvé une boîte qui avait des super fondamentaux, simplement qui n'avait pas de cap établi et communiqué aux salariés. Donc, on avait à l'époque déjà quelques filiales et en fait, les quelques filiales travaillaient les unes non pas en collaboration avec les autres, mais plutôt en compétition avec les autres. Donc j'avais à l'interne du groupe une espèce de compétition qui faisait que c'était destructeur de valeur plutôt que d'arriver à les faire travailler ensemble pour qu'ils construisent des synergies. Donc j'ai mis un an, un an et demi à retrouver les performances historiques du groupe, entre les deux. J'ai pas inventé la poudre, j'ai simplement remis tout le monde dans le même sens et en définissant la direction et en essayant de les embarquer sur un projet commun.

Parce que j'ai l'impression en tout cas de ce que j'ai entendu de nos échanges en préparant cette interview que tu comprends en fait très vite que ta vision n'est pas seulement de développer une activité de palettes en bois mais de créer un véritable acteur de la filière, une filière de bois intégrée.

Alors ça s'est pas fait tout de suite, pour être sincère, j'ai mis 2 ans à la peaufiner ma vision et encore je dis 2 ans, je l'alimente chaque année, elle est jamais terminée et celle que j'ai aujourd'hui je suis sûr, sera différente de celle que j'aurai dans 2 ans. Mais c'est vrai que commencer l'intégration verticale, je l'ai eue à peu près au bout de 2 ans. D'abord parce qu'au début, je me suis quand même fortement concentré sur retrouver la performance historique sur nos métiers historiques. Et puis, une fois que j'avais fait ça, je me suis posé la question de comment développer ce groupe. Et l'idée, au fur et à mesure des discussions, des échanges, en interne mais aussi beaucoup en externe. Quand je dis en externe, c'est évidemment avec mon partenaire fonds d'investissement mais aussi en allant voir mes confrères du métier, etc. Je me suis aperçu que c'était une filière qui en fait était, qui avait quelques gros acteurs et énormément de petits acteurs et qui était très vertueuse parce qu'on utilise un matériau, une matière première qui est cultivée durablement. On en fait des produits qui sont reconditionnables, Et donc il y avait la possibilité d'intégrer une filiale complète dans l'esprit de l'économie circulaire. Et donc j'ai commencé à m'intéresser à l'amont, ce qu'on appelle l'amont. Donc je faisais à l'origine du reconditionnement de palettes et uniquement du reconditionnement de palettes. Et donc je me suis intéressé à la fabrication de palettes neuves, à la scierie et à l'exploitation forestière. Et j'ai eu l'opportunité, alors que j'ai créé aussi évidemment, mais de racheter une boîte qui faisait les 3 activités d'un coup. Ce qui m'a permis d'intégrer la filière en une seule acquisition pour l'amont. Et puis après, j'ai multiplié d'autres acquisitions. Mais ça, ça a été un pas fondateur pour le développement du groupe.

C'est intéressant parce qu'on comprend qu'en tout cas, la croissance de ton groupe est passée notamment par cette acquisition qui venait servir ta vision.

Comment tu as trouvé les entreprises que tu allais reprendre En fait, Alors à chaque fois, donc j'ai fait 5 acquisitions au total en 8 ans. La première, ça a été une opportunité et les autres, j'ai été plutôt les chercher, mais au fur et à mesure que je connaissais l'écosystème, le secteur, etc. Mais la première, pour la petite histoire, j'étais arrivé depuis 3 mois dans l'entreprise que le, donc Mourlan, c'est son nom, et le dirigeant, c'est une boîte familiale, donc le dirigeant s'appelait Stéphane Mourland, était un de nos clients. Et donc un jour, il passe à l'entreprise et je venais d'arriver 3-4 mois et il me dit, moi, je vais chercher à vendre ma boîte. Et je lui dis, bon, moi, je viens d'arriver, laisse-moi un peu de temps et puis on en reparle, quoi. Et il me dit, pas de problème, etc. Et en fait, on se recontacte pas, mais j'avais, moi, gardé tout. Il y a tout un tas de sites internet pour lesquels on peut avoir des alertes. Fusac est un des plus connus. Et en fait, j'avais gardé toutes mes alertes FUSAC du moment où je cherchais une entreprise à reprendre. Et un jour, je vois dans mes alertes FUSAC une boîte qui ressemble trait pour trait à Mourlan. Et je m'aperçois que c'est la sienne. Donc je l'ai rappelé et on s'est vus. Donc c'est deux frères, c'est le père qui avait fondé la boîte et ses deux frères qui la dirigeaient, qui avaient 50 ans et qui voulaient qui portait la boîte un peu comme un poids familial et qui voulait faire autre chose. Et donc qui voulait vendre et on a mis 6 ou 8 mois à se mettre d'accord sur l'acquisition.

Est-ce que c'est pour cette acquisition qu'il y a eu un petit échange au coin du feu?

Oui, absolument.

Raconte-nous.

C'est une boîte qui fait l'exploitation forestière, scierie et fabrication de palettes. Et comme les scieries sont sont très souvent implantées pas loin des massifs forestiers. Donc là, on est dans les Landes, en Sud-Gironde. Si mes équipes m'entendent, elles vont encore me corriger. Je dis Landes, mais en fait, c'est le nord des Landes et pour être exact, c'est le Sud-Gironde. Il ne faut pas confondre. Et donc, on est au cœur du massif landais et bien souvent, les scieries sont quand même des outils de production, même si on fait tout ce qu'il faut et on respecte les normes, ça reste des outils qui font un peu de bruit, qui font un peu de poussière et donc la tradition et ce que beaucoup de boîtes achètent les maisons avoisinantes pour ne pas avoir de problème avec le voisinage. Et donc en fait, comme les deux frères ne voulaient pas que les équipes soient au courant des discussions en cours tant que c'était pas fait, toutes les discussions se sont faites dans une des maisons qu'on a appelée finalement la maison des secrets, qui avoisine donc la scierie, qui était une maison avec une grande cheminée. La perspective La pièce principale avait une grande cheminée et les négociations se sont passées en hiver, entre février et puis le mois de juillet à peu près. Et donc il y a toute une partie des négociations où on allumait le feu juste à côté de la table où on se réunissait, comme à la maison. Ça avait vraiment un côté sympathique.

Ça a aidé?

J'imagine qu'au-delà, évidemment, des enjeux de confidentialité, ce moment-là, il est important dans une rencontre Nous, ça nous a laissé un excellent souvenir.

Vraiment, c'est un truc un peu unique, quoi, que j'ai pas refait après dans les autres acquisitions. Est-ce que ça a aidé? Certainement. Certainement parce qu'il y avait un côté, évidemment on a négocié pied à pied, enfin comme une vraie négo, mais il y avait un côté tellement convivial qu'il y avait aussi un côté détendu.

Ça la rendait presque agréable. Après plusieurs acquisitions, tu as choisi le modèle de fédération de PME plutôt qu'un groupe complètement uniformisé. C'est quoi la différence?

Alors, la différence, c'est que— alors, il n'y a qu'une seule chose uniformisée dans mon groupe, c'est la compta et la finance. Parce que pour pouvoir diriger et continuer à faire grandir le groupe, j'ai besoin d'avoir une vision très claire et uniforme pour toutes les filiales. Au-delà de ça, en réalité, moi je suis dans un secteur où il y a énormément de boîtes familiales. Très souvent, c'est le père, le grand-père qui a créé la boîte, qui a donné son nom à la boîte, qui est devenue une marque. Et donc moi, j'ai fait le choix à chacune de mes reprises de conserver le nom de la marque, donc le nom de la famille, et de conserver tous les usages parce que je voulais pas dénaturer la culture de PME familiale qu'il y avait dans chacune des boîtes que j'ai reprises. Donc ce sont toutes des boîtes familiales. Et à chaque fois, j'ai gardé les noms, j'ai gardé les usages sociaux, j'ai gardé la culture. Évidemment, les activités, comme je suis très intégré, je fais de l'exploitation forestière, scierie, palettes neuves, palettes reconditionnées, je fais aussi également des granulés en bois. Les activités sont très différentes, donc en fait, je ne peux pas uniformiser les activités puisqu'elles sont différentes et je ne voulais pas non plus uniformiser les process. Je voulais qu'on conserve un aspect de proximité lié au côté familial. Donc à chacune de mes filiales, j'ai un dirigeant qui est un vrai dirigeant, c'est-à-dire qu'il a la responsabilité du compte d'exploitation, du commerce, des équipes, de la sécurité. Enfin, il a une délégation de pouvoir et des responsabilités. Il est DG salariés tel que moi je l'étais dans mon ancienne vie. J'ai reproduit quand même un système que j'avais connu par ailleurs. Et que j'avais trouvé fantastique parce qu'en réalité on s'enrichit par nos différences. Alors on essaye de cultiver 3 valeurs cardinales dont je vais peut-être, si tu le souhaites, parler. Mais au-delà de ça, on a plein de différences et l'idée c'est d'arriver à faire travailler ces PME familiales ensemble et de cultiver les différences et de prendre le meilleur de chacun et qu'on conserve cette dynamique de prendre le meilleur de chacun. Néanmoins, comme mes patrons de filiales ont beaucoup d'autonomie, à un moment donné, il faut qu'on se retrouve sur un certain nombre de choses. Et donc on essaie de se retrouver sur 3 valeurs cardinales qu'on essaie de cultiver, qui sont le côté familial. Alors ce que j'entends derrière le côté familial, il y a 3 choses: il y a la proximité, j'en ai parlé, il y a le oser dire. Bon, je fais pas de dessin, ça on essaie de cultiver, même les sujets un peu compliqués, on essaie de les poser sur la table. Après, il y a des décideurs, mais au moins on explique nos décisions. Et puis il y a le côté convivial parce qu'on est plutôt très sérieux, très exigeant et qu'on mais on sait aussi poser le stylo et puis faire un petit peu la fête et profiter les uns des autres. Donc il y a ce côté familial, c'est ça. La deuxième valeur cardinale, c'est le côté entrepreneurial ou devrais-je dire intrapreneurial. C'est l'idée que l'ensemble de mes collaborateurs prennent en main leur champ de responsabilité pour l'emmener plus loin, prennent des initiatives et peu importe s'ils font quelques erreurs, c'est pas grave. Aucun entrepreneur s'est jamais trompé. Je me suis trompé, j'en ai fait plein, j'en ferai sans doute encore, j'essaierai le moins possible mais voilà. Donc il y a l'idée du droit à l'erreur. Dans le côté intrapreneurial, il y a prendre des initiatives et il y a le droit à l'erreur. Et donc la troisième valeur cardinale, elle est liée un peu à ça, c'est l'idée d'être une entreprise, un groupe apprenant et agile. Ça veut dire quoi? Ça veut dire apprendre de ses erreurs, ça veut dire apprendre de ses succès. Ça, on n'est pas très bon là-dedans et j'en suis le premier responsable parce que quand je réussis un truc, je tourne la page et je passe au truc suivant alors qu'on a plein de choses à apprendre dedans. Réussite. Et puis ça veut dire aussi s'adapter au monde extérieur parce qu'aujourd'hui notre contexte économique, géopolitique varie beaucoup plus fréquemment et intensément qu'il y a 2 ans, qu'il y a 6 mois et ça va s'accentuer. Donc on a besoin d'être hyper agile et hyper adaptif et l'autre sujet auquel on se confronte aujourd'hui, c'est que jusqu'à il y a un an, 2 ans, on était un gros parmi les petits dans mon secteur d'activité et on a basculé. Aujourd'hui, on est plutôt un petit parmi les gros et on est un petit parmi les gros qui sont scrutés par mes confrères. Ils regardent beaucoup plus ce que je fais et ce que le groupe fait. Et à chaque fois qu'on fait un pas sur le marché, on sent bien qu'on est non seulement regardé, mais qu'on est plutôt— on essaye de nous contrer. Donc ça, ça veut dire qu'il faut qu'on s'adapte. Qu'on s'adapte plus vite. Donc 3 valeurs cardinales: le côté familial, le côté entreprenant et le côté apprenant agile.

Bravo pour ça en tout cas et merci de nous en parler parce que c'est parfois des choses assez confidentielles ou sur lesquelles les dirigeants ne parlent pas trop parce que c'est des choses qui ont plutôt tendance à être relatives à l'interne ou à la cohésion d'équipe alors qu'en fait—

Chez nous, pas du tout parce que je cherche des collaborateurs qui sont en mesure de partager et cultiver ces valeurs-là, qui l'incarnent. Mes patrons de filiales doivent incarner ça, leurs collaborateurs aussi. Donc c'est absolument pas confidentiel, au contraire, on cherche des gens qui partagent ça.

Je voulais te demander ce qui s'est finalement mieux passé que ce que tu imaginais dans cette stratégie de croissance. Est-ce que tu as une ou deux anecdotes sympas à nous partager?

Alors j'ai eu des très belles surprises. J'ai eu des surprises de marché, notamment ma première croissance externe après la reprise du groupe s'est faite un an avant que le marché explose. Donc on a bénéficié d'un marché très, très porteur pendant quelques années, ce qui facilite énormément les choses. On a eu, j'ai eu des très belles surprises en découvrant des équipes. Alors moi, ce que j'adore dans les croissances externes, c'est qu'au-delà de l'aspect business qui m'intéresse énormément, évidemment, je suis passionné par ça, mais que ça raconte des histoires humaines. Les dirigeants de PME, PME familiales incarnent leur boîte et c'est toute leur vie. Et donc moi, j'adore aller à la rencontre de cédants qui me racontent tout ce qu'ils ont fait dans leur qui sont parfois très, très liées à des aspects très personnels. Il y a eu des choix, moi-même aussi, parfois on fait des choix qui sont presque plus perso, en lien avec le côté perso pour sa vie professionnelle. Et ça, je trouve que c'est extraordinaire. Et j'ai rencontré des histoires de vie qui sont magnifiques. J'ai rencontré des équipes qui sont toujours avec moi aujourd'hui, qui sont extraordinaires. D'énergie, de compétences, etc. Moi, si je dois te répondre avec une seule chose, c'est les rencontres.

Trop sympa. Trop sympa. Et à l'inverse, est-ce qu'il y a une grosse erreur que tu as faite dans ta vie d'entrepreneur?

Oui, alors il y a de multiples erreurs que j'ai faites. Bien volontiers. J'ai la boîte de granulés que j'ai rachetée. Ça se passe pas aussi facilement que ce qu'on espérait parce que je l'ai achetée dans une zone géographique un peu compliquée. C'est une boîte qui s'approvisionnait chez un fournisseur en matières premières pour plus de 50% des volumes, qui a décidé, ledit fournisseur a décidé de fabriquer lui-même ses granulés 6 mois après qu'on ait repris. Et donc on s'est retrouvé assez rapidement avec 50% de nos appros en moins qu'il a fallu retrouver ailleurs avec d'autres prix, etc. Donc ça a compliqué un petit peu. Voilà, ça c'est une surprise qu'on a eue. Voilà, comme anecdote que je peux vous raconter, toujours sur cette boîte-là en fait. Donc moi j'essaie d'avoir des gens en pépinière capables d'aller après diriger les boîtes que je peux racheter. Mais quand je l'ai pas, je fais des recrutements à l'extérieur. Et je lance le recrutement à partir du moment où on signe avec le cédant ce qu'on appelle la lettre d'intention. Donc on va dire c'est l'équivalent d'un compromis de vente pour une maison. Et là, pour le coup, sur cette boîte, j'avais trouvé un dirigeant qui avait signé sa promesse de embauche et qui, 2 jours avant la signature, m'a appelé pour me dire finalement je viens pas. La boîte était à 700 km de Toulouse où est le siège de la société, où il faut plus d'une demi-journée pour accéder. Il faut passer par Paris. Et donc on a fait l'acquisition. J'ai signé quand même l'acquisition. Je me suis dit, est-ce que j'y vais? Est-ce que j'y vais pas? Il m'a appelé un vendredi matin, on signait le lundi. J'ai passé le week-end à me dire, bon, est-ce que je demande de reculer? Machin. Bon, et puis finalement, j'ai signé. On s'est arrangé avec une direction temporaire, avec les équipes. Tout le monde a participé. Et puis, on a trouvé un dirigeant au bout de 6 mois. On a eu quelques soubresauts.

Ça s'est bien terminé, c'est ça. Parce que je crois qu'en 2023, tu fais donc plusieurs acquisitions et puis tu arrives avec des procédures, c'est ça?

Alors ça, c'est aussi une autre erreur qu'on a fait sur une autre acquisition dans la région toulousaine. Donc au bout de certaines acquisitions, on prend conscience, on prend confiance, on prend pas forcément conscience justement, et on se dit maintenant quand on va intégrer une boîte, on va aller plus vite sur comment l'intégrer au groupe avec notamment et procédures comptables, d'inventaire, etc. Et donc vous passez d'un coup d'une PME familiale qui n'a pas de procédure du tout, y compris pour tout ce qui est gestion comptable et inventaire, pour reprendre l'exemple, à du jour au lendemain on leur demande de faire des inventaires tous les mois qui prennent 3 personnes pendant une journée, etc. Et sur ce coup-là, on a été trop vite, on a complètement déstabilisé la vie de l'équipe où l'équipe finalement a eu l'impression que c'était un grand groupe qui la rachetait et qui lui demandait de changer d'ADN. Là, on a été trop vite. Et ma dernière acquisition qui date de moins d'un an, qui s'appelle Buffière, qui est en Lozère, c'est une scierie. On a décidé là de ne rien toucher pendant un an. C'est-à-dire, on est encore dans cette période-là. C'est-à-dire qu'on n'a pas changé le mode de gestion, ni d'inventaire, ni de quoi que ce soit, pour observer, pour tisser le lien avec les équipes, Et puis on verra après comment on— voilà, là on est en train de se poser des questions de comment est-ce qu'on va amener des petites touches qui doivent apporter à la filiale des choses.

Mais hyper intéressant.

Et cette période d'observation, pour moi, elle est essentielle parce qu'elle permet de bien comprendre pourquoi le ou les cédants faisaient les choses. Ça, c'est quelque chose que j'ai beaucoup observé moi-même mais aussi de mes dirigeants qui exercent aujourd'hui les reprises, l'intégration dans le groupe, c'est que bien souvent ce sont des intrapreneurs et donc ils ont envie de prendre des décisions et on va tous trop vite en fait quand on reprend une boîte. C'est qu'on n'attend pas de comprendre pourquoi les cédants faisaient quelque chose d'une façon ou d'une autre et très, très souvent, souvent on se dit mais pourquoi il faisait ça comme ça, on va aller plus vite en faisant comme ça, etc. Si on n'attend pas d'avoir compris le pourquoi du pourquoi du pourquoi, 99% de chances de se planter et au bout de 6 mois de revenir à la décision de la façon dont faisait le cédant avant. La période d'observation, elle est capitale.

Essentielle, oui. Tu dis aussi que l'humain, c'est le facteur le plus difficile à évaluer dans une acquisition. Comment on sait avant de reprendre une entreprise si les valeurs vont réellement Mathieu?

On sait pas? Est-ce que j'ai le droit à un joker? Non, c'est le plus difficile. Moi, je demande toujours à rencontrer les cadres de l'entreprise dans le processus d'acquisition quand il y en a parce que, par exemple, j'ai acheté une boîte de 10 personnes, il n'y avait pas de cadre. Donc là, c'est plus compliqué. Et dans les rencontres de cadres, c'est ce que j'essaie de— j'essaie pas de savoir s'ils sont compétents dans leur métier. Enfin, un petit peu, mais c'est pas ce que j'essaie de creuser en priorité. J'essaie de creuser si on est capable de matcher ensemble sur un projet commun. Ça, j'ai envie de te dire, c'est comme un entretien d'embauche. Il y a une prise de risque. Il faut poser des questions sur la personnalité. Il faut essayer de les tester un peu sur des mises en situation pour voir un petit peu comment ils réagissent. Il y a une vraie prise de risque. Et là, on a toujours des surprises, qu'elles soient bonnes ou mauvaises.

Avec le recul d'ailleurs, ça vaut pour un dirigeant que tu choisis pour une filiale, mais surtout pour un repreneur parce que c'est plutôt l'axe de ma question. Quelle est la compétence la plus importante pour un repreneur? C'est la finance, la stratégie, le management, l'intelligence émotionnelle, autre chose?

Je pense que c'est l'intelligence émotionnelle. Je pense que c'est l'humain. Moi, je suis convaincu que j'ai réussi à faire ce que j'ai fait grâce à mes équipes et parce que j'ai réussi à les embarquer sur un projet et qu'ils ont été moteurs et qu'ils ont fait une grande partie du boulot. Et je pense que si on n'arrive pas à embarquer les équipes, c'est beaucoup plus compliqué. Donc que ça soit sur l'humain, sur la finance, la technique et tout ça. Et puis l'humain, c'est la technique, ça s'apprend, la finance, ça se résout. Les problèmes humains, ils sont beaucoup plus complexes.

Tu es engagé depuis longtemps aussi au sein du réseau Entreprendre et tu en es aujourd'hui le président d'Occitanie-Garonne. C'est important, très important pour toi d'accompagner d'autres entrepreneurs?

Ouais, c'est très important et puis c'est avant tout une passion l'entrepreneuriat. Moi je me régale, j'ai la chance de ne pas avoir l'impression de travailler parce que je je vais au boulot tous les matins avec le sourire et le fait que je prends du plaisir à faire ce que je fais. Et donc j'ai toujours eu envie de transmettre ça. Et puis c'est passionnant, on rencontre, on accompagne des— alors moi j'ai un focus reprise, j'accompagne énormément de repreneurs. Enfin énormément, essentiellement des repreneurs. Et on rencontre des gens qui ont une énergie qui sont dans des domaines d'activité très différents. Et en fait, on donne du temps, de l'énergie, mais on se nourrit aussi de ce qu'eux nous racontent, etc. Il y a vraiment un vrai échange. Donc c'est de la transmission, mais c'est de la transmission qui nous fait grandir également.

Je renvoie d'ailleurs nos auditeurs à l'épisode que nous avons enregistré tout récemment avec Jean-François Nardopéry, le président du réseau Entreprendre en France.

Qui vaut le coup, qui est magnifique cet épisode.

C'est sympa, merci beaucoup. C'est vrai que c'était très chouette. Alors, on ne parle pas d'une cession ou d'une reprise comme on a l'habitude d'en parler dans Vivement la reprise, mais justement, c'est comment on accompagne les repreneurs et quel est le rôle du réseau Entreprendre. Moi qui étais persuadée qu'en fait le réseau Entreprendre ne faisait que de la création. Ouais, ce qui était déjà énorme. Et en fait, pas du tout. Entreprendre, c'est aussi la reprise et c'est super que le réseau Entreprendre accompagne tout le monde sur la reprise.

Aussi.

Toi, donc, ça fait plusieurs années que tu as repris plusieurs entreprises, plusieurs années de croissance, de transformation aussi. Qu'est-ce que cette aventure-là, depuis ton époque de salarié, a changé chez toi?

Je pense que, je pense qu'évidemment, elle m'a fait grandir. Elle m'a fait grandir en tant que dirigeant, mais en tant qu'homme, au-delà de ça, je pense que Et puis sur les aspects business, aujourd'hui, j'ai l'impression d'être un dirigeant plus compétent que je pouvais l'être il y a 8 ou 9 ans. Je pense qu'elle m'a appris aussi ce que c'était réellement entreprendre en prenant des risques, des risques financiers puisque quand j'étais DG salarié, je l'ai dit au début de l'interview, c'était pas mon argent. Donc je faisais bien mon métier, très investi et compagnie, mais c'est pas la même chose quand vous avez mis votre argent perso pour acheter une boîte. Vous dormez pas de la même façon, vous prenez des décisions en portant sur vous le poids que vous pouvez gagner, mais vous pouvez aussi perdre de l'argent.

Avec les conséquences familiales que ça peut avoir.

Avec les conséquences familiales que ça peut avoir. Donc tout ça, je l'aime et c'est ce que je disais, j'y prends beaucoup de plaisir. Mais je pense que je me suis réalisé dans cette prise de risque et j'ai appris à en assumer à la fois la liberté que je voulais et à la fois aussi les conséquences.

Trop sympa. Et si tu devais justement donner un conseil à quelqu'un qui veut reprendre une PME familiale, par exemple, comme tu l'as fait demain, quel conseil, au-delà de tout ce que tu nous as donné dans l'épisode, tu lui donnerais sans chercher forcément à le à tout prix, mais parce qu'on en a plein. Et d'ailleurs, nos auditeurs que je salue, dans une grande partie des cas, veulent reprendre ou se posent la question d'une reprise.

Bon, ça va peut-être paraître basique, mais je crois qu'il faut croire en soi et au projet. Et reprendre, il y a tout un tas de difficultés, tout un tas de problèmes à régler, à gérer et compagnie. Faut s'en sentir capable. Et puis après, il y a une maxime qui dit que rien ne résiste à 14 heures de travail par jour. Bon, faut pas avoir peur de bosser. Faut s'être bien calé sur le point de vue familial parce que la reprise, au-delà du volume d'heures de travail, c'est aussi une charge mentale qui prend sur la vie privée. Donc ça, faut bien se caler avec son épouse, avec sa conjointe. C'est très, très important.

Est-ce que c'est plus facile d'ailleurs, tu penses, si le conjoint, la conjointe exerce le même métier?

Je crois que je suis pas très objectif sur la réponse que je vais faire, mais je suis persuadé que c'est beaucoup plus simple pour en avoir fait l'expérience puisque je me suis séparé après, pendant, après la reprise. Après 20 ans de mariage, on partageait pas le même métier. Aujourd'hui, je suis avec une chef d'entreprise et ça change beaucoup de choses.

J'imagine. Je me suis permise de te poser la question parce que souvent dans ces épisodes, on nous a raconté des histoires où effectivement, soit la femme ou l'époux faisait partie intégrante du projet et dans ce cas-là, ça se passait super bien. Soit c'était plus compliqué.

C'est vrai que quand on exerce le même métier, on se comprend assez naturellement. Je ne crois pas que ce soit une obligation. En revanche, il faut bien se comprendre et bien s'entendre sur ce qui va se passer. Certainement.

Oui, et puis sur les prises de risques dont tu parlais, que ça implique aussi. Est-ce que Selva recrute aujourd'hui?

Oui, Selva recrute. On cherche du monde à peu près dans toutes nos filiales, aussi bien des opérateurs que des agents de maîtrise que des cadres. Oui, oui, on est en pleine phase de recrutement parce qu'on est en pleine phase de développement. L'objectif est d'atteindre 100 millions d'ici 2 ans de chiffre d'affaires. Donc on veut continuer à se développer. On a investi dans en Sud-Gironde, là, chez Mourlan, dans une scierie petit bois qui est en train de démarrer, qui devrait produire d'ici un an et demi presque 30 000 mètres cubes de bois. Donc on a besoin de monde pour ça, on a besoin d'encadrement.

Donc mesdames et messieurs, si vous nous écoutez, non pas que vous souhaitez reprendre une entreprise, mais que vous êtes intéressés par un job chez Selva, on sait maintenant les opportunités que vous proposez. Et ce sera ma dernière question, Christophe, parce que malheureusement, il va falloir que cet épisode se termine. Mais Dieu sait que j'en aurais encore plein des questions à te poser. S'il y avait une personne que tu nous recommanderais, que tu aimerais entendre dans Vivement la reprise, un repreneur, est-ce que tu penses à quelqu'un en particulier?

J'ai pas préparé celle-là.

C'est toujours la petite surprise de la fin de l'épisode.

Ouais, moi je vous suggère d'inviter Victor-Emmanuel Vielly qui a repris le groupe SPI à peu près au même moment que moi et qui en a fait un truc. Puis c'est une personne extraordinaire.

L'invitation est lancée. En tout cas, merci infiniment Christophe d'avoir été parmi nous aujourd'hui.

Avec grand plaisir, merci pour l'invitation.

Très touchée. Non, non, puis c'est une belle histoire aussi dans un secteur auquel on ne pense pas forcément et en même temps avec une création sur toute la chaîne de valeur. Et c'est ça qui nous intéressait aussi dans ton parcours, tu vois. C'est à la fois, bien sûr, ton parcours, par ailleurs le secteur d'activité qui est bien éloigné des studios d'enregistrement parisiens, et puis, et puis, et puis tout ce que tu as réussi à créer et les coulisses, en fait, de la reprise d'une et de plusieurs mêmes entreprises familiales. Donc voilà, merci d'être venu jusqu'à nous. Évidemment, jeudi aussi à nos auditeurs et à nos auditrices. N'hésitez pas à poser vos questions, toujours à commenter bien sûr l'épisode sur toute autre plateforme d'écoute, et puis à laisser 5 étoiles si vous avez apprécié cet épisode avec Christophe.

Merci beaucoup.

Merci beaucoup.