"Ma cession m'a mené au burn-out" : ce que tout repreneur doit comprendre - Denis Fernandes

je sors à un banquier, mais en fait ma jeunesse c'est votre plus grande garantie parce que j'ai toute ma vie pour vous payer si je me plante. J'ai signé mon premier CDI à 41 ans. Le projet d'en faire un leader européen, c'était vraiment quelque chose où je trouvais, je trouvais sexy. En fait, le peu d'équipe qui me restait après Covid, quand l'activité a repris, ça a été un massacre. En fait, mon cerveau tournait en boucle, ne lâchait jamais. Et complètement, j'ai eu un arrêt de 10 mois quand même, donc c'était assez violent. Finalement, j'ai acquis une expérience dans tout ce qu'il ne fallait pas faire. On n'est plus dans ces périodes-là où clairement on avait de l'argent gratuit, quoi. La fête, elle est finie, en fait, en termes de financement.

Quel conseil tu aimerais donner peut-être à nos auditeurs et à quelqu'un qui envisage une reprise entre amis? Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule, des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes. Et une seule certitude, racheter une boîte se passe jamais comme prévu. On imagine souvent la transmission d'une entreprise comme une fin heureuse, la fin heureuse d'une aventure entrepreneuriale. Une signature, une réussite, un nouveau départ. Mais mon invité du jour pensait lui aussi tourner la page sereinement après avoir développé pendant près de 20 ans une entreprise devenue leader sur son marché. Et vous allez voir qu'une fois la vente conclue, rien ne s'est passé comme prévu. Choc des cultures, perte de repères, épuisement des équipes, et ce jusqu'au burn-out. Aujourd'hui, alors qu'il se prépare lui-même à reprendre des entreprises, il porte un regard très lucide sur ce que transmettre ou reprendre veut vraiment dire. Bienvenue dans Vivement la reprise. Bienvenue aussi à toi, Denis Fernandez. Merci d'être parmi nous aujourd'hui.

Merci de m'avoir invité.

Très contente de te recevoir. Alors pareil, tu as un parcours où il y a énormément à dire, mais ce parcours d'abord, il commence à 21 ans. Je crois que c'est à l'âge où tu montes ta première entreprise. Tu imagines quoi à l'époque quand tu développes cette idée-là?

En fait, j'avais mon bac pro photo en poche. J'ai eu une petite expérience auprès d'une entreprise de photos souvenirs, justement, sur une compagnie de bateaux sur la Seine. Et j'ai vu l'avènement du numérique arriver. Parce que là, on était en 98. Et avec le numérique, je me suis dit, il y a plein de choses à faire dans ce business-là, surtout. Et du coup, En fait, même de films de science-fiction que j'avais pu voir, j'avais des idées qui commençaient à venir en tête sur des choses qu'on pouvait faire. Et en fait, j'ai vite regardé la technologie, je commençais à me connecter à Internet. À l'époque, c'était en 56K quand même. C'était une autre époque. C'était une autre époque, ouais. Et donc, je me suis dit qu'on pouvait éventuellement présenter les photos, parce qu'à l'époque, on développait tout, on développait toutes les photos, on les présentait. C'était un gâchis énorme. En plus, c'était de la chimie, il y avait quand même une grosse pollution liée à cette activité-là. Et le numérique, pour moi, permettait de corriger tous ces problèmes-là. Donc je me suis dit, on peut faire les photos en numérique, on peut les présenter sur des tablettes PC. Donc ça existait déjà à l'époque. Il y avait une seule marque qui faisait ça, que j'avais vue chez Disney par hasard. J'avais vu les gars se balader avec des tablettes. Je me suis dit, attends, c'est génial!

Puis si Disney le fait, a priori, c'est que c'est très bien.

Oui, oui, clairement.

Ça donnait envie?

Non, alors eux, c'était pour faire des sondages. C'était pas pour présenter des photos.

Ah d'accord, d'accord.

Mais je me suis dit que cet outil-là pouvait servir à présenter des photos. Donc j'ai décidé de me lancer dans cette activité-là. Donc j'ai eu un premier client, c'était les Yachts de Paris, un client assez prestigieux sur la Seine, où j'ai pu avoir mes 200 premiers 1000 francs, parce qu'à l'époque c'était en francs. Et donc à 21 ans, c'est pas facile, mais j'ai quand même réussi à convaincre un financier sur la trentaine que j'ai dû voir sur la période où tout le monde me disait mais vous êtes trop jeune. Et votre manque d'expérience ne nous permet pas de vous financer. Donc, à un moment donné, ça m'a un peu gonflé tout ça.

Oui, je veux bien croire.

Et à un rendez-vous, je sors à un banquier, mais en fait, ma jeunesse, c'est votre plus grande garantie parce que j'ai toute ma vie pour vous payer si je me plante.

Donc... J'adore.

Et le banquier m'a regardé, il m'a dit, alors, je ne peux pas vous confirmer que je peux avoir ce financement-là, mais alors, comptez sur moi pour que je fasse tout pour vous l'ayez. Et finalement, il a réussi à l'avoir. Donc, il suffit de convaincre une seule personne. Au final, pour effectivement avoir ces premiers fonds pour pouvoir démarrer.

Donc, ce n'était pas du tout un projet que tu bricolais dans ton coin du haut de tes 20-21 ans. Tu te voyais déjà entrepreneur et ce, pour la vie?

Alors non, il n'y a rien qui a été calculé. Mais en fait, a priori, j'avais déjà des prédispositions pour ça. Parce que même quand j'étais au lycée photo, je voulais monter une asso. Enfin, je voulais toujours essayer de réunir du monde autour d'un projet. Enfin, j'avais ça un peu dans le sang, en fait. Vraiment le savoir. Et c'est vraiment au fur et à mesure des années qui ont avancé où je me suis aperçu qu'en fait, j'ai toujours été fait pour ça. Mais finalement, voilà, j'ai pensé à ce projet-là. Je me suis dit bon, allez, je me lance. Moi, je viens pas du tout d'un milieu entrepreneurial. Mes parents n'étaient pas du tout entrepreneurs. Je suis d'origine portugaise. Ma mère était femme de ménage. Mon père travaillait dans le bâtiment. Je suis dans le bon cliché portugais. Et même autour de moi, mes amis ou autres, personne n'entreprenait. Donc vraiment, j'ai dû me débrouiller tout seul dans la création de cette entreprise-là.

Sachant que tu t'es très, très bien débrouillé puisque l'entreprise devient leader en France, s'implante à Berlin. Il y a une histoire avec le Puy du Fou aussi?

Oui, on a réussi à décrocher le contrat au Puy du Fou du service photo souvenirs au Puy du Fou en 2019, juste avant ma vente.

En Espagne aussi. À quel moment tu as l'impression d'avoir construit quelque chose d'énorme? Parce que dans les faits, humilité mise de côté, c'est quand même l'histoire d'un succès, cette entreprise.

Oui, clairement, on a décroché des clients aussi. On avait le restaurant du premier étage de la Tour Eiffel, la Tour Montparnasse, pas mal de compagnies de bateaux sur la Seine. Donc, c'est vrai qu'on avait quand même des contrats très prestigieux dont on était vraiment particulièrement fiers. Mais en fait, finalement, j'ai vraiment réalisé ce que j'ai construit quand je me suis arrêté de travailler après l'accompagnement de ma vente, en fait. Quand j'ai pu réellement me poser et me dire, bon, qu'est-ce que tu as fait pendant toutes ces années? Et là, réellement, en me posant sur ma vie, ce que j'ai réalisé, je me suis dit, ouais, c'est quand même pas mal ce que j'ai fait, quoi. Mais c'est vrai que dans l'immédiat, en fait, on fonce.

Et puis on voit ce que ça donne.

Ouais, c'est clair.

Sachant que pendant que ton entreprise grandit, tu fais aussi quelque chose d'assez peu connu et d'assez peu commun. Tu reprends une petite société de production audiovisuelle créée par des amis.

Des amis qui, en même temps, travaillaient pour nous parce qu'on avait un département événementiel, donc on faisait des photos pour tout ce qui était événement. Et donc, on avait pris une société de production vidéo pour venir faire les événements en plus du service photo. Et donc un jour, ils m'appellent, ils me disent, Denis, on est dans la merde, on va piller la boîte, on n'a plus d'argent pour payer nos factures. Donc en fait, je viens chez eux, je leur demande, présente-moi tes comptes, il faut que je regarde ce qui se passe vraiment, quoi. Parce que c'était de très bons exécutants, de très bons artistes, ils étaient très créatifs, ils faisaient très, très bien leur job. Par contre, comme souvent, les artistes ne sont pas de bons gestionnaires. Et après, il ne faut pas faire de généralités non plus, mais en tout cas, c'était pas le cas. On ne peut pas être bon partout, clairement. Et en fait, je crois qu'il leur manquait, de mémoire, 60 000 € pour régler leurs factures et ils avaient 100-120K dehors, en fait. Ils ne savaient même pas le montant exact de ce qu'ils avaient dehors. Donc, c'était bon. Voilà, je suis rentré dans les comptes et je leur ai proposé de rentrer dans l'actionnariat de leur société. Je les ai rapatriés dans mes locaux aussi pour qu'ils puissent faire des économies supplémentaires. Et en moins de 6 mois, on a injecté un peu de cash, bien évidemment. Et en moins de 6 mois, la société roulait déjà mieux.

Et quand tu la reprends, je voudrais savoir ce qui t'a le plus surpris.

Non, tout était assez parfaitement clair. Ils étaient très conscients de leurs faiblesses. J'avais des gens très honnêtes en face de moi.

C'est la raison d'ailleurs peut-être pour laquelle ils vendaient?

Pour laquelle ils vendaient?

Oui.

Alors en fait, ils n'ont pas réellement vendu parce que c'était soit ils pliaient... Ils avaient besoin d'argent. Ils avaient besoin d'argent et ils avaient besoin... En fait, au final, ils n'avaient pas besoin d'argent. Ils avaient juste besoin que ce soit bien géré parce que l'argent, ils l'avaient, mais c'était dehors. Donc ils auraient pu prendre un affacturage. Ils auraient pu faire plein de choses, mais qu'ils connaissaient pas en fait. Mais finalement, non, il n'y a pas eu de surprise. Il n'y a pas eu de choses... Il n'y a pas eu de loup. Il n'y a eu rien de caché, rien sous le tapis. Ils ont été vraiment très honnêtes. Ils nous ont expliqué que leur comptable, c'était une catastrophe. Catastrophe. Effectivement, mon Dieu, au secours, quoi. J'ai récupéré une comptabilité, mais j'ai jamais vu. Alors déjà, quand on a affaire à des gens qui sont pas organisés et en plus, alors le comptable qui derrière ne restructure rien. Ouais, non, moi j'ai eu peur quand même quand j'ai repris. Je me suis dit bon, enfin, il y a quand même quelques boulettes, tu vois, si jamais il y a un contrôle ou autre, ça tu te dis.

Ah oui, à ce point-là?

Ouais, il y avait des trucs, enfin voilà quoi, c'était pas... C'était un peu limite. Ouais, c'était très limite. Mais ils savaient pas en fait, ils ont fait des trucs, ils pensaient faire de bonne foi.

Ouais, à la one again.

Ouais, voilà, ouais, mais bon. Et le comptable a laissé faire, c'est ça qui est assez dingue. Il a quand même produit des bilans, enfin moi j'ai halluciné quoi. Mais je l'ai pourri le comptable, ça franchement. Il voulait pas nous refiler le dossier en plus. Enfin non mais franchement, il y en a certains, il faut qu'ils changent de métier quand même.

Allez, ça c'est fait. Parce que reprendre l'entreprise d'amis, ça aussi c'est un cas particulier. Quels conseils tu aimerais donner peut-être à nos auditeurs et à quelqu'un qui envisage une reprise entrepreneuriale?

Alors, dans une reprise entre amis, mais comme avec n'importe qui, ou même une association ou autre, moi je suis très à cheval sur une chose, c'est les valeurs en fait. Et à partir du moment où on a des valeurs communes, je trouve que ça glisse assez bien. On s'est pris le chou sur des trucs, mais on a toujours été honnêtes les uns envers les autres. Voilà, mais ça n'a jamais été des grosses engueulades ou autre.

D'accord. Finalement, c'était des échanges honnêtes et clairs.

Ouais, voilà. Mais pareil en association, enfin voilà. Mais pareil avec mes équipes. Moi, j'ai travaillé pendant 20 ans avec des amis, en fait. Parmi mes équipes, j'avais plein d'amis qui m'ont accompagné, des copains d'école photo qui m'ont suivi. Donc j'ai toujours été habitué à travailler avec des amis. Finalement, reprendre une boîte d'amis, c'est dans mon ADN.

C'est ni plus dur ni plus complexe. Qu'une autre boîte. Est-ce qu'en revanche, il faut peut-être être plus clair sur les rôles et les responsabilités?

Ouais, mais ça, je l'ai encadré très vite. Moi, je ne m'occupais pas du tout de leur opérationnel. Ça, je laissais vraiment la partie artistique à eux. Ils étaient très bons là-dessus. Moi, je gérais la partie qu'eux, ils trouvaient reloue. Et voilà, donc c'était un bon dispatch des tâches.

Parce que quand j'ai lu ça, je me suis dit, mais ça doit être difficile quand même de séparer l'affect du côté économique. Il y a quand même un affect quand tu travailles avec des copains.

À partir du moment, en tout cas, j'ai toujours agi comme ça, c'est qu'à partir du moment où on est honnête, on est franc, on dit les choses, qu'elles soient des fois pas faciles à entendre, mais en fait, on arrive toujours à trouver une entente, en fait. Du coup, j'ai jamais eu de grosses difficultés de ce côté-là. Mais voilà, je suis quelqu'un de plutôt carré, assez droit. Je dis les choses comme je les pense. Enfin voilà, je vais droit au but, je passe pas par là.

C'est déjà pas mal et ça aide certainement.

Au final, j'ai l'impression que ça aide, mais bon, ça fait partie de mon caractère.

C'est très important et c'est déjà très bien. Donc il y a ça qui m'intéressait dans ton parcours, c'est le rachat de la société d'un collectif d'amis quelque part qui aurait pu représenter un risque. Il y a aussi le jour où tu signes toi la vente de ton entreprise après 20 ans. D'abord en 2019, un grand groupe vient te chercher pour racheter ton entreprise. La première fois qu'on te parle de vente, tu réagis comment?

Alors, ils nous ont abordés pour la première fois 4 ans avant l'achat de la société. Donc oui, en fait c'était un fournisseur, c'est notre fournisseur principal de la société. Donc ils nous ont approchés, ils nous ont dit est-ce que ça vous intéresse de vendre? Alors, sur le moment, on n'était pas très intéressés avec mon associé, mais voilà, ils avaient planté leur petite graine. Après, on se revoyait au salon, c'était le salon de la photo, ils nous en reparlaient. Ils disaient, nous, on est vraiment motivés pour vous racheter, on veut créer un leader européen dans l'activité et c'est votre boîte qu'on veut racheter. À un moment donné, avec mon associé, on se dit, bon, on va voir. On leur demande de nous proposer un prix. Et on voit si éventuellement ça nous intéresse. Donc, on venait nous chercher, on n'était pas spécialement vendeurs, donc on s'est dit bon, pourquoi? Ce serait dommage de rater une opportunité, quoi. Donc, et un an avant l'acquisition, là, ça s'est vraiment accéléré. Je me suis fait accompagner par un ami d'enfance qui était banquier d'affaires, qui m'a beaucoup aidé dans toute la négo. Moi, j'ai jamais vendu de boîte de ma vie. Enfin voilà, c'était la première que j'avais créée. Donc voilà, pas d'expérience.

C'est impressionnant aussi.

Ouais, c'est impressionnant, surtout quand on est face à des gens qui, en tout cas, paraissent expérimentés. Et donc, bon, on n'a pas envie de faire de bêtises, de signer de choses qui peuvent avoir des conséquences importantes pour après. Donc voilà, c'est important de se faire accompagner effectivement dans ce type de transaction.

Et toi, qu'on comprenne bien, tu avais envie de vendre?

Alors oui, j'avais envie de passer à autre chose.

D'accord.

C'était une activité passionnante, C'est vraiment, j'ai kiffé mon boulot pendant 20 ans, mais on travaillait 7 jours sur 7, on était ouvert 365 jours par an, c'était ouvert de 9h à minuit tous les jours. C'est vrai qu'en termes de charge mentale permanente, j'avais du mal à lâcher, quoi. En plus, j'étais très investi, donc du coup, j'arrivais jamais à prendre de recul. Mais bon, voilà, je l'ai fait avec grand plaisir toutes ces années-là, mais c'est vrai qu'à un moment donné, on se dit En plus, moi, j'ai eu un fils, donc ça change un peu, même beaucoup les choses.

Juste un peu. Tu restes finalement 4 ans après la session.

Oui.

Tu dis, en préparant cette interview, tu nous as dit, c'était pas énorme, mais c'était une éternité. Pourquoi?

Alors, déjà, tout le monde m'avait déconseillé 4 ans d'accompagnement. Eux voulaient 5, nous, on voulait 1. Ça s'est fini à 4. C'était vraiment red flag pour eux si je pouvais pas les accompagner pendant pendant 4 ans. Donc après, je me suis dit, bon, il y a quand même un projet intéressant, mener la société à un leader européen. Nous, on a commencé à avoir une petite expérience, voilà, on a commencé à s'implanter en Allemagne. Mais voilà, il manquait quand même des choses pour pouvoir m'implanter au niveau international. Donc je me suis dit, ouais, je peux apprendre des choses, ça peut être chouette, quoi. Donc Alors moi, j'ai eu la chance de vendre 6 mois avant le Covid, vu l'activité.

C'est une chance, en effet, j'imagine.

Clairement, ça m'a fait un sacré poids en moins. Je ne sais pas si on aurait pu passer le cap du Covid, par exemple. On ne peut jamais savoir. Quand on fait les calculs, je me dis non, ce n'est pas possible, on n'aurait pas passé le cap. Mais bon, après, on aurait trouvé, enfin, on trouve toujours des ressources supplémentaires pour pouvoir passer ce genre de crise, quoi. Mais du coup, ouais. Ça a été plutôt tranquille pendant les 2 années de Covid. D'accord. C'était, bon voilà, il y avait beaucoup de choses, il fallait que je m'adapte quand même à beaucoup de choses parce que effectivement, j'avais un N+1, un N+2.

Oui, tu n'avais plus du tout le même rôle.

Non, pas du tout. Du coup, j'ai signé mon premier CDI à 41 ans quand même. Et j'étais directeur général de ma propre société, mais effectivement, plus de pouvoir décisionnel concret. Enfin, je dois demander la permission pour tout. On doit signer même pour une facture à 5 euros. Il doit y avoir genre 4 ou 5 signatures en termes de processus. Ah ouais, non, franchement, c'est insupportable.

C'est la raison pour laquelle tu disais que c'était une éternité aussi, c'est que ta liberté d'action était amoindrie?

Alors, en fait, aujourd'hui, avec le recul, j'ai vraiment identifié ce qui s'est déroulé parce que quand on est... Effectivement, j'ai eu un burn-out. Quand on est dedans, on ne le voit pas du tout. Il faut une temps quand même pour pouvoir s'en rendre compte et surtout analyser ce qui s'est passé par rapport à comment est-ce que j'ai pu aller aussi loin, me pousser aussi loin. Et en fait, pour moi, ce que j'ai identifié, c'est vraiment le fait que— alors moi, j'ai toujours été habitué à un problème égal une solution, on la met en application, qu'elle soit bonne ou mauvaise, on y va en fait. Et là, en fait, on avait un problème et on n'avait jamais de solution. Je proposais des solutions, elles n'étaient pas appliquées. Et en fait, les problèmes n'étant pas réglés en provoquaient d'autres. Il y avait de nouveaux problèmes problèmes qui arrivaient parce que c'est la vie entrepreneuriale. Et en fait, elles se cumulaient les unes au-dessus des autres et les unes au-dessus des autres. Et en fait, ça tournait en rond. Et moi, j'ai pas un cerveau qui peut fonctionner comme ça. Et en fait, mon cerveau tournait en boucle, ne lâchait pas. Tu te sentais emprisonné, quoi. Complètement. Et à un moment donné, effectivement, j'ai craqué et j'ai eu un arrêt de 10 mois quand même. Donc, ça a été assez violent, quand même.

J'imagine. Donc, tu comprends que cette vente, elle est en train de te détruire quelque part.

Physiquement, ça se manifeste.

Tu te sens incompris. Il faut aussi quand même qu'on dise à nos auditeurs que le groupe est d'origine japonaise.

Alors en fait, oui, tout à fait.

Il y a un sujet culturel en fait aussi.

Alors pas trop parce que finalement, c'est effectivement une grosse société japonaise, mais c'est l'entité européenne qui m'a racheté. Donc c'est des Français qui la dirigent. Donc c'est plus effectivement ce département-là, enfin ce n'est pas département, mais cette succursale-là de la grosse société qui qui décidait finalement, quoi. Enfin, c'était pas le Japon.

Je me posais la question de s'il y avait eu aussi, qui n'avait pas forcément aidé peut-être, un choc culturel qui résidait là-dedans et qui avait pu contribuer aussi au fait que...

Non, le choc culturel venait plus du fait qu'on était racheté par des industriels. Et moi, j'avais une société de services. Et c'est vraiment deux mondes complètement différents. Et en fait, ils essaient de nous faire intégrer des process d'industriels à une boîte de services qui doit conserver une souplesse, en fait. Nous, enfin, ils livraient des camions de palettes de papier. Voilà, nous, on vendait des photos à des particuliers dans des parcs d'attractions, sur des sites touristiques. Et forcément, on ne pouvait pas adapter ces choses-là, en tout cas leur process au nôtre.

Est-ce que tu vois les équipes décrocher aussi à ce moment-là?

Pour moi, ce qui a été le plus difficile, il y a eu une première période, c'était le Covid. Il a fallu licencier, c'était logique. C'est moi qui m'en suis chargé. J'ai demandé à ce que ce soit moi qui m'en charge parce que c'était des gens que j'avais recruté, qui était... Donc, du coup, j'ai fait tous les entretiens de licenciement personnellement. En fait, le peu d'équipes qui me restaient après Covid, quand l'activité a repris, ça a été un massacre, en fait. Mais parce qu'en fait, ils n'ont pas voulu recruter... Enfin, ils ont recruté le personnel qu'il fallait sur le terrain, mais pas les équipes encadrantes. Donc, moi, les équipes encadrantes, on a été divisé un peu plus que par 2 de ce côté-là, au niveau du siège. Mais par contre, il fallait recruter à nouveau pour pouvoir suivre sur toutes les équipes du terrain. Ils n'ont pas voulu le faire. Donc, du coup, en fait, on a satellisé tout le siège. Et moi, à la fin, moi, en fait, j'ai essayé de compenser parce qu'en fait, je les voyais dépérir complètement. J'ai essayé de les aider comme je pouvais. Et en fait, au final, c'est moi qui suis passé, quoi.

Tu racontes qu'en 4 ans, ils ont donc lessivé tes équipes aussi bien qu'ils t'ont lessivé toi. Aujourd'hui, il n'en reste que 3 personnes, je crois, de l'équipe de production.

Oui, tout à fait, 3 personnes de l'ensemble de l'équipe. J'ai vendu une société, on était 50 en permanence, montés à 100-120 en haute saison et au final, il reste plus que 3 personnes à ce jour. Qu'est-ce que ça fait de voir ça Alors, c'est assez douloureux quand on est dedans. Après, moi, mes équipes, je les ai suivies même après. Enfin, je sais ce qu'ils font. Ils ont pu rebondir. Je les ai pas lâchés non plus. Il y en a certains qui sont partis sur des idées entrepreneuriales que je continue à suivre. J'essaye d'aider comme je peux. Donc, J'ai pas de regrets à la fois, en fait, parce que déjà, si j'avais pas vendu, je pense que j'aurais peut-être pillé la boîte. Après, les choses, on les fait, voilà, elles sont faites, quoi. En fait, on peut pas revenir en arrière. Et puis, à la fois, c'est une expérience, même si elle est mauvaise, c'est pas grave, c'est une expérience. Et de cette expérience, justement, on en parlera certainement tout à l'heure, j'aimerais en faire autre chose, en fait, finalement, dont effectivement reprendre pour éviter justement les erreurs qui ont été faites dans la reprise de ma propre société.

On va en parler, effectivement. On va parler bien sûr des erreurs qui ont été faites ou que tu as vues chez d'autres et dont tu as appris. D'abord, avec le recul, est-ce qu'il y avait malgré tout quand même des signaux faibles avant la vente que tu n'as pas forcément vus ou que tu n'as pas voulu voir? Et avec le recul, tu te dis, mais en fait, c'était évident.

En fait, oui, je pense que j'ai pas voulu les voir.

D'accord.

J'étais content. Au final, quand on est rentré dans la période de deal, j'avais envie de passer à autre chose. Et effectivement, de toute façon, il n'y avait pas d'autres repreneurs derrière. Donc il y a eu quelques petites alertes, effectivement, mais auxquelles je n'ai absolument pas fait attention. J'étais trop focus. Puis en plus, une reprise, quand on est cédant, c'est intense. C'est du lourd. Ah ouais, ça, tout à fait. La préparation de la data room, j'ai aucune idée, clairement. Je n'avais jamais revendu une boîte. En plus, constituer la data room, on devait garder une confidentialité vis-à-vis de nos salariés parce qu'eux ne voulaient pas qu'on dise qu'ils étaient intéressés par, on avait un NDA de signé avec les repreneurs potentiels. Tout à fait. Donc du coup, en fait, on était, nous, on avait toute une équipe. J'ai une DRH, j'avais mon bras droit qui pouvait nous aider éventuellement à chercher tous les documents. Là, on rentrait dans la classification. Alors ça va, chez nous, c'était assez bien rangé, mais elle est où l'armoire RH? Elle est où l'armoire des factures? Je n'avais pas ces trucs-là. Et en plus, hors des horaires de bureau, parce qu'avec mon associé, on rentrait le soir au bureau, enfin on restait plus tard le soir au bureau, une fois que tout le monde était parti. Après, on ouvrait les armoires, on cherchait les documents. Mais ils sont où les contrats? C'est assez folklore quand même. Donc jusqu'à 3-4 heures du matin. Donc c'était assez... Ça fait partie des étapes de la cession. J'ai une petite anecdote. Le jour de la signature, je reviens de chez les avocats, c'était signé, ils avaient fait le virement. Et je reviens à mon agence. Et en fait, je garais ma voiture pas loin, je marche et je sens comme une légèreté au niveau de mes épaules.

Physique, quoi.

Physique, vraiment physique. Et ce qui est assez dingue, c'est que j'avais un sac à dos rempli de classeurs. Et en fait, il pesait un âne mort, ce sac à dos. Et il était vraiment très lourd. Mais en fait, physiquement, j'ai eu une espèce de poids qui était s'envoler. Parce que c'est vrai que, mine de rien, quand on porte une société, qu'on a la responsabilité de plus de 50 personnes qui vivent grâce à l'entreprise que tu as créée, En fait, c'est des poids qui se mettent les uns après les autres sur tes épaules et tu t'en rends même pas compte, en fait. Mais ce jour-là, vraiment, j'ai eu ce truc et je me rappelle, j'ai enlevé mon sac à dos et je me suis dit, putain, mais en fait, il est méga lourd, ce sac. Et donc, j'ai eu une libération.

C'est dingue.

Pas trop. Oui, c'est ce que j'ai créé, mais j'avais quand même envie de passer à autre chose. J'avais envie de nouveaux challenges, d'aller vers d'autres secteurs d'activité. Et en plus, le projet, voilà, je me suis dit vraiment les 4 années, le projet d'en faire un leader européen, c'était vraiment quelque chose que je trouvais sexy, quoi. C'était sympa. Je me suis dit ouais, ça peut vraiment être chouette. Puis on avait établi tout un plan de développement à 5 ans. Enfin voilà, si on arrive à ça, c'est juste extraordinaire. J'adorerais que ma boîte puisse être menée là, en fait, grâce à d'autres personnes. Bon, finalement, ça ne s'est pas fait, mais Mais voilà, pour tout un tas de raisons, mais le Covid n'a pas aidé très concrètement quand même.

Comme beaucoup d'entreprises d'ailleurs. Et tu dis souvent aussi que les entreprises de services ne doivent pas être gérées comme des usines. Qu'est-ce que les grands groupes comprennent mal selon toi?

Qu'est-ce qu'ils comprennent mal?

La culture, l'humain, l'autonomie.

Le gros problème, c'était l'humain. C'est parce qu'en fait, en plus, chez nous, tout le savoir-faire était dans l'humain, en fait. OK, on avait des systèmes informatiques, on avait un logiciel, on avait des choses, mais tout le savoir-faire, c'était l'humain. Comment est-ce qu'on faisait au niveau de l'approche client, toutes les techniques d'approche pour réussir à les prendre en photo, tous les mots qu'il faut dire. Après, derrière, il y a comment les motiver à revenir voir leurs photos. Après, il faut les motiver à les acheter. Donc, enfin voilà, il y a vraiment beaucoup d'étapes.

C'est tout un process, ouais.

Et donc, la partie humaine, managériale des équipes est ultra importante, surtout en plus sur les équipes de terrain, c'est des étudiants, ça reste des jobs au SMIC en fait. Donc, en plus, on leur demande de travailler samedi-dimanche, en soirée. Enfin voilà, c'est quand même pas non plus un job où on gagne ultra bien sa vie, quoi. Donc on peut pas non plus tout leur demander, quoi. À un moment donné, faut être conciliant avec les gens, quoi. Enfin, quand ils ont envie de poser une journée, enfin, ou quand ils ont, enfin, malgré que ce soit inscrit sur le planning. En plus, on avait un logiciel qui permettait de faire plein de choses. Ils pouvaient s'échanger leurs shifts entre eux, avec des freelances ou autres. On a vraiment mis en place plein d'outils pour leur arranger la vie, quoi. Et là, non, fallait que ce soit vraiment psychorigide, quoi. En termes de planning. Le planning, il est édité, c'est comme ça, on n'en bouge pas. Il y avait plein, il y avait des trucs dans leur process. À un moment donné, je m'étais fait engueuler parce que j'avais fait un plein le samedi. Bah ouais, mais en fait, je travaille le samedi. Dans leur truc, c'était du lundi au vendredi, on devrait faire. Si on faisait un plein, c'était une faute grave. Bon, ça faisait partie de leur charte, pas la mienne, mais je dis bah oui, mais moi, je travaille le samedi. En fait, du coup, c'est la voiture de la société. Il y avait des choses comme ça, en fait, des trucs qui étaient hors sol, en fait, pour eux. Eux comprenaient pas notre métier, en fait, au final. C'était plus ça. Ils comprenaient pas... À partir du moment où on comprend pas le métier, on peut encore moins comprendre les gens qui travaillent dedans. Ils se sont mis tellement dans leur manière de faire que même aujourd'hui, je pense que c'est toujours très compliqué. Donc je pense pas que ça ait été évident pour eux non plus, au final.

Ça te donne envie, malgré tout, de devenir repreneur toi-même?

Oui.

Pourquoi?

En fait, de leur point de vue, ils ne diront certainement pas ça, mais je trouve qu'on était tellement mal repris. En fait, j'ai acquis une expérience.

Tu voulais faire mieux, quoi.

Ouais.

Tu savais que tu pouvais faire mieux.

Ouais, clairement. Enfin, je pense. Enfin, j'y crois en tout cas. Si ça se trouve, je ferais des erreurs, ça, c'est sûr. On en fait tout le temps, mais...

C'est comme ça qu'on apprend aussi.

Exactement. Mais moi, j'aime apprendre de mes erreurs, en tout cas, et avancer comme ça. Donc, et ouais, il y a... J'ai raconté mon cas à des spécialistes de la reprise, à des managers de transition ou autres, et tous me disent à l'unanimité qu'en fait, ils ont fait tout ce qu'il ne fallait pas. Donc, a priori, ils ont fait effectivement ce qu'il ne fallait pas. Donc, du coup, finalement, j'ai acquis une expérience dans tout ce qu'il ne fallait pas faire. Peut-être pas dans tout ce qu'il faut faire, mais en tout cas...

Ça fait déjà un premier test.

Mais ouais, ça me fera pas mal d'erreurs à ne pas faire, en tout cas, le jour où je réussirai une reprise.

C'est peut-être une forme de réparation de ce que toi, tu as mal vécu aussi.

Aussi, ouais, je pense aussi un peu.

Tu dis qu'aujourd'hui, l'un des principaux freins à la reprise de PME, ce sont les valorisations. Qu'est-ce qui est en train de se passer selon toi sur le marché?

Alors moi, des dossiers de reprise que j'ai pu consulter, où je suis rentré en négo avec les cédants, je suis même allé dans certaines sociétés les visiter, je vois souvent effectivement des valorisations à des multiples où, voilà, on est dans du x7, x10, x12, x15. Enfin voilà, on n'est pas dans la tech, on est dans des sociétés industrielles ou des petites boîtes, des PME, enfin voilà, dans des business très concrets. Et quand on est repreneur particulier, qu'on n'est pas en croissance externe, bon, on a besoin des banques, on ne peut pas tout financer à 100%. Donc les apports demandés sont entre 20 et 30%. Ce qui fait qu'en fait, mathématiquement, toute valo au-delà de 4, 4,5 l'EBE devient compliquée puisque dès qu'on dépasse le taux d'endettement de 50 de l'EBE, les banques ne sont pas très chaudes pour te financer. Donc du coup, mathématiquement, déduction comprise de ton apport, dès que tu es dans des coeff au-delà de 4, 4,5, ça ne devient plus finançable.

Donc tu dirais qu'aujourd'hui, les entreprises sont survalorisées par rapport à ce que...

Souvent, oui. Alors moi, j'ai eu des cas où, par exemple, en 2019, 2018, 2020, ils ont eu des propositions qu'ils ont refusées, des belles propales. Et bon, on n'est plus dans ces périodes-là où clairement, on avait de l'argent gratuit, quoi. C'était de l'argent à 1%, à 1,5%, même des fois à moins d'1%. Tout ça, c'est fini. La Fed Elle est finie, en fait, en termes de financement. Donc, l'accès au crédit, c'est en plus des taux d'intérêt qui ont augmenté, se sont durcis, les conditions se sont durcies. Donc, en fait, on ne peut plus, enfin, plus personne ne peut s'aligner sur ces valeurs-là. Il aurait fallu qu'ils saisissent leur opportunité à eux, à ce moment-là, qu'ils n'ont pas voulu prendre. Donc, on essaie de les convaincre, des fois, de dire, oui, mais là, en fait, c'est fini, ça. Et voilà, ils attendent, ils attendent. Il y en a certains, qui désirent vendre parce qu'ils partent à la retraite, mais ils commencent à avoir 70 ans, 72 ans.

C'est un vrai sujet sociétal.

Et certaines boîtes vont plier, en fait, parce qu'ils ne vont pas vouloir céder. Au final, ils vont la vendre zéro, ils vont piller leur boîte. Donc, ce qui est un petit peu dommage quand même. C'est tout un pan de l'économie qui va se détruire.

Tu l'expliques, on sort d'années où l'argent était peu cher. Il y a un décalage aussi entre la valeur que représente une entreprise pour son dirigeant, évidemment, et puis ce qu'un repreneur peut réellement payer. Concrètement, quand tu regardes un dossier aujourd'hui, qu'est-ce qui te fait dire ça, ça passera jamais? C'est le montant?

Alors oui, forcément, il y a le montant en première lecture. Après, il y a plein d'autres... Les boîtes que j'ai pu visiter, notamment, moi, je demande à rencontrer le personnel. Donc, soit en tant que... Il y en a certains qui veulent me présenter en tant que potentiel repreneur ou en tant que client mystère. Donc, et Et de ressentir ce qui se passe dans les équipes, c'est important. Si on sent qu'il y a une mauvaise ambiance, qu'il y a un truc qui ne va pas, soit il faut enquêter autrement pour voir ce qui se passe, mais en tout cas, déjà, ça envoie un mauvais signal. Quand on voit tout de suite qu'il y a une bonne ambiance, les gens communiquent, communiquent bien entre eux, sont souriants. Après, il y a du ressenti aussi. Tout ne s'explique pas, mais des fois, on va sentir un truc. C'est étrange ici, quoi. On s'y sent pas bien. Donc, mais en tout cas, ouais, quand on reprend une entreprise, on reprend, OK, on prend une valorisation des actifs, enfin voilà, plein de trucs comptables, mais on reprend surtout des gens, quoi, en fait, au final. Et pour eux, c'est toute leur vie, leur boulot, quoi, surtout dans le monde de l'industrie, notamment pour les quelques boîtes d'industrie que j'ai pu visiter. C'est, voilà, c'est des gens des gens qui, ça fait 20 ans, 25 ans qu'ils sont là et qui ont l'intention d'y rester jusqu'à leur retraite. Donc, on va les garder jusqu'à la fin et il faut qu'on sache les garder aussi jusqu'à la fin. Si on n'a pas les mêmes valeurs parce que l'entrepreneur avait un management à l'ancienne et que le personnel est dans cette attitude-là, ça va être difficile de pouvoir les ramener à un management de en mettant en place du télétravail, des trucs très parisiens, on va dire, entre guillemets, mais qui ne vont pas du tout cadrer avec cette population-là qui est habituée finalement à ce type de management-là.

Il y a une culture d'entreprise qu'il faut perpétuer quelque part et qu'il faut apprendre à connaître et reconnaître et continuer à diffuser. Alors aujourd'hui, tu développes notamment, alors je ne sais pas comment ça se prononce, Real Team?

Real Team, c'est le nom de la boîte, après ce n'est pas le nom commercial.

D'accord, c'est quoi le nom commercial?

Le nom commercial, c'est Sensas. C'est ça, Smart Navalais, c'est une franchise de loisirs.

C'est entre action, jeu immersif, escape game immersif, c'est ça?

Alors c'est entre l'escape game et l'action game, c'est tellement au milieu, ça n'a rien à voir. Il n'y a pas de nom qui le définit? Non, c'est un peu plus proche de l'action game quand même que de l'escape game. Mais en fait, c'est une expérience qui dure 2 heures. On va plonger les gens dans le noir pendant une bonne moitié du parcours pour leur faire goûter des choses, on ne sait pas quoi, il faut qu'ils devinent.

D'accord, comestibles en tout cas?

Comestibles, oui, tout à fait. Sentir des odeurs, mettre des mains dans des pots un peu à la Fort Boyard, des petites choses qui sont dedans, on ne sait pas trop quoi et on doit lire du braille parce qu'il y a toute une sensibilisation autour du handicap avec cette franchise-là qui fait partie de l'ADN du franchiseur. Et donc en fait, pendant pendant tout le long, il y a des défis. Ces défis permettent de gagner une amulette qui permet à la fin du jeu de faire un don à une association. C'est 10 centimes par amulette, donc c'est une asso qu'on choisit nous. Et voilà quoi. Mais c'est vraiment 2 heures de fun et c'est une activité qui permet vraiment une grande cohésion d'équipe pour les team building et pour les particuliers aussi de passer vraiment des moments très sympas. Un peu en famille ou autre.

Quand j'ai appris ça, je me suis demandé ce qui t'attirait désormais dans le monde des loisirs et des expériences. Et je me suis dit peut-être qu'il cherche à recréer de l'émotion, à en replacer. Alors tu en as vécu des émotions, et pas toujours très positives de ce que j'ai compris. Peut-être à construire aussi des expériences humaines un peu plus fortes.

Alors déjà, l'une des premières choses, c'est quand je me suis posé, je me suis dit qu'est-ce que je vais faire moi? Maintenant, j'avais pas envie de refaire de la photo. J'avais fait un peu le tour. Je me suis dit, bon, créer une boîte concurrente. En plus, j'avais pas de clause de concurrence, donc j'aurais pu éventuellement reprendre des clients ou autres. Mais j'avais pas envie. J'avais envie d'un autre défi, autre chose. Mais finalement, j'ai côtoyé le milieu du loisir au travers notamment du Puy du Fou, qui a été une expérience extraordinaire pour moi, vraiment très riche en apprentissage sur notamment la l'accueil des clients, enfin voilà, la satisfaction client qui est une priorité absolue pour eux. Et du coup, j'ai réappris mon métier au travers d'eux, vraiment. Et en fait, je me suis dit, j'aimerais bien être de ce côté-là de la barrière, quoi. Parce que moi, pour moi, ceux qui sont dans le loisir, c'est des vendeurs de bonheur, quoi. Les gens arrivent, des fois ils font un peu la gueule quand ils arrivent, parce qu'ils ont vécu leur journée, ils ont leur truc et elles repartent toujours avec la banane. Et ça, c'est cool, c'est ultra gratifiant de faire un business où les gens repartent avec la banane.

C'est sûr, j'imagine. Et d'ailleurs, à quelqu'un, enfin, j'imagine que tu le souhaites à tout le monde de vivre aussi une expérience comme celle-ci et de donner la banane aux autres, que ce soit ses salariés, ses prestataires, ses partenaires, ses clients, etc. Et donc, à quelqu'un qui rêve de vendre peut-être son entreprise aujourd'hui, qu'est-ce que tu aurais envie de lui dire sans chercher à le rassurer?

Déjà, ne jamais accepter 4 ans d'accompagnement.

Ça, on a compris que non, mauvaise idée.

Ça va vraiment dépendre de l'état d'esprit du cédant. Parce que s'il est dans l'état d'esprit, c'est mon bébé, enfin voilà, il faut que je le confie pour perpétuer quelque chose, enfin il faut qu'il soit aligné avec les valeurs du repreneur, quoi. Parce que C'est l'erreur que j'ai faite justement. Et voilà, après, s'il a juste envie de vendre pour vendre, il fait bien ce qu'il veut, quoi. Mais enfin, il n'y a pas, on va dire qu'il y a moins d'enjeux à partir de ce moment-là pour le cédant, mis à part vraiment ce côté accompagnement à ne pas prolonger, quoi. Mais enfin, un accompagnement, c'est Ça peut être un mois, 6 mois, un an grand max, quoi, mais jamais au-delà, quoi.

Jamais plus. Au fond, qu'est-ce qu'on transmet vraiment quand on transmet une entreprise qu'on a construite pendant 20 ans?

Au même titre que quand on rachète une boîte, c'est les hommes, en fait, qu'on transmet, surtout. On a beau transmettre des actifs, plein de trucs comptables, on transmet surtout une équipe, quoi.

Qu'est-ce que tu fais aujourd'hui, à part ce beau projet dans le domaine immersif? Tu voulais nous en parler en introduction.

Alors, Pas mal de choses. J'ai aussi monté un music quiz à Lyon avec un autre associé qui a 26 ans, que j'ai mentoré pendant plusieurs mois et qui m'a proposé de m'associer avec lui. Je suis en cours de création, j'espère que ça va se faire, d'une salle de sport à Caen avec deux autres associés que j'ai rencontrés dans un club de reprise d'ailleurs. On a décidé de créer une boîte ensemble, donc un gros club.

Génial!

1000 mètres carrés, donc on est en pleine phase de financement. Je suis sur un projet de reprise aussi.

Ah oui, t'arrêtes plus là!

Ça, c'est très récent. Clairement, j'ai su qu'ils vendaient il y a 3 semaines, quelque chose comme ça. C'est dans le loisir en plus, dans notre secteur d'activité. Donc voilà, on est à la rédaction de la LOI, je l'ai envoyée hier soir. C'est très, très frais. C'est très, très frais. J'espère que ça va se faire. A priori, il n'y a pas de raison. On est d'accord sur les gros points maintenant et les petits points de détail à vérifier.

Est-ce que nous, chez Vivement la reprise, est-ce que les auditeurs aussi peuvent t'aider de quelque manière que ce soit?

C'est une bonne question, ça.

Tu as 2 heures.

J'ai 2 heures. Alors moi, j'ai parfois cette tendance à me débrouiller un peu tout seul. Alors maintenant, j'essaie quand même de me faire accompagner, je prends des associés. D'ailleurs, sur Sensas, je suis associé à mon ancienne bras droit qui m'a accompagné pendant 17 ans à photo.com. Et ça, c'est une belle aventure qu'on vit tous les deux maintenant. Et donc du coup, j'essaie de— j'ai pas trop le tempérament à demander de l'aide. Moi, je sais que je me force, je le fais quand même parce qu'on ne peut rien faire tout seul. Et vraiment, j'en ai vraiment conscience. J'ai beaucoup porté pas mal de choses tout seul, même si j'avais un associé, il était quand même moins présent que moi sur l'activité de ma première boîte. Donc, mais ouais, je ne sais pas, suivez-moi sur LinkedIn, apportez-moi du soutien.

C'est important. Merci beaucoup en tout cas à toi, Denis, pour ce partage-là, cette expérience de vie, ces expériences de vie, parce qu'elles sont nombreuses, intenses, riches.

Ouais, j'ai eu un parcours assez intense.

Mais c'est pour ça, merci, parce qu'on a l'habitude de recevoir ici, et nos auditeurs le savent, très régulièrement, toutes les semaines dans Vivement la reprise, des gens qui ont vécu des choses très différentes et qui en ont appris des choses différentes aussi. Et l'objectif de ce podcast, c'est de pouvoir transmettre aussi à la fois ces histoires, mais ces enseignements, ces erreurs, ce qui a été bien fait, moins bien fait, pour permettre à d'autres de se lancer s'ils le souhaitent, de s'aider s'ils le souhaitent. Et donc voilà, tout ça est de la matière grise très très précieuse, je crois, pour nos auditeurs et nous. Donc d'ailleurs, chers auditeurs, n'hésitez pas, vous savez que vous pouvez commenter à la fois chaque épisode et notamment celui-ci, mettre 5 étoiles si vous l'avez apprécié, et puis bien sûr contacter Denis sur les réseaux sociaux et notamment sur LinkedIn si vous avez envie ou besoin. En tout cas, nous et toute l'équipe de Vivement la Reprise, on te remercie Denis d'avoir été parmi nous aujourd'hui. Et puis on te souhaite tout le meilleur pour ces prochaines reprises, pour tous ces projets nombreux et variés que tu lances. Et puis, et puis on serait ravi d'avoir de tes nouvelles.

Merci beaucoup.

Merci beaucoup.