Personne n'y croyait : il sauve sa boîte en redressement à 26 ans - Acoplan

Mon père m'avait strictement déconseillé d'y aller. Il avait bien rigolé parce qu'il m'avait dit, tu connais rien en management, tu connais rien au bâtiment, ça fait 8 mois que la société elle est en faillite et que les gens ils sont désespérés. Donc j'arrive et je vois les gens jouer au foot. Ça c'était un peu étonnant. Les femmes en pleurs, l'ambiance pesante.

Certains salariés ne voulaient même plus te dire bonjour. Certains te disaient, je cite, tu vas réussir à nous niquer encore plus.

S'amuser par exemple à mettre des écritures sur mon bureau, genre, ou un faux sapin en disant ça sent le sapin. On avait certains de nos clients qui ont profité du redressement pour ne pas nous payer. J'en parle avec mon père et je lui dis, voilà, j'ai sauvé une boîte à laquelle tu ne croyais plus. C'est normal que tu me la files. En gros, j'avais un commercial vedette, lui seul faisait 50% du chiffre. Et en 2023, il partait à la retraite. Et moi, j'ai longtemps cru que le jour où il part à la retraite, on fermait. Et en fait, c'est le moment où—

Aujourd'hui dans Vivement la reprise, on va parler d'un pari que beaucoup auraient jugé complètement fou: reprendre une entreprise en redressement judiciaire à seulement 26 ans, avec des salariés démotivés, des dettes et une activité à reconstruire. Hubert Mangin l'a fait avec Accoplan, notamment. Près de 10 ans plus tard, l'entreprise est devenue rentable et lui a décidé de se lancer à nouveau dans une en difficulté. Alors, qu'est-ce qu'on apprend quand on sauve une entreprise? Et surtout, qu'est-ce qu'on comprend qu'on ne savait pas encore, en tout cas, lorsqu'on se lance pour la première fois? C'est ce qu'on va découvrir avec lui. Bonjour Hubert, merci d'être parmi nous aujourd'hui.

Bonjour Philippine, merci de me recevoir.

Tu arrives chez Accoplant à 26 ans, d'abord en tant que commercial, alors que l'entreprise était déjà elle-même en redressement judiciaire depuis plusieurs mois. Qu'est-ce que tu comprends en quand tu arrives dans l'entreprise qui te fait dire, cette entreprise, elle peut peut-être encore être sauvée?

Je pense qu'en effet, c'est le premier truc à regarder, c'est de se dire, moi, j'arrive, c'est en faillite. Est-ce que je peux faire quelque chose qui est différent par rapport à ce qui a été fait avant? Ou en fait, est-ce que c'est déjà trop tard? Et donc là, il a fallu voir, est-ce que c'était un problème d'organisation, un problème de motivation d'hommes ou est-ce que c'est le business en lui-même qui n'est plus tenable?

C'est pas évident.

Non, c'est pas évident et c'est pour ça que mon père m'avait strictement déconseillé d'y aller. Moi, j'ai quitté un job en finance qui était confortable pour aller récupérer cette société en faillite. Et en fait, c'est une société dans laquelle mon père était actionnaire et je lui avais dit, mais franchement, c'est 25 salariés, je me sens tout à fait capable de retourner la situation. Et il avait bien rigolé parce qu'il m'avait dit, tu connais rien au management, tu connais rien au bâtiment. Ça fait 8 mois que la société, elle est en faillite et que les gens, ils sont désespéré, franchement, si tu y vas, ça va être plus douloureux et plus difficile que ce que tu penses.

Malgré tout, tu y vas, tu arrives donc au départ dans l'entreprise comme commercial, on l'a dit. Ton père est actionnaire, effectivement, ce qui est à la fois un point d'entrée, mais aussi certainement une difficulté. Tu vas nous en parler. Mais toi, en tout cas, dans les faits, tu découvres cette société en grande difficulté. C'est quoi la première chose que tu fais et que tu comprends en entrant dans cette entreprise?

Moi, quand j'arrive dans la société, j'étais pas là pour fermer l'atelier. Mais quand j'arrive et que dans l'atelier, on avait très peu de travail parce que la boîte est passée de 5 millions d'euros de chiffre d'affaires à 2,7 millions, mécaniquement, les gens n'ont plus de quoi s'occuper. Donc j'arrive et je vois les gens jouer au foot. Et ça, c'était un peu étonnant. Et puis les gens dans les bureaux, eux, les femmes en pleurs, donc l'ambiance pesante. Et quand je demande à la comptable ou aux dirigeants sur place, mais combien ça nous coûte de fabriquer un mur? Personne ne sait me répondre.

Parce que votre métier, il faut quand même qu'on le présente effectivement aux auditeurs.

En fait, nous, on fabriquait et on vendait sur toute la France des murs mobiles. Des murs mobiles, c'est des panneaux qui sont sur un rail au plafond, qui sont très acoustiques et qui permettent de séparer ponctuellement une pièce en deux. On avait un atelier de fabrication dans les Yvelines depuis 40 ans. Avec des produits qu'on faisait nous-mêmes. Mais comme je disais, on n'était pas convaincus du prix de revient d'un panneau, en fait. Et donc, on paye des gens dans l'atelier qui ont moins de travail qu'avant, sans être persuadés de combien il faut vendre pour redevenir rentable.

Absolument. Le dirigeant de l'époque fait un burn-out. Et toi, tu deviens progressivement, de ce que je comprends, le référent dans la société, c'est ça?

Ouais, c'est vrai que lui, il a donné son maximum. Il a été incroyable sur plein d'aspects, mais je pense qu'à un moment, ça pèse. Et il a commencé à perdre ses cheveux. Physiquement, il était impacté, franchement. Et du jour au lendemain, quand il s'en va, moi, j'étais seulement commercial et l'idée, c'était de comprendre d'abord comment marche la société, quel est le marché, qu'attendent les clients. Eh ben, les salariés se tournent vers moi. Hubert, j'ai un énorme devis à faire. À quel niveau de marge je peux descendre? Où j'ai un poseur qui veut pas travailler aujourd'hui. Est-ce que tu peux l'appeler pour le convaincre? Et en fait, le fait que je sois, je pense, le fils de mon père, en fait, et que je sois aussi investi, parce que les gens voient bien que je faisais 1h20 le matin pour venir, que j'avais quitté mon métier qui était mieux, d'une certaine manière, en tout cas, mieux payé. Et donc, ils voient l'énergie que je mets et à quel point j'y crois au moment où eux n'y croient plus vraiment. Et donc, Voilà, je pense que le but, c'était de mettre un petit doute dans leur tête, de dire en fait, tout n'est pas fini et il y a plein de motifs d'espoir. Et ils se sont tournés vers moi et donc naturellement, c'est bien, je n'ai pas dû faire quoi que ce soit pour me rendre plus crédible que ce que j'étais.

C'était peut-être plus facile à cet endroit-là, effectivement. Malgré tout, à 26 ans, on se retrouve à porter une entreprise de 25 personnes en pleine tempête. Comment ça se passe? Est-ce que ce n'était pas trop lourd pour tes épaules?

En fait, il y a plusieurs aspects qui étaient dingues. Il y a l'atelier et après les ventes. L'atelier, j'en parle parce que, comme je te disais, quand on voit qu'on ne sait pas combien nous coûte de fabriquer un mur, le tribunal de commerce qui, lui, nous demande de prendre des mesures fortes pour montrer qu'on restructure la boîte et qu'on peut se projeter avec des prévisions fiables dans le futur, nous dit, vous achetez déjà une partie des murs que vous n'êtes pas capable de fabriquer en interne en Suède et en Hollande et en Allemagne. Peut-être que ça serait mieux de passer l'intégralité de votre fabrication à l'étranger et de licencier les ouvriers. Et donc là, entre on en parle, c'est cool, mais après, on arrive face à des hommes, il faut leur expliquer. Donc quand je rentre à l'atelier et que je dois annoncer, on était 25 salariés, à 15 d'entre eux qui sont les ouvriers, qu'ils vont devoir partir pour le bien de la boîte, alors que ça fait 20, 30 ans qu'ils sont là et moi, ça fait 3 semaines que je suis là, c'est impossible à entendre, en fait. Donc j'ai eu le droit à des gens furieux. Qui veulent plus me serrer la main, qui sont genre hyper déçus. Et à côté de ça, on fait ça pour sauver 10 emplois. Mais dans les 10 emplois, je me rappelle de ma comptable qui me dit, mais Hubert, moi, les gens de l'atelier, c'est mes amis. S'ils partent demain, c'est plus la boîte que j'aime. Donc moi aussi, je veux partir. Et là, t'es complètement décontenancé parce que tu dis, je fais tout ça pour sauver 10 postes. Et finalement, ces 10 postes-là, ils n'ont pas tellement envie. Mais à quoi ça sert?

Tu dors bien à ce moment-là?

Franchement, c'est le moment où je pense que tu enchaînes les grandes surprises parce que, par exemple, même commercialement, la boîte était à l'arrêt parce qu'on a des clients qui pensent qu'on a déjà disparu, en fait. Donc, ils n'osent plus nous contacter et je me rends compte qu'un commercial, par exemple, lui, a arrêté de vendre. Et quand je creuse un peu avec lui, je lui demande, mais pourquoi tu arrêtes? Je vois que tu n'as plus de projet. Qu'est-ce qui se passe? Et il me dit, Hubert, moi, je préfère protéger mes clients. Je suis là depuis longtemps, j'ai noué des relations de confiance avec des clients et comme la boîte, elle a des échéances à court terme et on ne sait pas si elle les passera et que nos projets sont à moyen terme et en tout cas plus loin que cette échéance, si on s'engage avec eux et que finalement on les plante, c'est dramatique. Donc, en fait, moi, je préfère arrêter de vendre et si la boîte plante, j'irai dans une autre boîte de murs mobiles et je garderai mes clients. Donc, c'est le moment où tu as le plus besoin d'être soutenu. Mais c'est tout à fait compréhensible.

Il est entièrement raisonnable.

Mais donc, toi, tu es à essayer de motiver tout le monde et les gens, ils ont aussi leur agenda perso. C'est normal.

À ce moment-là, en plus, Accompagnons est donc une entreprise qui a à peu près 40 ans d'existence, 2,7 millions d'euros de chiffre d'affaires. Mais en fait, ce qu'on comprend, en tout cas, de ce que tu me dis, c'est que le modèle en lui-même ne fonctionne plus vraiment. Qu'est-ce qui te fait voir une entreprise à reconstruire plutôt qu'une entreprise entreprise à abandonner? Parce que malgré tout ce que tu me dis, malgré les difficultés, etc., en fait, tu t'es dit non, mais je ne vais pas lâcher le truc, quoi.

Non, je n'avais pas envie de lâcher le truc et mon motif d'espoir principal, c'était la réputation. C'est un marché où il n'y a pas beaucoup d'acteurs et nous, on était un acteur assez réputé et donc, les gens naturellement viennent vers nous. On a des appels entrants tous les jours, ce que tu n'as pas dans toutes les sociétés. Et donc, en fait, l'idée, c'était plutôt de dire Il faut rebâtir un peu la confiance et l'envie des salariés qu'on a et les chiffres suivront. Et on a eu un événement marquant, on a participé à un salon qui s'appelle Workspace Expo. Les salons sont des services généraux et les autres stands sont des architectes et des entreprises générales. Dans les deux cas, c'est nos clients. Et on s'est battus en faisant un stand hyper beau, ambitieux, où les poseurs ont bossé jour et nuit pendant 2-3 jours et 2-3 nuits. Et ils ont été tellement fiers du travail qu'ils ont fait qu'ils se sont pris en photo devant le stand. Et moi, je les ai pris en photo se faire prendre en photo et j'ai mis d'ailleurs un tableau après dans la boîte. Et donc, à partir de là, voilà, il y a de la fierté, tu vois, et on est capable de faire ensemble de nouvelles choses. Et les commerciaux qui ont été après sur le stand les 2-3 jours ont revu des clients avec ce beau stand en disant qu'on est toujours là. Les clients qui pensaient qu'on avait déjà fait faillite et que c'était fini, ils nous voient, ils sont un peu surpris, ils reviennent. Ah mais en plus, vous avez un nouveau produit, c'est sympa, j'ai trop envie de... Et voilà.

Et là, en fait, c'est juste...

C'est ce truc de confiance qui revient et on est une équipe.

Quand tu arrives, en tout cas, l'entreprise est déjà depuis plus de 8 mois en redressement judiciaire. Concrètement, qu'est-ce que change une procédure collective pour quelqu'un qui veut reprendre une entreprise?

Une procédure collective, c'est un appareil hyper puissant pour aider les sociétés parce qu'à partir du moment où on est en cessation de paiement, et qu'on est sous la protection du tribunal, nous, on arrête de payer les factures qu'on avait. C'est-à-dire que tu devais de l'argent à ton propriétaire pour les bureaux, tu devais de l'argent à tes avocats, à tes fournisseurs. Ça, c'est gelé. En revanche, toi, tu continues à percevoir l'argent que les clients te doivent. Donc normalement, ça te fait une bouffée d'air. Et cette bouffée d'air, elle te permet d'avoir un peu d'argent pour entreprendre des grosses réformes. Quand c'est des réformes sociales et des licenciements, en plus, t'as un fonds de solidarité qui va payer les salariés, que tu rembourseras plus tard. Et pour les autres, normalement, t'as suffisamment de trésorerie que t'as dégagée pour faire ces autres changements. Et nous, c'est ce dont on a bénéficié pendant ces 18 mois de redressement.

Tu dirais que c'est ce qui a sauvé ta boîte?

Complètement, oui. C'est vrai que quand tu fais ça, tu cumules des dettes que tu devras rembourser. Et nous, c'est ce qui s'est passé. C'est-à-dire qu'on a cumulé 1,2 million de dettes. Et quand on est sorti de redressement, je croyais vraiment être arrivé, c'était la ligne d'arrivée. J'étais le mec le plus heureux du monde et en fait, c'était le tout début d'une nouvelle ère où maintenant, il fallait rembourser 1,2 million et renforcer une société qui avait été, comment dire, restructurée dans l'urgence avec quelques bonnes décisions, mais qui n'était pas du tout stabilisée.

Tu dois à présent aussi prendre des décisions lourdes et notamment arrêter la production. Tu as commencé à en parlé tout à l'heure, et passer de 25 salariés à une dizaine. Finalement, c'est la décision que tu prends, je crois. Comment tu arbitres quand tu sais de toute façon que chaque décision peut faire basculer ta boîte? Tu fais au moins pire?

En fait, c'est d'un autre côté, comme on restructure la société, c'est pas plein de petites décisions, c'est des quelques décisions très fortes. Combien il faut de salariés? Quels sont les partenaires financiers? Est-ce qu'il y a des produits qu'on abandonne et on prend que ceux qu'on maîtrise le mieux, qui sont les plus rentables? Franchement, c'est 3-4 décisions fortes qui, franchement, tombent sous le sens. J'ai trouvé que moi, j'ai rencontré une dizaine de fabricants en Europe. Je me suis mis à fond à l'anglais parce que j'étais un peu bancal. Il y en a qui montrent qu'ils ont beaucoup plus envie de travailler avec toi et qui ont des gammes de produits complémentaires à un autre. Tout ça, ça m'a semblé assez évident. On en a choisi 3. Les salariés, c'était quand tu arrêtes la production, tu arrêtes les ouvriers. Mais par contre, tu en profites des économies que tu dégages pour recruter de nouveaux commerciaux. Donc ça, ça n'a pas été des décisions. Il y a eu 3-4 décisions à prendre. Le problème après, c'est de les appliquer humainement parce que c'est une aventure humaine. Et donc voilà ce que je disais avec les ouvriers, c'était dur. Et le fait d'avoir 26 ans aussi, d'avoir pas forcément une crédibilité ni de chef d'entreprise ni de technicien fait que les premières décisions sont vachement regardées. Et dès qu'il y a de petites victoires, on bâtit dessus. Donc chaque nouveau gros contrat doit être célébré, chaque chantier un peu différent, on en parle. Et moi, je faisais vachement en sorte de mettre les gens dans les décisions, de dire OK, j'ai envie de changer de, je sais pas, d'outils informatiques, aidez-moi. J'ai envie de faire ça, j'y connais pas grand-chose, aidez-moi aussi sur ces produits-là.

Et donc en fait, c'est une position d'humilité qu'il faut adopter, en fait, c'est ça?

Je pense que l'humilité, elle est trop importante. Et le fait de faire participer les autres les implique énormément parce qu'en fait, il y en a plein qui ont eu plein d'idées pendant longtemps qui n'étaient pas mises en avant. Et là, quand il y a un nouveau chef d'entreprise, Ils sont là, c'est le moment ou jamais de faire passer mes idées et que la boîte ressemble plus à ce que j'ai en tête. Et donc, je pense que ceux qui sont là depuis longtemps ont toujours des bonnes idées et que quand la boîte leur ressemble, ils ont envie de se battre encore plus.

Bien sûr. Alors, dans ton cas, la reprise, quand on parle négociation, quand on parle de moments qui ne sont pas toujours faciles, etc., la reprise, elle se fait dans un contexte familial particulier puisque tu rachètes ensuite la société à ton père.

Ouais, moi j'avais avant ça, c'est important de sortir de redressement. La négociation qu'on avait, c'était avec le tribunal.

D'accord.

Et là, il faut leur montrer qu'on a des bons chiffres. Mais après, c'est une question, eux, s'ils ont une décision, ils peuvent décider ou pas de fermer la boîte. Donc nous, on arrive au tribunal avec une trésorerie qui s'améliore, un carnet de commandes qui progresse et de la facturation un peu meilleure. Mais franchement, si là, ils ferment, t'as l'impression que tu les détestes parce que c'est une injustice terrible. Mais ils ont peut-être d'autres considérations. Et il se trouve que nous, ils nous ont dit, OK, vous avez été convaincants, même si ça a été seulement sur les 3 derniers mois. Vous avez eu 18 mois pour vous améliorer. Seulement les 3 derniers mois sont bons, mais on a envie de croire à votre projet. Et donc, vous sortez du redressement. De toute façon, tu peux pas faire plus de 18 mois. Et vous aurez 8 ans pour rembourser ces 1,2 million. Et c'est à ce moment-là, t'as raison, que du coup, la société devient pas tout à fait une bonus parce qu'elle est plus en redressement, donc elle est plus marquée en rouge. Mais comme on a un plan de continuation avec cette dette tous les ans, cette dette, elle fragilise. Mais n'importe qui dans un LBO a une dette. Mais là, t'as une société qui n'a jamais gagné d'argent. Le meilleur résultat, c'était peut-être 100 000€ en 2013. Et à partir de 2017-2018, tu dois payer plus de 100 000€ de dettes tous les ans. Donc voilà. Mais Le fonds était meilleur grâce à toutes les restructurations. Et donc, la boîte sort de redressement. Et là, j'en parle avec mon père et je lui dis, voilà, moi, pour moi, j'ai sauvé une boîte à laquelle tu ne croyais plus. C'est normal que tu me la files, en gros. Et lui, il me dit, d'accord, mais c'est vrai que j'avais un peu arrêté d'y croire, mais le fait que tu te mettes dedans, que je t'aie aidé, on s'est beaucoup appelé, il a été au tribunal avec moi et franchement, ça a été un moment génial. Notre relation était incroyable à ce moment-là, ça nous a hyper rapprochés, c'était très sympa. Eh bien, lui, il avait aussi son regard de dire, j'y ai passé du temps, j'y ai perdu beaucoup d'argent, ça serait pas totalement juste que je récupère zéro. Mais finalement, ça s'est fini pour vraiment pas grand-chose.

D'accord. J'imagine que c'est pas forcément évident non plus de négocier avec son père et que c'est pas toujours plus facile. On a enregistré un épisode récemment avec Maud Daintel-Patignier qui, elle aussi, a repris sa société. Je crois qu'elle avait autour de 27 ans, à son oncle et à sa tante. Et je lui disais, est-ce que c'est plus simple de négocier en famille? Et elle me disait, c'est tellement plus compliqué.

Il y a beaucoup plus de sentiments. Et en fait, je pense que tu prends tout mal, tu es beaucoup plus susceptible. Et mon père et moi, on est tous les deux plutôt émotifs. Et donc, en fait, c'est difficile d'être rationnel dans ces moments-là.

Beaucoup de repreneurs cherchent à éviter les procédures collectives. Avec ton expérience, est-ce qu'une entreprise en difficulté peut parfois être une meilleure reprise, une meilleure opportunité qu'une entreprise saine qui va très bien, qui cartonne?

Non. Franchement, je pense que ça sera toujours mieux de reprendre une société qui va bien, mais une société qui marche. Elle sera toujours plus chère. Si, par exemple, vous avez des problèmes de financement ou peu d'apport ou peu de crédibilité, une société en faillite sera beaucoup moins chère et elles sont pas toutes bonnes à jeter. Il y en a plein, on en parlera en fin d'épisode, je pense, mais il y en a qui ont plein de sources d'espoir. Mais voilà, il faut savoir déceler parce qu'il y a des choses dont je me suis rendu compte, moi, en arrivant. Par exemple, un des meilleurs commerciaux était parti. Quand une société est en redressement, tous les recruteurs, les chasseurs de têtes commencent à appeler les salariés en disant, j'imagine que vous avez quelques doutes sur le futur. Est-ce que vous êtes ouvert à une opportunité? Bien sûr que tu es ouvert à un moment qui est un peu désespérant. Et donc, les meilleures personnes partent. Tout l'écosystème est impacté. C'est-à-dire que nous, par exemple, chez Accoplan, alors qu'on a 15 véhicules, on ne trouvait plus de loueurs de véhicules parce qu'on était trop dangereux pour eux. Et donc, j'ai trouvé un indépendant qui a bien voulu me rencontrer, qui est venu de Caen et qui était là genre, moi, si je crois à toi et à ton projet, je te loue ce que tu veux. Mais ces gens-là, ils sont rares. Et donc, voilà, c'est la même chose pour tout. C'est impossible d'avoir une imprimante, c'est impossible d'avoir plein de choses. Donc, il y a des difficultés qu'on soupçonne pas et qui sont vraiment gênantes pour se concentrer sur le core business. Mais à côté de ça, ça fait qu'il y a des opportunités en termes de prix incroyables.

Tu sors du redressement judiciaire et à ce moment-là, tu crois avoir réussi ta reprise. Quand est-ce que tu comprends que finalement, peut-être que le plus dur commence après?

Moi, je crois avoir réussi ma reprise et j'ai adoré ce que j'ai fait. De vivre dans cette intensité-là pendant ces 18 mois, même si je suis arrivé un peu après, je suis hyper fier d'avoir réussi et je crois que je vais en faire ma vie. Je me dis, je l'ai réussi une fois, je vais faire ça tout le temps, mais je vais trouver d'autres sociétés à reprendre et je vais le faire. Et je rencontre un chef d'entreprise qui s'appelle François Rougnon, dans le bâtiment, hyper expérimenté, et qui me dit, non, reste. Il faut que tu restes absolument chez Accoplan. Et donc, je me rappelle qu'on se voit dans un bel hôtel à Paris dont j'avais pas trop l'habitude, encore maintenant, autour d'un café. Et il me dit, Hubert, là, tu as maintenant réussi quelque chose de vachement bien. Mais maintenant, il faut que tu apprennes à devenir un vrai chef d'entreprise avec une société beaucoup plus forte, stable et rentable. Et ça te donnera beaucoup de nouvelles connaissances et surtout aussi des moyens financiers pour de futurs projets.

Tu suis son conseil?

Avec le recul, je pense que c'est un des meilleurs conseils qu'on m'ait donné. Et maintenant, 10 ans après, j'ai appris énormément et peut-être même encore plus sur les 8 ans de non-redressement. Et surtout, maintenant que ma boîte est rentable, ça me permet aussi de faire plus de trucs.

Il reste 1,2 million d'euros de dettes et 8 années de plan de continuation. À quoi ressemble vraiment la vie d'un dirigeant pendant ces 8 années?

Alors là, il a fallu après faire des choses un peu différentes. Par exemple, moi, j'étais très surpris de voir qu'on est rentable et en croissance et qu'on n'a jamais de trésorerie. Et en fait, Quand on travaille avec des fabricants, dans mon cas, ou des partenaires étrangers, on est payé, on paye à 30 jours ou entre 0 et 30 jours, quoi, à l'expédition ou au mieux à 30 jours. En France, en moyenne, dans le bâtiment, on est payé à 75 jours. Donc plus on grandit, plus en fait on a de l'argent chez nos clients. Et donc en fait, c'est hyper dur d'être très fier de ce qu'on fait, des résultats, et de tous les jours avoir peur de d'avoir des problèmes pour payer les salaires ou les trucs un peu basiques. Et en dehors de ça, il y a aussi beaucoup d'impayés dans le bâtiment. J'ai remarqué que nous, on avait, par exemple, certains de nos clients qui ont profité du redressement pour ne pas nous payer. Ils ont dit, nous, on croit vraiment que tu vas faire faillite et qu'on n'aura jamais à payer, donc on attend et on voit. Et je me rappelle d'un hôtel à Reims, tu vois, un an après le redressement et la sortie du redressement, pardon, Je vais le voir, il me reçoit, il n'est pas ravi de me recevoir, mais il me reçoit gentiment. Et je lui demande, alors je lui dis, alors paye-nous, c'est 50 ou 60 000 euros, c'est très important pour nous. Et il me dit, non, mais moi, je croyais vraiment que vous alliez faire faillite, donc j'ai attendu. Maintenant, vous êtes encore là, mais je n'ai plus l'argent. Donc je préfère qu'on s'engage dans une procédure contentieuse que de devoir vous payer avec de l'argent que je n'ai pas. Donc en fait, même Je sais pas, même quand on croit que c'est derrière nous, il y a plein de séquelles un peu comme ça.

J'imagine, je comprends. Et malgré tout, tu avais quand même envie de repartir sur un autre projet, sur une autre reprise. Avant qu'on en parle, sauver une entreprise et construire une entreprise rentable, est-ce que ce sont deux métiers différents?

Franchement, complètement, parce que Quand on sauve, on est vraiment à court terme de tout ce qu'on fait. Et quand on bâtit et qu'on développe et qu'on est en plus— Moi, j'ai pas d'horizon, je suis là pour un moment, donc je bâtis sur le long terme. Et franchement, un bon exemple que j'ai en tête, c'est la relation avec mes fabricants. Le Suédois avec qui je travaille, c'est celui à qui on doit le plus d'argent de notre faillite. On lui doit 130 000€ et pour autant, il a continué à travailler avec nous. Et aujourd'hui, on a une relation qui est incroyable et je suis devenu son meilleur client parce qu'on a su aligner nos intérêts. Et ça, en fait, tu peux mettre ce que tu veux dans un contrat, la réalité, c'est qu'il faut qu'on ait tous les deux envie de la même chose. Et nous qui travaillons beaucoup avec lui, franchement, il nous a eu, on a eu des drôles de moments parce qu'en 2019, je crois, 2018-2019, on passe de 5-6 semaines de délai de fabrication à 17 semaines. Mais 17 semaines, je sais pas, c'est 4 mois, tu vois. Donc les clients, en fait, c'est le chaos. Ils t'appellent, ils t'insultent clairement. Leur chantier, t'es le dernier truc, leur chantier pourra pas être fini, ils seront pas payés juste à cause de toi sur une grande partie de leur chantier, etc. Et donc, on essaie de trouver des solutions, par exemple avec mon fabricant suédois, pour lui dire est-ce qu'on peut nous faire un petit atelier juste d'assemblage? Tu nous donnes les trucs et on les finit juste ici, on maîtrisera mieux les délais. Ou est-ce que dans ton planning de production, tu peux dédier de l'espace toutes les semaines? Le matin, c'est pour nous, tu vois, un truc comme ça. Et lui, franchement, ça l'ennuie, c'est des contraintes en plus. Donc, il fait rien. Et 3-4 ans après, rebelote, on passe à 14-15 semaines un été. Et là, j'essaie de le convaincre que si vraiment il arrive à avoir des délais fixes, nous, on va doubler nos achats chez lui. Passer genre de 1 million à 2 millions d'euros d'achats chez lui. Et là, il a eu envie de me croire et il nous a maintenu des bons délais. Et maintenant, on a doublé nos achats et on est son meilleur client.

Parce qu'à l'époque, je crois que vous faisiez 4 à 5 millions d'euros de chiffre d'affaires et maintenant, vous en faites le double, c'est ça?

Maintenant, on en a fait 8 l'année dernière et on fera 9 cette année.

Bravo!

Merci, c'est gentil.

Non, mais c'est vrai parce qu'au début, tu le disais d'ailleurs au début de cet épisode, certains salariés ne voulaient même plus te serrer la main, te dire bonjour, etc. Je crois même, j'ai lu ou tu nous l'as dit en préparant cette interview, certains te disaient, je cite, tu vas réussir à nous niquer encore plus.

Ça, c'était un retour en arrière au moment du licenciement des ouvriers parce qu'eux étaient là depuis longtemps, je te disais, et pas moi. Et en fait, c'est vrai que les moments durs comme ça, il y en a eu parce que moi, je leur disais, là, vous êtes en train de jouer au foot dans l'atelier, vous faites rien. Et la procédure, elle va durer presque 2 mois pour votre licenciement. Sauf que nous, on a des contrats en cours avec des clients. On a acheté des panneaux de bois. Est-ce que vous voulez fabriquer les murs, vous, ou pas? Et eux, ils sont là, mais pourquoi on fabriquerait les murs pour toi alors que tu viens de nous licencier? Je dis, mais parce que vous avez 2 semaines à faire. C'est un peu votre barreau d'honneur. Est-ce que ça vous dit ou ça vous dit pas? Mais si ça vous dit pas, je comprends. Et alors, tout de suite, je prends la décision de les mettre à l'étranger, chez nos nouveaux fabricants. Et vous, restez chez vous. Vous serez mieux chez vous.

Qu'ici.

Et ils m'ont dit non, franchement, on préfère déjà savourer les derniers moments qu'on a entre équipes parce qu'ils étaient une bonne bande, en fait, je pense, de copains. Et puis, je pense qu'en plus, si on reste chez nous, tu vas nous niquer encore plus. Et donc là, je comprends pas. Et tu vois, ils s'amusaient, par exemple, à mettre des écritures sur mon bureau ou un faux sapin en disant ça sent le sapin ou des trucs comme ça. En fait, tu vois bien que...

Mais non.

Non, mais c'est humain, quoi. Il n'y a pas de sujet là-dessus.

C'est le plus dur?

Franchement, le plus dur, c'est l'humain parce que eux, tu vois bien que tu les déçois et que t'es pas là pour décevoir personne. C'est pas le sujet. Et il y a des gens dont tu, au contraire, dont tu t'accroches énormément. Et tu vois, moi, j'avais un commercial vedette avec qui j'étais tous les jours au téléphone et sur les 5 commerciaux, à lui seul, faisait 50% du chiffre.

Waouh!

Et en 2023, il partait à la retraite et moi, j'ai longtemps cru que le jour où il part à la retraite, on fermait. Et en fait, c'est le moment où la boîte a accéléré. Parce qu'en fait, quand t'as des événements forts qui arrivent, tu les prépares et tu mets du temps et de l'énergie sur ça parce que c'est clé. Et nous, on a recruté 2 commerciaux en Île-de-France pour le remplacer, plus 2 autres en région parce que du coup, j'étais dans les recrutements et j'avais envie de développer. Et les 2 recrutements qu'on a faits étaient de super gars, hyper forts. Et donc en fait, quand lui est parti, les ventes se sont vachement améliorées et même un ancien commercial qui était là, je pense, était étouffé par ce gars-là qui est parti à la retraite et vraiment a pris une autre ampleur aussi. Donc, c'est inattendu, mais c'est fort.

Incroyable. Incroyable. Et ce qui me touche beaucoup aussi dans ton histoire, c'est qu'au milieu de tout ça et de ce qui a été difficile, il y a aussi tous les salariés qui ont décidé de croire en toi et de croire en cette nouvelle histoire. Il y a évidemment une différence fondamentale, majeure entre ceux qui partent et ceux qui restent. Pour reconstruire. 10 ans plus tard, ta femme, Julia, prend ta place opérationnelle chez Accoplan et vous finissez par travailler ensemble à la tête de l'entreprise. Sacré pari aussi de travailler en couple, en famille. Comment ça se passe? Et est-ce que réussir une reprise, c'est aussi savoir à un moment, j'allais dire, ne plus être indispensable? Ou en tout cas prendre une autre place ou savoir dire que c'est peut-être plus tellement ce qui nous anime.

Je ne sais pas quel était ton constat à l'époque, mais moi, j'adorais ma boîte parce que je m'y suis beaucoup attaché, parce que je me suis beaucoup donné. Mais c'est vrai qu'en 2023, au même moment d'ailleurs où le commercial partait là, mon père avait une société à Paris un peu plus grande et suite à aussi des problèmes de santé qu'il avait, Il m'a demandé de venir. Et donc, j'ai fait passer des entretiens à des directeurs potentiels. Et à ce moment-là, on était beaucoup en télétravail avec ma femme. Et à force de m'entendre, elle, au téléphone avec les gars, elle m'a dit, mais Hubert, en vrai, moi, je le fais. Et je lui ai dit, mais comment ça? Elle me dit, mais je t'entends tout le temps parler de ta boîte. Les salariés, je les ai rencontrés à des dîners de Noël, à des trucs. Si j'ai les moindres questions, je te les poserai le soir. C'est facile, on se parle toute la journée. Et donc je lui dis, OK, bah go, on y va. Et elle quitte Christian Dior Parfums en contrôle de gestion, tu vois, donc ça n'a pas grand-chose à voir. Et elle se retrouve à Coplan pendant que moi, je rejoins la boîte de mon père. Et c'était une partie de vie difficile parce que franchement, j'ai été super nul avec elle parce que la boîte de mon père dans laquelle j'arrive, en fait, est en difficulté. Je le savais pas avant d'y aller. On se rend compte au fur et à mesure que la situation est critique. Et ça me demande beaucoup d'efforts et de temps et je suis pas là pour aider ma femme. Et Julia, elle est au bureau et elle se retrouve assaillie de questions et par rapport à avant, elle a, je sais pas, 15 ou 20 petites urgences à régler dans la journée. Et elle, elle a une façon de faire, sa personnalité, où elle est vachement dans le détail et elle va creuser un sujet, elle va le faire une bonne fois pour toutes, elle va perdre un peu de temps aujourd'hui mais pour en gagner beaucoup par la suite. Mais quand elle a 20 urgences dans la journée, elle est incapable de prendre le temps qu'il faut pour faire correctement les 20 tâches. Et donc, je pense que ça l'a fait souffrir énormément et ça la stresse. Donc, elle n'était pas du tout contente de sa situation et moi, je n'étais pas hyper ravi de la mienne non plus.

Bien sûr. Aujourd'hui, ça se passe comment?

Aujourd'hui, c'est fantastique parce que quand finalement la société de mon père, je l'ai quittée, je lui ai demandé est-ce que je reviens moi ou est-ce que maintenant tu as pris ta place, est-ce que tu me laisses la place ou est-ce qu'on fait tous les deux? Et on a convenu ensemble que la boîte avait suffisamment grandi pour qu'on puisse être ensemble et assumer nos salaires. Et en fait, on a cette différence de personnalité tellement, où on est complémentaires, où dès qu'il y a une urgence, les gens m'appellent. Genre, Hubert, ce devis, est-ce que je peux faire ça? Ah, j'ai cet impayé sur le chantier. Ah, est-ce qu'on peut recruter lui? Et dès qu'ils ont quelque chose qui est récurrent, tous les jours un problème ou une incompréhension, des blocages, ils savent que ça va être une tâche de fond structurante et c'est Julia qui va s'en occuper.

Donc ça se passe bien, tu ne regretteras pas ce choix.

Ça se passe très bien. Mais tu vois, genre, on est toute la journée à côté sans savoir vraiment ce que l'un fait et l'autre. Et du coup, on en parle souvent dans la voiture le soir en rentrant.

Sauf si on est— Ça n'envahit pas trop votre vie de famille.

En fait, genre, si on est cramé, qu'on n'a pas envie d'en parler, ça nous arrive dans la voiture de dire, tu sais quoi, genre, viens, on parle d'autre chose parce que là, genre, j'en peux plus. Vraiment, j'en peux plus. Et puis il y a des fois où On va être à table au dîner et puis on va dire attends, mais viens, j'ai pas compris pourquoi t'as fait ça, est-ce qu'on peut en parler? Et puis tu vois, on va faire une petite session de travail, mais c'est pas lourd, c'est plutôt sympa. Mais là, un exemple aujourd'hui où hier, je sais pas ce qu'elle faisait et demain, je vais à Toulon et je vais voir, j'ai 3 gars dans le sud. Et elle me dit je prépare l'entretien pour le mec que tu vas voir demain, il m'a demandé des données. Et du coup, tu vois, les gens, ils lui demandent des trucs pour préparer.

Il y a toujours des liens. C'est sympa. Aujourd'hui, à Coplan, vous faites 9 millions de chiffre d'affaires à peu près, c'est ce que tu me disais. Vous êtes rentable, vous avez remboursé le plan de continuation en avance. Vous avez pété les scores, quoi. Quand tu regardes l'entreprise que tu as reprise à 26 ans, qu'est-ce qui te rend le plus fier?

Franchement, moi qui suis un peu dans l'humain, c'est l'aventure humaine. C'est-à-dire que j'étais super désolé pour les gens qui n'ont pas pu rester. Mais les gens qui sont venus, j'ai eu, je crois que j'ai eu quasiment aucune démission depuis des gens que j'ai recrutés depuis 2017. Et donc mes premiers recrutements, tu vois, c'était un commercial et un bureau d'études. Les deux sont encore là et sont incroyables. Et donc en fait, je suis hyper fier d'avoir construit un truc, mais avec eux, tu vois.

Bien sûr.

Et genre voilà, je pense qu'un autre boulot, ça m'ennuierait de les quitter.

Je peux comprendre.

C'est une aventure humaine, ouais.

Et pourtant, presque 10 ans après ta première reprise, et ça, c'est quand j'ai lu ton histoire, je me suis dit mais c'est pas possible. 10 ans après ta première reprise, tu décides volontairement de repartir dans une nouvelle procédure collective avec une société qui s'appelle Homevolution. Qu'est-ce que le Hubert de 2026 voit que le Hubert de 2016 ne voyait pas?

Franchement, le Hubert de 2016, il était hyper... Naïf. Là, aujourd'hui, maintenant, avec le recul et l'expérience, on peut voir qu'est-ce qui va marcher, qu'est-ce qui va bloquer. Et là, moi, j'ai une société où c'est un peu une opportunité incroyable parce que je reçois des annonces souvent de reprise de sociétés à vendre. Et là, j'en vois une que je connais puisque j'ai rencontré le dirigeant il y a 3 ans à la chambre de commerce. Et franchement, quand j'ai rencontré la société, elle cartonnait. Hyper belle société. Donc, je l'appelle et je suis surpris. Est-ce que c'est bien ta société? C'est pas possible. Qu'est-ce qui s'est passé? Donc, il m'explique. Et en fait, il m'explique qu'ils ont vachement restructuré la société, qu'ils sont passés de 60 à 10 salariés. Ils ont gardé des bons poseurs et ils ont des bonnes équipes. Tu vois, c'est pas la fuite des talents comme je te parlais tout à l'heure. Là, ils ont une entreprise qui a été vachement bien restructurée, mais ils ont toutes ces dettes qu'ils ont accumulées qui les étouffent et du coup, ils pourront pas continuer. Mais donc, en fait, t'as une société où le travail a déjà été fait, les anciens associés qui sont ravis de repartir dans une nouvelle histoire et qui sont hyper compétents, qui ont fait ça depuis longtemps, et des bonnes équipes, une super réputation. Tu te dis OK, le Hubert d'avant, il aurait peut-être pas vu que là, il y a beaucoup d'arguments positifs.

La reprise d'entreprise, elle intéresse de plus en plus de jeunes. Avant, on parlait beaucoup d'entrepreneuriat, encore aujourd'hui d'ailleurs, la startup nation. C'est top quand tu crées ta boîte, mais quand t'as entre 18 et 30 ans et qu'on parle de reprise d'entreprise, c'est peut-être un peu moins glamour. Ça l'est certainement un peu moins aujourd'hui parce qu'on en parle, parce que nous aussi, on met en avant des parcours comme le tien, tu vois, où on démarre très jeune dans la reprise, etc. Mais si demain, un entrepreneur de 26 ans vient te voir en te disant, j'ai trouvé, Hubert, une entreprise à reprendre, en redressement judiciaire notamment, je pense pouvoir la sauver. C'est quoi la toute première question que tu lui poses?

C'est toujours les ventes. Franchement, c'est est-ce que les gens Comment tu vas faire pour trouver des nouveaux clients? Est-ce qu'ils vont venir vers toi? Et est-ce que la réputation de la boîte n'est pas trop abîmée? C'est toujours ça parce que tu vois, la société de mon père qui était elle aussi en difficulté, elle faisait de l'aménagement de bureaux pour des bureaux énormes, Danone, plus de 5000 mètres carrés. Et c'est des projets qui durent sur plusieurs années. Le temps de la procédure, c'est 6 mois par 6 mois. Donc en fait, si tu as un client sur lequel il faut le convaincre de signer le projet avec toi qui va durer sur 2 ans, mais que tu as possiblement que 6 mois devant toi, tu le feras pas. Donc voilà, il y a des gens où si tu arrives dans une société qui est en redressement, il faut voir cette temporalité. Et si la société, tu la reprends en cession, tu vois, en redressement, en cession, en redressement, en cession, liquidation, il faut voir après à quel point ça repart commercialement. C'est le principal.

Hyper intéressant. Pour terminer, parce que toutes les bonnes choses ont une fin, Hubert, je sais, on n'aime pas. Quelles sont tes actualités du moment? Sur quoi tu travailles là?

La reprise de Home Évolution, c'était au 1er août. Donc tu vois, j'ai repris une société où j'arrive et en fait, la société ferme tous les mois d'août, donc les salariés sont pas là. Et donc c'est le moment où il faut ouvrir un compte en banque, commander des voitures, des téléphones, des outils, des trucs. Et ça a été, voilà, ça c'est mon sujet, c'est que la société soit prête pour qu'on puisse maintenant se concentrer sur le commerce. Je te disais que le commerce, c'est l'essentiel. Nous, il nous faut 15 chantiers en portefeuille pour avoir 3 mois devant nous et nourrir nos poseurs. C'est très cher d'avoir un poseur qui ne fait rien. Maintenant, c'est la vente, la vente, la vente.

Merci infiniment, Hubert, d'avoir été parmi nous aujourd'hui. C'était une très chouette histoire qu'on a voulu, là aussi, que tu nous racontes, te questionner là-dessus parce qu'effectivement, reprendre une entreprise à 26 ans en étant d'abord salarié et puis repartir dans l'aventure et en couple, etc., tout ça, c'est des sujets qui nous sont, et des questions qui nous sont souvent posées par nos auditeurs aussi. Et tu cochais un petit peu toutes ces cases-là. Donc merci, parce que je sais que dans un quotidien qui est très chargé, surtout en ce moment, prendre du temps pour venir ici à Paris et dans les studios nous raconter ton histoire, voilà, on est tous hyper touchés. Mais merci évidemment, on te souhaite le meilleur pour la suite, et puis tu viendras dans quelques mois nous raconter la reprise que tu viens d'amorcer.

Merci beaucoup, Philippine.