Quitter Canal+ pour reprendre une menuiserie en mode commando - Nicolas Canadas

Ce mail-là, ça va changer ma vie. Après 20 ans passés chez M6 et chez Canal+, j'avais besoin de me retrouver avec du concret.

C'est le dernier repreneur potentiel que le cédant accepte de rencontrer.

Ouais, on rentre dans son immense bureau. Pas de verre à eau, pas de café. Il s'est dit, mais c'est qui ces bobos parisiens qui débarquent? Votre audit, vous devez le faire en un mois. C'est un roller coaster, une négociation d'entreprise. La partie financière, limite, c'est un jeu d'enfant. La partie juridique, là, c'est un très gros travail. C'est très facile d'acheter des machines, c'est beaucoup plus difficile de gagner la confiance de ses salariés, de ses managers. Et ça, ça prend du temps, c'est pas en 100 jours. Seul regret aujourd'hui, c'est de pas—

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule: des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Aujourd'hui, mesdames et messieurs, on vous raconte une bascule, une vraie. 17 ans dans un grand groupe Canal+, une carrière solide, un cadre confortable et pourtant, et pourtant, un jour une idée s'impose, celle de partir. Pas pour changer de poste, mais pour changer de vie. Et puis il y a cette rencontre, une PME de menuiserie bois, une entreprise rentable, structurée, mais surtout Une histoire déjà écrite sans lui. Ce qui rend cette entreprise et surtout cette reprise particulière, ce n'est pas seulement le projet, c'est, vous allez l'entendre, la vitesse, la pression et presque la brutalité du processus. Plusieurs repreneurs, un dirigeant qui teste, un dossier de reprise complet constitué en un mois seulement. Vous allez le voir, ce que vous allez entendre aujourd'hui, ce n'est pas une success story lisse, c'est bien plus que ça et beaucoup plus de rebondissements aussi. Mesdames et messieurs, bienvenue dans Vivement la reprise. Bienvenue également Nicolas Canadas.

Bonjour.

Merci beaucoup d'être parmi nous.

Merci de me recevoir.

On est trop contentes de te recevoir. Alors, je le disais un petit peu en introduction, toi, tu as un parcours. Je crois que tu as fait 17 ans, voire même un peu plus chez Canal.

Oui, ça fait 17 ans chez Canal et puis 5 ans chez M6 où j'ai démarré ma carrière en 2005.

Monde de la télé pour retrouver derrière un autre monde très différent. On va en parler dans un instant. D'abord, si on remonte au Nicolas d'il y a quelques années dans la télé, est-ce que tu te voyais déjà partir? Est-ce que tu te posais déjà quelques questions sur ton avenir professionnel?

Oui, oui, tout à fait. Je pense que c'est un processus, en fait. J'ai démarré donc en 2005 chez M6. Je savais déjà au bout d'un an ou deux que je me lancerais probablement dans l'entrepreneuriat.

Ah oui?

Mais il fallait choisir le bon moment. Et puis lorsqu'on fait des études de commerce, on est dans un couloir d'honnage prédéfini. Et puis il faut rentrer dans un grand groupe, il faut devenir manager, il faut être à Paris, dans une grande métropole, il faut construire sa vie professionnelle. Et du coup, on rentre dans ce couloir tête baissée. Et puis, bon, le monde des médias me plaisait énormément, que ce soit chez M6 ou après chez Canal+. Je me suis énormément épanoui. J'ai progressé. Je suis rentré d'abord dans la partie, à la régie publicitaire de M6. J'étais chef de pub. Et puis, j'ai grandi. Je suis parti déjà à l'occasion d'un premier projet entrepreneurial de M6, bon, qui n'a pas tenu, mais c'était déjà une très bonne expérience. Et du coup, j'ai rebondi chez Canal+. Et là, 17 ans de Canal+, une vraie histoire d'amour, un groupe magnifique. À l'époque, j'avais le choix d'ailleurs entre TF1 Énergies et Canal+. Et lorsque j'ai annoncé à la chasseuse de têtes Canal+ au lieu de TF1, elle m'a dit, mais comment? Mais pourquoi? Comment vous pouvez refuser TF1? Mais Canal me faisait rêver, une superbe boîte avec des productions magnifiques, du sport. Ça correspondait parfaitement à mes attentes. Du coup, je suis rentré à la régie pub en 2009 et j'ai progressé assez rapidement en tant que manager. Le groupe m'a fait confiance, donc j'ai grandi. J'ai pris du muscle, on va dire, en termes de management. Et puis après, en 2019, je sentais également quand même un vrai manque en moi. Et le besoin de m'aligner avec moi-même. Donc, j'ai fait un MBA à HEC pendant 2 ans, entre 2019 et 2020, qui m'a permis un peu de me muscler sur la partie financière. Et du coup, là, je me suis dit, j'ai vraiment toutes les armes et tous les outils pour enfin me lancer. Donc, l'entrepreneuriat à partir de rien, c'était un peu compliqué parce que 2 filles de 7 et 12 ans, voilà, on se dit repartir complètement de zéro, c'est quand même peut-être compliqué. Et du coup, via une association de HEC qui s'appelait Entreprendre et Reprendre, j'ai découvert la reprise d'entreprise. Et c'est là où je me suis ouvert les chakras sur la reprise et je me suis dit, Pourquoi pas?

Quand tu commences à chercher, est-ce que tu sais exactement ce que tu recherches d'ailleurs comme entreprise?

En termes de secteur?

Tout à fait. Ou de taille ou de, je ne sais pas, d'histoire peut-être que tu voulais reprendre?

J'avais dans l'idée de me tourner vers un secteur qui était à consolider, qui était un petit peu éparpillé. Donc, à l'occasion d'ailleurs de mon MBA, ma thèse de fin d'études, mon projet de fin d'études, c'était une consolidation de cliniques vétérinaires. Donc j'avais déjà fait mon— on était 2, on avait fait déjà un gros travail financier sur la manière de consolider un secteur. Donc en fait, au niveau financier, j'étais prêt. Enfin, j'avais déjà mes matrices financières à présenter aux banques. Il me manquait plus que le secteur. Alors après, c'est un long chemin parce que dans mon entourage familial et amical, il y a des entrepreneurs. Donc du coup, à force d'en parler pendant les vacances, au moment des dîners, tout ça me travaillait. Et c'est vrai que j'ai pas mal de copains qui sont dans le monde du BTP et ça m'intriguait et j'avais envie de concret. Après 20 ans passés chez M6 et chez Canal+ dans l'immatériel, puisqu'on vend des secondes de pub, on vend de l'image, j'avais besoin de me retrouver avec du concret, vous voyez, à toucher effectivement le produit de son travail comme cette table en bois. Donc après, j'ai regardé des boîtes dans le BTP diverses et variées. Et puis je suis rapidement tombé sur Iroko qui cochait pas mal de cases puisque j'adore tout ce qui est architecture en intérieur, hôtels, installations. Donc c'était quelque chose qui était très naturel pour moi et qui m'attirait avec un bureau d'études. Donc voilà, tout ça faisait qu'Iroko cochait pas mal de cases déjà sur le plan de l'appétence du produit.

Iroko, donc menuiserie bois. Dans quel coin?

À côté de, entre Saint-Rémy-de-Provence et Avignon. Voilà.

Un coin un peu sympa.

Un peu sympa, d'où je suis originaire. Ça, il faut aussi le préciser dans le cadre de la reprise. C'est vrai qu'au départ, je cherchais une boîte sur Paris. Mais très difficile de trouver une boîte sur Paris. Il faut les bons réseaux. Malgré le réseau HEC qui est pas mal et qui fournit quelques pistes, souvent, ce sont des cibles qui sont beaucoup plus chères. Les multi-debits de DA sont quand même plus importants, plus élevés. Et puis, c'est ma femme qui est parisienne de naissance qui m'a dit, pourquoi pas rentrer aussi chez toi? Moi, je suis arlésien d'origine et c'est vrai que du coup, ça m'a conforté. Je me suis dit, OK, si j'arrive sur une région où j'ai quand même mon réseau professionnel et amical, ce sera de toute façon plus facile. Donc, j'ai quand à regarder entre Montpellier, on va dire, jusqu'à Marseille.

Qu'est-ce qui te frappe le plus quand tu découvres cette entreprise? Est-ce que c'est le dirigeant, l'histoire, l'entreprise, le potentiel?

Alors déjà, je la repère via le réseau HEC sur un site un peu spécialisé et je mets au moins 3 semaines à contacter la boîte qui gérait la vente de la société puisque c'est passé par un intermédiaire.

Pourquoi 3 semaines?

Ça répondait pas. J'ai envoyé des messages LinkedIn, des messages téléphoniques, on me rappelait pas. Mais je me dis cette boîte, il faut vraiment quand même que D'ailleurs, c'est marrant parce que le jour où j'ai envoyé le mail, donc c'est le cabinet Michel Simon, je ne sais pas si on peut citer des... Voilà, c'est le cabinet Michel Simon. J'envoie le mail et je me dis ce mail-là, ça va changer ma vie. Je ne sais pas pourquoi je me suis dit ça.

L'intuition.

L'intuition. Et j'envoie et ça répondait pas. Non, c'est pas normal. Donc j'ai vraiment harcelé. J'ai réussi à avoir la personne, personne top et très professionnelle qui m'a dit oui, mais effectivement, je vous ai pas rappelé parce qu'il y a déjà 5 personnes sur le coup. Et le propriétaire, Monsieur Giraud, ne veut plus recevoir personne parce que voilà, on est au max. Et là, j'ai fait un forcing de dingue. J'ai pas lâché l'affaire, j'ai mis le pied dans la porte et j'ai réussi à avoir un rendez-vous. Donc on était au mois de décembre et j'ai réussi à avoir un rendez-vous, je crois, fin janvier.

D'accord. À quel moment tu te rends compte que ça ne sera pas un dossier classique? Parce qu'on te fait attendre, tu dois relancer, insister, tu nous l'expliques. Ça aussi, j'imagine que c'est difficile à vivre. Quand tu te dis que c'est celle-là et que ça peut changer ta vie.

Oui, alors j'avais quand même mis, j'avais d'autres dossiers qui étaient en parallèle sur Marseille, sur Montpellier. J'en avais repéré d'autres, mais c'est vrai que c'était mon coup de cœur et ça cochait beaucoup de cases. Pourquoi? Parce que déjà, les chiffres, la boîte était gérée très sainement avec une bonne tréso, une bonne assise. Il y avait déjà un management qui était installé, qui était opérationnel, qui permettait de gérer la boîte au niveau opérationnel au quotidien. Parce qu'après, il faut être très lucide. Moi, j'arrive avec un capital relationnel, j'arrive avec un capital académique et un capital grand groupe. Mais je ne suis pas un technicien. Les techniciens, c'est eux qui la font tourner. Moi, je suis là pour donner une vision et appuyer sur l'accélérateur et faire que je leur enlève tous les obstacles au quotidien pour qu'ils fassent bien leur travail. Donc moi, je ne suis pas un technicien de la menuiserie.

Je comprends.

Je suis là pour permettre aux meilleurs techniciens de ma boîte de donner le meilleur d'eux-mêmes. Donc il fallait absolument que je trouve une cible où j'avais déjà des managers qui faisaient tourner la boîte. Voilà, moi, je suis là pour structurer, donner du process, donner du financier, donner une vision pour leur permettre de bien travailler et trouver de la croissance. Donc ce n'était pas un dossier facile dans le sens où il a fallu mettre le pied dans la porte pour y arriver. Mais dès que j'ai rencontré le propriétaire, dès qu'on l'a rencontré avec ma femme, puisqu'on a repris avec ma femme, je pense qu'il a vu en nous les deux bonnes personnes pour faire passer une étape et un palier supplémentaire à sa boîte qu'il avait lui-même créée il y a plus de 33 ans.

C'est intéressant. Tu le disais à l'instant, tu es le dernier repreneur potentiel que le cédant accepte de rencontrer. Comment se passe cette rencontre? Je crois que l'entretien, il dure plus de 3 heures. Vous avez dû être vidés, toi et ta femme.

Oui, effectivement. Le cabinet Michel Simon me dit, bon, Monsieur Giraud est quelqu'un de particulier. Si ça dure plus de 20 minutes, c'est bon signe. Je me suis dit bon, OK. Donc, on rentre dans son immense bureau. Pas de verre d'eau, pas de café à l'ancienne, mais bon, très agréable. Et puis, je pense qu'on l'a intrigué parce qu'il s'est dit mais c'est qui ces bobos parisiens qui débarquent? Et lui, de Canal+, à vendre ses décodeurs. Mais qu'est-ce qu'il fait dans ma boîte à côté, à Saint-Andiol? Et puis, je lui ai expliqué le pourquoi du comment et je pense qu'il a très bien reçu. Il a vu ma vision aussi pour sa boîte et ce que je voulais en faire sur la base des premiers chiffres que j'avais vus, ce qu'on pouvait lui apporter. Et du coup, je pense qu'il a vu en moi effectivement peut-être la dynamique commerciale dont manquait la boîte à cette époque-là et si ça peut vraiment lui permettre de passer un cap. Surtout, je pense qu'il a été très sensible au projet de famille, au projet de vie, le fait que je mettais aussi de l'argent personnel et beaucoup. Je pense qu'il s'est dit, il ne vient pas pour faire du tourisme. Il vient vraiment pour développer ma boîte et je pense qu'il était sensible à ça. Il y a des groupes industriels qui s'intéressaient également à sa boîte, mais je pense qu'il a préféré aussi préserver, on va dire, l'équilibre avec ses managers qui étaient déjà associés au capital puisque moi, j'ai repris 2 tiers de la structure, 70 des parts et 30 des parts sont aux mains des managers parce que je voulais qu'ils soient vraiment impliqués avec moi dans la structure. Et je pense qu'il s'est dit, enfin moi, dès le début, je dis, moi, je ne reprendrai pas 100 des parts. Ça n'a pas de sens pour moi. Il faut que ce soit une aventure collective avec les managers. Donc je pense que ça l'a rassuré. Il a vu ce qu'on pouvait lui apporter en termes de structuration de process, notre vision aussi pour la suite puisque bon, un peu à l'image de ce qui a été fait dans les cliniques privées dans les années 90-2000, il y a une consolidation du secteur qui s'opère aujourd'hui sur la menuiserie et les boîtes d'agencement intérieur. Pourquoi? Parce que c'est une génération de baby-boomers, des techniciens, souvent des menuisiers qui ont grossi, donc qui ont fait de petites épiceries, des très belles PME, ce qui est le cas de Iroko. Puisque Iroko, lorsque je la reprends, elle fait 8,7 millions. Elle était à moins de 4 millions avant le Covid. On va passer un peu moins de 10 millions, on est passé à moins de 10 millions sur 2025 et on a une croissance de 17% là sur l'année qui vient. Donc voilà, c'était une belle boîte en progression, mais lui a senti qu'à un moment, il touchait peut-être son plafond de verre et qu'il fallait d'autres choses, d'autres personnes pour la faire encore évoluer.

Ça, c'est son ressenti et c'est ce que tu comprends avec le recul, évidemment. Et l'histoire qui s'est bien déroulée ensuite. Mais à ce moment-là, pour qu'on se projette bien et que nos auditeurs comprennent bien aussi, quand tu es avec ta femme et avec ce sédant pendant plus de 3 heures dans cette pièce pas forcément très chaleureuse, etc., qu'est-ce qui se passe dans cette pièce? Et surtout, comment toi, comment vous, toi et ta femme, vous vous sentez? Est-ce que tout de suite tu te dis super, en fait, cette entreprise, ça y est, elle est à nous et par rapport aux autres repreneurs, c'est nous qui allons remporter le dossier?

Je regardais ma montre toutes les 5 minutes pour voir où on en était. Donc, je fais mon petit pitch, mon petit numéro de claquettes. Ça dure 15 minutes. Je sens qu'il est assez réceptif. Puis, ça passe à ma femme, à mon épouse, qui présente également son parcours. Et là, on sent qu'il se passe quelque chose. Et là, je regarde ma montre, 25 minutes. Et là, il prend la parole. Et là, je pense que ça a duré 1 heure, 1 heure et demie. Mais passionnant parce qu'il nous raconte toute l'histoire de Iroko et de la boîte, comment il l'a créée, les passages difficiles. Et c'est passionnant. C'est une vraie histoire d'entrepreneur. Il pourrait être à ma place aujourd'hui, à ce micro. C'est exceptionnel. Il a commencé, je crois, à travailler à 14 ans en tant que Et puis il a créé sa structure et c'est un vrai gestionnaire, un vrai entrepreneur. Donc l'histoire est passionnante. Bon, puis on rebondit, on reparle 2 heures, 2 heures et demie. Puis il me dit bon, on va quand même aller visiter l'atelier. Et donc là, je me dis bon, c'est quand même pas mal, c'est bien embarqué.

Ça bascule dans le bon sens.

Même si à ce moment-là, moi aussi, c'est pas que j'ai des doutes, mais il y a d'autres projets. Je me dis est-ce que celui-là peut aboutir? Mais je sens qu'il se passe déjà quelque chose. Et lorsque je vais dans l'atelier, ça achève de me convaincre parce que je vois l'outil industriel, je vois les menuisiers travailler. Je vois les gars travailler, je vois beaucoup d'implication, beaucoup de sérieux, du volume.

Tu te projettes, du coup?

Je commence à me projeter, oui. Et ma femme me demande d'ailleurs à la sortie, est-ce que tu te projettes là et tout? Je dis, oui, en fait, c'est assez naturel. Je sens qu'il y a, c'est un peu spirituel, un alignement avec soi-même. On se dit, OK, on est peut-être là au bon endroit dans l'univers, à la bonne place. Et on se dit, peut-être qu'on a peut-être un truc à jouer là, quoi. Et donc, voilà, on fait toute la visite de l'usine qui dure pendant aussi une heure. Et puis, voilà, on se laisse comme ça. Et à la sortie du rendez-vous, le cabinet, Michel Effectivement, il me dit bon, je crois que quand même ça s'est bien passé parce que vous avez beaucoup gardé. Bon, on se reparle très vite. Et effectivement, on a eu des nouvelles assez rapidement. On s'est revus, on s'est revus au téléphone. Il me dit bon, moi je veux bien vous intégrer dans la liste potentielle des acquéreurs, mais comme vous arrivez en dernier, votre audit social, juridique et comptable, vous devez le faire en un mois. En un mois pour tout faire? Pour tout faire. Donc là, opération commando.

Pour celles et ceux qui ne sont pas forcément habitués à ce sujet-là, normalement, ce qu'il vous demande de faire en un mois, on le fait en combien de temps? 6 mois, je pense.

Entre 4 et 6 mois pour bien le faire avec un cabinet et rentrer dans le détail des chiffres.

Parce que ça ne se fait pas seul en plus. Ça ne se fait pas seul.

Ah oui, bien sûr. Oui, il faut prendre effectivement ou un cabinet comptable ou une grosse société d'audit. Les tarifs ne sont pas les mêmes, en toute transparence. Et surtout, je n'avais pas d'engagement d'achat, donc ça pouvait être à perte.

D'accord.

C'est-à-dire, s'il ne me retient pas après, il ne me rembourse pas les frais. Donc voilà, on a eu toute une une palette de propositions avec des cabinets très sérieux et très bien, mais c'était trop cher pour nous. Et donc, on a réussi à trouver par mon réseau un cabinet comptable marseillais qui s'appelle Auriga Groupe, avec qui j'avais déjà un petit peu travaillé, qui nous a fait une très belle proposition et qui nous a dit, OK, nous, on est prêts, on attaque lundi, on se met en mission commando. Ma femme est descendue et on a commencé à regarder les comptes pour voir si effectivement tout ce qu'on avait déjà vu dans le bilan se concrétisait dans les comptes et qu'il n'y avait pas de loupé.

Première réaction, de manière très honnête, excitation, peur, panique?

Non, non, excitation.

Excitation? Ça sentait bon, en fait.

Non, non, là, on se met en mode vraiment, comme j'ai dit, on se met en mode commando. Et en fait, et vraiment, je le dis en toute humilité et c'est vrai, moi, je me considère pas très intelligent ou supérieur à la moyenne. J'essaye de bien m'entourer, voilà, surtout, et d'avoir des professionnels à chaque poste. Et là, j'estime qu'on avait vraiment monté une super équipe sur les avocats, sur les comptables. Et tout de suite, on s'est mis dans le bon ordre de marche et du coup, on a déroulé le plan.

C'est ce que j'allais demander. Comment on fait ça en un mois? Comment on construit un dossier de reprise en un mois sans exploser aussi? Parce qu'au-delà de l'excitation, au-delà d'être bien entouré, c'est quand même une sacrée pression.

Oui, c'est du non-stop. C'est un travail énorme. Et voilà, on travaille de 7 h du matin jusqu'à 23 h tous les soirs, minuit, pour dépatouiller tous les chiffres. Et après, là aussi, l'IA m'a beaucoup aidé. J'ai commencé à découvrir ChatGPT. À ce moment-là et j'ai commencé à lui faire ingurgiter des dossiers, tous les dossiers financiers, tout ce qui est bilan, etc., pour un peu dépatouiller. J'ai beaucoup lu aussi sur le secteur pour être sûr quand même de là où je mettais les pieds et ça m'a beaucoup aidé. Ça m'a fait gagner un temps énorme. Je pense que ça m'a fait gagner 30 à 40% de temps sur la synthèse des documents. C'est un outil formidable. Ce qui n'empêche après, bien sûr, le contrôle humain et le contrôle personnel. Mais sur la synthèse des documents et synthèse des documents juridiques parce que là, on a beaucoup beaucoup de documents juridiques. C'est une partie, je pense, qui est sous-évaluée dans la reprise. La partie financière, limite, c'est un jeu d'enfant. Vraiment. Lorsqu'on rentre dans la partie juridique, là, c'est un très gros travail.

Qu'on comprenne bien, quand on prend un dossier de reprise, donc il y a la partie financière, évidemment, s'assurer que les chiffres sont bons, qu'ils n'ont pas été, j'imagine, manipulés, trafiqués, etc. Et puis, bien sûr, derrière, ça nous permet de créer une projection sur l'avenir éventuel qu'on projette pour l'entreprise. Le dossier juridique, en quoi ça consiste, le dossier juridique?

Juridique? Alors il y a deux choses. Il y a l'audit social de l'entreprise, juridique et financier. Donc ça, c'est la première partie où il y a une petite partie juridique. On regarde tous les dossiers en cours avec les avocats, tout ce qui est tous les litiges, etc. Ça, c'est pas très compliqué. Là, je veux dire, c'est le moment où on rentre vraiment en négociation et qu'on rentre dans le protocole. C'est là où ça devient la partie la plus chronophage, la plus difficile, la plus délicate et c'est on commence à avoir les frictions avec le vendeur.

Sinon, c'est pas drôle.

Donc pour revenir sur la chronologie, donc l'audit se fait en un mois, se déroule très bien. On se rend compte effectivement que la boîte est saine, super tréso, très bien gérée, un outil de pilotage, un cockpit de pilotage incroyable sur Excel, voilà, qui a été vraiment monté de toutes pièces par le vendeur, par Monsieur Giraud, année après année et qui a structuré une boîte à un niveau d'une très grosse PME en fait sur Excel. Voilà. Donc là, je me rends compte que les chantiers sont suivis tous les mois avec un niveau de rentabilité qui est suivi, le niveau des achats. Enfin, tout est pointé et tout fait que cette boîte, elle est pilotée à la corde. Et ce qui fait qu'elle a une trésorerie exceptionnelle par rapport aux autres boîtes du secteur, qu'elle a un niveau de rentabilité qui est exceptionnel par rapport aux boîtes du secteur. Et c'est là où je me dis, si on structure encore un peu plus, si on met encore un peu plus de dynamisme commercial là-dessus, si on met du marketing, si on met des réseaux, elle a un vrai potentiel de croissance. Et je me dis, ça peut être vraiment la première base, la première pierre d'un édifice pour, par la suite, consolider un groupe, racheter d'autres sociétés. Mais ça peut être vraiment le socle de départ.

Est-ce qu'à un moment, malgré tout, tu te dis là, on est peut-être en train d'aller un tout petit peu trop vite?

Non, en fait, non, parce que tout se fait par étapes. On se rend compte au fur et à mesure que tout est bien géré. Ah oui, ce que j'avais demandé aussi très rapidement aux propriétaires, c'est rencontrer les managers. Et rencontrer un peu le responsable des managers, Julien, qui était un peu directeur technique, directeur d'exploitation, pour voir si on était alignés sur ma vision des choses. C'était primordial de se dire, bon, il faut que les managers soient avec nous. Donc, il y a 5 managers qui sont avec nous. Il y a aujourd'hui donc le directeur général, la comptable, l'assistante administrative et nos 2 chargés d'affaires chiffreurs qui sont embarqués avec nous dans le capital. Donc, c'était indispensable qu'ils partagent avec moi, ma vision du développement. Et donc j'ai demandé au propriétaire si je pouvais rencontrer et déjeuner avec Julien. Et ça s'est fait très rapidement. Et avec Julien, on s'est trouvés, on est très complémentaires.

Génial.

Il a partagé assez rapidement cette vision du développement d'Iroko, même si peut-être on le verra par la suite, ça s'est accéléré plus vite que prévu.

Tout à fait.

Mais voilà, on a mis cartes sur table. Il a compris mon projet. Je pense que lui aussi était intrigué par mon parcours et Tout le monde dans la boîte, je pense, a été intrigué. Ils se disaient, mais qu'est-ce qu'il vient faire, ce Parisien, effectivement, qui part d'un grand groupe pour venir sur une menuiserie industrielle dans le Sud, sur un secteur qu'il connaît pas? Donc, je lui ai expliqué mon chemin de vie aussi et pourquoi cette motivation pour reprendre et entreprendre. Et voilà, je pense qu'il a tout à fait compris et ma vision était partagée. Du coup, je me suis dit, bon, là, on est quand même bien alignés. Donc, tout s'est fait rapidement, mais par étapes et chaque étape a été cochée. Dans les temps comme il fallait. On croit toujours qu'entreprendre ou reprendre, c'est une prise de risque inconsidérée, mais en fait, c'est juste maîtriser les risques sur une chronologie. Donc on les met étape par étape et chaque étape, on va maîtriser son risque. Mais c'est pas une prise de risque inconsidérée.

D'accord.

Voilà, on se dit à chaque niveau, bon, OK, si ça passe ça, on peut aller à l'étape supplémentaire. Là, c'est vrai que ça s'est fait en 1 mois, 1 mois et demi, ce qui se fait normalement en 6 mois.

Bien sûr.

Mais les paliers ont été respectés. On arrive à l'audit, c'est bon, on engage. On n'est plus que 3 en course à peu près, 2 ou 3 en course. Et là, on rentre vraiment dans la négo et dans le juridique. Là, c'est dur. Là, il faut que les auditeurs quand même préparent cette partie-là qui est loin d'être facile. Il y a de la négociation financière, il y a de l'humain et je pense que l'humain représente, allez, je vais dire 70-80% de la négo parce que vous êtes en train de reprendre une histoire familiale. Vous reprenez un héritage. Ben oui, avec derrière une famille. Donc oui, la partie financière, bien évidemment, on va pas se leurrer et se cacher, ça compte. S'il y a un écart au final important de 20%, bon. Mais là, j'ai senti quand même que aussi l'aspect humain et l'aspect projet étaient importants. Donc j'ai vraiment mis en avant ça. Et on a eu 2-3 rounds de négo quand même assez musclés, dont un où on a failli vraiment casser la corde parce qu'il y avait, j'avais un prérequis, voilà, qui était indispensable à mes yeux, qui passait pas vraiment côté vendeur. Et on avait donc une visio avec mes deux avocates à Paris, l'avocat du vendeur sur site dans les bureaux, et on a coupé la visio. Je me suis dit c'est foutu, c'est fini, c'est fini parce qu'ils étaient pas d'accord, ça bloquait vraiment. Et je me suis dit il faut que je reste. Faut que je reste dans le bureau et qu'on parle maintenant entre guillemets entre hommes de bonne volonté et de se dire il faut qu'on sorte du cadre classique. Et je pense que je suis resté bien 1 heure, 1 heure et demie de plus dans le bureau avec son avocat qui a aussi mis de l'huile quand même dans les rouages. On a essayé de trouver des solutions et on a trouvé des solutions.

D'accord.

C'est juste pour dire aux auditeurs que oui, il y aura des— enfin, c'est un roller coaster une négociation d'entreprise. Donc il y a des hauts, des bas, on passe par tous les niveaux, on a cru qu'on s'est planté sur un chiffre, etc. Il faut toujours garder le feu intérieur et se dire il y a toujours une solution. Ça reste de l'humain. Donc le tout, c'est d'écouter.

Bien sûr.

On ne sait pas tout en tant que repreneur. Il faut être dans l'écoute. Non, non, c'est clair. Et les avocats sont de très bons conseils. Voilà.

Et puis le cédant a ses exigences aussi. C'est l'histoire de sa vie.

Exactement. Et on a réussi à trouver finalement un point d'équilibre honnête qui fait qu'on est passé effectivement vraiment après sur la partie, on dit bon voilà, je vous sélectionne. C'est vous. Et là, on rentre aussi dans tout le cadre juridique. Donc il fallait faire un pacte d'associés, un nouveau pacte d'associés avec les managers. Tout ça en parallèle de la cession. C'était là où c'était très compliqué parce qu'il y avait une négociation avec le vendeur et une négociation finalement avec les managers qui sortaient et qui re-rentraient dans la nouvelle structure. Et là, j'ai été très aidé, je tiens à le dire, par mes partenaires financiers, par la BNP et le Crédit Agricole, si je peux les citer, qui ont été très présents et qui se sont vraiment impliqués avec moi dans la reprise. C'est-à-dire qu'il y a une mission, entre guillemets, séduction dans la présentation du BP aux banques. Mais après, il faut vraiment embarquer les banques avec soi pour qu'ils nous aident aussi parce que ce sont quand même des opérations. C'est une opération sous LBO, donc très classique, mais parfois qui est très éloignée du terrain. Donc parfois, les vendeurs ne connaissent pas ce principe de LBO, les managers non plus. Donc il faut faire de l'évangélisation, il faut éduquer, il faut expliquer. Et parfois, lorsqu'on arrive nous tout seul face à ces gens-là et qu'on leur explique le LBO, on se dit bon, c'est pas évident. Voilà, c'est pas évident. Donc c'est très important. Et là, je tiens à le souligner, nos banquiers se sont investis, sont venus sur site pour expliquer aussi le process de reprise et comment ça allait se passer financièrement. Et ça, ça a été indispensable pour la clôture du deal.

Le deal se clôture donc. Et je le disais, le cédant reste un mois et après, il part. Pourquoi il part et comment tu le vis?

Alors, en fait, Ça faisait un petit moment qu'il était en processus de vente et qu'il avait envie de passer la main. D'accord. Voilà, c'était quelque chose. Son dossier était prêt, la data room était— C'est pour ça qu'on est allé très vite aussi, puisque je l'ai rencontré au mois de février et on a dealé, on a closé au mois de septembre. Donc ce qui est normalement un record puisqu'une reprise, normalement, c'est entre 12 et 18 mois. Donc là, on l'a fait en quasiment 7 mois. Mais il était prêt. Tous les dossiers étaient prêts et il avait envie de passer la main parce qu'il avait envie de passer à autre chose et parce que voilà, après avoir démarré sa carrière professionnelle à 14 ans, on comprend que même s'il est encore jeune, je crois qu'il a 61 ans, mais il avait envie de passer rapidement à autre chose. Et vu que j'avais des managers opérationnels qui faisaient déjà tourner la boîte, je n'avais pas besoin d'un accompagnement de 6 mois ou d'un an. Sachant que lui n'avait pas aussi personnellement un portefeuille de relations commerciales très large parce que c'était un technicien et ce n'était pas un commerçant, il le disait lui-même. Donc, il n'avait pas à me un portefeuille clients très important, donc je n'ai pas eu à faire beaucoup de déjeuners ou beaucoup de rendez-vous avec lui. J'en ai fait quelques-uns, stratégiques et très importants pour la suite. Mais en fait, en un mois, un mois et demi, vu que les managers faisaient tourner la boîte, vu qu'il y avait déjà, comment dire, un cockpit de pilotage très établi, je n'avais plus qu'à me mettre dans ses chaussons, en fait. Voilà. Et qu'il me transmette.

C'est bien, c'est confortable aussi.

C'était très confortable pour lui et pour moi. Donc on a eu un rythme où il venait, je crois, 3 après-midis par semaine, ce qui me laissait le temps, moi aussi, de m'imprégner de la boîte et d'être au quotidien avec les managers sans lui parce que parfois, il peut y avoir aussi l'ombre oppressante du vendeur qui ne veut pas partir.

Tout à fait.

Ce qui n'était pas du tout son cas. Tout de suite, il m'a laissé la place et donc on a trouvé un parfait équilibre dans cette répartition un peu des rôles au début. Et ce qui faisait que ce que j'apprenais moi et ce que je voyais moi pendant 2 jours, le 3e jour où il venait l'après-midi, on en débriefait, on en parlait, on faisait un point technique, vraiment passation technique des sujets. Donc souvent comptable. Et après, il me racontait aussi son histoire pendant 1 heure ou 2 où moi, j'avais envie de me nourrir de lui sur son expérience, sur la relation qu'il avait avec les clients, avec les appels d'offres publics, avec les entreprises générales pour voir comment il avait construit ça.

Comment se passent les 100 premiers jours? Tu arrives avec ton background chez M6, chez Canal+, le monde de la télévision, un MBA, des idées, une équipe, je crois, de 28 personnes. Face à toi. Qu'est-ce que tu changes tout de suite? Qu'est-ce que tu ne touches surtout pas? Je crois que tous les salariés restent après la reprise. Est-ce que tu t'y attendais ou pas?

Raconte-nous. Je ne savais pas trop à quoi m'attendre sur, effectivement, sur le fait que les salariés restent ou pas. Je sentais quand même une équipe avec un faible turnover, donc attachée à la structure. Après, il ne faut pas se leurrer. J'arrive avec l'image du Parisien qui descend dans le Sud, qui reprend une boîte, mais qui sait, ce dirigeant, Encore une fois, qui a passé 20 ans dans les médias, qui s'intermet dans la menuiserie. Pourquoi? C'est quoi le projet? Et je pense que là, moi, je suis arrivé avec beaucoup d'humilité et je leur ai dit à la première réunion, on a fait une réunion de l'ensemble du personnel, je leur ai dit, moi, je ne suis pas là pour tout révolutionner. Déjà, il faut arriver dans une boîte, il faut la comprendre. C'est très facile d'acheter des machines. C'est beaucoup plus difficile de gagner la confiance de ses salariés, de ses managers. Et ça, ça prend du temps. C'est pas en une semaine, c'est pas en 100 jours et j'y travaille encore. Donc l'idée, c'était de dire tout de suite, je suis pas— la boîte va bien, elle est super bien structurée déjà, mais on va lui faire passer un palier et on veut qu'elle passe un palier. Donc on va faire les choses petit à petit, on va pas tout révolutionner du jour au lendemain. Et donc moi, je voulais vraiment m'imprégner de la boîte et je me souviens au départ, les 15 premiers jours ou 3 premières semaines, on était encore en passation avec le propriétaire et Julien m'a dit, ah mais ça va pas assez vite, j'aimerais que ça aille assez plus vite. Et moi, j'avais besoin de cette période aussi de s'imprégner de la boîte, de la comprendre, les fonctionnements pour après accélérer.

C'est essentiel.

Je pense que depuis, on a accéléré comme il fallait.

Ça se passe bien.

Ça s'est beaucoup plus— voilà. Donc au début, non, on essaie de voir le rôle de chacun, de bien comprendre les liens. Et puis après, donc là, j'ai repris au mois de septembre. Au mois de décembre, on a fait une présentation aux équipes avec un PowerPoint tout simple, mais de se dire voilà où on veut aller, voilà ce qu'on a déjà fait, voilà ce qu'on va faire, leur donner un peu une vision et un programme. Et c'était très bien accueilli parce que, et c'est pas du tout une critique, mais c'est aussi le management d'une autre époque, il y avait peu de transmission d'informations chez Iroko. Mais c'est normal parce que c'était aussi une autre méthode de gestion et de management. Mais c'est vrai que lorsqu'on vient d'un grand groupe Et lorsqu'on est abreuvé d'infos qui sont top-down, des managers jusqu'au terrain en permanence, c'est vrai que lorsqu'on entend que les personnes de la boîte ne sont pas au courant du chiffre d'affaires ou de la stratégie, c'est assez surprenant. Et moi, je trouve que c'est beaucoup plus impliquant pour les gens, responsabilisant aussi de leur donner des informations. Après, il faut faire attention aux informations qu'on leur donne, bien évidemment. Mais pour moi, c'était essentiel quand même d'en donner un minimum et c'est ce qu'on est en train de faire. Faire. Et ça responsabilise et ça rassure aussi les gens. Donc il y a eu ce premier plan qui a été fait au mois de décembre et là, on essaye régulièrement de communiquer en faisant des petits déjeuners une fois par mois pour donner un petit peu des exemples.

En interne avec tes équipes.

Effectivement. Donc si je reviens sur ce qu'on a fait, on s'est dit de toute manière qu'il fallait structurer la boîte. Donc RH, ERP, comptabilité. Et puis j'ai vraiment, vraiment accéléré au niveau commercial. Voilà, c'est là où j'ai, je pense, le plus apporté à la boîte sur les premiers mois.

Ça devient donc une vraie réussite. Ça en était déjà une quand tu as repris l'entreprise, mais là, il y a une vraie montée en puissance. Quelques mois après, tu repars avec une deuxième reprise piquée par le virus. Pourquoi ne pas juste avoir simplement consolidé la première?

Parce que c'était une opportunité que je ne pouvais pas laisser passer. Voilà, c'était une boîte qui s'appelle Lazer, qui est basée à Marseille. Et il y avait une vraie complémentarité, qu'elle soit géographique, qu'elle soit en termes de savoir-faire, en termes de compétences, ça cochait beaucoup de cases. En fait, lorsque j'ai repris Iroko, donc Iroko, boîte spécialisée dans les ERP, beaucoup d'appels d'offres publics, on va dire c'est 70% d'appels d'offres publics et 30% de marché privé, spécialisée dans la santé, sur les hôpitaux, les EHPAD, les cliniques, établissements scolaires, écoles, collèges, lycées, des opéras, des mairies. Et puis, on commençait à monter en puissance sur l'hôtellerie. On venait de faire 2-3 hôtels. Et c'est un secteur qui est extrêmement dynamique, notamment en région PACA. Voilà, il y a un tourisme, enfin vous le connaissez. Ça avait du sens de regarder plus en détail ce secteur et de se dire comment j'attaque ce secteur. Donc là, on sort un peu des appels d'offres publics, on rentre plutôt dans les réseaux d'architectes, de bureaux d'études. Donc j'ai vraiment mis l'accent les premiers mois pour contacter tout le réseau d'architectes régional et les bureaux d'études pour montrer Iroko. Mais je me suis dit ce serait quand même pas mal d'avoir une tête de pont vers Cannes, Nice pour se projeter plus facilement sur la Côte d'Azur parce que bien sûr, les hôtels 4-5 étoiles qui sont en rénovation, ils sont beaucoup dans cette région-là. Donc je cherchais un atelier là-dessus et en parlant avec des architectes et des bureaux d'études, on me présente Lazer. On me dit que c'est en passation et qu'il y a effectivement un bureau à Antibes avec un petit atelier, même si l'atelier principal est à Marseille et qu'ils ont une zone de chalandise et de clientèle qui est très marquée sur la Côte d'Azur et qui est très complémentaire par rapport à ce que fait Iroko puisque Lazer, ils sont spécialisés dans l'hôtellerie haut de gamme, palace, les villas de luxe et le retail également de luxe. Donc parfaitement complémentaire avec ce que faisait Iroko.

Magnifique.

Donc là, je me suis dit effectivement, c'est tôt. Je rencontre le propriétaire, ça se passe plutôt bien. Mais pendant le rendez-vous, dans ma tête, je me dis c'est pas possible, c'est trop tôt. Je viens de prendre Iroko en septembre, je rencontre le propriétaire au mois de janvier. Mais bon, on parle et je me dis dans ma tête, je me dis ça a du sens au niveau capitalistique, économique, stratégie. C'est exactement ce que je veux, mais c'est trop tôt. Et il me dit bon, on va voir l'atelier quand même pour... Et là, je descends dans l'atelier.

Aïe, aïe, aïe.

Et là, j'ai... Comme pour la première. Comme pour la première. Et là, j'ai vu des compagnons du devoir, j'ai vu des ébénistes travailler le bois. Et là, je me suis dit c'est pas possible, on peut pas laisser passer ça. C'était trop évident. Même s'il y a un tel savoir-faire, un superbe atelier et vraiment, je répète, des... Des artisans, des vrais artisans qui travaillaient le bois différemment. Et je me suis dit, c'est parfaitement complémentaire avec Iroko, il faut y aller. Donc je suis rentré au bureau chez Iroko, j'en parle à mes managers, j'en parle à Julien qui me regarde avec des yeux en disant, mais ce mec est fou, mais pourquoi? Mais je lui dis, écoute, il faut que tu viennes, il faut que tu vois, il faut que tu vois l'atelier, il faut que tu vois la structure. Et donc je l'ai embarqué avec moi, on fait un rendez-vous avec les propriétaires, on descend à l'atelier. À la sortie, il me dit, ouais, là quand même, il y a un truc à faire. Et là, je me dis, il faut y aller. Donc, on s'est remis en mission commando. On a vécu 2 mois aussi roller coaster. On était 4 sur le coup et puis, on a remporté l'affaire.

Vous étiez face à une entreprise qui allait bien, en fait, par rapport, parce que souvent, on reçoit des entrepreneurs et des repreneurs ici dans Vivement la Reprise qui ont parfois repris plusieurs entreprises, souvent dans des délais très courts et qui nous disent, en fait, ma deuxième reprise, elle s'est beaucoup mieux passé que la première parce que c'était beaucoup plus simple, parce que la boîte était tout à fait saine, parce qu'il n'y a pas de sujet, etc. Ou alors bien moins passé parce qu'il y a un sujet avec le cédant, parce qu'on a même eu un cas où le cédant est décédé. Je vous renvoie à l'un de nos derniers épisodes. Ou parce que la boîte allait finalement moins bien que prévu. Quelle est la différence par rapport à la première?

Oui, en toute transparence, c'est une boîte qui était en difficulté, en difficulté par rapport à 2 très gros chantiers sur Monaco qui ne s'étaient pas très bien passés. Mais une boîte qui avait 35 ans d'existence et qui avait un vrai savoir-faire et reconnue comme une pépite de l'agencement intérieur en France et au niveau régional. Mais effectivement, mise un peu en difficulté et c'est là où nous, on est arrivé avec Iroko en soutien pour la relancer, réinjecter un peu de trésorerie aussi, la recalibrer par rapport au carnet de commandes. Mais je me suis dit là aussi, il y a un vrai potentiel. Alors après, la reprise d'une boîte en difficulté, on va dire que c'est vraiment le sport de combat de l'entrepreneuriat. Là, on n'est pas du tout, du tout sur le même niveau d'implication et de suivi. Sur Iroko, on arrive sur une boîte qui est structurée, qui tourne, qui a un carnet de commandes. On reprend des managers en place qui sont bien, qui sont sereins et on est là pour appuyer sur l'accélérateur tranquillement et monter en puissance. Pas le temps. Là, quand je reprends Laser, il y a un mois, un mois et demi crucial. Et là, on se prend, on est sur un ring de boxe parce qu'on croit, lorsqu'on reprend une boîte en difficulté, qu'on reprend dans la continuité. Non, on reprend à zéro. En fait, on repart avec un nouveau RIB, un nouveau Kbis, des nouvelles assurances. C'est vrai que, et ça, aussi concret que ça, c'est une horreur. Voilà. Et on la sous-évalue complètement et personne n'en parle. Et il faut s'y préparer. Et on arrive sur une boîte aussi où les managers et les équipes sont un peu sonnés parce qu'ils sortent d'une période un peu difficile.

Ils s'attendaient à ce que leur boîte soit reprise?

Ils ne savaient pas. Ils ne savaient pas parce qu'il y avait un rendu du jugement. Ils étaient au courant dans le dernier mois de ce qui se passait, mais ils ne savaient pas si la boîte allait fermer ou si elle allait être reprise. Donc voilà, on s'est présenté au tribunal avec une offre qui était cohérente, qui était structurée. Donc je pense que ça a rassurer tout le monde. Et puis, lorsque ça s'est fait, que je les ai rencontrés, je leur ai dit, je sais que vous avez dû être marqués par les mois qui viennent de se passer. Maintenant, il y a une nouvelle histoire qui va s'écrire. Mais là, pendant 6 mois, il faut vraiment se serrer les coudes et, je le redis, se remettre en mode commando. Il n'y a pas de question d'ego. Là, il faut se serrer les coudes, se dire, là, il y a un carnet de commandes à reconstruire. Il y a plein de choses à recalibrer. Il faut que tout le monde prenne sa part. Il ne faut pas qu'il y ait de problèmes personnels dans tout ça. On n'aura pas le temps pour ça. Et tout le monde a suivi, tout le monde est resté, tout le monde s'est mis les mains dans le cambouis et on a été très bien accompagnés par la BPI. La BPI qui m'a accompagné sur un audit 360 sur Iroko et qui nous a fait exactement la même chose sur Laser.

Donc 360, c'est le juridique, le financier, les équipes, le RH?

Oui. En fait, Julien, le directeur général d'Iroko, je lui avais conseillé, on en avait parlé ensemble, de faire une formation complémentaire pour se muscler aussi sur la gestion d'entreprise. Et lorsque j'ai su que BPI proposait ce programme en partenariat avec Polytechnique, on en a parlé ensemble et Julien était très motivé pour y aller. Donc j'étais ravi et on a découvert complètement par hasard qu'en parallèle de cette formation, il y avait cette mission 360 qui est proposée aux dirigeants. Et donc là, on a une personne de la BPI, un consultant qui vient et qui, pendant 2-3 jours, fait passer des interviews aux membres de la boîte. Donc le chef d'atelier, les menuisiers, moi, la comptable, les chargés d'affaires, tout le monde. Et donc elle vient voir ce qui se passe et on a un rendu, voilà, une dizaine de jours, 15 jours après sur ce qu'elle a vu, ce qui est bien, ce qui est à évoluer. On a déjà une feuille de route en fait.

Ça t'a aidé?

Oui, oui, bien sûr. Oui, disons que ça nous a permis de poser du concret sur une sensation Je veux dire, OK, là, j'ai senti qu'il y avait quelque chose et elle me le confirme. OK, donc on peut accélérer là-dessus. Donc, il y a eu 3-4 sujets comme l'ERP, par exemple, parce qu'à un moment, l'ERP, tout le monde en parle. Il faut un ERP, il faut un ERP. C'est une boîte qui fait 10 millions de chiffre d'affaires sur Excel. Et je crois d'ailleurs qu'il y a des très grosses boîtes marseillaises qui sont encore sur Excel et qui font un chiffre, je ne la citerai pas, mais une très grosse boîte marseillaise qui fait encore beaucoup d'Excel. Donc on se dit, bon, est-ce que c'est vraiment indispensable? Parce que ça coûte cher les ERP. Mais avec l'arrivée de Lazer, ça a quand même du sens de se dire, on déploie en même temps Iroko et Lazer, on mutualise et ça a du sens en se disant, on garde de toute manière Iroko et Lazer dans leur ADN respectif. Elles sont chacune très reconnues sur leur marché, sur mesure, haut de gamme, sur les ERP d'envergure. Mais on va mutualiser les achats, la direction commerciale et la comptabilité. Pour ça, c'est vrai qu'un ERP, c'est quand même un petit peu plus facile.

Donc ça devient un groupe.

Tout à fait.

Depuis quand? Et raconte-nous un petit peu aussi.

On a repris Lazer le 9 avril.

De cette année?

De cette année.

2026, ah oui.

Et donc je rebondis sur la BPI qui arrive chez Lazer pour l'audit. Et là, je viens de reprendre depuis une semaine et on est pris sous la vague de l'administratif. Tous les managers, nous tous, on est complètement, on est un peu sonnés par tout ce qu'il y a à faire au niveau administratif et du coup, on n'a pas le temps de s'occuper du commerce, de la refonte du carnet de commandes tout de suite.

Par exemple, qu'on se projette bien, c'est qu'est-ce qui t'embête aujourd'hui ou qu'est-ce qui te prend du temps sur le côté administratif?

Alors là, c'est fini, ça y est. Mais au moment où l'auditeur, l'auditeur de la BPI, que je remercie d'ailleurs parce qu'il m'a mis quelques gifles dans la figure au moment où on s'est vus la première fois et ça m'a fait prendre conscience du sujet, il m'a dit, attention, là, vous êtes en train de vous noyer sur des choses qui sont pas, comment dire, essentielles ou urgentes. C'était urgent, mais il fallait vraiment se mettre en mode fichier Excel. Qu'est-ce qu'il y a à faire? Mais je prends le truc basique, fichier Excel, relancer l'assurance pour le contrat d'assurance pour la décennale, rouvrir les comptes bancaires chez les partenaires financiers. Et en fait, comme on arrive avec des managers qui sont en place, nous, on arrive avec notre équipe, avec Hiroko, on sait plus qui fait quoi et c'est très difficile au début de se recaler parce qu'il faut, voilà, il faut que chacun ait son couloir d'honnage, bien le spécifier. Là, je me dis OK, là en fait, il faut rentrer dans un mode très basique, scolaire, donc fichier Excel, les tâches à faire, qui fait quoi. Et en 15 jours, 3 semaines, on a solutionné les premiers problèmes et on a pu se reconcentrer très rapidement sur le carnet de commandes et la reconstitution du carnet de commandes. Et voilà, pour l'instant, ça se passe très, très bien.

C'est ce que j'allais te demander, est-ce que ces sujets juridiques, dit qu'empêche, tu vois, pour nos auditeurs, pour les potentiels futurs repreneurs, est-ce que ces sujets-là empêchent de faire du chiffre?

Ah bah oui, au début, indéniablement, parce que tu peux pas du tout te concentrer sur le reste, en fait. C'est ça, on est tellement pris par ça. Et puis on reprend une boîte à la barre et on a des partenaires financiers qui nous accompagnent pour injecter de la trésorerie. Mais en fait, les procédures, elles sont très rapides. Donc on a la boîte, mais on n'a pas encore le RIB, donc on n'a pas encore le compte, donc on peut pas avoir encore le virement de trésorerie.

Ah oui.

Donc on rentre dans une zone de flou artistique de un mois, un mois et demi où il y a pas d'argent sur les comptes. Voilà. Qu'est-ce qu'il faudrait faire pour corriger ça? Et donc là, c'est là où Hiroko a été décisif dans la reprise, c'est qu'on a une structure derrière qui est solide. Qu'il y a de la trésorerie, qu'il y a un carnet de commandes, qu'il y a de la visibilité et qui peut aider sur les premières semaines à réamorcer la pompe.

Bien sûr, bien sûr. Oui, tu as raison.

J'avoue qu'à la fin du premier mois, on doit payer les salaires et on n'a pas encore l'argent des banques sur les comptes. Donc là, on a transpiré. Parce que c'est pas possible de reprendre une boîte, de reprendre des salariés et au bout du premier mois, de ne pas arriver à payer les salaires au bon Bien sûr, bien sûr. On aurait pu le faire, bien sûr, avec Iroko et faire après des retours de trésorerie, mais on voulait faire bien les choses. Voilà, donc là, il y a un énorme travail, il y a beaucoup d'énergie qui est dépensée sur la restructuration financière de la boîte avant même de réattaquer le carnet de commandes.

Nicolas, il me reste 2 questions à te poser avant la fin de cet épisode. La première, c'est si tu avais un seul conseil à donner, à transmettre à quelqu'un qui hésite à reprendre une entreprise aujourd'hui, comme tu l'as fait, quel que tu lui dirais?

Alors, c'est un copain qui m'a dit ça, qui est un très bel entrepreneur marseillais qui s'appelle Laurent, avec qui j'ai fait Moins Billets. Je l'ai rappelé la veille de reprendre Lazare. J'étais pas sûr d'y aller encore la veille.

D'accord, tu doutais un peu.

Et je l'appelle parce que je savais qu'il allait me donner le boost d'énergie pour y aller, parce que c'est un vrai entrepreneur. Et il me dit une phrase très juste, il me dit, tu peux pas demander des conseils aux gens qui veulent pas aller là où toi tu veux aller. Et ça, je pense que c'est la clé, en fait. C'est-à-dire que quand on a le feu intérieur, quand on est aligné avec soi-même, qu'on sait qu'on veut aller là, qu'on veut être entrepreneur, qu'on veut monter son propre truc, on peut pas demander à un salarié avec 30 ans de boîte, qu'est-ce que t'en penses? Forcément, il va te dire, il va te trouver 5 ou 6 bonnes raisons de pas y aller. Et forcément des bonnes raisons, en plus. Plus. Mais si c'est pas ton chemin, voilà. Donc le conseil, c'est aussi, ça veut pas dire qu'il faut être aveugle, c'est-à-dire qu'il faut s'entourer aussi de gens avec une dynamique un peu similaire. Voilà. Et d'ailleurs, lorsque je suis arrivé sur Aix et sur Marseille et sur la région de Iroko, j'ai été épaté par la dynamique aussi d'entrepreneurs sur la région. C'est une région qui compte beaucoup d'entrepreneurs. J'ai été accueilli les bras ouverts. Par des confrères du secteur qui m'ont ouvert les portes. Tout de suite, je me suis mis à la Fédération du bâtiment et il y a eu, il y a tout un écosystème qui fait qu'on est sur une vague là et on surfe et on est embarqué et c'est dynamique et on se nourrit de tout ça. Voilà, donc le conseil, c'est de se dire tout de suite on s'ouvre en fait au secteur, on y va, on se présente, on discute avec les gens, on va de l'avant et on fait du rendez-vous et on voit les les gens en physique. J'adore la visio, j'adore. Mais il n'y a rien qui remplace aussi le rendez-vous physique, le déjeuner, le rendez-vous, aller se montrer, expliquer et voilà. Et après, ça fonctionne. Et le conseil que je donnerais vraiment dans la reprise de la boîte, c'est l'humilité. Enfin, c'est un peu bateau de dire ça, je suis désolé, c'est pas un conseil peut-être incroyable, mais c'est vraiment l'humilité. J'entends beaucoup d'histoires où il y a des entrepreneurs qui arrivent et qui veulent tout imposer, tout révolutionner. Et je l'ai dit rapidement à mes managers et je pense que ça les a étonnés au début parce que c'était vraiment une différence de management, d'un management un peu entre guillemets à l'ancienne et encore une fois, ce n'est pas péjoratif, à un management un peu plus moderne où on responsabilise. Moi, je leur ai dit, les solutions, elles ne viendront pas toutes de mon bureau. Les solutions, elles viennent du terrain en fait et ça remonte. Et moi, je suis là pour trancher en dernier ressort et pour dire si financièrement, c'est possible ou pas. Mais voilà, je pense que Julien, je l'ai responsabilisé très vite. Il a été surpris. Mais je pense qu'ils sentent aujourd'hui que ça le fait grandir.

C'est bien.

Ça l'a responsabilisé, ça infantilise pas. Et on fait pareil avec nos conducteurs de travaux qui gèrent les chantiers au quotidien. On essaye de les faire monter justement en puissance, en compétences, en les responsabilisant. Bien sûr, ils peuvent venir nous voir et ils viennent voir Julien ou le directeur technique pour leur demander des conseils, mais c'est aussi qu'ils prennent en maturité et qu'ils aient un cadre. Moi, l'idée, c'est un cadre prédéfini, avec des objectifs et des marges de manœuvre. Dès qu'ils veulent sortir de ce cadre, ils nous en parlent. Mais à l'intérieur de ce cadre, ils sont responsables. Voilà. Et après, le management, je parlais avec un des managers de la boîte qui me disait, ah mais j'ai l'impression que je suis pas assez méchant. Je dis, mais non, méchant, c'est pas ça. En fait, tu dois juste définir un cadre et leur donner une vision claire de ce qu'ils ont à faire. T'as pas à être Tu leur dis juste ce qu'il y a à faire. Si ça marche pas et ça sort de ce cadre régulièrement, bah tu leur dis, je suis désolé, ça fonctionne pas, on se sépare. C'est peut-être de ma faute, c'est peut-être de ta faute, mais là ça fonctionne pas. Au revoir. Ça correspond pas au projet. Donc voilà, c'est le conseil que je donnerais tout de suite. Responsabiliser, montrer qu'on n'est pas là, qu'on est là en humilité aussi, qu'on est là pour comprendre. Et puis la confiance, comme je l'ai dit, on achète des machines, on achète pas la confiance. Donc ça vient au fur et à mesure, ça vient dans les engagements qu'on dans les décisions qu'on prend et surtout, je pense que les équipes, elles sont heureuses de voir qu'on est cohérent dans ce qu'on dit et dans ce qu'on fait.

Merci pour ça parce que c'est très précieux et effectivement, on a souvent nos auditeurs qui nous posent des questions sur qu'est-ce que nos invités diraient comme conseils, etc. Donc, on est toujours très preneurs. Ma dernière question et puis ensuite, on va terminer, ce serait si tu pouvais revenir au moment où tu hésitais encore chez Canal+, à partir, à rester, à reprendre une entreprise, etc. Est-ce que tu te souviens de ce moment-là et qu'est-ce que tu te dirais Avec le recul?

Alors, j'ai un seul regret aujourd'hui, c'est de ne pas l'avoir fait plus tôt parce que ça demande beaucoup d'énergie. Mais bon, j'ai 46 ans, j'aurais pu le faire effectivement juste après le MBA. Peut-être que ça aurait été aussi le bon moment, juste après 40 ans. Mais en fait, je regrette absolument pas parce que j'ai beaucoup appris lors de mes dernières années chez Canal+. D'ailleurs, je les remercie parce que c'est un groupe qui m'a accompagné dans mon Je devais évoluer dans le groupe et partir sur d'autres entités du groupe Vivendi. Mais lorsque j'ai parlé de mon projet, j'ai été très bien accueilli et ils ont beaucoup compté, en tout cas dans les premiers mois, parce qu'il ne faut pas se leurrer, une reprise d'entreprise, ça ne se fait pas que le soir entre 20 h et minuit. Il y avait des moments dans la journée aussi où je bossais un peu dessus et je jonglais entre le travail à faire chez Canal et puis la reprise, parce que ça a été un peu concomitant sur la fin. Voilà, donc être le seul royal, ne pas l'avoir fait un peu avant, mais avec du recul également, je me dis que c'était finalement le bon moment parce que j'avais emmagasiné assez d'expérience, de maturité, de confiance pour le faire. Donc finalement, toutes les planètes se sont alignées.

Merci beaucoup en tout cas, Nicolas, d'avoir été parmi nous aujourd'hui. On voit que cette histoire a été, j'ai envie de dire, à la fois longue, mais en même temps, elle est très récente. Ça fait que 3 mois que tu as repris cette deuxième entreprise, donc on te souhaite évidemment tout le bonheur à toi et à ta femme qui est toujours dans l'aventure pour cette merveilleuse nouvelle expérience. Et puis j'espère bien que tu reviendras d'ici quelques mois ou quelques années nous dire comment ça s'est passé. Merci en tout cas pour l'envie et la transmission parce qu'on parle beaucoup évidemment d'envie et de transmission, mais c'est bien d'en parler. Encore plus important de l'incarner et de le transmettre soi-même. Donc vraiment merci pour ça, chers auditeurs. Vous le savez, vous connaissez maintenant la petite musique de fin. Vous êtes invités à commenter cet épisode, à nous laisser bien sûr 5 étoiles s'il vous a plu, et surtout à nous poser des questions à Nicolas et à nous sur cet épisode en particulier, sur son aventure. Vous pouvez nous retrouver bien sûr sur tous les réseaux sociaux. Et d'ici là, et d'ici la prochaine, surtout prenez bien Saan vu chao.