Racheter 4 usines en 18 mois : Ce que j'aurais aimé savoir

Je me souviens de cette journée comme étant une des plus stressantes de ma vie.

C'est vrai? Ta première reprise, justement, elle se passe à la barre du tribunal.

Oui, d'ailleurs, c'est un des premiers trucs qu'on apprend, c'est ne reprenez pas la première entreprise à la barre du tribunal de commerce.

Toutes ces entreprises faisaient partie d'un seul et même groupe?

2 groupes, 2 usines dans 2 groupes différents et à chaque fois 2 in bonis et 2 en difficulté. Le marché a diminué. Toutes les compagnies aériennes sont au bord de la faillite. Airbus, Safran, Thalès, ils en ont marre de travailler avec des PME. Donc mariez-vous et il ne faut pas être le dernier à se marier. J'ai pas envie de me marier avec la moche du bal, donc il faut être dans les premiers.

Dans quel état tu es quand ça s'arrête?

Il y a une fierté, une petite fierté que j'ai, c'est que les liquidateurs nous ont remerciés parce qu'ils ont réussi à payer tous les créanciers super privilégiés, ce qui arrive assez rarement dans une liquidation. Quand j'ai annoncé que la société allait fermer, j'ai eu à la fois des moustachus en pleurs et d'autres qui avaient le sourire.

Est-ce qu'il y a une décision que tu regrettes? D'avoir pris.

Moi, je regrette.

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule. Des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre. Des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Je suis ravie de te recevoir dans ce nouvel épisode, Cédric Gaillard. Cédric, pour celles et ceux qui ne te connaissent pas, à la fin de 2015, c'est ça je crois, tu te lances dans une série de reprises d'entreprises. Est-ce que tu veux bien nous présenter, parce qu'on ne te connaît pas forcément, la première reprise de cette série en quelques mois? Et puis surtout, pourquoi c'était le bon moment pour toi?

Oui, merci de m'inviter. J'ai repris la première société fin novembre 2015.

D'accord.

Je m'étais lancé dans la reprise en mars, en mars de la même année, après avoir suivi la formation du CRA, dont vous avez déjà parlé dans les précédents podcasts, qui est une super formation que je ne peux que recommander. Je ne touche rien dessus, mais elle est excellente. Et très vite, j'ai axé mes reprises sur des sociétés dans le domaine de la mécanique de précision.

Waouh! Qu'est-ce que c'est la mécanique de précision?

Je suis ingénieur de formation. La mécanique de précision, typiquement, c'est des usines avec des machines d'usinage, tournage-fraisage, qui fabriquent des pièces de petites, moyennes, grandes dimensions pour l'industrie. Et j'ai axé mes recherches plus sur le secteur aéronautique parce que j'étais ingénieur aéronautique et passionné de ce secteur.

Trop sympa. Ingénieur aéronautique, salarié à l'époque, avant ces reprises. Qu'est-ce qui t'a fait sauter le pas?

Qu'est-ce qui m'a fait sauter? J'ai fait 10 ans de salariat dans les télécoms, donc rien à voir avec l'aéronautique, mais je me suis éclaté parce que c'était 10 années un peu folles. Et j'ai travaillé plutôt pour des petites structures, un peu de conseil, mais beaucoup dans des startups et des MVNO. MVNO qui étaient des opérateurs sans réseau. C'était avant l'arrivée de Free. Donc il y avait encore les 3 gros opérateurs, des petits, plein de startups, plein de choses qui se passaient. Jusqu'à terminer chez NRJ Mobile qui est devenu le plus gros MVNO à l'époque. Et j'en ai eu un peu marre au bout de 10 ans. Et j'ai eu l'opportunité en fait via mon papa qui avait fait du cash-out. De me lancer dans un projet de reprise.

Parce que quoi?

Parce qu'il avait un peu d'argent et il a proposé ça à ses enfants. Donc moi et ma sœur, j'ai une petite sœur. Elle a refusé, elle venait de prendre un job, elle se voyait pas du tout. Et moi, je me suis dit, justement, je m'ennuie, j'adore ça, j'adore l'entrepreneuriat, je me suis jamais lancé. D'accord. Donc je saisis la balle au rebond et vas-y.

Les planètes se sont alignées à ce moment-là. Mais ce que je comprenne bien, c'est que ton père vous a prêté de l'argent à tous les deux, ou en tout cas vous a donné ce montant dans un but unique de reprise d'entreprise, c'est ça?

Exactement.

Mais il avait déjà repris une entreprise par le passé?

Alors, il se trouve que mon père a repris l'entreprise dans laquelle il travaillait 15 ou 20 ans auparavant. Donc oui, il y a un passif, mais Mais ce n'était pas forcément parce qu'il a repris ça. Moi, j'étais déjà en études supérieures. Donc, ce n'est pas une histoire familiale au sens j'ai grandi avec ça. C'est plutôt effectivement, on voyait que ça se passait très bien. Et effectivement, il nous a proposé cette opportunité. Et du coup, j'ai saisi la chance et je me suis dit, allez, je ne trouvais pas d'autres jobs. Je n'avais pas forcément envie de continuer ce que je faisais. Donc, vas-y.

On est donc en novembre 2015. Très rapidement, tu reprends plusieurs usines.

Exactement.

Pourquoi?

Alors, ça s'est fait en fait, pourquoi? Pour deux choses. Parce que l'objectif était un petit peu ambitieux, comme c'était des petites usines. C'était dans un secteur que je connaissais un petit peu, le secteur aéronautique, qui est un secteur qui est très fragmenté, donc avec beaucoup de petits acteurs, donc des PME qui fabriquent des pièces. Pour, au final, fabriquer des avions. Il faut savoir qu'un Airbus, aujourd'hui, 80% de la valeur ajoutée, elle est achetée. Et les plus petits fournisseurs, c'est des fois des sociétés qui ont 10, 15, 20 salariés. Donc un tissu économique extrêmement fragmenté et, à la fin, qui travaille pour des sociétés du CAC 40 comme Airbus, Safran, Thalès, etc., Dassault. Donc très fragmenté et en même temps une vague de consolidation.

OK.

Donc qui dit consolidation dit acheter plusieurs sociétés pour faire du build-up. Donc build-up, c'est fusionner des sociétés entre elles. Donc le projet se construit comme ça en se disant il y a de la place pour construire des acteurs qui soient des grosses PME ou des petites ETI. Et d'ailleurs, il y avait d'autres d'autres gens qui faisaient ça avant que je le fasse et qui l'ont fait après, certains avec beaucoup de succès, certains d'autres avec beaucoup moins de succès, qui font encore les gros titres de l'actualité. Et du coup, en prospectant, j'ai rencontré deux chefs d'entreprise qui avaient plusieurs sociétés, donc qui étaient vendeurs.

D'accord.

Qui, eux, avaient construit des petits groupes de 2-3 usines et qui, à chaque fois, avaient une de leurs usines qui était en redressement judiciaire.

Qu'est-ce qui leur est arrivé?

Plein d'aléas, plein de choses.

La vie, en fait.

La sous-traitance industrielle, c'est un monde qui est compliqué. On travaille avec des très grands clients qui sont, comme je disais, souvent des boîtes du CAC 40 ou des multinationales. Donc, des clients qui qui payent quoi qu'il arrive, donc pas de défaut de paiement, qui peuvent avoir de la visibilité. Par contre, quand vous êtes sous-traitant, vous êtes en compétition avec d'autres sous-traitants. C'était une époque où il y avait beaucoup d'acheteurs qui venaient du secteur automobile, qui était déjà en décroissance en France de manière forte et qui allaient vers le secteur aéronautique qui était plutôt, lui, en croissance forte et donc qui arrivaient avec des pratiques très concurrentielles, donc qui tapent sur les prix, qui mettent en concurrence aussi avec des pays en low cost, donc pays en low cost en Europe. Ça peut être de la Pologne, ça peut être du Portugal ou de l'autre côté de la Méditerranée. Et donc, voilà, il faut savoir se battre sur ses prix, sur sa qualité, avec ses clients, etc. Et des fois, des pics de production ou des creux de production qui ne sont pas faciles à anticiper. Un acheteur qui vous coupe Du jour au lendemain et l'année est foutue, quoi.

Ce que tu ne m'as pas dit, c'est que ta première reprise, justement, elle se passe à la barre du tribunal.

Exactement, oui.

Pas toujours évident de démarrer dans la reprise d'entreprise par cette étape-là.

Oui, d'ailleurs, c'est ce qu'on déconseille à tous les repreneurs. C'est l'un des premiers trucs qu'on apprend au CEA. C'est ne reprenez pas la première entreprise à la barre du tribunal de commerce.

D'accord.

Tu fais tout l'inverse. Dans un secteur dans lequel vous n'avez jamais travaillé. J'ai fait exactement ce qu'il ne fallait pas faire. J'ai fait exactement ce qu'il fallait pas faire, mais j'y croyais parce que justement, il y avait cette opportunité, que la société avait été restructurée aussi. Et j'étais en négociation avec le cédant, donc l'ancien patron, pour racheter une de ses sociétés à côté. Donc, j'y allais pas non plus complètement de manière inconnue.

Je suis super contente de lancer vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire entre en jeu. Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission. Avant, d'abord avec le diagnostic et la valorisation. Pendant aussi pour l'exécution et la structuration de financement. Et puis après, surtout pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis au-delà du conseil, Banque Populaire peut financer, peut garantir et même investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr, le Le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire de soutenir vivement la reprise. On passe à la négociation. Comment ça se passe?

Comment ça se passe, la reprise? D'abord, il faut convaincre le tribunal. Donc ça veut dire travailler le dossier de reprise et le déposer auprès du tribunal.

Bien sûr.

Donc c'est un processus qui est assez normé, avec une publicité qui est faite. Et le jour, d'ailleurs, le jour de la prise de décision, on passe au tribunal devant un juge.

Impressionnant tout ça.

C'est impressionnant. Et c'est marrant, je me souviens de cette journée comme étant une des plus stressantes de ma vie.

C'est vrai?

Et je sais pas pourquoi j'ai stressé.

C'est ce que j'allais dire.

Est-ce que c'était d'avoir un oui ou est-ce que c'était d'avoir un non? Parce qu'il faut savoir qu'une fois qu'on a le oui, Le lendemain matin, on y est.

T'es à la barre.

Donc c'est tout de suite.

Non plus à la barre du tribunal, mais à la barre du navire, du bateau.

Exactement. Et ça va très, très vite.

Est-ce qu'à ce moment-là, c'est marrant, mais est-ce que tu mesures vraiment d'ailleurs ce en quoi tu t'engages?

Oui et non. Oui, parce que, encore une fois, ça faisait, même si ça avait été rapide, le projet, ça faisait 6 mois sur lequel, ce projet-là, ça faisait 6 mois auquel je travaillais. J'avais préparé le dossier auprès de l'administrateur judiciaire pendant un mois, un mois et demi. J'avais déjà rencontré les salariés pour leur annoncer que j'étais candidat à la reprise et donc à la pérennité de leur société et donc de leur job. Que ce n'était pas sûr que je gagnerais, que ça dépendait d'une décision. Mais voilà, donc j'avais rencontré même des clients. Les principaux clients, donc commencer à préparer le terrain. Et en même temps, non, parce que quand vous ne l'avez pas fait, finalement, on a une image d'Épinal, on se fait des films, mais tant que vous ne l'avez pas vécu... Et en plus, je pense que chaque reprise est vraiment très, très différente. Donc, si je le refaisais demain, même avec mon vécu actuel, ce serait encore une nouvelle expérience.

Cette reprise, justement, à la barre, raconte-nous un petit peu la scène, à la fois le tribunal, les échanges, l'ambiance. Commencer à nous en parler, mais c'est hyper intéressant. Et puis c'est quelque chose que, voilà, on n'est pas non plus habitué en tant que citoyen ou lambda à le faire. C'est aussi quelque chose qu'on peut appréhender quand on reprend une entreprise, de se retrouver face au tribunal comme toi, ça a pu être ton cas. Et surtout, il y avait qui en face? Est-ce que tu étais tout seul à reprendre le... En tout cas, à proposer de reprendre l'entreprise? Ou est-ce que tu avais des concurrents?

Et je le savais pas. Je l'ai su au dernier moment que j'étais tout seul, effectivement, à présenter. Mais ce qui ne voulait pas dire, même en étant tout seul, que le dossier serait accepté.

D'accord.

Je savais qu'il y avait des gens qui avaient regardé le dossier, qui avaient visité la société, qui s'étaient intéressés. Mais jusqu'au dernier moment, je ne savais pas qu'il n'y avait pas d'offre concurrente.

D'accord.

Donc tu étais tout seul? Oui. Donc, de toute façon, au tribunal, il faut voir ça un peu comme un grand oral dans lequel on présente le dossier. Le dossier, si ma mémoire est bonne, il est constitué d'une vingtaine de pages. C'est un business plan. On insiste beaucoup sur ce qu'on reprend, notamment les salariés. C'est très important de reprendre le maximum de salariés. Là, c'était une petite équipe de 15 personnes, donc je reprenais l'ensemble des salariés. Donc, c'est un bon point. On reprend, on liste les actifs qu'on reprend. On ne reprend pas le passif. Et aussi, il faut donner des gages sur la crédibilité financière. Le tribunal, il n'a pas envie de revoir la même société 6 mois plus tard, 1 an plus tard, revenir. Donc, expliquer les investissements qu'on va faire, expliquer le business plan, la stratégie et comment on va développer la société ou en tout cas, essayer de la pérenniser. Donc, c'est un moment qui est la première fois qui est un petit peu Ouais, un petit peu stressant et un petit peu impressionnant, comme un oral, comme un grand oral. Et ce qui m'a marqué, moi, après, c'était surtout l'attente des délibérations. Ça a duré combien de temps? Ça a duré longtemps parce qu'en fait, le tribunal, il ne voit pas qu'un dossier. Il en voit dans la journée, je ne sais pas, une dizaine.

D'autres entreprises qui sont en appel?

Voilà, tout à fait. Et des dossiers qui sont très, très différents. Des fois qui nécessitent une prise de décision ou pas. Et du coup, je me souviens d'avoir attendu toute la journée, toute l'après-midi, parce que j'ai dû passer en début d'après-midi et j'ai dû recevoir la réponse à 18h ou 18h30.

Et ça t'a paru une éternité?

Ça m'a paru une éternité. En plus, on est fin novembre, donc il fait nuit à 17h30. Donc je ressors du tribunal, j'ai l'impression qu'il est 23h et je me dis demain, réveil 6h du matin, il faut aller annoncer ça, la bonne nouvelle. Et en même temps, s'y plonger, retrousser les manches et il n'y a plus le choix, quoi. On avance.

Tu ressens quoi à ce moment-là? Quand tu reçois justement cette notification que ça y est, c'est toi qui reprends?

Je ressens, en fait, c'est OK, cette étape, elle est faite. Maintenant, next. Étant donné que j'avais les clés, donc dès le lendemain à 6 heures, à 8 heures, j'étais sur place. En fait, j'avais pas le temps de célébrer. C'est pas comme un closing classique où on est avec le cédant et on signe. On prend le champagne, on va au resto. Là, c'est beaucoup. Il est 18h30, je sors du tribunal, je rentre chez moi. Voilà, j'annonce la nouvelle. Moi, j'avais bien sûr annoncé la nouvelle au téléphone à mon père, aux cédants avec qui j'étais en négociation aussi, parce que c'est aussi une passation, etc. Et du coup, je me couche et hop, le lendemain, à l'attaque.

Il a fallu bosser.

Il faut bosser, ouais, c'est ça. Effectivement, on passe d'une période où La recherche d'entreprises et négociations, c'est une période qui est très sympa. Et on a l'impression, moi j'ai l'impression de ne pas bosser parce que je trouve ça très intéressant alors qu'on bosse beaucoup. On fait des analyses de dossiers, on discute avec des gens, on essaie de comprendre leur business, leur business plan, leurs forces, leurs faiblesses, plein, plein de choses. Mais je considère presque pas ça comme du travail. En tout cas, on n'est pas rémunéré pour ce travail. Donc contrairement à là, il faut y aller. Et derrière, on était fin novembre, donc dans la semaine, fin de semaine, le vendredi, vendredi, il fallait sortir les salaires des 15 personnes.

Oh là là! Oui, parce que tu reprends une histoire, tu reprends des salariés, tu en as parlé, tu reprends parfois une urgence aussi. Comment ça, ça se passe aussi au niveau du personnel? Comment tu es accueilli par les équipes?

Eh bien, moi, j'ai toujours été bien accueilli. J'ai toujours été assez étonné. J'ai repris des équipes qui étaient principalement composées d'ouvriers. Puisque dans une usine, effectivement, on a 70%, 80% du personnel qui est ouvrier, et même souvent les encadrants sont d'anciens ouvriers. Et ce qui m'a étonné, c'est qu'effectivement, j'ai jamais eu à faire mes preuves en tant que nouveau patron. Il y a toujours eu un respect assez fort, j'ai trouvé, de la hiérarchie. Après, c'est effectivement une usine qui avait eu des hauts et des bas. Donc, je pense qu'ils en étaient à leur troisième ou quatrième patron en 5-6 ans. Donc, beaucoup d'attentisme, mais pas du tout d'animosité. Pas avoir passé preuve à faire. Par contre, beaucoup de questions. Beaucoup de questions.

Cela dit, c'est normal. Ils doivent apprendre à te connaître aussi. Tu dois parler, j'imagine, de ce que tu imagines pour le futur de cette entreprise, pour leur futur à eux aussi. Besoin, sans doute, de les rassurer. Ce n'est pas toujours évident. Plus que tu prends, je crois, plusieurs reprises en même temps. Tu les enchaînes, en tout cas.

Oui, alors effectivement, j'ai enchaîné beaucoup puisque celle-ci, comme je disais, appartenait à un petit groupe avec à côté une plus grosse usine qui, elle, était in bonus, mais également en difficulté, mais qui n'était pas dans une situation de cessation de paiement. Et donc, j'étais effectivement en négociation avec l'ancien cédant et en même temps, un autre cédant qui avait un peu la la même configuration: 2 usines, une en difficulté qui était également en redressement judiciaire et une autre sur laquelle on négociait le prix pour la racheter.

Et toutes ces entreprises, qu'on comprenne bien, faisaient partie d'un seul et même groupe?

2 groupes. Donc 2 fois 2, 2 usines dans 2 groupes différents.

Oh là là!

Et à chaque fois, 2, une bonus et 2 en difficulté.

Dans les négociations, c'est quoi qui est le plus dur? Parce que tu en as mené beaucoup en parallèle en plus.

Qu'est-ce qui est le plus dur dans les négociations avec les cédants? C'est, je pense, c'est, j'allais dire c'est d'établir la confiance, mais quand vous les écoutez et que vous les comprenez, finalement c'est pas très très difficile. Je pense que c'est le plus important. C'est peut-être pas le plus dur, mais c'est le plus important. Et en fait, le plus dur, c'est de comprendre tous les non-dits. Par exemple Par exemple, en fait, le cédant, il est forcément dans une posture de vendre sa boîte le mieux possible. C'est normal, il veut la valoriser. Donc il va forcément vous parler de ses clients comme étant des super clients très fidèles, ce qui est souvent le cas en plus dans ces industries, avec beaucoup de potentiel. Que lui n'a pas développé parce qu'il est un peu plus âgé que vous, il est sur la fin. Donc, il vous vend ça en plus avec, en mode, il y a beaucoup de potentiel avec ces clients, je pars ici, vous serez meilleur que moi, etc. Et en fait, c'est pas se faire prendre justement dans ce jeu et aussi de comprendre que la société a ses forces et faiblesses. Et d'avoir l'humilité. Je pense que le plus dur, en fait, c'est l'humilité de se dire que quand vous avez une personne qui dirige sa société depuis 20 ou 30 ans et qu'elle vous la cède, elle la connaît par cœur. Vous ne ferez pas forcément mieux qu'elle tout de suite. Et s'il a réussi à survivre 20 ou 30 ans, c'est qu'il est bon.

Oui, il y a cet héritage-là aussi qui n'est pas forcément facile à porter quand on reprend une entreprise et qu'on arrive à une place qui n'est pas forcément la nôtre. En tout cas, initialement, on doit créer. D'ailleurs, comment se passent tes premiers jours dans toutes ces entreprises, toi qui deviens du jour au lendemain à la tête de plusieurs sites industriels?

Les premiers jours, il faut beaucoup communiquer. Donc moi, j'ai pris du temps pour voir chaque salarié pendant 3 quarts d'heure, une heure en tête-à-tête.

Ils étaient combien à l'époque?

La première, ils étaient 15. La deuxième, ils étaient une trentaine. La troisième, ils étaient une vingtaine. Et la quatrième, une trentaine.

Ça fait du monde.

Donc ça fait du monde. Ça se fait pas en un jour ou deux. Je vais étaler ça parce qu'il ne faut pas non plus complètement désorganiser l'entreprise. Prendre le temps d'apprendre leur prénom, de les laisser parler, comprendre leur histoire, leur histoire avant l'entreprise, dans l'entreprise, comment ils ont vécu les hauts, les bas, la cession, ce qu'ils font, ce qu'ils aiment faire. Et en plus, j'ai bien aimé ces moments parce qu'on apprend beaucoup de choses. Sur les gens. Ils n'ont pas du tout l'habitude qu'on les laisse parler.

Ah ouais?

Non, parce que l'industrie, c'est ça. En tout cas, il y a 10 ans, c'est peut-être un peu moins le cas aujourd'hui, mais j'en suis pas sûr. Ça reste des métiers de moustachus, moi j'appelle ça. Donc moyenne d'âge 45, 50 ans, 55. Beaucoup de taiseux qui connaissent très bien leur métier, qui sont derrière leur machine, mais qui ne sont pas des grands parleurs. À la machine à café, ça discute un peu, mais pas énormément.

C'est un secteur particulier avec une population particulière.

Et ils n'ont pas forcément eu l'habitude qu'on leur parle, qu'on vienne les faire parler, qu'on vienne leur demander comment ça va. Les entretiens annuels dans les petites sociétés, ils sont rarement faits. Et quand ils sont faits, en général, c'est plutôt, est-ce que tu as bien bossé? Est-ce que tu veux une augmentation de salaire? Est-ce que tu veux changer de poste? Basta, quoi.

Bon, donc ça se passe relativement bien parce que tu fais un pas vers eux et que j'imagine tu apprends à les connaître.

Oui, effectivement, l'accueil avec les salariés, avec les ouvriers notamment, se passe plutôt bien. La difficulté aussi, c'est de comprendre bien tous leurs métiers, le fonctionnement des sociétés. Parce que j'ai repris quand même 4 sociétés sur le papier, qui sont dans le même secteur, mais avec des organisations différentes, avec des sachants différents, avec des forces différentes et des faiblesses aussi souvent différentes. Et en fait, j'ai envie de dire, il n'y a pas une boîte qui est pareille.

Est-ce que malgré tout et malgré ces différences, il y avait quand même un point commun dans les entreprises que tu as reprises, c'est qu'elles étaient toutes quasiment en difficulté, voire en grande difficulté et Souvent, on dit quand on reprend une entreprise, il faut aller vite. Est-ce que ça a été ton cas? Et qu'est-ce que ça a impliqué, changé? Comment ça a impacté tes décisions?

Alors, quand on reprend une société en difficulté, effectivement, il faut aller vite. Il faut aller vite, il faut l'avoir préparée. Il faut avoir préparé un maximum d'actions qui sont liées aux difficultés de la société. Donc, ça veut dire bien avoir compris pourquoi la société est arrivée en difficulté. Difficultés, quelles sont les causes? Est-ce que c'est parce qu'elle a perdu des clients? Est-ce que c'est parce qu'elle vend pas assez cher? Est-ce que c'est parce qu'elle a perdu des salariés clés? Parce que le marché se casse la gueule? Il y a plein de raisons différentes. Est-ce que c'est parce qu'elle a trop embauché, etc. Et c'est très compliqué d'avoir la liste exhaustive de toutes les raisons. Donc, il faut encore une fois avoir cette humilité, on les aura pas toutes, et aller vite parce que comme elle est en difficulté, il faut redresser la barre. Donc en général, une société en difficulté perd de l'argent. Donc c'est couper les robinets de pertes pour ouvrir d'autres qui marchent bien, pour en tout cas pérenniser, pour préparer le futur. Et effectivement, là-dessus, le déroulé opérationnel, l'exigence d'efficacité opérationnelle, elle est très importante.

Est-ce qu'à ce titre, il y a une décision que tu as prise qui a tout changé?

Alors, je suis sûr qu'il n'y a pas une décision que j'ai prise qui a tout changé. C'est à peu près une certitude que j'ai.

C'est une succession de plein de petites décisions.

Je pense pas, en fait. Je pense que c'est extrêmement rare de trouver une décision qui change tout. Parce que finalement, elle aurait été trouvée avant. Par contre, effectivement, c'est une succession de petites décisions qui fait que vous arrivez à changer la trajectoire plus ou moins vite.

À l'inverse, est-ce qu'il y a une décision que tu regrettes d'avoir prise ou que tu n'as pas prise assez vite?

Alors oui, moi, je regrette, par exemple, sur la première société que j'ai reprise, de ne pas avoir augmenté mes prix très vite. Ah! Parce que c'était une société qui avait un bel outil de production, mais qui vendait pas assez cher. Parce que justement, elle était passée entre les mains de certains acheteurs qui avaient tordu les précédents patrons. Et effectivement, je l'ai vu, je l'ai vu. J'ai mis en place des choses pour qu'on réinverse la trajectoire des prix. Qu'on chiffre de manière plus élevée les nouvelles affaires. J'ai négocié avec des clients, je voyais des références sur lesquelles on perdait de l'argent, donc je suis allé négocier, mais je ne l'ai pas fait de manière assez forte.

Tu disais, j'ai négocié avec les clients. Comment ça se passe d'ailleurs, la relation avec les clients dans les premières semaines?

Alors, au début, ça se passe très bien. Ça se passe très bien parce que les clients, même des grosses multinationales, ils sont soulagés parce qu'ils sont soulagés parce qu'ils voient leurs sous-traitants continuer. Donc ça, c'est, j'imagine qu'on leur enlève une grosse épine du pied parce que, encore une fois, une chaîne, une chaîne supply chain d'aéronautique, de défense, c'est assez compliqué. On est sous-traitant, on est qualifié sur les produits qu'on fait. Il y a beaucoup de dossiers qualité et effectivement, des fois, on fabrique des dizaines de références, voire des centaines de références pour ses clients. Et effectivement, avoir un sous-traitant qui va au tapis, pour eux, c'est très compliqué. Donc, ils sont très contents. Au début, ils sont très contents. Et puis, progressivement, ils vont mettre la pression sur les prix. Alors, effectivement, ils ne vont pas forcément accueillir de manière très joviale les hausses de prix qu'on leur demande, voire ils vont demander des baisses de prix, sachant que eux, étant donné que la société est passée dans une période compliquée, ils ont eu des alertes en interne. Donc, ils ont mis des plans d'action en interne pour mettre des concurrents en double source. Ou retirer certains marchés. Ils se protègent.

Ils ont raison à mon égard.

Ils mettent beaucoup la pression sur la qualité et les délais de livraison. Et donc, progressivement, la relation qui était très, très sympa au tout début, quand on les rencontre, même avant d'emprunter, ils sont super contents d'avoir des gens qui s'intéressent à des petites sociétés à reprendre. Après, c'est la vie des affaires et elle se durcit. C'est dur. Elle se durcit très vite.

En plus, tu vis un cycle complet parce que, pour qu'on le rappelle aux auditeurs, donc tu reprends cette première entreprise en tout cas en novembre 2015, les autres dans les mois qui suivent. Et en 2018, tu as, en tout cas jusqu'à 2018, tu vis donc une reprise, un redressement, une croissance et aussi une liquidation. Cycle complet. Comment tu vis tout ça en l'espace de quoi, 3 ans?

Oui, effectivement. Alors, comme je disais, moi, j'adore la période de reprise. Donc, reprendre 4 très vite en 18 mois, c'était super. C'était beaucoup d'adrénaline et une super période. Après, effectivement, on en a déménagé 2. Donc, la première qu'on déménage dans des locaux à à 10 minutes de là où vous étiez avant? De là où on était. Pour le coup, plus récent, plus grand. Mais un déménagement industriel, ça fait toujours peur. À chaque fois, ça s'est bien passé, donc j'en parle vite. Mais moi, ça me faisait peur. Et à chaque fois, mes équipes, notamment, j'avais embauché un directeur qualité qui est devenu directeur de ce premier site après. Il a géré ça de manière Je ne vais pas dire parfaite, mais presque.

Pourquoi tu avais, qu'on comprenne bien parce qu'on n'a jamais abordé le sujet dans le podcast, pourquoi tu avais peur du déménagement? C'était quoi le risque?

Pourquoi j'avais peur du déménagement? J'avais peur du déménagement parce que quand on déménage une usine, on déménage des machines qui sont, une machine d'usinage, ça pèse entre 3 et 20-25 tonnes pour les plus grosses. On va les repositionner. C'est des machines qui ne sont pas fragiles, mais qui sont très précises. Donc, il faut s'assurer qu'effectivement, elles vont bien repartir avec la même précision. On chamboule aussi un peu l'environnement de production. Donc, on chamboule les habitudes des opérateurs. On sait que ça va prendre plusieurs jours. Donc, c'est aussi potentiellement une semaine, deux semaines de production qui sont perdues, donc de chiffre d'affaires. Donc, tout ça et des clients qui sont, eux, crispés. Ça les fait Ça leur fait peur aussi parce que pareil, ça les impacte. Ça impacte les livraisons, ça impacte. Et donc, ils ont peur. Donc, c'est une période qui est assez stressante.

Je comprends. Et donc, dis-moi, dis-moi, parce qu'on parlait de ce cycle, effectivement. Donc, premier moment, en tout cas, qui a été un petit peu marquant et stressant pour toi, au-delà de la reprise, c'est ce déménagement. Et donc, après, il y a eu quoi? On a parlé de ce redressement, de la phase de croissance que tu as vécue. Et puis après, comment tu arrives à la liquidation?

Après, j'arrive malheureusement à la liquidation parce que je vois qu'au bout de 2 ans et demi, les résultats ne sont pas là. On a un de nos gros clients qui se retire. D'accord. C'est un site qui bossait grosso modo pour 2 gros clients. Il y en a un qui se retire et l'autre qui continue à fournir du boulot, mais qui compense pas. C'est compliqué d'aller chercher. On a cru jusqu'au dernier moment à un gros marché qui s'est pas concrétisé. Et du coup, il y a un moment, en fait, quand vous avez une société qui perd de l'argent, pour la renflouer, ça sort de votre poche. Et il était hors de question que j'aille, en plus c'était pas ma poche, c'était quand même la poche de ma famille, qu'on aille creuser un puits sans fond. Et donc la décision est prise de fermer cette usine, avec aussi quelque part, encore une fois, il y en avait 3 autres à côté. Il y avait des synergies, il y avait des clients à récupérer et c'était pas complètement perdu. Donc c'est une décision compliquée.

C'est ce que j'allais dire, dans quel état tu es quand ça s'arrête, cette première entreprise?

En fait, le plus dur, c'est de prendre la décision et de l'annoncer. C'est de prendre la décision, de l'annoncer aux salariés et de l'annoncer aux clients. Ça, c'est vraiment les deux événements les plus durs. Et je pense parmi les les plus durs de ma vie professionnelle, c'est effectivement d'aller réunir 15, on n'était même plus 15, on était une vingtaine, vingtaine de salariés et de leur dire qu'ils perdront leur job à telle date, que ça va s'arrêter. Alors, les salariés ne sont pas bêtes, on avait communiqué, j'essayais d'être assez transparent sur les chiffres d'affaires, sur le carnet de commandes, donc ils voyaient les chiffres baissaient, on en discutait. Donc, encore une fois, beaucoup savaient qu'on avait donné 3 ou 6 mois pour essayer de sauver la société et que ça n'avait pas marché. Et paradoxalement, on a un système en France qui protège très bien les salariés. Donc, en fonction de l'ancienneté, ils partent avec un montant d'indemnités qui est plus ou moins grand et qui peut se chiffrer en dizaines de milliers d'euros qui, je je crois, qui est capé à 70 ou 80 000 euros.

Qui les protège en partie de leur vie.

Qui les protège.

L'an du départ.

L'an du départ, plus derrière, je crois, c'est 2 années de chômage avec des belles indemnités. Donc, quand j'ai annoncé que la société allait fermer, j'ai eu à la fois des moustachus en pleurs et d'autres qui avaient le sourire. Donc, humainement, ça a été une période très marquante, très intense. Et on ne peut pas leur en vouloir, ceux qui ont le sourire. On se met à leur place. Vous avez 58 ans, vous avez bossé depuis vos 16 ans, en général.

Ils ont commencé tôt.

Vous savez qu'ils ont fait leurs calculs à côté, donc ils savent qu'ils vont partir avec 50 000, 60 000, 70 000. Dans 2 ans, ils sont à la retraite. À leur place, j'aurais été ravi, quoi.

Mais humainement, c'est pas facile non plus, j'imagine, à vivre. Pour toi, notamment quand on a connu la croissance quand même. Et puis quand on a cru en ce projet. D'ailleurs, tu disais en préparant cette interview, j'ai fait trop d'opérations trop vite. Et ça, ça m'a marquée. Je me suis dit, mais à quel moment? Parce que d'un point de vue extérieur, effectivement, on se dit, mais en fait, il reprend 4 entreprises, 4 usines quasiment en même temps. Et il vit tout un tas de cycles qui est propre à l'entreprise. Et puis parfois, ça marche bien. Et puis parfois, ça marche moins bien. Mais à quel moment tu le comprends vraiment que tu fais trop d'opérations? Ce que tu me disais en préparant l'interview.

Je l'ai compris vraiment quand j'ai pris la décision de fermer la première société. Je pense que d'ailleurs, j'ai arrêté les opérations après. Mais si ça s'était bien passé, j'aurais sans doute continué. Après les 4 premières reprises, j'avais un peu levé le pied. On avait beaucoup de problèmes, enfin de problématiques opérationnelles. On avait déménagé aussi les 2 plus grosses sociétés qu'on avait fusionnées dans le même site. Donc ça a été un très, très gros chantier. Ça avait bouleversé beaucoup les relations avec les clients jusque fin 2019. On avait plus de 70 salariés, on avait un super site qui tourne toujours d'ailleurs, qui est dans la ville de Houdon. Si vous passez par là, pensez à moi. Et effectivement, après ce premier échec, on se pose beaucoup de questions.

J'imagine.

Et finalement, autant avec les salariés, ça a été compliqué, autant avec les clients, ça a été aussi très compliqué.

Qu'est-ce qui s'est passé?

Comme je disais tout à l'heure, les clients, ils sont ravis quand vous reprenez un de leurs sous-traitants en difficulté parce que tout continue comme avant pour eux. Par contre, quand vous fermez un sous-traitant en difficulté, c'est la catastrophe. Et ça, si je l'avais compris plus tôt, j'aurais peut-être pas fermé. J'aurais été négocier sans doute avec un ou deux clients de manière complètement différente. Parce que je pense qu'on aurait pu trouver une solution pour en tout cas perdurer ou financer une prolongation de l'activité.

Ça aurait sauvé la boîte.

Parce que de toute manière, ça leur a coûté des millions. Donc c'est vraiment une expérience.

Allez, place aux surprises maintenant. Qu'est-ce qui t'a surpris le plus dans ces moments de crise?

Ce qui m'a surpris le plus, c'est que c'est là que les gens se révèlent. C'est vraiment là que les gens se révèlent le plus. Donc, vous voyez tout de suite sur qui vous pouvez compter, qui vous suit, qui prend le relais. C'est des périodes qui sont assez éprouvantes.

J'imagine.

Et vous avez des gens tout de suite qui prennent le relais, qui sont prêts à se battre à vos côtés pour aller négocier avec un client, pour continuer la prod. Parce que même si la société fermait, on a essayé jusqu'au dernier moment de terminer des productions. Des fois, ça nous rapportait pas grand-chose, mais ça permettait aux liquidateurs de rentrer un peu plus d'argent dans les caisses. Il y a une fierté, une petite fierté que j'ai, c'est que le liquidateur nous a remerciés puisqu'ils ont réussi à payer tous les créanciers super privilégiés, ce qui arrive assez rarement dans une liquidation. Donc, et on avait essayé de ne pas laisser trop, trop d'ardoises parce qu'il y avait aussi beaucoup de sous-traitants avec lesquels je travaillais aussi avec les autres sociétés. Donc, je ne voulais pas. Donc, finalement, ça n'a pas coûté énormément à la collectivité puisque, entre les productions qu'on a terminées, les machines qui ont été vendues, c'est une liquidation qui a permis de sortir un peu de cash pour payer tous ces gens-là, quoi.

On va faire un saut dans le temps. On arrive en 2022. En 2022, tu revends quoi? Une entreprise? Plusieurs Et surtout, comment est-ce que tu vis ce moment-là?

Oui, alors après 2018, j'ai eu une période où il me restait 2 sites industriels. Sur lesquelles, avec les équipes, on a mis le maximum de notre énergie. Et fin 2019, début 2020, tout allait bien. Ça commençait à être un bonheur, vraiment. Avant la crise sanitaire, j'imagine. Les relations avec les clients s'étaient vraiment apaisées. On avait des bonnes performances. On arrivait à livrer en temps et en heure, à gagner des nouveaux marchés. Et les sociétés était à l'équilibre, voire gagner un petit peu de sous. Donc ça, c'est une très bonne période. Janvier, février 2020, tout va bien.

Jusqu'à ce qu'Emmanuel Macron fasse une allocution.

Jusqu'à ce que le 16 mars, je crois, le 16 mars 2020, on vit une semaine un peu folle où effectivement, en 2 jours, il faut prendre, mais comme toutes les sociétés de France, il faut prendre la décision de fermer. Et on ferme, et on ferme donc les deux sites. On travaillait pour l'aéronautique, donc il n'y avait quasiment plus un avion qui volait dans le monde, à part quelques avions cargo. Plus personne qui prenait l'avion pour aller en vacances ou pour le boulot. Donc tous nos clients, ils n'avaient pas annulé les commandes, mais ils n'en passaient plus. Donc notre carnet de commandes qui diminue à une vitesse grand V. Beaucoup de chômage partiel et les PGE. Donc on a de l'argent. Et en fait, fin 2020, j'assiste à un webinar organisé par un des mouvements patronaux dans lesquels j'étais, spécialisé dans l'aéronautique. Et le webinar était sur la cession et sur la consolidation, la reprise et la cession d'entreprises et la consolidation, en mode l'aéronautique va encore plus se consolider en post-crise. Le marché a diminué, toutes les compagnies aériennes sont au bord de la faillite, donc il y aura beaucoup moins de boulot. Donc Airbus, Safran, Thalès, etc., ils en ont marre de travailler avec des PME, ils veulent travailler avec des grosses PME, des ETI ou des grands groupes. Donc, mariez-vous.

Ah oui.

Voilà. Et il ne faut pas être le dernier à se marier. Je n'ai pas envie de me marier avec la moche du bal. Je vais plutôt choisir dans les premiers, la jolie. Donc il faut être dans les premiers. Donc j'ai du temps, j'ai du temps, donc je prends contact avec la personne qui avait organisé le webinar, spécialisée dans le M&A, donc dans la fusion-acquisition sur le secteur aéronautique. On monte vite une mission de conseil stratégie et en 6 mois, on monte le dossier pour céder le groupe.

Tu choisis notamment ton repreneur, une ETI avec des synergies. Pourquoi c'était important pour toi et surtout qu'on avance? Qu'est-ce que tu annonces aux équipes et comment ça se passe? On est en 2022.

Oui, alors effectivement, le choix s'est fait assez vite. Le choix s'est fait assez vite parce que le repreneur potentiel avait plein de synergies industrielles et commerciales avec nous.

Parfait.

Et c'était super. Donc ça s'est passé fluidement.

On a une bonne relation.

Et du coup, on avance sur le dossier. Aux équipes, ça a été annoncé. Donc là, on est en milieu 2021. Je travaille avec le repreneur pour voir comment il monte sa LOI, lettre d'engagement, proposition. On discute, on discute. Et lui, il voulait aller vite aussi. Donc super. Donc fin 2021, on annonce aux salariés que le groupe va être cédé.

La vente se fait. Ça s'est bien passé avec les équipes? Ils étaient plutôt contents d'imaginer justement leur carnet de commandes, j'imagine?

Ouais, alors les équipes, en fait, Oui, ça s'est bien passé. Ça s'est bien passé, en fait, encore une fois. Ils se posent beaucoup de questions, mais ils ne les disent pas forcément. Donc, c'est beaucoup de communication. Ce qui les a beaucoup perturbés, en fait, après la vente, c'est qu'ils n'ont pas changé de patron. Ils n'ont pas changé de patron parce que dans le deal, moi, j'avais dit je suis OK pour accompagner la reprise. J'ai aucun problème là-dessus. Il y a un super projet, on peut faire des choses incroyables ensemble. Et le repreneur était ravi aussi d'avoir un patron encore relativement jeune qui s'occupe du site. Donc, je pense que ça a déstabilisé beaucoup les équipes d'avoir un nouveau big patron qu'ils voyaient rarement.

Et moi, de me voir encore au quotidien, tous les jours, Si tu devais résumer tout ce que tu as vécu depuis quelques années en une phrase, est-ce que c'est une réussite tout ce que tu as vécu ou est-ce que ça a laissé quand même une ou plusieurs cicatrices? Et si tu devais le refaire aujourd'hui, est-ce que tu le referais?

C'est une bonne question. Ça a laissé des cicatrices, oui, parce que j'ai des échecs, enfin moi que j'estime des échecs, que j'ai travaillés en coaching d'ailleurs. Ailleurs. Et il y avait une phrase du coach qui m'avait accompagné à l'époque, qui m'avait dit, mais Cédric, pendant 2 ans et demi, tu as permis à une vingtaine de personnes d'avoir un salaire tous les jours. Est-ce que tu considères ça comme un échec? Donc, j'ai pris cette petite pépite en me disant, voilà, relativise. Mais effectivement, ça restera un échec. Et si c'était à refaire, je pense que je le referais. Bien sûr, avec beaucoup de choses différentes, mais c'est une aventure, en tout cas, qui vaut d'être vécue.

J'imagine.

Donc, il ne faut pas avoir de regrets.

Est-ce que c'est ce que tu dirais aussi à quelqu'un qui veut reprendre une entreprise, qui t'écoute, qui nous écoute là, qui veut reprendre une entreprise en difficulté? Qu'est-ce que tu lui dirais?

Alors, quelqu'un qui reprendrait une entreprise en difficulté, S'il a effectivement un projet bien réfléchi, etc., moi je lui dirais fonce, mais fais-toi entourer au maximum de gens à la fois sur la partie technique, mais aussi sur la partie opérationnelle. Va vite. Et du coup, l'importance d'être entouré, notamment par des gens qui l'ont déjà fait, ça permet d'éviter de faire des bêtises. Des erreurs, ou en tout cas on les voit plus vite. Aussi d'avoir des fois le recul stratégique qu'on n'a pas toujours quand on a la tête dans le guidon. Mais effectivement, de le faire en ayant tout ça en tête. Mais c'est une aventure qui est tellement palpitante que je ne pourrais pas dire on n'y va pas, quoi.

C'est quoi tes actualités en ce moment Mes actualités en ce moment?

Dans mon... Dans ta vie. Mes actualités dans ma vie, j'accompagne des clients sur la reprise d'entreprise.

Excellent.

Donc, c'est très intéressant parce que je vois des fois des patrons qui sont bien meilleurs que je l'ai été et en même temps qui ont besoin d'être cadrés et d'être et des fois d'être motivé pour le faire.

Vous le savez, c'est le principe à chaque épisode maintenant, vous avez compris. Mais quel est votre passage préféré de l'épisode? Si vous avez des questions aussi à notre invité, n'hésitez pas à commenter l'épisode aussi. Dites-nous aussi ce que vous voulez voir comme profil de repreneur, les moments marquants, les insights de l'épisode, etc. Et puis peut-être que notre invité pourra vous répondre. En tout cas, on peut te retrouver, Cédric, sur tes réseaux sociaux. Moi, je te dis un immense merci d'être venu jusqu'à chez nous, nous avoir partagé aussi avec beaucoup de transparence et une certaine forme d'intimité aussi, je crois, tout ce parcours-là. Parce qu'effectivement, dans la reprise d'entreprise comme dans l'entrepreneuriat, on entend beaucoup, beaucoup, beaucoup des histoires qui brillent. Et il y a plein d'histoires qui brillent et c'est super, mais on a parfois du mal à voir aussi l'envers du décor. Et c'est l'objectif, c'est l'ambition de ce podcast. Podcast aussi, c'est de montrer qu'il y a plein de très belles histoires, mais qu'il y a aussi la réalité d'un quotidien qui n'est pas toujours évident. Et malgré tout, ce sont encore une fois, et je crois que voilà, ce podcast en est la preuve, de très, très belles aventures humaines, de très, très belles rencontres aussi avec les cédants, avec les repreneurs quand on est dans la position de cédant, avec des équipes. Et en plus, toi, tu as eu la chance aussi de vivre cette aventure, je crois, d'un point de vue familial aussi, et j'imagine que ça a tout changé. Donc voilà, on embrasse ton père. Merci infiniment à toi d'être venu, et puis bah tu reviens quand tu veux, tu le sais.

Avec grand plaisir.

Salut.