Racheter une entreprise pour 1 euro : la vérité derrière le e-commerce - Oxwork (David Sevelin)

Il est décédé chez lui.

Le jour où tu l'as viré?

Oui, oui. J'ai licencié un tiers des effectifs, quoi. J'ai expliqué à l'équipe, je dis soit on arrête, soit je reprends la boîte. Les outils fonctionnent, faut remettre du carburant. J'ai une Ferrari, c'est juste que là j'ai plus de carburant.

J'ai entendu dire que la reprise s'est faite à 1 € avec des dettes.

Le prix à payer, c'est que la première année je me sépare des gens, ça me coûte quand même 118 000 €.

Tu as ton boss qui est le banquier, mais cette décision-là, tu dois les prendre seul.

À chaque fois, c'était comment on va payer. Les réunions comptables, c'est génial. On a eu une relance, OK, on attend la troisième relance et on paiera.

Avec ton expérience, C'est quoi l'erreur numéro une des repreneurs qui découvrent le e-commerce?

C'est de.

Aujourd'hui, on va parler de reprise, mais on va aussi parler de e-commerce, un secteur où la croissance effectivement peut être spectaculaire, mais où les apparences peuvent parfois aussi être trompeuses. Avec David Sévelin, mon invité aujourd'hui, on va donc comprendre ce qui fait vraiment la valeur d'un e-commerce, les pièges à éviter aussi, notamment avec les marketplaces dont on parle beaucoup ces dernières années. Et puis surtout, on va essayer de comprendre ce que ça signifie de reprendre une entreprise quand les chiffres racontent une histoire souvent très différente de celle qu'on imaginait. C'est ton histoire, David. Merci d'être parmi nous aujourd'hui.

Bonjour Philippine.

On est très contentes de te recevoir. Alors toi, tu es aujourd'hui le CEO d'Oxwork.

Je suis l'ex-CEO d'Oxwork puisque c'est une société, si je peux me présenter, donc je suis rentré, c'est une société qui a été créée en 2014, donc par des Bordelais et qui a été reprise en 2015, donc pas par moi. Par un business angel qui voulait se développer sur le digital. Et donc il s'est dit, le plus simple, la boîte fonctionne, eux veulent la céder. Donc elle était encore à l'échelle startup. C'était 174 000 € par an, donc c'est pas une licorne. Et en 2015, il m'a dit, moi, je sais pas comment ça fonctionne. Vous, vous maîtrisez le digital. Parce que j'étais en agence. Et ça fait, à l'époque, je suis dans le digital depuis 2000. Et donc il m'a pris concrètement comme traffic manager en me disant, Débrouillez-vous pour nous apporter des clients et nous, on va se débrouiller pour faire le reste. Donc, j'ai démarré en 2015 chez Oxwork avec un petit accident de voie, un petit accident sur la route quelques jours avant. Mais donc, j'ai démarré chez Oxwork. Rapidement, j'étais un des premiers salariés et rapidement, la boîte a pris de l'ampleur.

On va en parler un peu plus dans les détails. Ce que je veux juste comprendre, c'est qu'aujourd'hui, tu n'es plus chez Oxwork, alors?

Non. Je me considère comme entrepreneur digital, donc j'accompagne des e-commerçants qui— je suis le chef d'orchestre dans un e-commerce. J'ai des structures que j'accompagne où ils ont des équipes compétentes, un dirigeant qui sait mener sa boîte. Par contre, sur le digital, il a du mal à orchestrer ses équipes ou gérer ses priorités, ses canaux d'acquisition. Et donc moi, je ne vais pas être dans l'opérationnel pur, c'est-à-dire je ne vais pas créer les fiches produits, je ne vais pas rédiger les contenus. On va commencer si tu veux.

Bien David, par le démarrage. Tu n'étais pas un entrepreneur qui cherchait une société à racheter comme nombreux sont ceux qui sont passés par Vivement la reprise et qui avaient ceci comme projet et comme histoire. Tu étais donc salarié chez Oxwork. D'abord, s'il te plaît, est-ce que tu veux bien nous raconter très rapidement, succinctement et simplement ce que c'est qu'Oxwork? C'est quoi votre métier?

Alors Oxwork, moi, ce que je définissais quand Pas quand je suis arrivé, mais quand j'ai repris la boîte et je suis passé DG et quand je l'ai communiqué, notre mission, c'était de protéger les travailleurs. Donc, comment protéger les travailleurs? Donc, c'est pas une assurance, une mutuelle. Work, c'est comme workwear. Vêtements de travail, chaussures de sécurité, équipements de protection individuelle. Des exemples concrets, dans la rue, quand t'es pas dans le métier, tu t'en rends pas compte, mais moi, dans la rue, dès que je voyais quelqu'un dans la rue, les gens dans le BTP, ils ont un casque, des lunettes, des gants, des vêtements fluos, haute visibilité, des chaussures de sécurité.

Voilà.

Donc ça, c'était d'équiper tous les travailleurs. Mais on ne faisait pas que le BTP, ça allait jusque, je ne sais pas, le monde de l'hôpital, le monde des ambulanciers, la cuisine, tous les travailleurs. Donc à l'échelle française, mais européenne aussi, puisqu'on avait le site en 4 langues. Ce n'était pas comme ça au début, mais ça a pris de l'ampleur.

Il y a eu une croissance dont on va parler effectivement dans un instant et notamment avant la reprise. D'abord, toi, effectivement, tu étais salarié. À quel moment l'idée de reprendre l'entreprise a germé dans ta tête et à terme est devenu une évidence?

Alors, il y a eu plusieurs contextes. J'étais rentré comme salarié et puis ils m'avaient donné les moyens pour que je fasse vraiment du digital. Et là, je m'éclatais, je développais la boîte, je recrutais, je recrutais, je formais, je gérais les RH et de plus en plus, c'était mon bébé. Quand il passe 4 ou 5 ans et puis qu'on fait toujours la même chose, on dit bon, ben, OK, je vais trouver une passion à côté. Là, c'était devenu mon bébé. Et donc là, j'ai vraiment ressenti d'essayer de vendre au groupe familial. Je lui ai dit, là, on atteint un plafond de verre. C'est-à-dire, c'était génial, on faisait fois 2 tous les ans, mais là, je fais plus que +33%, quoi. 33% de performance. Et là, on est... Quand on s'est habitué à une bonne croissance, voilà, 1000% sur 3 ans, on dit, là, on ralentit. Donc moi, je dis, j'ai des plafonds de verre. Il faut plus de stocks, il faut plus d'entrepôts. Et je dis, je pense qu'il faudrait rentrer quelqu'un au capital, quoi. Et surtout, moi, ce que je voyais dans les groupes familiaux, je donne mon impression, mais je ne peux pas le vérifier en théorie. Ils vont avoir du mal à ouvrir le capital à quelqu'un qui ne fait pas partie de la famille.

On va faire un saut dans le temps. On revient en 2022. L'actionnaire décide alors, cette année-là, de vendre OXWORKS. Toi, tu choisis de chercher des investisseurs pour reprendre l'entreprise. Pourquoi, là aussi, tu as voulu qu'on comprenne bien être celui qui va porter le projet? Est-ce que c'est une place qu'on t'a laissée? Au sein de la direction générale assez facilement, aller chercher des investisseurs pour reprendre l'entreprise. Est-ce que tu t'es imposée? Comment ça s'est passé?

Donc, il y a un contexte aussi. Donc, depuis 2019, j'avais ma mission d'exploitation, de faire tourner la boîte. Et de l'autre côté, je me suis mis à faire des decks, des executive summaries, des business plans pour essayer de vendre la mariée, quoi. Voilà. Le Covid arrive. Et là, ça a été assez compliqué. Ça a énormément ralenti. The show must go on, quoi. Et donc là, ils se sont rouverts. Et là, on est passé sur un truc où on était au plus près de la reprise, c'est la due diligence. Et là, ils ont audité toute la boîte.

Alors explique effectivement, peut-être pour nos auditeurs, ce que c'est qu'une due diligence.

Une due diligence, c'est des choses aussi, là, quand je fais une reprise, c'est pas uniquement l'étude des bilans, mais c'est aussi, je vais donner, je peux pas être dans tout le détail, mais c'est tous les risques éventuellement que quand la société va reprendre va avoir, quoi. Puis aussi, ils vont dans le détail. Comment vous calculez vos marges sur les marketplaces? Comment vous calculez vos marges sur le site? Comment vous dépensez ça? La lifetime value, le temps que votre client vient une fois, mais combien? Enfin bref, ils vont tout analyser pour se conforter, quoi. Et là, ils ont dépensé pas mal d'argent. Et là, la personne qui détenait les parts de la boîte, je me rappelle, j'étais parti faire un petit break de 2 jours. Il revient, il me dit ça va? Il dit écoute David, ils veulent pas nous prendre. Moi, j'en ai ma claque, j'ai d'autres opportunités. Je ferme la boîte, quoi.

C'est le directeur général de la boîte qui dit ça?

Le président, quoi.

Le président. Alors, qu'est-ce qui se passe ensuite?

Ah bah là, moi, c'est... Je me dis, punaise, tout ce qu'on a développé, enfin, techniquement, enfin, le truc, les outils fonctionnent. Faut remettre du carburant. J'ai une Ferrari, c'est juste que là, j'ai plus de carburant, quoi. Et donc, Là, je réfléchis, je suis un peu abasourdi et il me dit, moi, j'ai deux solutions, quoi. Soit je la ferme, soit je vous la cède pour pas cher pour essayer de la faire tourner. Et là, après, quand je commence à découvrir les chiffres de la boîte, j'avais pas accès aux comptes, j'avais pas accès aux bilans, etc. Je me rends compte que la société faisait du chiffre d'affaires. Par contre, il y a des choses que le groupe gérait et nous facturait pas. Donc, on avait des bilans qui étaient qui était propre. On faisait du résultat net, sauf qu'il manquait 600 000€ de charges. Et là, quand je me dis je vais recalculer, je ne suis pas comptable, je ne suis pas expert. Enfin, ce n'était pas vraiment mon métier. Je gérais plus l'exploitation. Je me dis, il va falloir tailler dans la masse salariale. Donc les gens que j'avais embauchés, j'ai expliqué. Là, j'ai passé pas mal de nuits compliquées à me dire, Ils vont se prendre une balle perdue, c'est-à-dire t'as décidé de les embaucher et là tu dis bah non, il faut séparer des gens. Donc j'ai licencié un tiers des effectifs. J'ai expliqué à l'équipe, je dis moi je peux, soit on arrête, soit je reprends la boîte. Mais si je reprends la boîte, j'ai besoin de 5 personnes. Puis après, j'étais obligé de garder des alternants parce qu'on venait juste de signer les contrats des alternants. Les alternants, c'est des CDD. Donc c'est-à-dire que si t'arrêtes, t'as déjà passé la période d'essai, faut rembourser les 2 ans de Donc j'ai fait un choix de garder un noyau dur de personnes qui pour moi étaient indispensables. Un technicien, quelqu'un en service client parce que quand il y a un problème en e-commerce, les gens aiment bien avoir un humain, pas une IA. Quand même un peu de webmarketing commercial. J'avais ma commerciale, elle était rentable. Enfin, on était un petit noyau de 5 personnes et 7 alternants. Et là, j'ai repris la boîte.

On est à quelle date?

On est début décembre 2022, ça s'est fait en un mois. En un mois, il dit, bon là, c'est bon, je vais m'en séparer. J'ai fait une LOI moi-même, j'ai envoyé et l'avocat m'a bien accompagné parce que ça se passait pas si bien que ça avec le cédant. Il pompait dans la trésorerie, donc moi, j'avais besoin d'un peu de fonds de roulement.

De manière illégale, tu veux dire, il pompait dans la trésorerie?

Je ne veux pas dire illégal, je ne veux pas dire illégal, mais la trésorerie baissait, quoi. Après, c'est ce qui se passe souvent dans les reprises. Il y a un moment, on fait une photo, le gars, il bombe. Allez, ça coûte tant, il y a la trésorerie. Mais combien vous allez laisser dans la trésorerie en partant? Parce qu'il peut trouver des dividendes, des choses complètement légales. Voilà.

C'est important à mettre en avant, je trouve, ça aussi, parce que ça fait partie... De l'histoire d'une reprise et des risques qu'on prend aussi en tant qu'entrepreneur. Quand on fait une photo, effectivement, tu dis, au moment où on veut reprendre et le jour où effectivement tu reçois les clés et le compte bancaire.

Je signe, je vais avoir 100K de trésorerie sur la société, il m'en fallait 200. Donc lui s'est arrangé pour— j'ai pris un crédit un crédit avec la banque. Donc, il m'a intronisé au niveau de la banque. Donc, c'est passé tout seul, quoi, puisqu'en plus, il connaissait bien le groupe familial. Donc, du coup, il fallait que j'aie 200K sur mon compte au moment où on signe. Les 100K allaient arriver en janvier. Je me rappelle, le Nouvel An 2022, nous, on avait un flux d'à peu près 300 000 €, 350 000 € de charges tous les mois. J'avais 31K sur le compte au 31. Là, t'as des vacances. Si t'as le Nouvel An, ils t'envoient un SMS. Bonne année! Et là, je commence vraiment à me dire, bon voilà, c'est ça la vie d'entrepreneur. Et puis il va falloir, bon, j'avais payé les salaires, c'était mon premier tas, tu fais le virement là. Voilà, c'est la vie d'entrepreneur, je suis pas à plaindre, mais je me suis dit, ça va être compliqué. Et on en parlera après, mais ça a été, j'ai passé beaucoup de temps après à suivre la trésorerie.

Alors finalement, j'ai entendu dire que la reprise s'est faite à 1 euro avec des dettes.

Pourquoi une reprise à 1 euro n'est jamais une bonne affaire, David Quand la boîte n'a pas beaucoup de valeur, c'est qu'elle n'a pas beaucoup de BE, pour moi.

Alors, explique-nous, pour quelqu'un qui ne connaît absolument rien à la reprise d'entreprise.

Donc, je n'ai pas le terme exact pour le BE, mais en gros, quand tu es dans l'e-commerce, tu vends, tu as des charges, tu achètes les produits, tu les expédies, etc. Tu verses tes salaires et donc il va te rester un excédent brut d'exploitation où dedans, t'as pas encore les amortissements, les impôts, les taxes, etc. Là, on voit que la société, j'étais obligé de me séparer de différentes personnes, donc le BE était pas bon. L'avantage pour lui de me la céder pas cher, c'est qu'il prend pas de risque. En plus, j'ai pris 2 prêts de 100 000 € et donc pas de caution personnelle. Je prenais pas de risque non plus. Et de l'autre côté, Il n'avait pas licencié les gens parce que moi, quand j'ai repris, c'est moi qui s'occupais du licenciement. Et les prud'hommes...

Un petit cadeau de bienvenue, quoi.

Ah oui, oui, oui, oui, oui, oui. C'est quand les boîtes, tu as un gros ticket, c'est que normalement, excusez-moi, mais elles crashent. Elles crashent vraiment. Elle est ultra rentable.

Une reprise à 1 euro, c'est une boîte en faillite. Et ça t'a pas fait peur?

Bah, c'est ce que je disais tout à l'heure, dans le pire des cas, en gros, quand tu dis 1 €, c'est 50 € de timbres à payer. Je me rappelle très bien la comptable.

Un peu plus. Oui, c'est ça.

Mais la comptable qui me dit, ah non, vous pouvez pas le passer sur la société, c'est à votre compte. Enfin bref, ça, c'est une petite anecdote. Mais oui, comme je te disais, j'ai dit, je vais y aller. Dans le pire des cas, je me crashe. Dans le meilleur des cas, peut-être que je vais arriver à redresser. Et normalement, je connais un petit peu la boîte, quoi. Je vais pas avoir une phase, il faut que je me forme à la tôlerie fine. Tu vois ce que je veux dire?

Oui, tu as déjà à peu près les clés, tu sais comment ça fonctionne.

Je ne suis pas dans la sérigraphie. Voilà, j'avais normalement des billes, quoi.

Le vrai prix, alors, il est où?

Le prix à payer, c'est que la première année, donc du coup, je me sépare des gens, ça me coûte quand même 118 000 €. Donc, on n'est pas aux États-Unis. Bon, ben, vendredi, tu n'es plus là. Il faut faire un plan de licenciement économique, toute l'organisation à faire. Quand les gens sont au chômage, t'as 57% du budget arrondi, quoi. Là, avec un CSE, tu dois compléter pour qu'ils aient 100% de leur salaire pendant 2 ans. Donc là, tu fais un autre chèque à France Travail. Et donc, t'as ça à payer. Les gens partent, t'as une ambiance compliquée parce que t'es à la fois avec des gens qui se disent, waouh, je suis passé à travers les bannes, quoi. Il me fait confiance, donc je vais essayer de m'engager avec lui. Puis l'autre qui prépare, en gros, j'ai quelqu'un de toxique dedans qui a commencé à préparer des dossiers. Ils ont passé 3 mois à préparer des dossiers pour me mettre au prud'hommes.

Ils étaient méfiants, ils avaient peur que tu les sortes aussi?

Non, non, ceux qui partaient ont préparé un dossier pour— j'ai eu, je ne peux pas lister tout, mais quand ma RH est arrivée, qu'elle avait préparé tout le dossier, donc ils ont eu licenciements économiques, on a mis des primes super pas légales, enfin bref. Et certains avaient retrouvé du boulot. En gros, ils sont partis avec un chèque et ils avaient retrouvé du boulot. D'autres n'ont pas retrouvé du boulot, mais peut-être qu'ils ne voulaient pas retrouver. Enfin bref. Et quand ma RH est arrivée, elle fait, tout ce qu'on a fait pour eux, quoi. Effectivement, c'est pas agréable, mais c'est des gens qui avaient 25-28 ans. Sur le marché du travail, ils n'ont pas 55 ans pour moi. Ou quand on voit mon CV, le mec, il a l'air compétent, c'est juste qu'il est vieux, quoi.

Le lendemain de la reprise, tu n'es plus salarié, tu es donc celui qui doit trouver l'argent, tu l'expliques, payer les charges, prendre les décisions qui sont parfois très complexes à prendre, difficiles, douloureuses. Quelle est la première réalité, au-delà de la réalité salariale que tu viens de me partager, qui te frappe en plein cœur?

L'ambiance est particulière. Je suis un peu tendu parce que là, la trésorerie, j'ai J'ai pas de matelas, quoi. Le groupe était 10 fois plus gros, donc s'il se trompe de 100 000€, ça va l'impacter. Moi, j'ai pas 100 000€ de marge, quoi. Donc tes premiers virements avec quelques dizaines de milliers d'euros, à 6 chiffres, des choses que tu... Après, tu t'habitues. Allez, bon, voilà, on fait le virement des salaires facilement. Ça, c'est un truc à régler. J'avais toujours pas... De comptable en interne. Donc c'est eux qui géraient la compta, mais c'était géré vraiment au dernier moment. Ils m'ont dit bon, on s'engage. Le groupe avant qui a cédé, on avait les RH et la compta qui étaient en externe. Et moi, ce que je voulais, je voulais reprendre quelqu'un en compta chez moi et en RH. Donc j'avais trouvé une alternante RH. Une perle, quoi. Enfin, super. Et puis après, là, j'étais— ils devaient me proposer un comptable 3 mois, le temps de m'organiser. Nous, on va vous finir vos bilans. Comme ça, ils vont être propres parce que c'est nous, on les a faits 11 mois sur 12. On va vous les finir, c'est le deal. Par contre, après, il faut vous débrouiller, quoi. Et donc, si tu commences à prendre ton comptable au mois de juin et que tu veux rattraper le lettrage de 6 mois, voilà. Donc, j'ai commencé à recruter un comptable. Et donc là, j'étais un petit peu dans le flou artistique sur cette partie-là, quoi. Je sentais qu'avant, ça avait été géré Mais ça rangeait, quoi. Et là, il fallait que je sois carré, quoi.

En fait, t'avais plus du tout la main sur la vision comptable de ton entreprise et ça te stressait.

Oui. Après, je vais pas faire une pub pour un logiciel, mais mon équipe me dit, t'as l'air un petit peu plus serein. Je dis, bah écoute, maintenant que j'ai Agicap. Ils pensaient que je prenais un cachet, tu vois.

Ah, que c'était le nom d'un cachet, Agicap?

Non, non, non, non, non, pas du tout. Agicap, il y a plusieurs solutions. Il y a un choc, il y a d'ailleurs Pennylane qui fait ça aussi, mais c'est vraiment un outil très puissant. Pour avoir une vision de ta trésorerie. C'est pas donné, mais c'est comme tout. Pour dormir un peu mieux, moi, ça m'aidait parce que je savais à quel moment j'allais tomber. C'était à 3 mois, 6 mois et donc je pouvais anticiper en me disant bon, là, je ne vais pas passer de PGE parce que quand j'ai racheté la boîte, il avait souscrit un PGE qui était décalé. Donc je ne vais pas être le seul dans les liquidations judiciaires en France. Les gens vont souffrir. Ils vont dire c'est génial, on a eu le PGE, mais à un moment, il faut le rembourser. Et là, c'est plus compliqué que prévu. Bien sûr.

Tu découvres notamment, pour continuer à parler de ces sujets financiers, 600 000€ de coûts logistiques qui n'étaient pas visibles, en tout cas dont tu n'avais pas connaissance au moment de la reprise. Comment on réagit? C'est toujours une question qui m'a travaillée. Comment on réagit quand on découvre ce type de sujet avec des montants aussi énormes juste après avoir repris? Tu as l'impression d'avoir été...

Pas quand je l'ai repris, juste avant de reprendre. En gros, là, avant de reprendre, j'ai fait ma due diligence à moi. Donc j'ai eu accès aux comptes et j'ai eu accès aux flux. Et là, je me suis dit, on a un vrai problème. Le colis, à chaque fois qu'un colis part, c'est 2,50€. On l'a pas dans le système. Et de plus en plus, comme c'était géré vraiment... Il y a ce qu'on appelle les SIG. Donc le terme que j'utilise, c'est situation intermédiaire de gestion. Toutes les boîtes doivent faire ça tous les mois. Qu'est-ce que c'est? Pardon?

Qu'est-ce que c'est?

C'est une espèce de pré-bilan.

OK.

Tu vois?

Que tu dois faire tous les mois?

Non. Eux s'embêtaient pas à le faire, mais après quand j'ai repris, et aussi avec Agicap, je demandais des SIG parce que ça te permet de voir, en gros, avant de te rendre compte que tu finis l'année le 31, en général avant mai il faut que tu aies sorti ton bilan, qui s'est passé presque, j'exagère, 18 mois ou plus de 12 mois. Si tu fais une SIG tous les mois, tu fais ah oui, On est déjà dans le rouge, quoi. On a de la tréso.

T'as une vision plus précise, en fait.

Parce que tu peux avoir de l'argent en tréso. Quelqu'un qui lève des fonds, bon, on vous met 1 million sur le compte, vous dépensez 200 000 € par mois, donc ça va très bien. Mais par contre, à un moment, si tu fais une SIG, là, t'as le bilan de janvier, le bilan de janvier-février. Donc, tu vois ce que je veux dire? Tu le cumules. Et normalement, le comptable doit faire ça parce qu'il faut qu'il ait tous les traits. Enfin, tu vois que ta compta, elle suit, quoi. Et donc, là, quand je commence à regarder un petit peu la SIG, je fais, ah oui, ça va pas, quoi.

Complexe.

Donc j'ai pas que je l'ai découvert quand j'avais signé, j'ai découvert pendant ma due diligence et j'ai accepté le deal en me disant ça risque à prendre. Oui, sinon la boîte, une boîte comme ça, ça peut se valoriser 4 millions avec un super EBE. C'est juste que 4 millions, quand tu vas frapper à la banque, là ils te demandent une caution personnelle. On n'est pas dans le—

beaucoup plus conséquent.

Voilà. Là, ça peut aussi t'empêcher de dormir.

La première année, l'entreprise, elle perd 300 000 euros. C'est ça?

La première année, on passe de 4,5 millions, 4,6 millions en chiffre d'affaires à 3,5 millions parce qu'on a augmenté les prix pour essayer d'intégrer ce qu'on appelle, ce qu'on calcule la marge contributive. Après, j'avais 17 rapports qui tombaient toutes les nuits et j'avais un rapport sur le site et marketplace qui calculait la marge contributive. La marge contributive, c'est T'as ton chiffre et dedans, on déduit tous les frais variables reliés à la commande.

Par exemple?

Par exemple, l'achat. T'achètes un pantalon de travail que tu revends, l'achat du produit, la préparation du colis, l'expédition, parce que les gens adorent les frais de port gratuits, c'est juste qu'on les paye, on est d'accord. Les retours, parce que t'es dans le vêtement et que t'as, dans mon cas, beaucoup de gens faisaient des bonds quand je disais que j'avais 8% de retours. Bon, chez Spartoo, Zalando, c'est 30 mais voilà, faut vivre avec. Les frais fiscaux, financier. Parce que quand on paye en carte bleue ou quand on paye avec PayPal, je vais donner un exemple. En carte bleue, c'est 0,65%, j'arrondis, sur le panier.

De frais?

De frais.

OK.

Tu dis bon, sur un panier à 100€, ça va. Quand tu commences à aller sur un paiement fractionné à 4%, bon bah c'est 4% de ta marge quoi. Et quand ta marge, elle est à 42% quand les années sont bonnes, 39%. J'ai des gens que j'accompagne qui sont passés de 32% à 28%. 4%, c'est pas négligeable. Donc de se dire la marge contributive est là. Et donc la première année, quand je compare mon outil comparé, c'est le reporting que je peux mettre en place chez des commerçants, mais mon outil comparé 7 jours, même l'année dernière, je me rends compte que ma marge contributive en valeur, si l'année dernière je faisais, mettons, 30 000 € de marge nette, là je fais 45 000 €. Tu fais, ah, c'est génial! Mais en contrepartie, comme tu as vendu un peu plus cher, tu as aussi moins de commandes. Parce que sur Internet, t'es là, attends, il est à 3 clics près, je suis à 2 centimes près. Et donc sur Internet, c'est ultra... T'es dans un magasin, tu fais pas de magasin. Éventuellement, tu scannes le QR code. Moi, j'ai ce réflexe-là. Tu scannes le QR code qu'Amazon fait. Il est moins cher qu'Amazon, j'achète dans le magasin.

D'accord.

Mais quand t'es dans un magasin, grosso modo... Puis les taux de conversion sont pas les mêmes. Tu prends un site, quelqu'un qui fait 3% de conversion sur un site, magnifique, dans un magasin, c'est 30%. Je donne des chiffres à la louche, quoi, mais quand les gens viennent, normalement, c'est pour acheter, quoi. Oh, je suis passé.

Oui, puis ils peuvent essayer en magasin, il y a peut-être moins de freins qu'à l'achat en ligne.

Oui, alors après, tout ce qu'on fait, j'ai pas de secret, mais tout ce qu'il faut faire pour rassurer le client, c'est les avis en disant je vais pas me faire arnaquer parce que quand on s'appelait Oxwork, Work, c'est un truc anglais. On se dit une boîte française qui paie ses impôts en France, mais qui vendait principalement en France. Les gens sont pas forcément rassurés. Après, on avait pas 100% du stock, donc on travaille ce qu'on appelait en flux tendu. C'est-à-dire qu'on avait synchronisé les stocks avec tous les fournisseurs et on était capable d'expédier. Quand le client commandait, on savait s'il y avait le stock chez le fournisseur. Donc délai 8 jours. Et là, les gens disent 8 jours, ça fait un peu dropshipping, ça vient peut-être de Chine. C'est ce que j'expliquais avec quelqu'un avant d'arriver au podcast. On est en 2026, mais la peur de commander sur Internet, elle s'est un petit peu démocratisée, mais elle reste encore un peu là, quoi. Voilà, moi, je l'ai déjà vu quand à un moment, on baissait les campagnes Google AdWords. Du coup, j'avais des paniers plus élevés parce que j'avais moins de nouveaux clients. J'avais mes clients fidèles et les clients fidèles, ils avaient des paniers plus élevés parce qu'ils disent bon, bah c'est bon, on achète chez eux, ils livrent, ça délivre. Voilà. Mais quand c'est la première fois, les gens ont peur.

Reprendre une entreprise qu'on connaît déjà, ça change quoi aussi dans la relation avec les équipes? Est-ce que tes anciens collègues continuent à te voir comme avant?

Oui, alors c'était pas forcément mes collègues, c'est ce qui est le plus dur quand tu es dirigeant. Donc avant, j'étais le capitaine, on va dire. Et donc quand il y avait un truc, une décision qui était prise, je suis désolé, ça viendra d'en haut.

Ah oui, ça permet de se dédouaner un peu.

C'est pas le choix. Je suis désolé, moi, je suis pas d'accord avec la direction, sauf que la direction a dit on va à gauche, donc on doit aller à gauche. Donc voilà. Là, comme je dis toujours, un patron a toujours quelqu'un au-dessus de lui. T'as les banques. Moi, j'avais les banques, quoi. Donc voilà. Non mais je veux dire, t'as toujours un patron. Là, je pouvais pas me dédouaner en disant ben là, il y a un choix, il y a un choix, du groupe, il y a un joueur de celui qui a l'argent, qui a les parts, c'est lui qui décide concrètement. Dans une boîte, tu peux avoir parfois des associés, tu en as un qui est à 51, tu as un président, c'est lui qui signe, pénalement, et qui est engagé. Et donc moi, j'avais 100% des parts. Et donc quand je décidais, c'était bien moi. Et puis après, la solitude du dirigeant.

J'allais y venir, j'allais dire, est-ce qu'il y a un moment où tu t'es réveillé et tu t'es dit finalement, en fait, reprendre une entreprise, c'était une erreur, c'était pas forcément une très bonne idée?

Ben oui, puisque la première année, je perds 300 000, c'est ce que tu évoquais tout à l'heure. Donc je me rends compte que j'ai mes outils pour analyser. Je fais la première année, 300 000, donc 118 000 € de pertes avec les départs des salariés. C'est l'avocat qui m'accompagnait premièrement, il me dit, vous savez, c'est dur, mais c'est une économie et vous allez vous y retrouver sur les années. Et la deuxième année, je suis iso avec la première année. Donc là, je me dis, je vais perdre 300 000 tout le temps. Donc l'impact que tu as, c'est, je crois que la première année, il y a un impact sur les capitaux propres. Alors, je ne sais pas la formule là-dessus, mais en gros, les capitaux propres, c'est combien ta boîte, elle a Elle est de capitaux propres. Et si tu as 400 000 € de capitaux propres et tu perds 300 000, à vrai dire, on te dit tu peux continuer. Par contre, si ta boîte a 200 000 € de capitaux propres et tu perds 300 000, là, tu es obligé de faire une AG pour dire je m'engage à continuer, mais le jour où on perd, il faudra que je rembourse. Que je rembourse. Donc la première, je ne dis pas que—

Tu es très seul dans cette décision-là. C'est ce que je veux dire, David, c'est que quand tu parlais de solitude du dirigeant, C'est que oui, bien sûr, tu as ton boss qui est le banquier, mais cette décision-là, tu dois les prendre seule. D'autant plus que pendant cette période, le marché du e-commerce, forcément, change beaucoup. Avec le Covid, tu en as parlé, les investisseurs hésitent, le contexte devient compliqué. C'est une montagne russe émotionnelle. Et puis tu perds un collaborateur. Tu perds un collaborateur très proche qui comptait beaucoup dans ton aventure, je crois.

Donc, quand j'ai repris, il y a une personne dont je me suis séparée. Ça, c'est moi qui avais fait le choix. Les autres ont été loyaux jusque pendant toute ma présidence. Et effectivement, on a eu, j'avais embauché un comptable qui a été un bon soutien pendant ma présidence parce qu'effectivement, je me tournais vers lui à chaque fois. C'était comment on va payer? Les réunions comptables, c'est génial. On a eu une relance. OK, on attend la troisième relance et on paiera. C'est ça la gestion. Le but, c'est pas de ne pas payer. C'est d'être à la limite, à la corde raide. Mais si on a la troisième relance, ils coupent le compte. Donc on n'est pas livré. Enfin bref, la vie d'un entrepreneur. Et quand il y a eu la reprise, ça s'est dégradé. Et ça se dégradait dans son travail. Le travail était en retard, donc les SIG n'étaient pas à jour, etc. Et là, il dit bon, c'est plus possible, on doit séparer de la personne. Donc rupture. Et le jour où il nous a quittés, il est rentré chez lui, il est mort.

Pardon?

Il est décédé chez lui quand? Le jour où tu l'as viré? Ben oui, oui.

Accident?

Non, on a soupçonné parce que ça se dégradait qu'il picolait. Et peut-être qu'il a fait un coma éthylique ce soir-là et il est mort chez lui tout seul à 40 ans. 42 ans. Et pareil, quand j'ai su ça, j'ai expliqué à l'équipe. C'est des trucs à vivre.

Le sentiment de responsabilité que tu dois avoir à ce moment-là?

Ah oui, je me suis pas forcément culpabilisé. C'est qu'à un moment, je suis allé au bout avec lui. Après, effectivement, dans mon équipe, des gens se sont quand même culpabilisés en disant, on sentait qu'il était pas bien, on lui disait d'aller voir le médecin. Et puis, c'est pas évident, c'est pas évident. Oui, oui, je peux te citer pas mal de petits trucs comme ça. On a tous des montagnes russes dans les entreprises. Après, il ne faut pas que ça refroidisse des gens là-dessus. Moi, je vis dans le futur. Donc, c'est pas que j'ai pas d'état d'âme. J'étais souffrant. C'était un choc. J'en ai parlé à ma femme. Elle l'avait croisé. Mais même ça l'a... Enfin, elle passait pas autant de temps qu'avec moi, mais ça l'a impactée. Et je sais que mon équipe, je me rappelle quelqu'un en équipe qui dit, David, écoute, je suis désolé, mais là, j'arrive pas à bosser. Du coup, je prends ma journée de congé, je suis pas bien. Et le groupe nous avait expliqué qu'on peut utiliser la médecine du travail, qui sont des psychologues.

Oui, ils peuvent intervenir. C'est bien, c'est bon à savoir aussi parce que...

Oui, c'est bon à savoir parce que ça dépendra de ta volonté. Après, là, C'est vrai qu'il était plus en déchéance, voilà. Mais tu peux aussi avoir un accident de la vie, un accident de voiture, un accident...

Aujourd'hui d'ailleurs, quand tu regardes un e-commerce à reprendre, c'est quoi les 3 choses que tu analyses absolument?

Je vais prendre l'exemple d'Oxford, mais j'étais avec une e-commerçante pendant 4 heures lundi, elle vit la même chose. Les gens viennent, elle vend un produit qui a un code-barres, donc c'est pas une DVNB. Tu vois, tu prends les sacs Cabaya. Cabaya, c'est une DVNB. Ils ont créé leur sac. Il y a des lookalikes de Cabaya, mais si tu veux la marque Cabaya, je te prends une marque où tu es fabricant, tu es le seul distributeur, tu fais un petit peu ce que tu veux. Par contre, demain, tu es distributeur de Cabaya, on est 10 distributeurs, avons le même sac, c'est la guerre des prix. Donc elle, elle est multimarque dans l'agriculture. Moi, je suis multimarque dans les vêtements. Même combat. Donc là, c'est... Ça a des effets de volume. Tu dois être ultra frugal, tu dois suivre les prix, la marge tous les jours. Au début, chez Oxwork, moi qui n'avais pas la marge, je regardais le chiffre d'affaires, mais après, je regardais la marge. Donc la marge, des moments, tu es tenté d'acheter des solutions pour te sauver la vie dans ton business. Mais à vrai dire, ce qu'il faut surtout regarder, c'est des outils qui vont effectivement te sauver la vie. Ils vont automatiser des choses. Et pas du genre, on a trouvé un outil, il va analyser le site internet et il va nous dire ce qu'il faut faire. Mais si personne n'y va, tu payes l'abonnement. Souvent, il y a des choses comme ça.

Bien sûr.

Tu payes 1600 € par mois, 3000 € par mois qui te dit voilà comment est le comportement sur votre site. Au début, on est waouh, nouveau gadget. Puis après, on a d'autres choses à faire, personne n'y va et là, tu payes un abonnement pour rien. Par contre, tu vois, par exemple, le paiement fractionné, des choses à la performance. Moi, quand j'allais à des événements dans l'e-commerce, je cherchais ou de la data ou des choses à la performance. Le paiement fractionné, je me dis, on peut le rajouter. Si ça marche pas, ça me prend pas de— il n'y a pas de frais fixes. Si ça marche, ça peut peut-être augmenter la conversion parce que la personne, quand elle est sur son panier et que c'est 400 € à sortir, elle fait, si je pouvais payer en 4 fois sans frais.

Bien sûr.

T'as payé 4 %, mais si tu payes pas les 4 %, t'as pas le client.

T'as pas les 400 €, oui, bien sûr.

Donc, regardez ça. Moi, dans mes critères, par contre, donc j'accompagne toujours les e-commerçants parce que je sais que c'est dur, mais dans les critères par rapport à ce que je recherche, c'est la fidélité. Tu vois, quand tu es en abonnement, là je suis sur une LOI pour une solution en Silver Academy. Le churn, c'est l'abandon, c'est j'arrête mon abonnement, c'est 5%. Ça veut dire que cette boîte-là, dans le pire des cas, je la reprends, je me dis je vais faire un chiffre d'affaires de -5% tous les ans. Le temps que la boîte se casse la figure, j'ai du temps. Par contre, quand t'es dans l'e-commerce comme moi je vivais, où t'as un taux de fidélité de 10%, voilà, c'est pas pareil. Et en plus, quand t'es avec des marketplaces, les gens sont fidèles à la marketplace, mais ils sont pas fidèles à toi, quoi.

Une marketplace, qu'on comprenne bien pour nos auditeurs, c'est une plateforme comme Amazon, comme La Redoute, comme d'autres encore. D'ailleurs, beaucoup de e-commerçants aujourd'hui disent dépendre fortement de marketplaces comme Amazon.

C'est comme Google, c'est une drogue dure.

Mais est-ce que ça, ça peut être un risque pour une reprise?

Oui.

Cette drogue dure, de dépendre d'Amazon par exemple.

Je vais donner un exemple que j'ai mis du temps à remettre en place et qui a été compliqué parce que quand on a repris, on avait un petit peu aussi du mal à fidéliser les clients. Mais je vais te prendre un exemple, on va arrondir les chiffres. Panier moyen 100 €, les clients achètent sur Amazon. À chaque fois qu'ils repassent, il adore le produit OXWORKS. On est numéro 1 sur ce produit-là. On n'est pas le seul à le vendre, mais on est numéro 1, toujours numéro 1. Il rachète 15 %. Ce matin, je suis passé à 110 au péage. Péage. Voilà. Sinon, tu as une autre solution. Tu dis j'ai le même produit sur mon site. Quand il vient, ça m'a coûté 15 €. Sur mes campagnes Google.

Le faire venir sur le site.

Après, tu le rends neptine. La personne accepte de recevoir des emails. Tu le relances. Ou alors, tu fais des systèmes de fidélité en disant, voilà, la prochaine fois que vous venez, je vous donne pas 15%, mais je vous donne 10%. Là, il se dit, bon, j'ai le choix. Le prix est identique ici, mais par contre, chez Oxworks, j'ai mes 10%. Et après, les contraintes que tu as, ce que vivent aussi des e-commerçants qui vendent de la marque, C'est que la marque, elle veut pas que ses prix soient déteinturés. Ah non, mais vous pouvez pas vendre, vous pouvez pas faire moins de 30%, quoi.

Mais est-ce que c'est pas plus simple de vendre sur Amazon? Est-ce que relancer un client, lui proposer 10%, créer un système pour être tout à fait transparent et expliquer ça à nos auditeurs aussi de manière très simple, de fidélisation des clients, etc. Etc. Est-ce que finalement, ça ne te coûte pas plus cher que de vendre sur Amazon?

Alors, je vais reformuler autrement. J'ai déjà côtoyé des gens qui, par exemple, vendaient un produit capillaire pour des femmes africaines. Et lui était fabricant et il faisait 80% de marge. Quand tu stockes chez Amazon et qu'ils expédient, donc ils gèrent, eux ils réceptionnent, après ils s'occupent de tout. Ils expédient dans le monde entier et ils gèrent la relation client. Ils prennent 38%. OK, mais là, elle a 80% de marge.

38% de ce que tu gagnes.

Oui. Oui. T'imagines, moi, j'ai 40% de marge. C'est quoi l'intérêt de... Donc, nous, on faisait aussi du full shipment by Amazon. Donc, je dis pas qu'il faut pas le faire. On faisait ça sur nos best-sellers. Parce que quand t'es full shipment by Amazon, t'as plus de chances d'avoir la buy box.

Par contre, le prix... Attends, attends, attends. Qu'est-ce que ça veut dire, ça?

Excuse-moi, c'est facile pour moi. Oui, je me doute.

Explique-moi ça.

Alors, sur les places de marché, je vais parler du leader Amazon. Il y a le Fulfillment by Merchant. C'est toi qui expédies. Quand la commande tombe, elle remonte dans ton système à toi et on te dit bon, il y a une commande à honorer. OK, il faut l'expédier. OK, donc là, ils te prennent 15%. Je dis 15%, ça dépend de la catégorie où tu es. Si c'est le télé, c'est 5%. Et quand tu stockes chez eux, là, c'est Amazon qui s'occupe d'expédier. Par contre, quand tu vois, tu prends du Prime, Le Prime, je crois que c'est entre 50 et 60 euros pour l'acheteur. Il dit je paye à l'année 60 euros. Moi par exemple, j'y suis parce que, à titre perso, je fais une commande Amazon toutes les semaines. Donc si je paye 7 euros toutes les semaines, au bout de 10 semaines, c'est rentable. Mais le produit parfois est un petit peu plus cher parce que dedans, ils ont inclus les frais de livraison et de préparation et ils gèrent même la relation client. Le client dit ouais, ça va pas, je veux retourner. Ils vont gérer, ils vont remettre dans le stock.

Oui.

OK?

Oui.

C'est un service packagé. Mais toi, quand t'es commerçant, t'es dans le négoce, tu fais 40% de marge, ça peut être correct. Allez, 50%. Quand t'as déjà 38 qui partent chez Amazon, puis quand je te dis 38, c'est par rapport au prix public. En général, tu vends jamais au prix public parce qu'il faut être un petit peu moins cher. Non, c'est pas ça.

D'accord.

OK.

Avec ton, j'allais dire, avec ton expérience, c'est quoi l'erreur numéro une des repreneurs qui découvrent le e-commerce?

C'est surtout s'ils reprennent un e-commerce, c'est de voir les différents leviers de dépendance. OK, je vais prendre l'exemple. Moi, il y a des plateformes que tu as accueillies, Kevin Jourdan de DotMarket. Donc je veux dire que j'étais avec son associé, son son collaboratrice pour un actif à acheter, une société. Et donc, ce que je voulais dire sur les sites e-commerce, c'est de regarder la dépendance. Tu vois, quand ils te disent voilà, 90% du trafic, c'est Google. Moi, ça me rassure plus en me disant j'ai de la marge parce que si je veux augmenter, je peux mettre du Google Ads, du Meta Ads. Par contre, si on te dit c'est 90% de dépendance Google ou Meta, Il y a des marchés, c'est peut-être que c'est pas possible autrement parce que par exemple tu peux trouver dans des business, je pense où tu pousses sur les réseaux sociaux, t'as un produit disruptif. En gros, les gens savent même pas que ça existe. Donc comme ils savent pas que ça existe, ils ont pas le mot-clé. Comme ils ont pas le mot-clé, ils vont pas le chercher.

Donc le serpent qui se mord la queue.

Exactement. Par contre, quand t'es sur un business pantalon de travail, chaussures de sécurité, tous les matins je faisais ce qu'on appelle mon same rush café. C'est un outil qui analyse mes stats et mes concurrents. Tu regardes, on a encore baissé, on a monté. Là, tu regardes le SEO. Et là où moi je vends maintenant des prestations, je sais pas si ça va parler aux auditeurs, ce qu'on appelle le netlinking.

Qu'est-ce que c'est ça?

C'est de faire court sur le référencement naturel. Le référencement naturel, le truc de base, si tu veux avoir une page qui vend des chaussures de sécurité et remonter, il faut qu'il y ait les mots chaussures de sécurité sur la page. OK? Je fais un truc très court, mais c'est plus complexe que ça. Tu as une deuxième partie, c'est la partie technique. C'est-à-dire que pour des raisons X, Google, lui, il va absorber ton site et quand il va absorber ton site, il va le mettre dans son cache. C'est ce qui a fait la force de Google, c'est qu'en 90, quand ils sont sortis, avant, il fallait 10 minutes pour avoir un résultat, après, c'était une fraction de seconde. Il récupère ton site et il se dit, j'ai récupéré l'ensemble des mots-clés, j'ai récupéré les informations. Maintenant, j'ai 10 000 résultats sur le mot chaussures de sécurité. Donc j'ai 10 000 sites internet, comment je les positionne? Et là, il va se dire, je vais regarder la popularité. La popularité, donc les anciens diront PageRank, on peut le trouver sur Wikipédia pour confirmer ce que je dis, c'est des liens qui pointent vers la page chaussures de sécurité. Quand tu arrives sur Paris, là je suis dans le quartier, je connais pas. Peut-être que toi tu connais un bon endroit pour manger. Je veux dire, où est-ce qu'on peut manger un truc sympa? Tu vas savoir me faire un bouche-à-oreille. OK? Sur le web, tu peux faire un bouche-à-oreille en disant, écoute, en chaussures de sécurité, je suis allé chez Auxorg, va sur cette page. Là, tu fais un lien.

Absolument.

Et si ce lien... Alors, les gens ont toujours l'impression que c'est le trafic qui va arriver, par exemple, d'un forum ou des choses comme ça. C'est pas un trafic. Google, comme il analyse tous les sites, il compare et il dit cette page chaussures de sécurité. J'avais le cas pour ma cliente lundi. Elle me dit on a des gigoteuses là, on a super bien optimisé la page gigoteuses 36 mois. Et je regarde sur ses mains et je lui fais ben elle apparaît pas. Elle fait dire ce qui apparaît c'est une fiche produit qui est ton best-seller et les gens l'ont liké. Enfin ils l'ont pas liké pardon, c'est pas le bon terme. Liker c'est pour les réseaux sociaux. Ils l'ont netlinké, ils ont fait des liens vers. Et du coup tu es en 4e position, tu savais pas. Parce qu'il y a eu des liens. Et donc il est possible de— est-ce qu'on a sur le SEO, si on fait que des choses white hat, c'est-à-dire on suit à la lettre exactement ce que dit Google, on décolle mais on décolle pas. Et si on veut être un peu plus— c'est tout pareil pour l'entrepreneur, il y a la limite jaune. Tu vois Xavier Niel, il y a toujours dépassé un petit peu la limite jaune, on voit où il Si tu veux aller un petit peu plus loin, il faut un petit peu booster ça. Et il y a 24 plateformes sur le marché qui vendent des liens sponsorisés pour aller booster ça. Alors, quand les gens disent ça, si Google le sait, je suis inquiet, mon site, il va fermer, etc. À vrai dire, j'ai une société où je vends des liens. Et donc, si demain Google blacklist tout le monde, je vais perdre ma société. Quand tu fais un lien, donc tu peux le faire, il y a des solutions pour le faire, il faut être accompagné. Google a 2 solutions: soit il n'en tient pas compte et tu as bossé pour rien, soit il en tient compte et il te booste. Je vais te prendre un exemple. J'ai eu l'occasion de passer sur CNews à l'époque d'Oxford et le passage sur CNews, je l'ai mis sur LinkedIn, ça te crédibilise un petit peu. C'était devant Oxford, pas David Savian. Mais moi, ce que j'ai surtout vu, c'est le l'article qu'ils ont fait sur CNews, qui a une popularité plus forte qu'Oxford. Je vais donner des chiffres simples, mais si tu prends la popularité avec les outils d'analyse SEO, Oxford était à 29 sur 100. La Voix du Nord, CNews, c'est 70 sur 100. Donc quand Google voit un boost comme ça, mon site, alors ça a eu un effet 2 mois, mais j'ai eu un boost, quoi.

Les gens se sont plus rendus sur ton site après ce passage.

J'ai eu plus de trafic. Parce que Google a poussé mon site plus que les autres. C'est pas un trafic qui est nul, c'est nouveau. Je peux te dire, je pense que j'ai eu 8 clics, quoi. Mais faut y penser, ça. Voilà.

Pour terminer, c'est quoi tes actualités aujourd'hui, David?

Alors, on va avoir l'impression que je m'éparpille, mais je reste sur 2 zones de génie pour moi, donc le SEO et l'IA. Donc quand je parle de mes agents, c'est pas juste pour me faire plaisir, c'est qu'avant, j'avais 12 personnes, je crois, que je déléguais. Et maintenant, ah ben ça se fait pas tout seul. Donc j'ai des agents pour ça. J'ai même monté un serveur où ils peuvent travailler en autonomie, quoi. Donc j'ai, quand je me, il y a le Harvest Business School définit ça, il y a le I. Par exemple, je voudrais dire je suis consultant SEO, j'ai une expertise là-dessus et je suis en I. Je fais que le SEO. Par contre, moi je suis aussi en T. Tu as compris que quand je vais contacter un e-commerçant, Je vais discuter avec lui. Je lui dis, tiens, tu vends sur les marketplaces, les marketplaces te prennent au moins 15%. Combien tu mets de budget sur ton site? 8%. Du coup, tu pourrais vendre sur les marketplaces 7% plus cher. Je ne vais pas être dans le silo SEO parce que, regarde, si je ne la conseille pas sur autre chose, elle va dire, bon, effectivement, j'ai plus de SEO, mais ça ne vend pas parce que tout compte fait, je suis au même prix qu'Amazon. Il faut se mettre à la place des gens. Moi, j'avais mis Amazon Pay sur mon site. On a tous un compte Amazon. Tu appuies, tu cliques. Tu es dans le métro, tu appuies. Sinon, il faut aller sur le site qui est moins cher. Donc, il faut essayer quand même de leur donner, essayer de déséquilibrer l'offre pour essayer de pousser le canal site, quoi. Pour dire, je fais du SEO, mais aussi ça convertit. Donc, je suis en I. Et l'IA, je ne vais pas répéter là-dessus. Donc, je pense localement sur Amiens, accompagner les des entrepreneurs dans l'IA parce que j'automatise des choses. Moi, j'ai Julie qui gère mon agenda. Des moments, je lui dis, écoute, qu'est-ce que je fais de trop répétitif que je pourrais automatiser? OK? Parce que j'ai pas d'e-commerçants, à part sur Paris ou sur Lille, assez gros à accompagner. Et donc, du coup, ça fait Pi. Je suis Pi Shaper. Vous irez chercher sur Internet, mais c'est le format que je suis. Et le deuxième avantage que les gens voient, c'est que Il y a le consultant qui vend, mais qui n'avait pas le porte-monnaie. Et il y a celui qui— Moi, je comprends la douleur du dirigeant. Il faut mettre 30 000 € sur AdWords.

Je les ai pas.

Moi, c'est ce que je faisais. Mais je dis pas d'un seul coup. Mais je veux dire, comment gérer tes dépenses et comprendre les difficultés que tu rencontres? Donc, j'ai repris Oxwork parce que j'avais l'impression que j'avais presque pas trop le choix en disant, soit tu laisses tomber, soit tu y vas. Là, maintenant, je suis honnêtement, je suis plus sur une reprise patrimoniale, quoi. En gros, me faire un complément de retraite. Moi, je vais pas à la retraite, je suis à 9 ans de la retraite, donc il y aura quelque chose quand même, pas grand-chose, mais il y aura quand même quelque chose. Et en complément de retraite, pour moi, actuellement, la solution la plus rapide en 9-10 ans pour me dire je peux avoir un complément de retraite, c'est de reprendre une entreprise. Alors peut-être qu'on va dire, bah du coup, tu reprends une boîte et puis tu vas m'en débarrasser. Non, peut-être que je continuerai en fonction de, en me disant, elle tourne super bien, on fait une réunion le lundi, il y a juste à caler. Et là, je vais me dire, c'est génial, j'ai une retraite active. Ou alors, bon, je vais me séparer. Donc ça, pour moi, c'est mes projets. Donc consultant IA, toujours l'accompagnement pour aider les e-commerçants qui cherchent un chef d'orchestre entre la direction et les équipes.

Bravo.

OK.

Bravo. Merci en tout cas de nous avoir partagé ton histoire, de nous avoir raconté un petit peu les coulisses aussi. De comment fonctionne un business e-commerce. On n'en a pas beaucoup parlé dans Vivement la reprise, on n'en a pas beaucoup reçu. On a fait quelques épisodes autour de ça, mais c'est vrai que voilà, toi, et puis tu as l'avantage aussi, et je pense que c'est intéressant pour nos audisseurs, et c'est ce qui m'intéressait moi et pourquoi on t'a reçu aussi, c'est ce parcours de salarié, d'intrapreneur, de consultant pour la boîte, de repreneur, et puis tous les projets que tu as derrière. Donc voilà, merci beaucoup d'être passé par Vivement la Reprise, David. On te souhaite beaucoup de succès de toute façon pour la suite de tes aventures, et nul doute qu'elles seront pleines de rebondissements. Mais on te souhaite en tout cas des rebondissements positifs, et puis que tu reviennes nous voir d'ici quelques mois pour nous raconter la suite.

S'il y a une reprise qui est faite, avec plaisir.

Ça ne s'arrête plus de toute façon. Je crois que de ce que je constate en tout cas dans ce podcast, les gens qui reprennent. Ils sont piqués par un virus et ils ont envie de reprendre. Merci beaucoup en tout cas, David.

Merci encore. Merci.