Reprendre Tupperware : l’opération commando après la faillite aux US

Ça existe encore ça, les réunions Topower?

Ça existe encore et la vente directe, c'est en croissance de 5% par an. Quand nous on arrive sur Topower France, il y a plusieurs dizaines de millions de dettes, il y a plus de compta, il y a plus de logiciel, il y a plus de CRM, on n'avait pas de produit à vendre. C'est vrai que c'est la première fois où moi je suis confronté dans ma carrière professionnelle à cette excellente demande par rapport à ce qu'on est capable de livrer aujourd'hui. On part vraiment de zéro, on est obligé de tout digitaliser du jour au lendemain.

Est-ce que tu réalises à ce point-là quand même l'ampleur du chantier qui t'attend?

Si on avait réalisé Avant d'y aller, on n'y serait pas allé. On se serait dit, waouh, c'est trop le bazar.

Ça fait peur. Mais vous êtes l'une des seules entreprises, sans rire, où on a trop de demandes, pas assez de produits.

Tupperware, à son pic en Europe, c'était 450 000 vendeurs. Aujourd'hui, on target entre 50 et 100 millions de chiffre cette année. Ce qu'on veut construire aujourd'hui, ce n'est pas seulement de la distribution de Tupperware, c'est le plus gros réseau de vente directe en Europe.

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule: des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir, et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre. Des parcours intimes, et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Il y a des marques qui font partie de notre mémoire collective. Tupperware en fait partie. Pendant des décennies, la marque a été présente dans des millions de cuisines à travers le monde, peut-être même la vôtre. Mais en 2024, la maison mère américaine s'effondre. Faillite. Incertitude totale pour des filiales, Et justement, c'est là qu'une équipe d'entrepreneurs français décide de reprendre une partie de cet empire en pleine tempête. Parmi eux, Augustin Rudigoz, entrepreneur et repreneur de Monette avec sa femme. En 2025, il reprend avec ses associés les opérations européennes de Tupperware. D'abord 5 pays: la France, l'Italie, l'Allemagne, la Belgique et la Pologne. Et puis un an plus tard, c'est dans 23 pays, rien que ça, que la société distribue les produits Tupperware. C'est une marque évidemment iconique avec une urgence absolue: sauver l'activité. Bienvenue dans Vivement la reprise. Bienvenue cher Augustin.

Bonjour et merci.

Ravie de te recevoir. Alors, comment un entrepreneur du secteur de la tech, de ce que j'ai compris en préparant cette interview, se retrouve à s'intéresser à une marque historique de boîtes en plastique? Ça n'a quand même rien à voir.

C'est la beauté de l'entrepreneuriat, c'est qu'on ne sait jamais trop où est-ce qu'on va atterrir avant d'y atterrir. Et c'est exactement ce qui s'est passé avec Tupperware. Pour faire un tout petit peu l'historique, moi, je suis entrepreneur depuis la sortie d'école. J'ai 37 ans. J'ai monté une société effectivement dans la tech précédemment. Je l'ai revendue et à la fin de cette aventure, je me suis posé la question de ce que je voulais faire. Est-ce que je voulais repartir depuis zéro? Je me voyais clairement pas aller dans le monde du salariat. Donc, c'était est-ce que je recrée une entreprise depuis zéro ou est-ce que je reprends une entreprise? Et de fil en aiguille, je m'entends très bien avec mes deux anciens associés de chez Mobaye. C'était le nom de notre entreprise avant, d'une part, qui sont aujourd'hui, qui font partie de l'aventure Tupperware. Et surtout, j'ai beaucoup discuté avec mon associé Cédric Meston, qui était aussi un de nos clients chez Mobaye via la marque qu'il a montée, Happyvore. Puisque Mobeye était un institut d'études à destination des industriels de la grande conso. Donc c'est comme ça qu'on s'est connus initialement. Et ensuite, on s'est rendu compte qu'on partageait la même volonté de reprendre des entreprises en difficulté pour apporter de l'impact et vraiment avoir un impact fort sur les sociétés qu'on reprend en se disant qu'on a aujourd'hui en France beaucoup de sociétés qui tombent avec tout ce que ça veut dire en termes d'emplois, en termes de personnes concernées, d'impact, etc. Et donc pourquoi chercher à créer la énième startup quand en fait il y a déjà plein d'actifs qui demandent qu'une chose, c'est être repris, être redressés. Quelque chose de très important dans la reprise, c'est la notion de réseau, de parler vraiment. Je pense qu'avec Cédric, on a échangé peut-être 2 ans et demi avant qu'on fasse cette reprise d'entreprise. On est ensuite repartis chacun dans notre coin, on se recroisait, on se donnait des nouvelles, etc. Mais cette notion de réseau, de dire à tout le monde qu'on est intéressé, d'ouvrir le— on ne sait jamais. Je compare un peu souvent au recrutement, c'est quand tu cherches à recruter quelqu'un. Tu sais jamais quel est le bon canal de recrutement et du coup, tu es obligé de poser un peu des lignes de pêche partout et tu sais pas trop où ça va mordre. Je pense que c'est un peu pareil dans la reprise d'entreprise. Tu sais jamais d'où va venir le bon dossier. Et puis un jour, il arrive. Et Cédric m'appelle en me disant, tiens, regarde Tupperware. Et Tupperware, je dis, non, je regarde pas Tupperware. Et puis il me dit, si, mais regarde mieux. Donc, je mets mes lunettes et puis je regarde Tupperware et je fais, ah ouais, Tupperware, etc. Et donc, on est arrivé à reprendre Tupperware par le fait qu'un de nos conseils avocats nous a conseillé de regarder le dossier. On s'est penché sur le dossier. Et en fait, on s'est dit que ça faisait sens avec nos expériences communes. Cédric qui avait une belle expérience côté retail, magasin, etc. Et moi, la spécificité de Mobeye, pour finir la parenthèse, c'est que chez Mobeye, on avait une communauté de 150 000 indépendants à travers l'Europe qui étaient payés pour faire des relevés en magasin, prendre des photos, etc. Ça n'a rien à voir avec le business de Tupperware, mais ça a un peu à voir dans le sens où c'est d'animer une communauté. À distance. Et en fait, voilà, c'est là où j'ai remis mes lunettes. J'ai fait, ah, en fait, je comprends pourquoi il faut que je regarde le dossier. Parce qu'il y a beaucoup de flux de travail qui sont très similaires. À la fin de la chaîne, ce n'est pas des gens qui prennent des photos de supermarchés, mais à la fin de la chaîne, c'est des vendeurs et des vendeuses qui vendent et qui sont du coup motivés à vendre, qui gagnent de l'argent et qui gagnent leur mois en vendant des produits Tupperware. C'est comme ça qu'on s'est dit, en fait, avec nos compétences complémentaires, ça vaut le coup de creuser le dossier. Et ça, c'était vraiment au mois de février. Je crois qu'on s'est penché sur le dossier, on a ouvert la data room de Tupperware le 1er mars et je pense qu'on a dû signer l'acquisition de Tupperware le 1er avril.

Ça a été d'une rapidité incroyable.

C'est la spécificité de la reprise des entreprises en difficulté. Pour faire une petite parenthèse, la société, juste sur Tupperware. Tupperware, c'est une boîte américaine à la base qui était un empire mondial, mondialement connu, qui a été fondé dans les années 1946 par Monsieur Earl Tupper, ingénieur en sa demeure, qui a créé les premières boîtes Tupperware telles qu'on les connaît avec cette notion d'être vraiment imperméable, de ne pas fuir, etc. C'était la première démo, il mettait de la flotte, il la secouait, il la balançait à l'autre bout de la pièce et il les mettait dans les bras de quelqu'un et la personne était surprise de ne pas être mouillée. Et c'est comme ça, il n'arrivait pas à les vendre. Et en fait, une de ses amies, elle était une super vendeuse. Et en fait, ils ont créé, ils ont inventé cette notion de vente Tupperware de nos grands-mères ou de nos mères ou même encore actuellement. Mais en tout cas, la vente historique Tupperware et ce canal de distribution qui est très particulier, qui s'appelle la vente directe et qui est un actif et je dirais l'un des principaux actif en fait quand on a racheté la société qui était à la fois effectivement la partie Tupperware mais aussi et surtout le réseau de vendeuses à travers l'Europe qui est hyper fort.

Je suis super contente de lancer vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire entrent en jeu. Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission. Avant, d'abord avec le diagnostic et la valorisation. Pendant aussi pour l'exécution et la structuration de financement. Et puis après, surtout pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis, au-delà du conseil, Banque Populaire peut financer, peut garantir et même investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr. Le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire de soutenir vivement la reprise. Vendeuses parce que c'est principalement des femmes.

Effectivement, c'est l'idée. J'ai toujours tendance à dire vendeuses, c'est qu'effectivement, c'est majoritairement des femmes.

Le fait est que ce sont des femmes.

Et c'est important d'ailleurs pour la petite histoire et pour la petite parenthèse, mais en fait, Tupperware date d'après-guerre et en fait, C'était vraiment l'époque où on se remet dans les années 60 ou 70. C'était hyper— parce que Tupperware en France est arrivé dans les années 60. Et donc c'était un vrai complément de revenus pour la femme à cette époque-là. Et ça peut faire rire aujourd'hui ou sourire, mais ça a vraiment participé à l'émancipation de la femme, avec la femme qui arrivait et générait des revenus par ses propres moyens.

Entrepreneure quelque part.

Entrepreneure, en gérant aussi tout à la maison parce qu'à l'époque, c'était quand même les femmes qui géraient tout à la maison.

Évidemment, déjà à l'époque.

Exactement. Donc voilà. Mais c'est intéressant de voir aussi l'ADN Et pourquoi je dis ça? Parce que dans la reprise d'entreprise, l'héritage compte autant que les compétences qu'on va apporter et ce qu'on veut mettre dans le futur. Et si on arrive avec nos gros sabots et qu'on veut dérouler un plan qu'on a défini mais qu'on fait pas attention à l'héritage, on a toutes les chances que tout nous pète à la figure. Et c'est pour ça d'ailleurs, pour conclure sur cette reprise d'entreprise, qu'on a repris cette entreprise avec une partie du management en place de la société, de la filiale française de Tupperware. Donc, pour donner un tout petit peu de corps, Tupperware, au niveau US, a fait faillite. C'est un Chapter 11 aux États-Unis, on appelle ça, à la Bourse de New York. Le titre a été arrêté, c'était coté en Bourse et la société a fait faillite aux États-Unis. S'ensuit l'effet domino que toutes les filiales arrêtent de produire et donc arrêtent de vendre et que la procédure, qui est datée de septembre 2024 aux États-Unis, suit son cours. Et dans cet intervalle-là, les créanciers de Tupperware aux États-Unis rachètent une partie des actifs de la société Tupperware US, qui comprend des usines en Amérique du Sud et en Asie, qui rachètent certaines sociétés, notamment tout le marché américain, Amérique du Sud, Amérique du Nord et Asie, et qui laissent complètement tomber toute l'Europe. Et c'est à ce moment-là, du coup, qu'on creuse le dossier et qu'on voit que la société et nos associés aujourd'hui ont fait un super joli boulot. Et c'est en ça qu'on voit qu'il y a des outils qui existent en France qui sont assez incroyables et qui permettent de protéger les sociétés. C'est que nos désormais associés ont pris la responsabilité de placer l'entreprise française en plan de sauvegarde au tribunal, ce qui permet de geler les dettes d'une entreprise, de continuer l'activité et d'essayer de chercher à se retourner. En fait, nous, on est arrivés à ce moment-là où la société, donc la filiale française de Tupperware, qui elle-même était propriété de la filiale belge de Tupperware, qui remontait, en fait, on remonte jusque l'Irlande, etc. Et on retourne aux États-Unis. Mais cette société française était en sauvegarde et appartenait à la société Tupperware belge qui elle-même était dans l'équivalent de la liquidation en Belgique. Et donc, en fait, on a racheté l'entité Tupperware France, non pas au tribunal français, mais au tribunal belge pour racheter les actions belges. Et ensuite, par contre, on a développé, on a construit un plan de continuité sur la société française et là, pour le coup, en accord avec le tribunal français pour remettre la filiale France sur les rails. Mais juste pour donner un tout petit peu l'idée. Quand nous, on arrive sur Tupperware France, il y a plusieurs dizaines de millions de dettes. Il n'y a plus un seul système puisque c'était une filiale d'un groupe, mais tous les outils de son groupe sont coupés. Nous, on rachète qu'une seule société, donc il n'y a plus rien. Il n'y a plus de compta, il n'y a plus de logiciel, il n'y a plus de CRM. En gros, il n'y a pas de stock. On n'a même pas le droit de vendre des Tupperware. On n'a pas la marque Tupperware.

Quel est l'intérêt pour vous de reprendre alors?

Le but du jeu, et c'est ça qui est assez exceptionnel, c'est le boulot qu'on a abattu en un mois. C'est déjà de se rapprocher de l'équipe de Tupperware France pour comprendre la situation. Parce que, et ça aussi, c'est un petit aparté, un conseil que je donnerais, c'est que quand on cherche à reprendre une entreprise, c'est bien de regarder les documents qui sont disponibles dans une data room ou les fichiers Excel qu'on peut avoir, mais la réalité du terrain, elle ne ment pas. Et c'est en allant parler avec les gens qu'on peut vraiment se faire une idée. Et c'est là où on a rencontré, du coup, une partie de nos associés qui nous ont expliqué la situation. Et en parallèle de ça, on s'est rapproché des nouveaux repreneurs de Tupperware US pour leur expliquer expliqué notre démarche, à savoir qu'on voulait développer de manière indépendante, reprendre le réseau de distribution. On allait négocier auprès des États-Unis, du coup, une licence de distribution. Donc aujourd'hui, on a la distribution exclusive des produits Tupperware sur ces pays qu'on a évoqués en Europe. Et l'idée, c'est du coup de repartir sur une base saine avec une entreprise qui est totalement indépendante du groupe Tupperware, mais qui distribue les produits Tupperware en Europe.

Cette histoire est quand même assez folle. Est-ce que, de fait, il y a quelqu'un autour de toi, je ne sais pas, un ami, une conjointe, un conjoint qui te dit, Augustin, c'est quand même une très mauvaise idée ce que tu es en train de faire?

Je pense que c'est important, le soutien de la famille. Et moi, je suis entrepreneur depuis 15 ans. Donc, c'est l'avantage que j'ai, je dirais, c'est que j'ai ce soutien et ce socle un peu familial ou global avec ma femme qui me supporte beaucoup, évidemment, dans mon quotidien et dans mes démarches. C'est justement que je n'ai pas toute cette phase d'avoir besoin de convaincre mon entourage, de dire il faut que j'y aille, c'est intéressant. On se dit on a bossé pendant un mois comme des fous pour voir si on— Mais si en plus, pendant ce mois-là, je devais en plus expliquer pourquoi, me rassurer sur mon plan perso, je pense que ça ne l'aurait pas fait. Donc c'est aussi et ça rejoint le fait de bien se préparer. On sait que ça prend du temps la reprise, mais quand ça tombe, ça tombe et il faut être capable d'y aller.

Allez, on passe au jour d'après. Vous reprenez pas que la France en plus, il me semble?

Alors, on a repris la société française, mais on a repris la distribution de Topower sur, au début, 5 pays. Au fur et à mesure que les relations se développent correctement avec les États-Unis, on a récupéré la distribution aussi des Pays-Bas, puis de la Suisse, puis de l'Autriche, puis de tous les pays de l'Est. Puis là, on a rajouté le Danemark, la Norvège, la Suède, la Finlande. On a 23 pays en distribution.

Mais ça, vous le saviez quand vous avez racheté la boîte?

Non, quand on a racheté la boîte, on avait un plan de discussion sur 5 pays qui étaient la France, l'Allemagne, la Pologne, l'Italie et la Belgique. Et au fur et à mesure qu'on arrivait à exécuter correctement, le fournisseur, notre fournisseur, puisque Tupperware, c'est à la fois celui qui nous donne le droit de distribuer le produit, mais c'est aussi celui qui les produit et donc nous les vend. Donc, notre fournisseur, voyant qu'on faisait du bon boulot, nous a confié d'autres pays en Europe et nous, le plan initial, ça a toujours été de reprendre cet actif qui est si précieux, qui est ce réseau de vendeurs et de vendeuses à domicile à travers l'Europe. Et on a vraiment fait tout ce qu'il fallait pour le reprendre le plus vite possible parce qu'un réseau, s'il n'a plus de produits à vendre, globalement, il disparaît, il s'éteint et les vendeurs ou les vendeuses passent à autre chose, trouvent un autre job ou arrêtent juste de bosser et passent à autre chose. Donc, c'était important pour nous d'aller vite là-dessus.

Mais c'est quand même, enfin, est-ce que tu réalises à ce point-là quand même l'ampleur du chantier qui t'attend? Parce que j'imagine que déjà gérer un pays et la France, c'est déjà pas mal.

Je pense que si je réalise, si on réalisait, si on avait réalisé avant d'y aller, on n'y serait pas allé. On se serait dit waouh, c'est trop le bazar. En fait, faut se mettre dans le contexte où on a repris la boîte avec des dizaines de millions de dettes. Qui étaient des dettes majoritairement intra-groupes. Donc c'était des dettes qu'il fallait détricoter entre les autres filiales. C'est aussi pour ça qu'on se disait qu'on avait de bonnes chances de pouvoir les réduire. Mais quand même, il y avait beaucoup de boulot à faire, sachant que Tupperware, donc notre fournisseur qui produit, lui-même était en phase de redressement puisque lui-même était en liquidation quelques mois plus tôt. Donc il fallait quand même s'appuyer sur une boîte qui elle-même était en train de redémarrer les activités. Et en fait, là où on a eu de l'avantage et là où on s'est très vite— enfin, j'essaie juste de remettre du contexte. On a repris cette boîte, en gros, on a eu les clés du camion entre guillemets en mars ou en avril 2025. On est reparti, on avait 26 salariés en place, on avait un fichier Excel pour la compta, on avait la connaissance dans la tête de tous les employés, quelques portables de vendeuses. Il fallait retricoter, t'as pas le numéro de machin pour un truc pour machin. On n'avait rien du tout, on n'avait pas de produits à vendre. C'est surtout ça, c'est qu'on n'avait pas de produits avant et on avait le cash sur le compte en banque de la société qui évidemment fondait comme neige au soleil. Et après, on s'est rendu compte que les produits, comme ils sont produits en Asie majoritairement, le temps qu'ils arrivent, ça prend 3, 4, 5 mois le temps d'arriver. Donc qu'est-ce qu'on fait pendant 5, 6 mois? La chance qu'on a eue là-dedans, c'est qu'en fait, l'ensemble des filiales européennes étaient toutes en liquidation ou l'équivalent dans leur pays. Ce qui fait qu'on s'est retrouvé à détricoter et à essayer de chercher auprès de tous les tribunaux ou tous les administrateurs judiciaires dans ces pays, qu'est-ce qu'on peut racheter en Europe qui peut nous aider à survivre? Et par exemple, on a racheté du stock de Tupperware en Italie. Puis ensuite, on a racheté du stock de Tupperware en Pologne. Puis ensuite, on a racheté du stock de Tupperware dans une ancienne usine en Belgique, en Belgique du coup. Et là, on vient de racheter du stock de l'usine portugaise qui a mis la clé sous la porte l'année dernière. Donc, en fait, on a vécu pendant longtemps sur des stocks qu'on arrivait à récupérer. Là, aujourd'hui, notre flux logistique, il arrive correctement, donc tout commence à atterrir. Mais à chaque fois, on a trouvé des solutions sur lesquelles on n'avait même pas idée qu'on avait des problèmes au départ. Et on a réussi à rebondir là-dessus. Donc c'était un peu la spécificité de cette entreprise.

Parce qu'après la signature, la nuit, justement, suivant ce grand moment quand même dans une vie, est-ce que tu dors bien?

Non, ben là, j'imagine que c'est compliqué. Moi, c'est aussi important d'expliquer d'où je viens. Moi, je suis entrepreneur depuis le début. Avant, j'ai monté une start-up, j'ai levé des fonds. Je n'ai pas d'aversion au risque particulière. C'est là-dedans que je me sens bien et que j'aime travailler. C'est dans l'urgence. J'ai toujours procrastiné à l'école. C'était toujours à la fin, quand je n'avais plus le choix, que j'essayais de faire les trucs. Et j'aime bien travailler dans l'urgence et c'est ça qui me plaît. C'est ça qui m'anime. Et du coup, quand tu reprends une entreprise en difficulté, pour moi, c'était un peu l'équivalent et je me suis assez vite retrouvé dans mes réflexes de mon expérience d'avant où quand tu as une start-up et que tu as levé des fonds, le lendemain de ta levée de fonds, tu es dans une situation d'entreprise en difficulté puisque tu dépenses de l'argent pour espérer une croissance et du coup retrouver de la profitabilité plus tard. Mais du coup, Il y a cette zone de compétences en tout cas. Et assez vite, avec Cédric, on s'est dit, tiens, ça serait bien que je rappelle Aymeric Porte, qui est un de mes anciens associés chez Mobileye. Tiens, ça serait bien que je rappelle Aymeric Béranger, un autre associé chez Mobileye. Donc on s'est aussi rendu compte que la tâche n'était pas aisée.

C'est comme ça que vous êtes devenus 4 associés alors?

C'est comme ça qu'on s'est associés.

Vous n'étiez pas tout seul?

On est 4 associés repreneurs et on a aussi tout le comité de direction de l'ancienne filiale France qui est associé avec nous. Donc l'idée, c'était vraiment encore une fois de mélanger l'héritage avec ce qu'on apporte, nous, en termes de développement de société pour essayer de faire en sorte que la société revive bien. Donc oui, il y avait vraiment une ampleur de boulot assez élevée. Mais c'est aussi ça qui fait l'alchimie, c'est le fait qu'on se connaisse bien entre Cédric, Aymeric et Aymeric qui fait qu'on n'a pas besoin de s'aligner pendant 4 heures dans une salle pour savoir et on retrouve des réflexes et qui permet du coup de dérouler très vite. Mais effectivement, le premier jour où on récupère les clés de la boîte, c'est bon, comment on fait pour les vendeuses? Il faut trouver un système. C'est quoi le logiciel qui permet de faire de la vente à domicile? La vente à domicile, j'en sais rien. Vas-y, je fais un post LinkedIn, on verra bien s'il y a des gens qui postent. Et dedans, il y a un gars qui s'appelle Benjamin Simon, qui est notre fournisseur aujourd'hui, qui a répondu, qui a posté. Moi, ma femme a été ancienne vendeuse Tupperware. À chaque fois, les logiciels, c'était n'importe quoi. Ça me faisait péter un câble. Du coup, j'ai développé un logiciel. Vas-y, montre-le-moi. Mais ça fait 6 ans que j'essaie de le montrer à Tupperware. Vas-y, viens, on le prend et on y va. C'était vraiment comme ça. Pareil, il a fallu développer un site de vente en ligne parce qu'une fois que tu as tes stocks, comment tu les sors? Donc, en fait, juste ce qui est le b.a.-ba de la vente, c'est être capable de vendre à tes vendeurs. Et puis après, tu as toute la logistique, être capable d'expédier. Il n'y avait rien du tout. On n'avait pas d'entrepôt, on n'avait pas de site internet, on n'avait rien.

Parce que les process, donc, on comprend, étaient très rudimentaires. Il a fallu jongler avec ça. On comprend maintenant à quoi ça ressemble. Et surtout, toi, tu passes d'un environnement très start-up, digitalisé, tech, etc., à une organisation presque analogique. Qu'est-ce qui t'a le plus surpris? Parce que franchement, quand on pense à Tupperware, on ne peut pas imaginer qu'ils aient des process pareils.

C'est ça qui est intéressant, c'est quand on creuse, on se rend compte qu'en fait, Tupperware, ils ont des process où ils prennent toutes les commandes de la semaine et puis ils rassemblent ça les dimanches soirs. Et puis, en fait, ils se rendent compte qu'ils ont vendu 4 fois le même produit à 4 personnes en Europe parce qu'ils n'ont pas de flux qui sont en direct, qu'il y avait des vendeuses qui faisaient encore des bons de commande papier en 2024. En fait, on se dit OK, on part vraiment de zéro. On est obligé de tout digitaliser du jour au lendemain, mais on repart pas de zéro. On part quand même avec Tupperware, 98% de notoriété. Le nom Tupperware, c'est un nom commun aujourd'hui. Tout le monde connaît Tupperware, mais pas qu'en France, c'est partout en Europe. C'est ça qui est dingue. Et Tupperware, globalement, c'est la marque la plus forte en cuisine en Europe. Donc c'est quand même cette assiette-là qui nous permet de redémarrer ça. Et évidemment, le réseau de vendeurs et de vendeuses qui vivent Tupperware depuis des années et qui sont là, qui n'attendent qu'une chose, c'est filez-moi des produits, on va les vendre quoi.

Mais ça existe encore ça, les réunions Tupperware? Parce qu'on se dit à l'ère du digital, de la tech, de l'IA.

Cette question-là, c'est tout le temps la même question. Mais oui, ça existe encore. C'est vrai, c'est vrai.

C'est une question qu'on se pose quand même.

La vente directe, c'est un canal hyper particulier, mais la vente directe, ça existe encore et la vente directe, c'est en croissance de 5% par an. Par an. On ne s'en rend pas compte, mais il y a beaucoup de cosmétiques, il y a beaucoup de parfums, il y a des produits d'entretien, il y a beaucoup de produits. Évidemment, on peut citer Thermomix, qui est l'un des énormes succès de la vente directe. Mais c'est intéressant aussi dans le maillage du territoire et c'est quelque chose qui me tient à cœur et aussi dans mon entreprise, chez Mobay, c'est générer un complément de revenu ou un revenu d'ailleurs parfois qui n'est pas un complément de revenu à tout un tas de personnes qui, dans leur quotidien ou dans leur localisation, pourraient pas forcément le faire. Donc ça, c'est intéressant. Et en fait, c'est vraiment cette vente directe participe vraiment à alimenter tout un tissu de personnes, d'indépendants qui vivent de ça. Donc oui, ça existe encore.

C'est génial. C'est encore une grande partie, pardon, je te coupe, mais de ton chiffre d'affaires aujourd'hui.

70%. Et ce qui est impressionnant, c'est que tu vois, là où quand on a relancé notre site internet, juste il faut faire ton site internet, t'as pas les bons noms de domaine, il faut refaire du SEO, il faut refaire de la pub, il faut tout remettre en place, machin.

C'est du boulot.

En direct, c'était du jour au lendemain. Les vendeuses, elles nous envoyaient 3 mails, c'était donne-moi ton fichier Excel des produits que tu as en stock, je fais les commandes tout de suite. Donc, tu as un vrai sujet qui est vraiment de développer ça. Et la vente directe, nous, on y fait hyper attention parce qu'on estime qu'aujourd'hui, le plus gros actif de notre société aujourd'hui, pour nous, c'est notre réseau de vente directe et pas tant Tupperware parce que c'est un canal de distribution en tant que tel. Et là où Aujourd'hui, tu as l'e-commerce en canal de distribution si tu veux vendre des produits. Tu as l'e-commerce, tu as le retail classique ou spécialisé et tu as la vente directe. Quand tu reprends les magasins physiques, globalement, ça va mal, surtout sur tout ce qui est spécialiste. Je pense à, je ne vais pas citer d'enseignes, mais globalement, le magasin physique va mal. Le e-commerce, ça coûte très cher. Ça coûte beaucoup plus cher l'acquisition en ligne maintenant qu'il y a encore quelques années. On le voit, toutes les DNVB ont souvent du mal à croiser le coût d'acquisition.

Qu'est-ce que c'est une DNVB?

Pardon, c'est les Digital Native Vertical Brands. C'est les sociétés qui distribuent des produits uniquement en ligne. Et globalement, c'était beaucoup de startups qui distribuent des produits en ligne sur une niche de produits particulière. Et il y en a eu pléthore qui se sont lancées dans les années 2015 et qui se lancent encore maintenant. Mais soit elles se lancent sur les réseaux sociaux, soit elles se lancent avec un site internet et elles font beaucoup. Mais c'est globalement des entreprises qui ne vendent que par internet ou quasiment exclusivement par internet et dont l'acquisition ne se fait que par internet aussi. Donc elles sont hyper dépendantes des pubs de Google, Facebook, Instagram et autres. Et ces coûts d'acquisition ont explosé dans le temps. Ce qui fait que là où tu avais une opportunité sur le e-commerce historiquement, elle se referme petit à petit. Il y a toujours des gens qui arrivent à tirer leur épingle du jeu, évidemment. Mais si tu veux, la vente directe, c'est en ça que c'est intéressant et que c'est passionnant. C'est vraiment l'anti-modèle de ce que je dirais. Il n'y a pas plus social que la vente directe. Et d'ailleurs, nous, on l'a digitalisée aussi. Là où tu as des réunions de tupperware à domicile, maintenant, tu as des— si tu veux, si tu tires le trait de— si tu tires la formule de ce qu'est une vente Tupperware, une ado qui vend des produits sur TikTok, finalement, c'est ni plus ni moins qu'une vendeuse Tupperware digitalisée, tu vois, qui va te vendre un produit, qui va prendre une commission sur le produit qui est vendu. Et globalement, c'est pas dans la cuisine, mais c'est fait à travers les réseaux sociaux. Et c'est ce qu'on a mis en place aussi. Nous, on a aussi une bonne partie de nos ventes qui se font via canal numérique. Soit c'est des lives, ça peut être WhatsApp, ça peut être Instagram, ça peut être TikTok. En fait, on fait ça aussi, on en fait, la vente directe, ce qui est intéressant, c'est que dans notre réseau, on a à peu près 20 000 vendeuses qui sont actives. Sur les 20 000 vendeuses, tu as 20 000 manières de vendre différentes. Donc, c'est pas à nous d'expliquer à chacune des vendeuses ou des vendeurs comment tu vas vendre. Nous, on a une obligation de moyens de mettre à disposition de chacune et chacun des vendeurs d'être capable de vendre de la meilleure manière à sa propre communauté. Et moi, je connais pas la communauté de chacune des 20 000 vendeurs et vendeuses. Et donc, c'est ces personnes-là qui connaissent le mieux la manière de vendre. Et donc, si elles préfèrent vendre dans leur cuisine, elles vendent dans leur cuisine. Si elles préfèrent vendre en ligne, elles vendent en ligne. Et à nous, par contre, d'être capables d'apporter des outils qui permettent à chacun de vendre le mieux possible. Et c'est ce qu'on est en train de faire.

Vous avez en fait réussi, vous, Tupperware, à créer un nouveau— parce que ça n'existait pas avant les ventes directes, avant Tupperware?

Avant 1946, je sais pas.

On n'était pas trop nés.

On n'était pas trop nés. Non, ce que je sais en tout cas, ce qui est intéressant, c'est qu'il y a un statut juridique spécifique en France, qui est un statut qui s'appelle VDI, c'est vente à domicile indépendant. Et ce statut-là, il a été créé spécifiquement à l'époque quand Tupperware est arrivé en France. C'est là aussi où on voit tout l'héritage et tout le poids de la marque. Mais Tupperware, à son pic en Europe, c'était 450 000 vendeurs et vendeuses. Ça faisait 450 millions de chiffres rien qu'en Europe.

En comparaison, aujourd'hui?

Aujourd'hui, nous, aujourd'hui, on target entre 50 et 100 millions de chiffres. Année.

Ce qui est déjà pas mal du tout, hein?

Quand on part de zéro, c'est pas mal. Non, non, le but du jeu, c'est vraiment d'accélérer là-dessus. Et encore une fois, on repart, on est dans une logique qui est assez intéressante, c'est qu'à la différence d'une société qui cherche à vendre ses produits et qui n'a pas de clients, on est totalement à l'opposé.

Incroyable!

Le challenge, là, depuis toute cette année, c'est d'être capable de répondre à la demande. On arrive aujourd'hui, on n'arrive pas à répondre à toute la demande. De tous les gens qui veulent acheter des Tupperware, soit par la vente à domicile, soit sur la partie les magasins, les grandes enseignes de magasins. On n'a pas encore tout en place pour être capable de vendre dans des magasins en Pologne et en Italie demain, partout. On n'est pas capable de livrer tout le monde encore. Donc on est encore en train de reconstruire cette chaîne logistique.

C'est un bon problème, j'ai envie de dire.

C'est plutôt un bon problème. C'est effectivement un bon problème. Ça reste un problème qu'il faut régler. Et quand on est dans notre business, c'est de la distribution. Donc on achète des marchandises et on les revend. Donc ça aussi, ça monopolise des de la trésorerie. Donc il faut aussi croître avec un rythme de croisière qu'on a envie de gérer nous-mêmes. Donc oui, mais c'est vrai que c'est la première fois où moi je suis confronté dans ma carrière professionnelle à vraiment cet excès d'excellentes demandes par rapport à ce qu'on est capable de livrer aujourd'hui. Et tous les mois, on a des flux de logistique qui se consolident, qui se solidifient et donc qui permettent de bien se développer. Mais on a encore beaucoup de croissance à aller chercher.

C'est hallucinant quand même.

C'est un beau challenge. C'est vraiment, on ne s'est pas ennuyé cette année.

Mais vous êtes l'une des seules entreprises, sans rire, dont j'entends une histoire pareille où on a trop de demandes, pas assez de produits. C'est quand même un paradoxe exceptionnel. Là, c'est quoi les prochaines étapes du coup? Vous allez produire de plus en plus, alors j'imagine toujours en Chine ou en Asie? Il y a une bonne partie des produits qui viennent effectivement d'Asie aujourd'hui.

Alors c'est les mêmes moules qui étaient en Europe, c'est la même matière première qui était en Europe, mais aujourd'hui, la production de Tupperware est majoritairement en Asie. Il y a tout un réseau de fabricants extérieurs à Tupperware. Tupperware a ses propres usines. Il y a aussi certains produits de Tupperware qui sont fabriqués par d'autres usines. Je pense à tout ce qui est, par exemple, des couteaux, des poêles, etc. Il y a un produit qui marche très bien, c'est les spatules. Les spatules en silicone pour remuer et tout ça, c'est un produit phare de Tupperware. Et par exemple, ces spatules, elles sont produites en Europe. Il y a des fournisseurs qui sont en France, en Italie. Donc en fait, c'est rigolo, sur l'ensemble du catalogue Tupperware, il y a plein de fournisseurs de Tupperware qui produisent. Donc c'est là aussi intéressant de voir qu'être capable de rebrancher un réseau de distribution et de récupérer cette marque-là, on parlait d'impact tout à l'heure, si personne n'avait repris Tupperware France, il n'y aurait plus de produits Tupperware qui seraient vendus en Europe aujourd'hui et donc des fabricants de spatules qui produisent en Europe, ils ne produiraient plus de spatules ou ils les produiraient en plus petite quantité peut-être pour d'autres. Mais c'est intéressant de voir à chaque fois la chaîne derrière de fournisseurs, etc., qui sont tributaires d'une faillite d'une entreprise plus grosse.

Allez, place aux surprises maintenant! J'allais te poser la question de qu'est-ce qui a été plus simple que prévu dans la reprise? Il y a toujours des choses compliquées, tu nous en as parlé tout à l'heure. Est-ce que ça, ça fait partie typiquement des choses qui ont été beaucoup plus simples, qui ont été les bonnes surprises, le fait d'avoir trop de demandes par rapport au nombre de produits?

Oui, c'est vrai que ce n'est pas notre premier problème. On n'a pas besoin de recruter énormément en commercial aujourd'hui. Ça, c'est chouette. Ça, c'est vrai que ce n'est effectivement pas notre plus gros problème. Pour moi, les deux grosses bonnes surprises qu'on a eues avec mes associés quand on a ouvert le dossier Tupperware, c'est vraiment de voir qu'il y a une équipe en place qui sait ce qu'elle fait. Qui maîtrisent bien le sujet, qui pour certains ont travaillé à des niveaux européens de Tupperware. Donc ils vont nous aider aussi. Tu vois, ils n'ont pas que la connaissance franco-française. Ils ont eu pour certains des expériences déjà européennes. Donc en fait, ils rappellent des anciens collègues, ils rappellent des anciens contacts. Ils connaissent déjà parfois la législation, comment ça marchait dans tel pays parce que la vente directe, on en vend.

Parce que ça aussi, effectivement.

Il y a tous les sujets de TVA, il y a tous les sujets de contractualisation auprès des vendeurs et des vendeuses. Qui est multipliée. Et c'est exactement pour ça que le fonds de retournement US n'a pas repris l'Europe, parce que vu des pompes d'un patron de fonds de retournement US, l'Europe globalement, c'est un marché éclaté avec une trentaine de pays, avec X langues, Y monnaies et Z législations qui font qu'en fait, juste trop compliqué, j'y vais pas, je verrai plus tard. Donc c'est nous, l'opportunité qu'on a eue, c'est bah nous, on n'y va pas plus tard, on y va maintenant. Et on se glisse entre guillemets dans la faille et on essaye de prendre le plus de place possible dans ce gouffre-là.

C'est quoi les prochains chantiers alors?

Aujourd'hui, et je le disais, on estime que l'actif principal de Tupperware France, qui ne s'appelle plus Tupperware France d'ailleurs, qui s'appelle Oubo puisqu'on ne fait plus partie du groupe Tupperware France. Oubo pour Out of the Box.

Génial! Parce que quoi, vous n'aviez plus le droit d'utiliser le nom Tupperware?

On utilise le nom Tupperware, on opère Tupperware sur le site internet, on distribue les produits Tupperware. Mais aujourd'hui, on voulait marquer une différence aussi auprès de nos clients, même aussi en interne, qu'on n'est plus, on ne fait plus partie du groupe Tupperware. Et c'est important pour nous parce que ce qu'on veut construire aujourd'hui, ce n'est pas seulement de la distribution de Tupperware. Ce qu'on est en train de construire aujourd'hui et ce qui est au bout aujourd'hui, c'est le plus gros réseau de vente directe en Europe. Et demain?

Donc pas que du Tupperware?

Voilà. Exactement ce qu'on est en train de construire aujourd'hui, c'est probablement rajouter d'autres produits et d'autres accords de distribution sur des marques qui existeraient déjà, qui seraient complémentaires.

D'accord.

Et aussi potentiellement développer nos marques propres en interne sur des produits complémentaires. Quand on regarde ce qu'est une vente Tupperware à domicile, généralement, ça se passe dans la cuisine. Ça va être autour d'une recette. Alors on va avoir des outils Tupperware pour couper, pour hacher, etc. On va mettre ça Eh bien, dans un Thermomix, pour ne pas le citer, ou dans une casserole Tupperware, etc. Mais je veux dire, il y a des produits qui peuvent être complémentaires. Par exemple, Tupperware, à part, à ma connaissance, il y a très peu de produits de petit électroménager qui se branchent. Je pense à tous les produits qui se branchent, des robots de cuisine, etc. Quand on n'en a pas, ça peut être une piste. Et puis ensuite, en fait, on fait la recette, on développe. À la fin, il faut nettoyer le de travail. Entre les deux, on met des ingrédients. Donc en fait, est-ce qu'on peut pas non plus rajouter, tu vois, je crois que vous avez reçu Marlette il n'y a pas longtemps, mais une préparation à gâteau, une préparation à madeleines, puisqu'en fait on va utiliser les Tupperware pour les cuire. On a des moules Tupperware, on va les conserver dans un Tupperware. Autant aussi, pourquoi pas, vendre la préparation à madeleines. Donc l'idée, c'est une vraie réflexion. On y va doucement parce que le réseau de vente directe, c'est pas non plus un supermarché. Tu vois, une vendeuse, elle connue pour sa capacité à vendre des Tupperware parce qu'elle maîtrise bien les produits. Encore une fois, je disais que c'était l'anti-modèle du e-commerce. La force du réseau, c'est la recommandation, c'est vraiment l'humain, le conseil, être capable de— C'est ce qui fait toute la différence, tu as raison. C'est vraiment cette notion de j'adhère au produit et donc je le vends. Et aussi, Tupperware a une image de qualité et une qualité de produit intrinsèque qui est assez exceptionnelle. Et donc, on ne peut pas mettre n'importe quel produit avec parce qu'un vendeur ou une vendeuse qui est connue pour les pour vendre des Tupperware, on ne peut pas lui mettre des produits d'entrée de gamme pour, je dis n'importe quoi, nettoyer le plan de travail après parce qu'en fait, ça va perdre et ça va dévaloriser son discours de vente sur des Tupperware. Mais le but du jeu pour nous aujourd'hui, c'est de développer et de continuer de développer ce réseau de distribution à travers l'Europe.

On va parler de la transmission maintenant. Si tu regardes l'aventure Tupperware maintenant avec quelques mois de recul, qu'est-ce que tu aurais fait différemment?

C'est une très bonne question. Je pense que parfois j'aurais plus communiqué en interne. C'est-à-dire qu'on était dans un niveau d'urgence tel au début que parfois, plutôt qu'expliquer les choses, juste on les a faites, tu vois. Et dans le sens où juste pour vendre, il faut faire un site internet, c'est comme ça, c'est comme ça. Aujourd'hui, c'est Shopify, c'est pas un autre truc. Et ben tu vois, il y a des questions, pourquoi on fait Shopify, etc. Juste t'occupe pas, on met ça et puis on verra plus tard, tu vois. Et du coup, il y a toute cette notion-là qui est de bien expliquer ce que tu fais. Et pour autant, tu as aussi une responsabilité de le faire. Donc tu vois, c'est toujours cet équilibre qui n'est pas évident de se dire il faut que j'embarque tout le monde et en même temps, parfois, j'ai pas le temps d'expliquer tellement l'urgence est telle que j'ai pas le temps, quoi. Il faut y aller. Mais il y a quand même un sujet de, en tout cas, ce que je pense identifiées. C'est un sujet de bien communiquer aux équipes. Je pense qu'on aurait pu le faire mieux sur certains sujets ou en tout cas bien embarquer tout le monde, donner une vision claire, etc. Et puis, il y a une notion aussi, on a des salariés qui ont énormément de connaissances sur l'ensemble des produits Tupperware. Moi, ma connaissance de Tupperware avant, il y a un an et demi globalement, je n'y connaissais rien, à peu de choses près. Et dans mon imaginaire, si je te demande ce que vend, quels sont les produits Tupperware, Qu'est-ce que tu me répondrais?

Qu'est-ce que vous vendez, vous? Moi, je pensais que c'était uniquement des boîtes en plastique. Je ne savais pas, par exemple, pour les spatules.

On ne vend pas de pastilles encore, mais pourquoi pas? Donc oui, le produit historique, c'est la boîte en plastique. En fait, aujourd'hui, le gros du chiffre d'affaires de Tupperware ne se fait pas sur les boîtes en plastique. Il se fait en partie sur les boîtes en plastique. Il y en a d'ailleurs pour tout un tas de plastiques.

Moi, j'adore. Il y a toutes les tailles.

Exactement.

Et il y a toutes les utilisations. Le truc qui va au micro-ondes aussi.

Exactement. Et ça, c'est la La différence aussi entre un bon plastique et un mauvais plastique, c'est que si on veut du bon plastique, il faut qu'il ait une utilisation dédiée. Et si on a un plastique qui fait n'importe quoi, généralement, c'est qu'il y a un sujet qualité derrière. Mais Tupperware s'est développé. On a des gammes en verre, évidemment, parce que le verre est plébiscité, notamment à la maison. Le plastique a son intérêt quand on se déplace souvent pour le sujet de légèreté. Ça casse pas, ça peut pas faire du bruit, etc. Et à la maison, les consommateurs aiment de plus en plus le verre. Il y a tout un tas de petits robots manuels pour couper, pour hacher, pour des mandolines, des hachoirs, des Des légumes, etc., qui se vendent très bien, des couteaux, des poêles, des gourdes isothermes en métal.

Vous êtes un concurrent de Tefal, en fait?

On a une partie de produits en commun avec Tefal. Ouais, exactement.

De produits en commun. Vous n'êtes pas partenaires, mais en tout cas, vous avez la même gamme de produits.

On a certains produits qui se recoupent. Ouais, tout à fait.

Hyper complet.

On a des concurrents dans tous les pays et en fait, c'est ça qui est très fort. Il n'y a aucune marque en en Europe qui a une assise aussi forte que Tupperware dans le domaine de la cuisine. Il peut y avoir un champion local dans certains pays, mais il n'y a aucune marque qui concurrence Tupperware à un niveau mondial. Et c'est ça la force de Tupperware. Et Tupperware est reconnue pour ces produits-là. Donc ça, c'est vraiment intéressant. Et le but du jeu pour nous, c'est vraiment évidemment de faire effet de levier sur ce réseau-là pour ensuite potentiellement intégrer d'autres marques.

Voilà donc pour les prochaines étapes. Maintenant, si quelqu'un nous écoute et rêve de reprendre une entreprise, qu'est-ce que tu as envie de lui dire?

J'ai envie de lui dire d'y aller, de foncer. Il faut oser, ça c'est le premier sujet. Franchement, c'est des super aventures. On ne sait jamais, c'est un peu ce qu'on disait un peu plus tôt, mais on ne sait jamais trop où on met les pieds. Pour autant, on peut se préparer. Donc je pense qu'il y a deux phases. Il y a vraiment cette phase préparatoire de bien savoir qu'est-ce qu'on veut faire, est-ce que ça nous correspond, mais d'oser y aller. C'est des aventures qui sont exceptionnelles. Je pense que la reprise, elle est ouverte à tout un tas de personnes et il y a mille façons de reprendre une entreprise. On peut prendre une petite entreprise, un petit site internet, on peut redévelopper une grosse société, on peut s'adosser à un fonds. Il y a mille façons de reprendre. Donc je pense qu'il y a forcément une façon pour chacun d'entre nous de trouver sa bonne reprise.

Merci beaucoup en tout cas pour tout ça. Là aussi, histoire particulièrement inspirante. Donc les actualités de l'entreprise, là, s'il y en a une ou si vous avez besoin des auditeurs peut-être pour un sujet ou pour un autre, qu'est-ce que vous proposez?

Alors les actualités de l'entreprise, aujourd'hui on s'occupe de développer tous les pays en Europe. L'actualité, c'est qu'on a rentré tous les pays nordiques encore la semaine dernière. On est en train de développer toujours de nouveaux produits. On recherche et on recrute toujours des vendeurs et des vendeuses qui permettent de développer des revenus. Donc voilà, les grosses actualités, c'est surtout du lancement et du relancement de produits.

C'est déjà pas mal.

C'est déjà pas mal.

Merci infiniment. En tout cas, chers auditeurs, n'hésitez pas à commenter évidemment cet épisode et à quel moment étaient les moments les plus marquants ou les moments qui vous ont le plus plu ou le plus surpris aussi, n'hésitez pas à le faire. Merci infiniment en tout cas Augustin d'avoir été parmi nous aujourd'hui, c'était un vrai plaisir et puis on vous souhaite tout le meilleur pour la suite. Revenez dans un an, je ne sais pas ce que vous allez racheter ni quel pays vous allez développer mais en tout cas vous avez l'air d'être plutôt bien parti.

Merci.

Merci beaucoup.