Reprendre une PME de sérigraphie (quand le cédant part avec le savoir-faire) - Roman Nedellec

Le but, c'est pas de reprendre une boîte. Reprendre une boîte, c'est facile en fait. C'est d'être à la bonne place et surtout de la réussir. Ça représente, bien sûr, on parle de séduction du cédant. En fait, c'est une connerie. Et bizarrement, une fois que le deuxième chèque avait été fait pour le complément de prix, il a un peu changé de visage. Il me dit face à face, bah écoute, moi, mon savoir-faire, je vais partir en retraite avec, donc bon courage quoi. C'était très conflictuel, il me défonçait, il disait que la boîte, elle va pas durer un an. Moi, je venais de déménager toute la famille, quitter un peu le confort. Et tu dis, qu'est-ce que j'ai fait? Dans quel bordel je me suis mis?

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule: des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Reprendre une entreprise, ça n'est pas seulement signer un acte de vente, c'est souvent reprendre une histoire. Déjà commencée avec notamment des équipes, des clients, des habitudes et parfois un savoir-faire que personne, personne n'a jamais vraiment pris le temps de transmettre. Mon invité du jour, mesdames et messieurs, le sait mieux que personne. Après plusieurs années passées chez EDF, il quitte le confort du grand groupe pour reprendre une première PME artisanale en Bretagne. On embrasse les Bretons. Et quelques mois seulement après son arrivée, eh bien, le scénario bascule. Il va nous le raconter. Le cédant quitte l'entreprise beaucoup plus tôt que prévu en emportant avec lui une partie essentielle du métier. Alors aujourd'hui, on va parler transmission de savoir-faire, d'erreurs de casting aussi entre un dirigeant et une entreprise, mais aussi de cette question essentielle: comment reprendre une société quand ce qui fait sa valeur n'est écrit nulle part? Bienvenue à nouveau dans Vivement la reprise. On est très contents de vous accueillir et notamment de t'accueillir, toi, Roman Nedelec. Bonjour.

Bonjour.

Merci beaucoup de prendre le temps dans un quotidien, je crois bien chargé déjà, de venir dans Vivement la reprise et d'être interviewé par mes soins. Alors, je le disais en introduction, tu as vécu plein de choses. Et on va revenir sur tout ça ensemble dans le podcast. D'abord, quand tu quittes EDF pour reprendre une PME artisanale en Bretagne, je le disais, tu cherches quoi exactement?

Je cherche de la liberté, je cherche le moyen de m'exprimer, de mettre en avant mes idées parce que dans un grand groupe, il y a plein de choses à faire, mais c'est quand même très marqué par les prises de décisions, les réunions et j'ai envie d'un circuit court entre les équipes et moi.

T'avais quand même, je comprends, donc pas cette liberté que tu cherchais, mais tu te plaisais quand même dans ton métier d'avant?

Ah ouais, je me suis régalé. Je me suis régalé pendant 7 ans à m'occuper des arrêts pour maintenance des réacteurs. C'était passionnant, c'était plein de problèmes, beaucoup de technique, du pilotage, du planning. Voilà, donc c'était... Non, non, je me suis régalé, mais je suis arrivé à un moment donné où le parcours tout tracé du jeune cadre dynamique chez EDF me convenait plus et j'avais envie de prendre une voie un peu... une voie autre.

Pourquoi la reprise te semblait moins risquée que la création?

Alors, c'était pas moins risqué selon moi, c'était juste que c'était plus adapté.

D'accord.

Il fallait un revenu plus ou moins prévisible dès le début. Et c'est un peu le problème de la création, c'est qu'on s'en va vers quelque part, vers quelque chose dont on croit, mais on sait pas à partir de quand on va pouvoir se sortir un petit salaire. Et du coup, moi, c'était l'enjeu. C'était de pouvoir continuer à faire fonctionner la famille, le foyer avec des petits-enfants. Voilà, donc c'est ce chemin-là, en fait, qui qui m'a permis de me lancer. Sinon, si j'avais dû créer, je ne suis pas sûr que j'aurais pu franchir le pas à ce moment-là.

Avoir un cadre sécurisé.

Un peu, ouais. En tout cas, même si on divise le salaire par 3 quand on se lance, au moins, il y en a un peu, quoi.

J'imagine.

Qui est prévu dans le BP. Après, le BP, il est fait pour ne pas être respecté, comme on dit. Toujours.

Toujours. Ta première reprise, donc, c'est une société de sérigraphie industrielle. Il y avait 3 personnes. La première rencontre avec le cédant, comment ça se passe? Tu t'en souviens?

Alors la première, non. Je me souviens de la visite de l'atelier. C'était un peu par surprise puisque je cherchais pas du tout à reprendre ça. Moi, ma boussole à l'époque, c'était de reprendre quelque chose en lien avec l'économie de la mer. Donc c'était un chantier naval parce que j'avais plutôt le profil pour reprendre ça. Puis en fait, dans mes prix, dans mon budget, il n'y avait rien qui était rentable. Donc du coup, avec les intermédiaires avec qui je bossais, on a cherché plus large. Et un jour, il me dit, bah écoute, viens, on va visiter, c'est de la sérigraphie textile. Ah bon? OK. Mais il fait le marquage, le flocage des vêtements de mer pour les marins qui font le Vendée Globe. Donc là, du coup, j'ai eu un peu plus d'intérêt pour aller visiter. Et en fait, cette rencontre, elle a commencé comme ça. Et puis, j'ai découvert ce métier-là que je connaissais pas du tout. On porte tous des t-shirts avec des logos, mais on ne sait pas comment ils sont faits.

C'est vrai.

Et la technique m'a plu. Et puis, je me suis projeté. Et puis, d'un fil en aiguille, à un moment donné, on se dit... Bah allez, il faut y aller.

Tu rencontres donc à ce moment-là, j'imagine, pas forcément pour la première fois, tu me l'as dit, mais en tout cas le cédant. Il se passe quelque chose? Tu lui fais confiance? Comment ça se passe?

Oui, en fait, quand on visite des boîtes, on est le nouveau qui se rajoute. On n'est pas en position de force. En fait, on est dans une phase où il faut à la fois— On parle de séduction du cédant, mais en fait, c'est une connerie. J'ai un avis là-dessus maintenant, mais en fait, c'est ça qu'on cherche. On cherche un peu à séduire le cédant pour qu'il dise OK, il faut qu'il se projette avec moi. Pour sa boîte, pour le prochain cycle. Donc, on fait un peu des pirouettes, on se dit, bah ouais, je me vois bien faire ça. Le métier, ça me plaît bien. Les clients, je m'y vois bien. Et donc, après, on rentre dans le détail de qu'est-ce qu'il fait dans son quotidien et comment on pourrait se mettre à sa place dans quelques années. Et puis là, le fit, il se passe bien, quoi.

Et toi, tu te projettes dans la boîte?

Ouais, je me projette dedans. Ouais, tout à fait. Alors, je me rappelle de ma projection qui était complètement erronée, mais Mais en fait, je m'y voyais bien. Je me voyais bien continuer exactement comme lui, c'est-à-dire une petite boîte où je participais aussi à la prod parce que le patron, à cette époque-là, il faisait, on va dire, 1 heure de devis le matin. Puis après, c'était de la prod, à imprimer des t-shirts, des vêtements. Donc, il fallait apprendre le métier, il fallait le faire. Et à ce moment-là, ça me plaisait de quitter les bureaux et les salles de réunion pour faire un métier avec mes mains. Ça me plaisait bien d'apprendre un métier et donc, je me voyais le continuer comme ça, sur un même rythme. De petite croissance de chiffre d'affaires. Voilà, mais donc c'était ma projection à l'époque.

Je suis super contente de lancer vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission. Avant, d'abord, avec le diagnostic et la valorisation. Pendant aussi, pour l'exécution et la structuration de financement. Et puis après, surtout, pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis, au-delà du conseil, Banque Populaire peut financer, peut garantir et même investir investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr, le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire de soutenir Vivement la reprise. Alors une fois que tu décides d'y aller, encore faut-il convaincre tout le monde: les banques, les partenaires aussi, les investisseurs j'imagine et puis surtout, tu en as parlé, le cédant lui-même. Cette étape-là, tu la vis comment?

En fait, tout se déroule bien. C'est assez simple à ce moment-là.

C'est rare et suffisamment rare pour être souligné.

Ouais, bah du coup, ça a été compliqué après.

Attends, ne spoile pas tout.

Mais non, non, à ce moment-là, ça se passe pas mal. Le contact avec le cédant et son épouse qui était aussi dans l'entreprise parce que j'échangeais aussi avec elle. Ça marchait bien. On se voyait un petit peu en dehors. On se projetait sur la continuité. Lui, il me confirmait qu'il me voyait bien prendre la suite. Donc à partir du moment où on a cette confiance-là, après, si c'est une boîte rentable dont les critères du LBO, apport 20%, etc., fonctionnent, aller convaincre des banques, je dis pas que c'est simple, mais ça se fait plutôt bien quand on a un projet, quand on a pris conscience de ce qu'on rachetait, de la différence de là où on vient. Voilà. Et du coup, sur les 4 banques que j'ai faites, j'ai eu 4 propositions de financement. Donc à ce moment-là, ça marchait bien, quoi. Tout s'alignait pas mal. Au bout de 3 mois, en effet, je revois la situation et il me dit, moi, mon savoir-faire, je pars en retraite avec. Et pourquoi 3 mois? Bizarrement, c'est au bout de 3 mois quand le bilan de cession sort, il y a un complément de prix qui est finalisé. Quand on fait une offre de rachat, souvent il y a un prix. Et puis quand même, le bilan de cession, le cédant, il aime bien en prendre un peu, ce qui est normal puisque c'est son boulot. Donc du coup, il y a un complément de prix. Et bizarrement, une fois que le deuxième chèque avait été fait pour le complément demande-prix, il a un peu changé de visage. Et voilà. Et donc je revois bien la situation dans l'atelier où il me dit face à face, écoute, moi, mon savoir-faire, je vais partir en retraite avec. Donc bon courage, quoi. Et voilà. Et donc c'est un peu le début du conflit. Alors j'ai mes petites idées sur pourquoi, mais je suis pas certain de pourquoi ça s'est passé comme ça.

D'accord.

J'ai arrêté de chercher parce qu'à un moment donné, ça sert à rien de passer du temps à chercher des excuses.

De toute façon, t'as pas réussi à le faire changer d'avis.

Non, non, non. C'était très conflictuel. C'est-à-dire que devant les clients qui venaient à l'atelier, il me défonçait. Il disait que la boîte, elle ne va pas durer un an, que j'étais un moins que rien, un bon à rien. Voilà, donc c'était un peu délicat. Moi, je venais de déménager toute la famille, quitter un peu le confort. Là, tu dis, qu'est-ce que j'ai fait? Dans quel bordel je me suis mis? Et j'ai plutôt décidé de ne pas me rebeller tout de suite parce que je me suis dit, en fait, si je me rebelle et qu'il se barre, je suis mort. Il y avait un technicien. Où il me disait qu'il savait rien faire à part exécuter ce qui, voilà, ce qu'il lui demandait de faire. Donc je me suis dit, si je vais au fight maintenant et qu'il part, je suis vraiment dans la merde, quoi. Donc du coup, j'ai un peu fait le dos rond, j'ai encaissé tous les coups qu'il me mettait. Et du coup, j'observais, je le regardais faire. J'ai récupéré le soir dans la poubelle des devis qu'il faisait à la main, qu'il jetait, pour essayer de comprendre comment il les faisait. Le soir, la nuit, les week-ends, j'allais refaire les machines, j'allais comprendre comment tourner la boutique, quoi. Je refaisais tout quasiment moi-même. Le soir, la nuit, de ce que j'avais vu de la journée. Donc voilà. Et ça, cette période-là, elle a duré, ouais, elle a duré jusqu'à l'été en fait. Donc on est mars, 3-4 mois où vraiment là, faut encaisser les coups. Et puis à l'été, je me dis, mais non, mais là, c'est plus possible, je vais abandonner quoi, ça marche pas. Et puis là, je décide de me rebeller un peu et de dire que ça suffit, que ça peut pas continuer comme ça, qu'à un moment donné, il faut qu'il— il m'avait dit qu'il me transférerait le savoir-faire. S'il veut pas le faire, qu'il me le dise, mais on ne peut pas continuer comme ça. Et le lendemain, arrêt maladie. Classique. Donc reprise de septembre après les congés d'été.

Parfait. Qu'est-ce que tu te dis à ce moment-là?

Je suis foutu?

Tu tombes de ta chaise, j'imagine?

Ouais, ouais. Non, mais tu t'y attends un petit peu. Tu sais que de toute façon, il va se passer un truc. Et en fait, il faut le déclencher, ce truc, parce que sinon, c'est la chute, la chute, la chute. Puis toi, tu ne sais pas si tu vas tenir. Mais Donc, il faut déclencher un truc. L'été, c'était soit j'abandonne tout, quitte à perdre mon apport complet, soit j'actionnais quelque chose. Et donc, à ce moment-là, je décide d'actionner ça, de me rebeller un peu. Et puis après, il faut y aller, il faut y retourner et puis il faut faire tourner la boutique.

Sachant que je crois que ce qui est compliqué aussi, c'est que sa femme, donc tu nous l'as dit, travaillait dans l'entreprise et devient, selon toi, une taupe?

Non, mais on a l'impression qu'il y a une taupe, en fait. C'est-à-dire qu'on sent qu'il y a des choses qu'elle voit, qu'elle doit raconter le soir à son mari. Donc, en fait, ça fait une espèce de chape de plomb qui est là. Le matin, quand tu arrives, tu es chez toi, tu es dans ta boîte, entre guillemets. Mais en fait, non, tu n'es pas chez toi. Tu as juste acheté une boîte et sur le papier, c'est la tienne, mais ce n'est pas encore la tienne. Il faut du temps avant que ça devienne la tienne. Donc voilà. Et puis après, il faut avancer, quoi.

Pas toujours évident. Alors je crois que ce qui te sauve finalement, c'est un technicien qui accepte de te former en fait après le départ du cédant, c'est ça?

Ouais, ouais, bah c'est ça. En fait, donc moi j'avais pas encore appris le métier, donc j'étais pas capable de le faire. Donc je gérais, je faisais les devis, j'essayais de rentrer du boulot, je faisais du commerce, je faisais les plannings. Sauf qu'un gars tout seul dans l'atelier, ça marchait pas. Donc, et puis un jour, Un jour, il est venu, il m'a dit, bon bah, Romain, viens, je vais t'apprendre quoi, parce que sinon, on n'arrivera jamais à tout faire. Et voilà. Et là, du coup, j'ai découvert un autre gars qui était, qui était une autre personne que la personne que le sédant m'avait décrite en fait, qui savait faire plein de choses et qui demandait juste à s'ouvrir et à faire plus quoi. En fait, c'est le sédant qui le rabaissait aussi plus bas que terre. Donc après, on entend, on comprend des choses, on entend des histoires avec avec les voisins qui me disent, bah oui, oui, le cédant était toujours en train de lui gueuler après, donc forcément, voilà. Et en fait, c'est lui qui m'apprend. Et donc, on se remet tous les deux à faire de la prod pour relancer la machine. Donc après, ça repart.

C'est fou parce que dans d'autres épisodes de Vivement l'Après, on a beaucoup parlé de notion d'homme-clé. Et avec le recul de ce que je comprends, mais c'est une question que je te pose, c'est est-ce que l'entreprise aurait pu survivre sans lui?

Sans le patron?

Non, sans celui qui t'a formé.

Après coup, j'ai envie de dire que toujours oui, en fait. Quand t'es là, tu vas trouver d'autres solutions. Tu sais pas lesquelles, mais t'es obligé de trouver des solutions parce que tu t'es embarqué dans un truc où il faut que tu te relèves. Après, est-ce que tu rebondis en recrutant quelqu'un, en faisant de la sous-traitance et du coup, tu deviens un acteur qui livre tes clients, qui fait plus de prod, mais au moins, t'assures quand même ton image? T'as plein de possibilités. Et voilà, des hommes-clés qui partent, c'est souvent en fait, je pense, dans les témoignages que j'ai pu faire, les échanges avec qui j'ai pu avoir, les hommes-clés, ils partent en fait parce qu'ils sont hommes-clés du cédant. Donc le cédant s'en va, eux, il y a un truc qui matche plus, quoi. Donc faut s'y préparer. Après, il y a plein de fois où ça se passe bien, mais Mais parfois où ça se passe très mal.

Cette expérience, elle t'a rendu, je crois, très sensible à la question de la transmission du savoir-faire. Aujourd'hui, quand tu regardes une entreprise à reprendre, qu'est-ce que tu vérifies pour t'assurer que les compétences critiques ne disparaissent pas avec une ou deux personnes comme tu as pu le vivre précédemment?

En fait, c'est plus vraiment comme ça que je le regarde. Je le regarde en me disant, quel est le match entre la personne qui va reprendre et les problèmes que règle le cédant au quotidien Est-ce que c'est 2 personnes qui vont pouvoir être interchangeables? Les salariés, il y en a qui vont partir, il y en a qui vont arriver. Il y en a qui étaient les boulets du cédant et en fait qui deviennent les hommes-clés du repreneur. Ça, ça arrive parce que c'est une question d'hommes et de femmes. Donc l'homme-clé devient le boulet, le boulet devient l'homme-clé ou la femme. Enfin voilà. Et donc j'essaye plutôt de me dire OK, qu'est-ce Le cédant aujourd'hui, qu'est-ce qu'il fait? Qu'est-ce qu'il règle comme problème toute la journée? Qu'est-ce qui fait qu'il a tenu cette boîte pendant 10, 20, 30 ans? Et le repreneur en face, est-ce que c'est dans les mêmes zones, dans les mêmes périmètres dans lesquels il est bon? C'est plutôt ça que je regarde aujourd'hui.

Avec le recul, reprendre une entreprise dont le savoir-faire est encore entièrement dans la tête du fondateur, c'est une bombe à retardement.

Pas forcément, mais il faut en avoir conscience.

C'est un risque à prendre.

Ouais, c'est un risque à prendre et en fait, il faut le— dans ces cas-là, la période de transmission, elle est clé. Elle est clé, tu dois le gérer. Moi, quand je donne des conseils aujourd'hui, je dis il faut le gérer comme un mode projet. C'est-à-dire que c'est des délais, des objectifs, des choses à transmettre. OK, semaine 1, qu'est-ce qu'on fait? Semaine 2, qu'est-ce qu'on fait? Semaine 3, qu'est-ce qu'on fait? À partir de quand je fais les devis? Je les fais, tu les vérifies. À partir de quand tu les vérifies plus, je les envoie tout seul? Enfin, des choses très, très concrètes qui permettent de lister. Le cédant, en fait, il fait ça depuis 30 ans, donc il sait plus ce qu'il fait, entre guillemets. C'est tellement naturel que c'est automatique. Il va même pas savoir le transmettre si tu lui dis pas, bah ça, faut que tu me l'expliques, quoi.

Tu distingues aujourd'hui les reprises de repreneurs et les reprises de fondateurs?

Ah bah oui, carrément. Ouais, reprendre, je pense qu'un repreneur, il doit se poser cette question-là. En fonction de ce que lui, il aime, de ce que lui, ses zones de génie dans le— qu'est-ce qu'il fait de bien? Est-ce qu'il aime bien mettre de l'ordre dans le chaos ou est-ce qu'il aime bien améliorer quelque chose qui est déjà un peu ordonné? Et du coup, là, tu as la différence entre racheter un fondateur et racheter un repreneur. Alors, je dis pas que racheter un fondateur, c'est tout le temps le chaos, mais il y aura forcément ce boulot de sortir le savoir-faire de la tête du sédant pour le mettre dans la boîte. En fait, le savoir-faire, il est dans la tête des gens souvent et il est pas dans la boîte. Donc, faut arriver un peu à processer, à faire en sorte que s'il y a quelqu'un qui part, eh ben, faut pouvoir le remplacer. Pour le remplacer, il faut pouvoir former la nouvelle personne. Donc, il y a plein de choses à regarder. Donc ouais, selon moi, suivant quand tu es repreneur, tu dois te poser la question de qui tu es vraiment, qu'est-ce que tu sais faire de bien. Et dans ce cas-là, regarder ça, est-ce que c'est un fondateur ou est-ce que c'est un repreneur? Ça, c'est un sérieux C'est un sérieux, comment dire, c'est une information qui est hyper importante.

Bien sûr. Tu vis tout ça, non sans douleur, et malgré tout, 2 ans plus tard, mesdames et messieurs, il replonge dans une deuxième reprise avec L'Atelier sur mer. Pourquoi tu recommences alors que la première expérience, tu nous l'as dit et on le sent, a été si violente? Tu as pris goût à la reprise?

Non, mais c'est plus une question, comme je te disais au début, où je me suis trompé de ma projection. En fait, le naturel, il revient au galop. C'est-à-dire que je suis incapable de prendre une boîte et de la laisser dans le même état et puis de faire du marquage de t-shirts pendant des années et des années, faire 2 heures de devis le matin, faire de la prod l'après-midi. J'ai tout le temps besoin de regarder devant, de faire autre chose, d'intégrer des nouveaux services, des nouveaux produits. Et donc à ce moment-là, une fois que la situation s'était un peu restabilisée, j'avais pu recruter. On était, je crois, 4 ou 5 à ce moment-là. Donc moi, j'étais beaucoup moins en prod, voire quasiment plus. Et je me dis, mais en fait, les clients, si on décore leurs vêtements, il faut qu'on décore leurs bateaux et puis leurs coques et puis leurs véhicules. Et le monde de la course au large, en fait, c'est un monde, voilà, il y a des logos partout. C'est un modèle de sponsoring, donc c'est comme le vélo. Et donc voilà, donc je me dis, mais Il faut qu'on décore les bateaux. Donc en interne, je fais un peu de formation à mes équipes pour apprendre à le faire. On prend un ou deux chantiers, on voit que c'est compliqué, que c'est un autre métier. Et puis là, un jour, une fille qui était au CERA avec moi 2 ans avant me dit, tiens, il y a telle boîte qui est à vendre, tu devrais peut-être t'y intéresser. Je dis, bah ouais, allez, go!

Piqué par le virus et on n'a pas encore trouvé le vaccin.

Ouais, c'est ça.

Est-ce que là aussi, avec le recul, tu ne voulais pas effacer quelque part le premier traumatisme? Avoir une expérience plus positive la deuxième fois pour éviter... Non.

Ou alors pas consciemment du tout.

Sachant qu'après le Covid, l'entreprise, elle passe de 7 à 15 salariés.

Ouais, alors en fait, je m'associe pour racheter la deuxième boîte.

D'accord.

Quand je veux la reprendre, j'ai beaucoup de mal à accéder aux dossiers. En fait, l'intermédiaire, il me laisse pas rentrer.

Pourquoi? Tu sais?

Bah, j'ai su après. En fait, il me dit mais qu'il a déjà une boîte à gérer. Ça fait que deux ans qu'il l'a reprise. Il savait certainement que la boîte à reprendre, il y avait du boulot aussi de structuration, donc il voulait pas m'ouvrir les portes. D'accord. Donc à force d'insister, j'arrive enfin à avoir un rendez-vous et quand j'explique mon projet, je le sens un peu distant, très froid, etc. Et puis à la fin, je dis mais de toute façon, je me je vais pas y aller tout seul. J'ai en tête une ou deux personnes qui ont des profils complémentaires aux miens. Moi, je suis plutôt technique, opérationnel, prod. J'ai quelqu'un qui fait plutôt de la gestion, du commerce. J'en ai deux en tête et c'est un projet que je voudrais faire à deux, quoi. Ils le savent pas encore, mais je pense à eux pour la reprise. Donc, ah ouais, d'accord, OK. Donc là, un peu d'intérêt. Donc je chope la balle qui arrive et en décrivant un petit peu une des deux personnes, Il me dit, mais ce serait pas untel? Je dis, bah si. Il me dit, ah bah c'est marrant, il est venu il y a 6 mois visiter la boîte et lui non plus, il se sent pas de la reprendre tout seul.

Voilà. Énorme.

Du coup, on finit l'entretien. J'appelle mon associé d'aujourd'hui et je lui dis, il paraît que, ça te dit pas qu'on y réfléchisse? Et donc, c'est comme ça qu'on vient à reprendre cette boîte à deux.

D'accord, avec une sacrée croissance donc assez rapidement.

Ouais, bah en fait, on reprend une boîte qui était plus grosse que celle que j'avais.

Ouais.

Donc c'était juillet 2019, donc 6 mois après, en fait, on prend le Covid. Voilà, on prend le Covid. Donc dans l'événementiel, c'était bien de prendre le Covid.

C'est une super idée, ouais.

Donc il a fallu qu'on se réinvente, qu'on imagine d'autres marchés. Donc on a fait un peu comme tout le monde, on a fait des plexiglas pour les caisses. On a fait des bandes d'adhésif par terre pour mettre 1 mètre dans les cours de récré. Voilà, enfin, on a fait tout ce qu'il fallait faire pour tenir la boîte. On a beaucoup communiqué avec les équipes et puis, on a essayé de redémarrer au fur et à mesure. On avait un peu de boulot parce que le Vendée Globe n'était pas encore annulé l'année du Covid. C'est un des rares sports qui a tenu au bout. Donc, il y avait quand même des voiles à peindre et des choses comme ça. Mais voilà, il a fallu qu'on se réinvente à ce moment-là. Et puis, ouais, après, ça a repris. On s'est bien développé. On a eu pareil, la deuxième reprise pas mal de choses à régler.

J'imagine. Et avec, j'ai cru comprendre que vous étiez, vous avez quand même près de doubler le nombre de salariés.

Ben, c'est avec le rachat qu'on a doublé.

C'est ça.

On est monté, ouais, ouais, on est monté à 15 personnes.

C'est une autre gestion ça aussi.

Ouais, c'était une autre gestion. Puis on a ouvert un troisième site rapidement parce que le centre, le centre de la course au large, il se déplaçait de la Trinité-sur-Mer à Lorient. Donc on a ouvert une vitrine, on a appelé ça un showroom et c'est ce fameux showroom-là qu'on a signé 10 jours avant le Covid. Et voilà. Et donc après, il a fallu bouger sur 3 sites, gérer les problèmes sur 3 sites et continuer à avancer. Donc oui, on s'est retrouvé dans une phase où on s'est bien développé. On a d'ailleurs fait une augmentation de capital à ce moment-là pour Pour essayer de voir plus loin, de se développer. On voulait se développer dans les grands ports de France. On voulait faire des pôles un peu stratégiques pour décorer les bateaux. Et voilà, c'est à ce moment-là qu'on a fait une petite levée de fonds. Dans ce cadre-là, on a créé un petit fonds d'investissement aussi avec les investisseurs qui sont venus, donc un fonds qu'on a toujours. Et voilà. Et donc on est arrivé en effet dans une phase où on avait pas mal de croissance. On a beaucoup recruté pour pouvoir se projeter sur les autres projets. Et c'est là qu'il y avait trop de balles. On n'arrivait plus à jongler avec toutes les balles qu'on avait.

Parce que quoi? Le marché de la course au large était plus petit que prévu? Parce que ça cartonnait trop fort?

Non, en effet, il y avait une part... Le marché, on était déjà leader du marché et donc, en fait, voilà, il y a un autre acteur qui est arrivé. Donc, au lieu de 3 acteurs sur un marché qui est ce qu'il est, il y en avait un 4e. Donc, ça a un peu désorganisé les équilibres. Et puis, on était devenus... On était plus nombreux et on faisait moins de chiffre d'affaires. Donc, ça a tenu un an parce qu'on a dit, il faut que tout le monde apprenne. Deuxième année, il a fallu qu'on réagisse, quoi. Et donc, on s'est mis chacun à devoir redresser les deux boîtes dans lesquelles, voilà, parce qu'on n'est pas passé loin du carton rouge, on va dire.

Oh là là! Merci en tout cas de nous partager ça. C'est important aussi pour nos auditeurs. Je voudrais qu'on parle d'autre chose aussi parce qu'en préparant cette interview, tu nous as dit que les repreneurs issus des grands groupes font presque toujours les mêmes erreurs en PME. La première énorme erreur que tu aies faite, c'est quoi?

En fait, tu parles pas la même langue.

C'est un autre monde, c'est tellement un autre monde. D'un point de vue extérieur, quand t'es jamais allé dans un grand groupe, tu te dis bon, c'est le monde de l'entreprise, petit, grand, machin. Bon, mais en fait, c'est quoi? Vous êtes déconnectés?

Non, c'est pas vraiment déconnecté, c'est la manière dont fonctionnent les choses. Il y a des organisations qui sont en place dans les TPE, PME. Il y a des fois, en tout cas dans celle qu'on a prise, il n'y avait pas d'organisation. C'est une organisation râteau, quoi. Donc il y a le patron, puis il y a tout le monde qui bosse avec. Donc toi, tu veux faire des réunions, tu veux faire des points, tu veux, mais en fait, quand tu fais ça, tout le monde te regarde. Ouais, OK. Et alors? Donc en fait, tu veux faire quelque chose de très collaboratif, de très, le management participatif. Et en fait, les personnes qui sont dans ces boîtes-là, elles sont pas habituées à ça. C'est pas qu'elles en veulent pas, c'est qu'elles sont pas habituées. Donc en fait, toi, tu fais ça de manière naturelle et en face, on te regarde, t'es un peu un OVNI. Donc tu veux toujours tout améliorer parce que t'es dans l'amélioration continue dans les grands groupes, sur des marchés qui sont installés. Donc t'as vite fait de prendre un vrai choc des cultures dans les mots employés, dans les petits anglicismes. C'est pas grand-chose, des fois, c'est des verbes ou un mot.

D'ailleurs, management participatif, ils savaient ce que c'était? Mais moi, on va peut-être expliquer à nos auditeurs ce que c'est quand même. Management participatif. Peut-être qu'ils savaient pas en fait les gens que—

Ouais, bah alors si, enfin je, en tout cas ce mot-là certainement qu'on leur avait jamais dit que c'est comme ça, cette boîte-là elle fonctionne sur une base de management participatif, prendre l'avis des salariés pour pouvoir avancer, faire des améliorations, aller chercher des nouveaux marchés. Les TPE/PME des fois c'est très directif en fait, c'est un fonctionnement et puis il y a une histoire de génération T'imagines? C'est des cédants, ils ont 60 ans, ils se sont faits tout seuls au début, donc ils ont toujours fonctionné comme ça. Ils n'ont pas eu le temps d'être biberonnés comme moi j'ai pu l'être quand tu sors de ton école d'ingé, grand groupe, à ce genre de choses. Donc ouais, t'as un choc des cultures qui est assez fort et qu'il faut avoir conscience.

Qu'est-ce que tu changes quand t'en prends conscience?

Bah, tu prends conscience qu'il faut aller moins vite que ce que tu as envie. En fait, quand tu visites une boîte et que tu vois un cédant, tu vois tout ce qu'il faudrait faire mieux et tu en oublies de continuer à faire ce qu'il faisait. Et il y a certainement plein de raisons pour lesquelles le cédant, il n'a pas priorisé ça. Parce qu'il n'y a pas de marché ou parce qu'il n'y a pas assez de rentabilité pour se permettre ce genre de machine ou parce que Enfin, il avait ses raisons à lui, en fait. Et je pense qu'il faut les comprendre, ces raisons-là, avant de changer, avant d'intégrer quelque chose.

Qu'est-ce qui a été beaucoup plus dur dans toute cette aventure? Dur que prévu? Plus dur que ce que tu avais imaginé?

Bah, c'est la dette. Les 6 premiers mois, ça a été chaud quand même. Ça a été Ça a été dur parce que tu sais plus ce que tu fous là, en fait. Ça remet en cause tout. Et puis tu sais pas pourquoi tu l'as fait. Tu t'es dit mais tu t'autoflagelles à un moment donné. Tu dis mais en fait, j'ai été assez con pour croire que j'étais capable de reprendre une boîte, en fait. C'est ça le truc. On me l'avait dit, on m'avait dit que c'était chaud. Donc ça, c'était dur. Après, les petites boîtes, ce qui est compliqué, c'est c'était, il y a que des postes uniques, il y a très peu de doublons à tous les postes. Donc dès que tu as une absence, une maladie, un arrêt, un départ, bah tu dois tout de suite aller compenser. Donc tu fais ton job plus celui de la personne qui est pas là. Et ça, ça recommence souvent en fait. Donc tu te dis toujours, moi maintenant je parle de ça, c'est, ça fait marrer mes potes, mais tu cherches un équilibre en fait qui arrive jamais. Et le fait de chercher cet équilibre-là, c'est usant. Une fois que tu te dis de toute façon, je vais naviguer dans un équilibre instable qu'il va falloir toujours un peu réajuster, tu le prends différemment. Donc tu as du recul par rapport à tout ça. Mais le fait de toujours devoir être sur le qui-vive, tu sais jamais le matin ce qui va t'arriver. Mais c'est ce qui fait qu'on est piqué et qu'on aime ça aussi.

J'imagine, c'est ce que j'allais te dire. J'imagine. D'autant plus qu'après avoir vécu donc la reprise de l'intérieur pendant plusieurs années, toi, tu prends la décision aussi de céder. Pourquoi?

À ce moment-là, on est un peu usé, on a du mal à voir la suite. On vient de remettre la boîte un peu d'équerre, bien organisée. On a fait les gros efforts d'organisation pour justement pas faire revivre aux repreneurs ce qu'on avait vécu. Donc, on a mis en place des process, on a fait des fiches de poste qui étaient ce qui se passait vraiment dans la boîte. D'accord, je vois. Et voilà. Et donc, on a décidé de vendre parce qu'on voyait plus l'étape d'après pour nos boîtes. Et puis un peu d'usure. Donc on a décidé de vendre à ce moment-là et pour le coup, on a fait beaucoup d'efforts en amont pour que le repreneur se tape pas ce qu'on a dû faire nous.

Alors c'est ce que j'allais demander, qu'est-ce qu'un cédant doit mettre en place quand il sait qu'il va certainement devoir céder son entreprise?

Il doit faire en sorte que pas mal de choses soient un peu documentées. Les devis, faut pas que ce soit fait au doigt mouillé parce qu'un mec qui reprend, il va pas avoir le même doigt mouillé que lui. Donc en fait, ça peut vite changer. S'il fait les prix trop bas, il va dégrader la marge. S'il fait les prix trop hauts, il va perdre des clients. Donc documenter la manière dont on fait les devis, la manière dont on gère le planning, qu'est-ce qui fait que la boîte elle est rentable, Comment, comment, comment dire, quelle démarche client on a? Est-ce qu'on en a? Est-ce qu'on n'en a pas? Et puis essayer de mettre dans la tête et dans les actes des salariés le plus de choses possibles pour qu'on puisse être interchangeable plus facilement.

Finalement, je crois que vous revendez les deux entreprises à des concurrents qui reprennent tous les salariés. Oui. Le jour où tu signes la deuxième vente de ta boîte, La vente de ta deuxième boîte, c'est surtout ça. Qu'est-ce que tu ressens? Qu'est-ce qui se passe? Est-ce que c'est la tristesse, de la joie, un saut dans le vide?

On sent la fin d'un cycle. Après, avec mon associé, ça a été réfléchi. Ça fait entre le moment où on a dit qu'on voulait faire autre chose, et qu'on n'y arrivait pas, il a fallu qu'on trouve des solutions. Donc on s'est mis vraiment dans ce mode-là où on voulait transmettre et on voulait transmettre pour que ça se passe bien. Forcément, on voulait transmettre et on voulait vendre pour pouvoir récupérer un peu de sous, mais on voulait aussi que ça se passe bien. Et donc en fait, on a, on était content de vendre à un concurrent parce que, parce que pour le marché, ça avait du sens. Lui, il récupère un outil de travail que nous, on avait vachement bien amélioré. Ça faisait un acteur de moins sur la place, donc un rapport entre l'offre et la demande qui se rééquilibrait pour lui. Donc ça, c'est bénéfique pour les salariés qui restent. Mais ça fait juste bizarre, en fait. Il n'y a pas de tristesse, il n'y a pas de— on ne saute pas non plus au plafond. C'est juste qu'on se dit, ouais, on a fermé un cycle et l'important, c'était de fermer ce cycle de manière très propre, quoi. Et on est content quand le repreneur de la première boîte qu'on a vendue fin 2024, Il nous rappelle après et il nous dit, bah merci parce que la boîte, elle était comme vous m'avez dit qu'elle était.

Trop bien.

L'équipe était solide. En effet, elle était bien processée. Il a racheté 2 boîtes dans l'année qui a suivi le rachat de la nôtre. Et après, il nous a dit, sans trahir de secret, mais il nous a dit, c'est pas la même limonade les 2 boîtes que je viens de racheter. Donc voilà. Donc là, tu te dis, bon, j'ai bien fait mon boulot. J'ai bien fait les choses. J'ai bien fermé cette parenthèse, quoi.

Qu'est-ce que les repreneurs, ils ont du mal à comprendre sur la psychologie du cédant? Dans quel état d'esprit on est quand on cède une entreprise Alors, évidemment, chaque repreneur, chaque cédant est différent, etc. Et en fonction de ce que tu as vécu, et voilà, tu as un bagage différent. Mais qu'est-ce qu'un repreneur devrait comprendre ou prendre en considération quand il rachète une entreprise sur la psychologie de celui qui cède?

Je pense que c'est surtout par rapport aux fameuses améliorations. En fait, quand on arrive, on voit tout ce qu'il faudrait faire mieux. Du coup, c'est assez dur à entendre quand t'es sédentaire parce que t'as pas chômé, tu t'es pas non plus tourné les pouces pendant des années. Donc avoir quelqu'un qui te dit tout le temps, tiens, mais ça, pourquoi c'est comme ça? Ça, c'est pas comme ça. Ce logiciel-là, c'est de la merde. Et puis là, le sol, il est un peu dégueu. Ce serait bien de remettre un coup de peinture. En fait, tous ces détails comme ça. Qui fait qu'on prend des petits reculs, mais c'est pas grand-chose. C'est plus qu'on sait, en fait, quand on vend, on sait ce qui a été bien fait, on sait ce qui est moins bien fait, on sait ce qu'on aurait dû faire mais qu'on n'a pas réussi à faire. Et c'est sous cet angle-là qu'il faudrait que la passation se fasse. Et en ayant été des deux côtés, ces remarques-là, je pense qu'elles nous touchaient pas parce qu'on avait fait les mêmes en fait 10 ans avant sans savoir que ça devait vraiment, vraiment faire suer le cédant d'entendre ça. Parce que le cédant, il a vite tendance à se dire à propos du repreneur, il sait pas du tout ce que c'est que de gérer une boîte dans le cas d'un repreneur personne physique qui était salarié. Donc en fait, il a besoin de se projeter en se disant oui, ce gars-là ou cette femme-là, elle va être capable de prendre la suite et donc elle a conscience de ce que c'est. C'est pas simple de reprendre une boîte, c'est pas simple de la gérer après.

C'est clair.

Mais il a besoin de sentir que la personne se projette et prend connaissance de ce que c'est de gérer une boîte.

Tu dis souvent qu'on choisit trop souvent une entreprise selon son apport financier ou sa géographie et pas assez en fonction de son ADN personnel. Ça veut dire quoi exactement?

Ouais, ça c'est un truc que j'ai— alors j'ai mis un ratio de x10, mais parce qu'il faut bien mettre un ratio. Mais ce que je dis, c'est que moi j'ai repris une boîte en fonction de ce que j'avais à cette époque-là. On avait mis un peu de sous de côté, on avait 50 000€ et on a fait all-in. C'est-à-dire qu'on a mis toutes ces économies-là et donc j'ai dit, bah ok, avec ça, qu'est-ce que je peux m'acheter? Et donc je cherchais que dans cette palette-là. Et si tu prends le problème à l'envers en me disant, OK, qu'est-ce que je fais de bien dans mon boulot? Où est-ce que je suis bon? Et dans quel type de boîte je peux le projeter? Eh ben, tu t'aperçois qu'il faudrait 10 fois plus d'apport. C'est pour ça que je dis un fois 10, c'est un chiffre comme un autre, mais il faudrait 500 000€ d'apport pour quelqu'un qui, comme moi à ce moment-là, gérait des projets avec plein de gens, des problématiques, des, enfin voilà. Et à l'inverse, quelqu'un qui a dirigé des filiales partout dans le monde pour un grand groupe, qui a un beau chèque de 300 000€, qui est un super beau chèque, bien sûr. En fait, il lui faudrait peut-être pas 3 millions parce que le fois 10, il marche pas tout le temps, mais pour pouvoir racheter une boîte dans laquelle il est dans sa— je parle aussi de ligue, ça me fait marrer de parler de ligue, la ligue TPE, la ligue PME, la ligue ETI. Mais en fait, c'est pas un bien ou c'est pas un mal. Mais voilà, c'est pour ça que je dis qu'il y a un décalage. Donc, viens vraiment prendre conscience de ce qu'on fait bien, de ce que ça va être le quotidien dans cette boîte-là et est-ce qu'on a envie de ça vraiment ou pas? Et vaut mieux, je pense, pas prendre 100%, mais être dans la bonne boîte dans laquelle on peut vraiment apporter de la valeur plutôt que de racheter que par le biais de ce qu'on a réussi à économiser sur les années passées, en fait.

C'est intéressant ce que tu dis parce que ça fait lien avec ma prochaine question qui serait: qu'est-ce que tu dirais aujourd'hui à un repreneur, quelqu'un qui a envie de reprendre une entreprise demain, sans chercher non plus à le rassurer. Mais qu'est-ce que tu lui dirais?

J'ai passé ma semaine à faire ça. Il y a un gars qui m'a contacté, qui veut que je l'aide à vendre sa boîte. Donc, j'ai fait 10 ou 12 interviews de repreneurs sans parler de la boîte et j'ai juste cherché à comprendre qu'est-ce que cette personne avait fait de bien là où elle avait été, là où elle s'était sentie le plus utile pour la boîte dans laquelle elle avait bossé. Quels étaient les problèmes pour lesquels on venait la chercher? Qu'est-ce que, qu'est-ce qui était, qu'est-ce qui, donc dans quoi il était reconnu bon? Et à partir de là, on se dit OK, est-ce que ça va matcher avec la boîte qu'on vise? Est-ce que c'est bien le quotidien du cédant? Il y a des cédants qui aiment être le premier à ouvrir la porte et le dernier à la fermer. Il y en a qui aiment être tous les jours sur la route. Pour faire du commerce. Il y en a qui ont besoin de commerciaux parce qu'en fait, ils n'aiment que regarder l'intérieur de leur boîte et améliorer et puis faire de la prod. Et puis voilà. Et donc, en fait, ça, c'est la lisibilité qu'il faut avoir. Il ne faut pas que regarder, OK, c'est tel secteur, c'est le nautisme, c'est l'agroalimentaire, c'est le luxe, j'en sais rien.

C'est trop réducteur.

C'est 15 salariés. Oui, c'est à peu près ce que je veux. C'est l'apport. Bah ouais, c'est à peu près ce que j'ai. Et du coup, c'est ça que j'essaye d'aller chercher avec les cédants et le repreneur.

Et au fond, qu'est-ce qu'on transmet réellement quand on transmet, quand on cède une PME artisanale?

En fait, moi je parle de fin de cycle. C'est-à-dire qu'on transmet une fin de cycle pour en ouvrir un nouveau. Et on dit toujours quand on est repreneur, on se dit, je vais faire pareil, je vais, vous inquiétez pas, je vais essayer de continuer comme l'a fait le cédant. Voilà, c'est un peu ce qu'on se dit et c'est une bonne approche en soi parce qu'il faut pas tout changer du jour au lendemain. Mais je préfère parler en en termes de cycle. Le cédant, il ferme un cycle qui était soit une création de produit, soit un début de croissance. Et il faut bien identifier quel est le prochain cycle et qu'est-ce qu'il va y avoir à faire dans ce prochain cycle. Et on en revient à l'histoire de reprendre un fondateur ou un repreneur. Est-ce que je vais devoir passer les 2-3 prochaines années à processer, à structurer pour pouvoir ensuite recruter? Ou est-ce que ce boulot-là a déjà été un peu fait et donc maintenant ce qu'il faut, c'est appuyer sur l'accélérateur et aller vendre Et voilà, donc moi j'aime bien dire que le cédant, il ferme un cycle. Il faut avoir conscience, et là pour le coup, l'échange avec le cédant, il est important parce que c'est le cédant qui sait, qui connaît mieux que personne ce qui lui a manqué, ce qu'il aurait aimé faire. Et puis après, à nous repreneurs de le mettre à notre sauce. Mais voilà.

Merci pour ça. Est-ce qu'il y a une actualité, un projet, un accompagnement, quoi que ce soit que tu as envie de mettre en avant aujourd'hui?

Dans toutes ces années de reprise, de, d'augmentation de capital, de vente, ce que j'ai préféré, c'est toutes les phases de transition. Et donc j'ai compris, j'ai découvert sur moi-même que j'ai plutôt un homme de projet qu'un homme sur le long terme. Du coup, j'ai, j'ai envie de rester dans, dans ce domaine-là du petit M&A, la TPE-PME, d'accompagner des repreneurs, d'accompagner des en essayant de leur partager ce que j'ai, toutes les erreurs que j'ai faites, les erreurs qu'on a faites, leur expliquer pourquoi. Et voilà, donc j'ai été, j'ai beaucoup écrit pour partager ce que j'ai appris et je pense que j'ai envie maintenant de rester dans ce domaine-là. Alors, est-ce que ce sera de l'intermédiation? Peut-être. Est-ce que ça va être de l'accompagnement de repreneurs? Peut-être. Aujourd'hui, voilà, je conseille des repreneurs. Je fais des bilans de cadrage avec eux pour les aider à préparer dans quelle boussole ils vont chercher, quel type de boîte ils vont chercher. Donc ça, j'ai commencé à le faire. J'accompagne des cédants qui veulent préparer leur boîte à la vente.

C'est chouette.

Et voilà. Et du coup, ça me convient mieux parce que c'est en mode projet, c'est en mode voilà, qu'est-ce qu'on rachète, on va au bout et puis après on fait autre chose.

C'est très concret aussi.

Ouais. Et du coup, je trouve ça génial de pouvoir accompagner Donc voilà, je vais peut-être aider à chasser du repreneur pour décédent.

C'est chouette. On sent en tout cas que tu as la transmission à cœur, chevillée au corps aussi.

Ouais, c'est important. Je pense que moi, quand j'ai repris, c'était un peu moins à la mode la reprise d'entreprise. Aujourd'hui, on en voit beaucoup. D'ailleurs, il y a un podcast en plus.

Le podcast de la reprise.

Mais voilà, donc il y avait beaucoup, je pense qu'il y a de la place pour faire du retour d'expérience. La théorie, c'est plus ou moins la même. Le financement, ça se joue à peu près pareil. Et puis le moment dans lequel on arrive avec pas mal d'entreprises à vendre, je pense que c'est bien. Le but, c'est pas de reprendre une boîte. Reprendre une boîte, c'est facile en fait si on le prend par le prisme, OK, j'ai X euros, je vais acheter une boîte qui fait tant, ça me fait 20-30% d'apport, je monte un projet, un BP, je vais voir la banque, je vais réussir à le convaincre. Le but, c'est d'être à la bonne place et surtout de la réussir, sa reprise.

Bien sûr. Est-ce qu'il y a, et ce sera ma dernière question, Roman, un repreneur ou une repreneuse que tu aimerais entendre dans ce podcast?

Non, j'ai pas de— je suis désolé, j'ai pas de nom qui me vient.

Si en tout cas tu as des gens à nous recommander, on sera ravis. Je vais y réfléchir et je te dirai avec plaisir. Et puis on serait ravis aussi de recevoir quelques femmes. Et là, je parle notamment à nos auditeurs. Si vous avez des noms, vous aussi, évidemment, à nous pousser, on en serait ravis. Mesdames, si c'est votre cas, n'hésitez pas à nous écrire. On serait ravis de parler de votre histoire. Et puis j'imagine aussi, évidemment, que là aussi, les parcours de vie sont forcément différents. Mais merci beaucoup d'abord et avant tout à toi, Romain. On a été ravis de te recevoir, d'écouter ces histoires rocambolesques avec beaucoup de retournements de situation. Et puis merci aussi pour ce que tu fais au service de la reprise des repreneurs et des cédants, parce que c'est important aussi de transmettre, on l'a compris, et de les accompagner. Donc merci pour ça.

De rien, c'était un plaisir.