Reprise familiale : ce que personne ne vous dit - Stéphany Bonnard

Les contrats de travail sont en francs, on est en 2017. Je connaissais à peu près rien sur la gestion d'une entreprise, d'une PME. Quand il y a la proposition familiale, on peut voir ça comme un poids et une charge. Moi, je l'ai vécu très naïve, comme un cadeau de confiance qu'on me faisait. On est très mal conseillé à ce moment-là.

Tout le monde est impliqué et ça nous fait vivre, ça nous fait chialer parfois aussi.

Souvent, dans la reprise de la croissance externe, je l'ai vécu presque du jour au lendemain. L'agence, c'est aussi l'entreprise qu'on maltraite un peu, c'est une entreprise de service. La créativité, ça pas quand on claque des doigts.

Qu'est-ce qui est le plus difficile dans la gouvernance d'une entreprise familiale?

Le plus important, je pense, c'est de s'écouter.

À 23 ans, elle reprend l'entreprise familiale et 3 ans plus tard, le chiffre d'affaires a bien augmenté et l'équipe est passée de 6 à plus de 15 salariés. Après quelques années, elle décide de recommencer l'aventure. Alors sur le papier, vous allez le voir, elle va nous en parler, l'opération semble très prometteuse. Mais une fois à l'intérieur, elle découvre des problèmes RH, des clients qui coûtent plus qu'ils ne rapportent, une organisation encore entièrement sur papier et surtout tout ce qu'aucun bilan ne lui avait vraiment montré. Parce qu'en reprise d'entreprise, le vrai prix à payer ne se découvre parfois qu'après avoir signé. Vous le savez, on en parle régulièrement dans les épisodes de Vivement la reprise. Bienvenue dans ce nouvel épisode, on va en parler avec elle. Bonjour Stéphanie Bonnard.

Bonjour, merci de m'accueillir.

Merci à toi, on est très contents de te recevoir parce que la reprise d'entreprise, c'est ton domaine depuis des années effectivement, à la fois du côté repreneur, du côté de l'accompagnement aussi des cédants et des repreneurs. Tu vas nous en parler dans un instant. D'abord, tu sais, les épisodes de Vivement la reprise, démarre toujours de la même manière, ce que tu faisais avant la reprise d'entreprise. Est-ce que tu veux bien nous parler un petit peu de ton parcours?

Avant, moi, j'étais étudiante finalement parce que moi, j'ai commencé très, très tôt. Voilà, à 23 ans. Donc j'ai terminé mes études, j'ai commencé un petit peu à travailler sur Paris d'ailleurs. Et puis un jour, à un déjeuner familial, comme ça se faisait quand on se croisait à Paris, puis là, on m'a fait une proposition pour rejoindre le groupe familial, moi et mon époux. Qui n'était pas encore mon époux à l'époque. Voilà, donc ça s'est fait un peu comme ça. J'ai eu 3 semaines pour réfléchir et puis j'ai quitté Paris et je suis allée faire ça dans le sud de la France.

Qu'est-ce qu'elle faisait, cette entreprise familiale?

Alors, plein de choses très variées. On aimait bien dire atypiques. Moi, je suis arrivée sur la partie communication, donc une agence de communication.

Tu avais fait des études de communication auparavant?

Tout à fait, voilà. C'était mon lien avec l'entreprise. Par contre, je n'y connaissais à peu près rien sur la gestion d'une entreprise ou d'une PME.

D'accord. Et en termes de communication, qu'est-ce qu'ils avaient de particulièrement innovant au sein de cette entreprise? C'était des campagnes de communication pour d'autres entreprises?

Oui, alors c'est au local, donc c'est pour des annonceurs locaux quand même principalement. La particularité, c'est que c'était une très belle agence qui avait beaucoup rayonné dans le monde de l'immobilier, qui avait une renommée sur ce secteur-là. Et la particularité, c'est qu'il y avait un savoir-faire qu'on appelle le rough, qui n'existe plus trop aujourd'hui, mais donc le dessin publicitaire qui était toujours au sein de l'agence. Et qu'on aimait beaucoup démontrer notre savoir-faire autour de ça.

Bien sûr! Qui, à ce moment-là, travaillait dans cette entreprise alors?

Alors, à ce moment-là, il y avait le président et puis il y avait une petite équipe de collaborateurs qui existait. L'entreprise existait depuis plus de 30 ans. Donc voilà, des gens qui étaient là depuis une vingtaine d'années déjà. Faisant de la communication, il y avait un lien qui était quand même assez évident. Et puis je trouvais le projet super. En fait, moi, je voyais ça comme un cadeau de confiance énorme qu'on ne voit pas toujours d'ailleurs. Parfois, quand il y a la proposition familiale qui peut arriver, on peut voir ça comme un poids et une charge. Moi, je l'ai vécu de manière très naïve, en fait, de manière très naïve, très positive, comme un cadeau et de confiance qu'on me faisait.

Tu finis donc par accepter au bout de ces 3 semaines de réflexion. Tout à fait. Alors, c'est le rachat? C'est la direction générale? Comment ça se passe?

Alors, au début, c'est chef de projet, quoi. C'est travailler dans l'entreprise et puis comprendre les mécanismes. À la limite, commencer à mettre un peu sa patte sur certains en termes de fonctionnement. Mais dans l'idée, la première année, aucune responsabilité et surtout comprendre comment fonctionne l'entreprise, qui sont les clients, les collaborateurs.

Mais on t'avait déjà parlé au début du fait qu'en fait, on te voulait comme héritière de l'entreprise?

Non, ça ne s'est pas du tout joué sur ces termes-là, pas chez moi. Parfois, je crois qu'il y a une destinée. Et puis quand ça fait plusieurs générations, il y a beaucoup de chefs d'entreprise en fait qui forment déjà l'élite pour la reprise demain. Nous, ce n'était pas du tout comme ça. C'était, ben voilà, on va voir ce qui s'y passe et puis on verra si ça intéresse et si ça se passe bien. Il y a beaucoup de sujets de légitimité dans l'entreprise familiale. Il y a une première légitimité que je vois tout de suite, qui sont les parties prenantes, c'est-à-dire les collaborateurs, les fournisseurs, les clients, qu'il va falloir faire ses preuves. Et puis, il y a une légitimité juridique. Donc ça, elle peut être tout de suite faite. Dans certaines familles, c'est le cas. Nous, ce n'était donc pas le cas. On a commencé par dire, ben, on fait un poste et puis petit à petit, on s'inscrit dans les documents juridiques de l'entreprise. Et puis après, il y a la légitimité familiale. Et ça, ça s'acquiert au fur et à mesure du temps aussi. Et ça met une petite pression.

En tout cas, sacré parcours aussi déjà en cette jeune vie de quitter Paris pour Aix-en-Provence. Vous êtes à Aix, c'est ça?

Oui, tout à fait.

Pour Aix-en-Provence où tu n'avais pas forcément d'attaches à part des attaches familiales, mais donc recommencer quelque part une vie de zéro. Donc tu arrives avec celui qui va devenir ton futur mari et puis entre-temps, 3 ans, vous allez faire à peu près tripler le chiffre d'affaires et vous allez passer d'environ 5 salariés à pas loin de 20 salariés. C'est énorme. À quel moment, pour parler de ce sujet de légitimité, tu te dis, bah en fait, ça y est, là, je ne suis plus une salariée comme une autre. Ça y est, j'ai passé l'étape d'être la dirigeante. Est-ce qu'il y a un moment où tu te dis, bah cette légitimité, en fait, ça y est, je l'ai acquise?

Non, j'ai pas de moment comme ça où je me souviens de ça. Je sais que j'ai bénéficié d'une aide très importante qui s'appelle le réseau APM. Je sais pas si vous avez déjà reçu ici—

Raconte-nous.

Voilà, des gens qui font partie de ce réseau-là. C'est un réseau de dirigeants, de chefs d'entreprise assez humanistes. Et en fait, ce réseau permet de se former de manière très descendante sur des sujets de gestion d'entreprise, de direction, de leadership, qui m'a fait beaucoup de bien à mon jeune âge. J'étais une des rares femmes et la plus jeune du groupe, mais c'est pas grave, c'est bien, il en faut. Et puis donc, ça m'a fait énormément de bien. Et puis, je pense qu'on arrive avec beaucoup d'assurance de la jeunesse, de naïveté. Et je pense aussi que ça m'a permis aussi de redescendre d'essayer d'apprendre à avoir un petit peu d'humilité et de me remettre de temps en temps à ma place aussi. Donc il y a pas de moment où je me suis dit ça y est, je suis prête. J'ai essayé petit à petit d'apprendre et de garder quelque chose que j'essaye de continuer à conserver aujourd'hui, c'est-à-dire de me remettre en question et de me dire que oui, j'ai peut-être fait un mauvais choix, comment je peux faire différemment de manière récurrente.

Voilà, tu t'es préparée à être prête quelque part.

En fait, on n'est jamais prêt quelque part, c'est ça ce qui nous attend quand on est parent. Oui, j'imagine.

J'imagine. APM, pour nos auditeurs, c'est l'association Progrès du Management. Et donc, si vous êtes entrepreneur et si vous avez moins de 35 ans, il me semble que vous pouvez participer justement à ce réseau, en faire part en tout cas. Et puis, ils proposent tout un tas de formations.

Il y a à peu près 8000 adhérents aujourd'hui, je crois. Donc, c'est assez important et c'est un super réseau de soutien. Mais on parlera peut-être de l'isolement du dirigeant.

Absolument, dans un instant. D'ailleurs, c'est vrai que le fait que ce soit une entreprise familiale, On en a reçu d'ailleurs ici dans Vivement la reprise et certains nous disent, à certains égards, ça rend des décisions plus faciles et d'autres beaucoup plus complexes. Que ce soit la négociation d'abord avant même la reprise d'entreprise, que ce soit ensuite le licenciement de certains salariés, l'héritage que tu portes. Comment toi, tu l'as vécu?

Encore une fois, moi, je pense que je l'ai vécu d'une manière très naïve. En fait, je me suis laissée porter par le quotidien. J'étais très... Happée par ce qu'on pouvait faire de l'entreprise, la marque, les clients, la bonne gestion. J'essayais au maximum de faire ce que je pouvais sur la partie opérationnelle. Je n'avais pas tellement de vue de recul.

D'accord.

Donc je ne me posais pas tant toutes ces questions à l'époque.

Tu étais pleine d'idées, pleine d'envie.

Voilà, c'est ça. Fougue de la jeunesse.

De la jeunesse. Est-ce qu'on peut vraiment se dire les choses quand on est en famille? Quand on travaille en famille?

Je pense qu'il faut pouvoir tout se dire. C'est pas évident. Déjà, il y a beaucoup plus d'entreprises familiales qu'on ne le pense parce qu'en fait, beaucoup de commerçants, beaucoup d'artisans fonctionnent en couple, en famille. Donc parfois, on a l'impression que c'est une certaine élite, l'entreprise familiale, alors que c'est le quotidien de beaucoup de gens. Et en plus, je pense que c'est très important d'essayer de tout se dire. C'est pas évident parce qu'on a des caractères différents, des générations qui font qu'il y a des générations qui parlent moins que d'autres aussi. Mais moi, ce qui m'intéresse, c'est de me dire quels sujets ne sont pas forcément abordés, comment on peut essayer de l'aborder en bienveillance et comment on crée l'environnement favorable pour se parler aussi, quoi.

Bien sûr, c'est très humain, en fait.

Tout à fait.

Quelques années plus tard, tu fais une deuxième reprise au sein de l'entreprise familiale. Donc tu es passée dirigeante à ce moment-là. Qu'est-ce qui t'a donné envie de recommencer? Est-ce que c'était une contrainte? Est-ce que c'était un souhait? Et comment ça s'est passé? Raconte-nous.

Alors, c'était pas tant une contrainte, il y a eu une opportunité, on va dire, à saisir. Nous, on y voyait vraiment une opportunité d'actifs financiers à actifs financiers, avec évidemment la volonté de faire en sorte que l'équipe qu'on intègre s'intègre le mieux possible. Mais on a Moi, je me suis pas tant posé la question de savoir si ça allait être difficile ou pas difficile. La question, c'était savoir le travail et la charge en plus. C'est vraiment dans le quotidien que ça allait apporter. C'était pas tout à fait sur le même site et pas tout à fait sur le même métier. Donc voilà, c'était plus ces questions-là qui m'animaient, qui étaient du coup, avec le recul, pas forcément les bonnes questions à se poser. Mais ça s'est fait comme ça et c'est allé assez vite. Et on a été très peu conseillés à l'époque et donc on a subi quelques déboires après.

On va en parler notamment cette entreprise, qu'est-ce qu'elle faisait? C'était une entreprise événementielle?

C'est une entreprise événementielle.

Il y avait combien de personnes?

Il y avait, on va dire, 4 salariés.

Qu'est-ce que tu penses acheter à ce moment-là?

Du business supplémentaire. OK. Des savoir-faire et savoir-être qu'on n'avait pas forcément dans l'entreprise à ce moment-là.

OK.

Et un nom. Un nom.

Alors ça, c'est ce que tu vois et ce que tu espères. Qu'est-ce que tu ne vois pas encore Tu parles de déboires, effectivement j'en ai quelques-uns sous les yeux, mais je voudrais que tu nous racontes peut-être ce que tu n'as pas vu et que tu as peut-être regretté? Raconte-nous un peu les coulisses de cette reprise.

En réalité, ce que je vois pas, c'est je ne zoome pas assez parce qu'on prend des conseils pour le faire et qu'on est très mal conseillé à ce moment-là.

D'accord.

Donc je ne vois pas que les contrats de travail sont en francs. Je ne vois pas— Les contrats de travail n'ont pas été traduits en euros à l'époque. On est en 2017.

Vous voyez quand même un petit sujet.

Voilà, donc il y a des choses de professionnalisme, de la gestion d'une entreprise qui n'étaient pas faites à l'époque. Mais c'est OK, on est dans la PME, les choses sont comme ça. Des fois, vaut mieux l'avoir dit qu'un papier. Bon, très bien. Je ne vois pas que la clientèle est gérée avec une certaine dépendance aux dirigeants. Je ne vois pas à ce moment-là, je ne sais même pas vraiment ce que c'est puisque moi, j'ai vécu la première reprise familiale en interne, ce qui est très différent en fait.

Absolument.

Parce que là, on a du temps et on a le temps de comprendre les clients, d'assister d'abord à des rendez-vous. On a vraiment un temps qui est long pour se faire connaître, faire connaître son travail, potentiellement ses compétences si on en a, etc. Dans la reprise de la croissance externe, Je l'ai vécu presque du jour au lendemain, même si on a été un petit peu accompagnés par l'ancien dirigeant, presque du jour au lendemain. Et donc là, en fait, on compte sur les équipes et heureusement qu'elles étaient là toutes parce que c'est eux qui ont permis que ça se passe. Voilà, que ça se passe. C'est les équipes qui nous ont expliqué les codes entre les clients, le fonctionnement, les événements qui étaient organisés. Ils avaient des habitudes.

Pourquoi c'est les équipes qui se sont chargées de ça? C'est parce que le dirigeant ne t'a pas accompagnée dans cette reprise?

Non, on ne peut pas dire qu'il nous ait accompagnées, même s'il était présent. Mais je fais la différence entre les deux et les équipes parce que, comme souvent, c'est quand même les équipes qui détiennent une grande partie de l'information et du savoir de l'entreprise.

Absolument. Donc tu signes cette reprise avant de découvrir effectivement une partie de ce que tu nous racontes, c'est ça?

Oui, j'assiste à la signature parce qu'à l'époque, ce n'est pas moi qui ai les clés complètement de ce rachat, mais c'est moi qui vais la diriger par contre, et avec mon mari. Et c'est vrai qu'à ce moment-là, on sait, on se rend pas compte dans quoi on met les mains, quoi.

À quel moment ton mari et toi, vous vous dites mais on a peut-être fait une énorme erreur?

Je le vois pas comme une erreur aujourd'hui. Je le vois vraiment comme un, déjà je pense que c'était quand même aussi un peu un sauvetage de certains sujets. Même si on n'a pas pu tout sauver et on aurait sûrement pu faire mieux. Et encore une fois, je vois toujours les choses avec— ça, c'est mon regard personnel et c'est ma façon de, moi, interpréter. D'autres écriront l'histoire différemment de ce qui s'est passé, ça leur appartient. Mais je pense que je ferais les choses totalement différemment, ça c'est sûr. C'est-à-dire l'équipe qui va auditer, le coût, l'investissement pour faire le bon rachat. Je ferais les choses totalement différemment. Mais je n'estime pas que c'est une erreur parce que c'est la vie qui amène les choses comme ça.

Voilà. Tu as eu peur de perdre la société?

J'ai eu très peur de devoir licencier.

OK.

Ça me faisait très peur, je l'avais jamais fait à l'époque.

OK.

Et la PM, pour reparler que de— j'ai eu une grande discussion avec mon groupe à cette période et je me souviens de certaines personnes qui m'ont dit que c'était peut-être mieux aussi que l'entreprise ait une nouvelle vie. Et j'avais jamais vu les choses de cette façon.

Et nouvelle vie par ton biais?

Voilà, par notre biais. Ça aurait pu être autre chose, mais en fait de dire finalement ce qui compte, c'est de bien différencier la personne qu'on est et la personne morale qui est une entreprise. Et on a très souvent tendance à confondre les deux. Moi, j'avais émotionnellement très souvent de mal à ne pas faire la distinction entre les deux.

C'est pas évident, hein?

Non, c'est pas évident.

Et on y met tout son corps, toute âme, c'est les histoires dont on veut vivre. Après, c'est des histoires comme la tienne, quoi. Tout le monde est impliqué et ça nous fait vibrer, ça nous fait vivre, ça nous fait chialer parfois aussi.

Souvent.

Oui, j'imagine. Il y a une différence, Stéphanie, entre la légitimité de reprendre l'entreprise de sa famille et reprendre une entreprise extérieure? Est-ce que tu l'as vécu différemment? Est-ce que Oui, quelque part tu as dû plus prouver ta valeur.

Je pense que le poids est pas le même, l'héritage n'est pas le même, mais la chance est pas la même non plus. Il faut quand même se rendre compte de la chance que ça peut être pour certains. Créer une entreprise de zéro, c'est pas du tout la même chose. Reprendre une entreprise basée sur une construction déjà acquise, c'est pas du tout la même chose que d'en hériter. Donc je crois qu'il y a pas de bonne réponse à ta question. C'est chaque histoire est différente et chaque histoire familiale est différente. Donc je sais pas, le poids est différent, je pense. L'héritage peut être lourd à porter et je crois qu'on sous-estime parfois ce qu'on fait porter aux enfants. Je peux te raconter une anecdote?

Avec plaisir.

J'ai un partenaire qui m'a raconté ça l'autre jour, j'ai trouvé super. Je pense ça peut intéresser et certains se reconnaîtront. Quand t'es dirigeant, il arrive que tu reçoives des recommandés.

Oui, c'est jamais très agréable.

C'est jamais très agréable. Est-ce que tu comprends ce moment où tu as le recommandé sur le bureau, le temps que tu mets à l'ouvrir et ce que ça te fait dans le ventre à ce moment-là? Est-ce que ça, t'as envie de le transmettre à tes enfants? Et cette question-là, je trouve qu'elle est intéressante du poids pour la personne qui transmet. Mais du poids fort que reçoit l'enfant. Et surtout quand dans ce recommandé, il peut y avoir, est-ce que j'ai fait une bêtise? Est-ce que j'ai fait une erreur? Est-ce que j'ai fait une mauvaise gestion, une erreur de jugement sur quelque chose qui a été construit avant moi?

Absolument. Voilà.

Et je trouve que l'image, elle est top parce qu'elle permet de se projeter sur ce qu'on peut ressentir en fait finalement.

Et puis c'est le quotidien aussi de tout repreneur, de tout entrepreneur et quelque part de tout dirigeant de recevoir des recommandés généralement pas très sympas. C'est jamais agréable de recevoir ça.

Ça peut être pas grand-chose, mais c'est vrai que souvent c'est...

Mais c'est toujours un stress parce qu'effectivement l'image de ton collègue est très juste. En fait, ne serait-ce que de recevoir ce recommandé, de le voir sur son bureau et de l'ouvrir, c'est un stress. Avec tout le reste du stress de la gestion de la reprise d'une entreprise et derrière de sa cession éventuellement. Mais je comprends peut-être aussi que dans une, je sais pas parce que je ne l'ai pas vécu, mais peut-être que dans une reprise familiale ou externe, les salariés attendent davantage que tu fasses tes preuves à cet endroit-là en tant que dirigeante.

Oui, je pense qu'en fait, on peut être de la famille et totalement incompétent.

Absolument.

Voilà.

Ça n'a aucun lien.

Ça n'a aucun lien. En fait, on n'hérite pas des compétences de nos aînés. Et on n'en a pas toujours conscience en plus, parce que forcément, en portant le même nom, on peut peut-être croire que c'est de famille. Mais pas forcément. Et puis oui, je pense que les gens sont quand même assez vigilants. C'est déjà difficile de changer de dirigeant de l'entreprise quand, voilà, on a nos habitudes avec un patron ou avec un client. De voir que ça change, c'est toujours un petit peu perturbant. Mais quand en plus c'est quelqu'un potentiellement plus jeune, pas de la même génération, qui veut imposer aussi sa façon de faire, qui veut en tout cas prouver C'est pas toujours évident quand on est de l'autre côté, quoi.

C'est intéressant parce que toi, tu cumules. T'étais jeune, tu l'es toujours, mais je veux dire, à 23 ans, femme, c'est ce que j'allais dire, et de la famille. T'as eu tous les tas, en fait. Et par ailleurs, reprendre une entreprise à 23, 24, en dessous de 30 ans, c'est, j'imagine, une autre responsabilité, autre chose en tant que femme aussi. Comment toi, tu as vécu tout ça et qu'est-ce que tu dirais qui a été le plus peut-être difficile? Est-ce que tu as ressenti un poids à cet égard-là, soit le fait d'être une femme ou d'être jeune?

Oui, je pense que j'avais très souvent besoin de reconnaissance et de prouver. On développe assez vite, je pense, le syndrome de la bonne élève. Je crois qu'aujourd'hui, c'est ça qui m'a poussée à prendre le plus vite possible ce que c'était que de gérer une entreprise. Maintenant, je crois aussi que ce métier-là de dirigeant, il est en apprentissage continu. Et donc, on n'arrive jamais vraiment à maîtriser. Ceux qui pensent maîtriser, je pense qu'il y a toujours à peaufiner, à améliorer finalement. Donc moi, je l'ai vécu comme ça. Je l'ai vécu aussi d'une certaine façon comme un apprentissage continu que je devais faire et que je devais continuer d'améliorer. Là, j'ai pas été bonne, qu'est-ce que je peux faire demain, etc.

Peut-être que c'est à ça qu'on reconnaît aussi les vrais dirigeants et ceux qui, tu vois, se remettent en question. C'est pas évident, mais au même titre que c'est difficile de le faire à titre personnel, alors à titre professionnel, c'est pas facile non plus.

Après, je peux pas dire que j'ai vécu vraiment du sexisme au quotidien où il y a des milieux qui sont peut-être plus appropriés que d'autres. La com est un milieu assez ouvert donc...

Oui, et plutôt féminin par ailleurs.

Tout à fait, c'est quand même, il y a beaucoup de femmes dirigeantes, même en local on a des figures aussi, voilà. Je pense aussi peut-être que j'ai cherché des mentors et donc par le biais de mon groupe, j'en trouvais aussi ailleurs que dans la famille. Je pense aussi que c'est important dans le cadre d'une reprise familiale d'avoir d'autres mentors potentiellement extérieurs à la famille, parce que ça permet aussi de se rattacher, de s'inspirer et à réfléchir de manière différente qu'un fonctionnement déjà établi.

Bien sûr, bien sûr, ça ne peut qu'élargir effectivement les points de vue et aider certainement. En préparant cette interview, j'ai entendu une histoire. Alors je ne sais pas si c'est dans le cadre de cette deuxième reprise dont on parle depuis un certain nombre de minutes ou si c'est dans le cadre d'une autre, mais que tu avais eu à un moment des clients qui semblaient tout à fait rentables et qui en fait absorbaient en réalité toute l'énergie de l'entreprise que tu dirigeais et toi, tu découvres cette réalité et tu es aussi un petit peu abasourdie.

Je crois qu'en agence, on a tendance à regarder ce qu'on appelle la marge brute, mais c'est important de regarder la marge nette, c'est-à-dire aussi le temps qu'on passe sur les sujets. Et le calcul du temps, il n'était pas forcément fait. Il avait été fait, il n'était plus fait. Il y a des périodes comme ça dans les entreprises où on a une façon de gérer et puis après, ça change. Et en fait, ça nous a permis quand même de nous rendre compte effectivement qu'il y avait des des sujets assez énergivores, d'accord, et aussi humainement pas toujours sympa avec les équipes. Donc nous, on avait à ce moment-là décidé de changer un petit peu de secteur pour lequel on travaillait, pour aller chercher d'autres secteurs d'activité peut-être un peu plus apaisés et un petit peu moins, comment dire, l'agence n'est pas toujours vue d'un bon œil. Des fois, c'est aussi l'entreprise qu'on maltraite un peu. Donc voilà, c'est une entreprise de services, donc voilà, Voilà, c'était aussi un peu important pour nous que les choses soient faites dans un meilleur respect, mais c'était pas toujours évident à trouver.

J'imagine, puis c'est une sacrée remise en question. On en parle depuis là aussi quelques minutes en tant que dirigeant de se dire mais en fait, mes clients me demandent énormément d'énergie, mais au-delà de m'en demander à moi, elles en demandent par ailleurs à mes collaborateurs. Et donc tout ça est un cercle vicieux peut-être qui peut affecter au final la performance de l'entreprise.

Oui, c'est la différence entre les entreprises qui vendent du temps et/ou, parce que nous c'était ça aussi, des idées, et des entreprises qui vendent des produits physiques. La différence, elle est quand même sur le temps qu'on y passe. On peut pas, nous, optimiser un créatif. Bien sûr, ça ne s'optimise pas. Donc on peut dire normalement on est censé mettre à peu près ce temps-là et donc on vend ce temps-là, mais parfois il faut beaucoup plus de temps pour que ce soit bon. Et la créativité, ça vient pas quand on claque des doigts. Bien sûr.

Ce rapport au temps, il est intéressant parce que c'est aussi au final l'un des outils qui permettent de redresser une boîte. Et dans ton histoire, quand on regarde, quand je t'entends aussi, je me dis mais en fait ce temps est nécessaire. Qu'est-ce que ça change concrètement ce temps-là, de s'octroyer le temps dans ta manière de diriger, dans les décisions que tu as eu à prendre?

De prendre du temps pour réfléchir à tout ça? Ouais.

Parce qu'on est d'accord que tu t'es accordé ce temps?

Oui, tout à fait.

Parce que tu l'estimais nécessaire? Parce que tu en avais besoin?

Je pense que c'était un besoin. C'était un besoin de sortir la tête du guidon. C'est une expression qu'on répand souvent, mais c'est plutôt bien imagé. Oui, on a besoin de prendre du recul et de revoir réfléchir et de confronter nos idées aussi parce qu'on arrive toujours avec beaucoup d'idées reçues.

Suite à tout ça, tu as ensuite dirigé la holding familiale. Avec le recul, qu'est-ce qui a été le plus difficile?

Qu'est-ce qui est encore aujourd'hui le plus difficile peut-être dans la gouvernance d'une entreprise familiale Je dirais que Avec le recul, le plus important je pense c'est de créer un cercle de gouvernance justement. Il y a des outils qui sont assez méconnus du monde de l'entreprise, notamment de l'entreprise familiale. D'accord, par exemple? Comme des conseils, comme des chartes familiales.

OK.

Il existe beaucoup d'outils qui permettent de mieux gérer cette gouvernance. Le conseil, typiquement, c'est un conseil qui peut se réunir sur des sujets stratégiques de l'entreprise. On peut y faire venir des administrateurs indépendants, donc des personnes qui sont totalement extérieures à l'entreprise et ça permet aux dirigeants de moins se sentir seuls sur certains sujets. Donc que ce soit le propriétaire ou le dirigeant, souvent c'est la même personne et ça permet en fait de porter des sujets de croissance externe, de difficultés, des sujets vraiment très stratégique, pas du tout opérationnel, qu'on peut mener 3, 4, 6 fois par an selon le besoin. Et on y passe 2 heures, 4 heures et on passe du temps à réfléchir sur la stratégie. On questionne en fait le dirigeant de savoir s'il a tout exploré, s'il a passé le bon temps, les bonnes questions, s'il a fait le tour du sujet avant qu'il prenne sa décision. Et ça, c'est un outil de soutien que j'ai découvert après et que j'aurais adoré parce que je pense que, ben voilà, la phrase de Saint-Exupéry va vite arriver. Mais voilà, c'est vrai que quand on est seul, on pense aller plus vite et que certaines décisions doivent être prises rapidement, des opportunités à saisir.

Mais si on a un conseil autour de nous qui peut nous accompagner, ça permet de faire le tour des sujets, des questions Alors si tu devais donner une seule règle ou un seul conseil à une famille qui prépare une transmission ou à un repreneur dans le cadre d'une entreprise familiale, qu'est-ce que tu lui dirais?

Je lui dirais de s'entourer, ça c'est sûr.

Et de bien s'entourer.

De bien s'entourer si possible, tout à fait. Mais de s'entourer et de s'entourer aussi vraiment de personnes qui sont extérieures. Je pense que c'est vraiment important. Et puis je lui dirais de prendre le temps d'apprendre et de se pardonner de faire des erreurs parce qu'elle en fera forcément. Donc voilà, ça prend du temps tout ça et puis c'est OK en fait. Mais c'est vraiment un parcours.

C'est un vrai exercice d'humilité en fait.

Si on peut le faire, c'est un bon exercice pour apprendre l'humilité.

C'est un peu ce que je réécoutais certains de nos épisodes récemment et je me disais mais en fait, et à chaque fois c'est vrai que ça me frappe, à la fin de chaque interview je me dis mais il faut quand même le vouloir pour se lancer dans un truc pareil. Au même titre qu'il faut le vouloir pour se lancer dans la création d'entreprise et tu pars et en fait t'as zéro rémunération et tu sais pas combien de temps ça va durer. En fait la reprise c'est d'autres problèmes aussi, mais c'est des problèmes malgré tout. Et il faut le vouloir et à mon sens, d'un point de vue tout à fait extérieur, Je trouve que c'est un exercice d'humilité, mais après, encore faut-il en tirer des conséquences, des clés et des leçons.

Tout à fait.

Ce que tu as fait. Alors, tu as été piquée par le virus de la reprise. Maintenant, tu transmets. On va en parler dans un instant. Mais d'abord, quand tu regardes une entreprise à reprendre, c'est quoi le premier red flag que tu cherches?

Bon, je vais enlever tout l'aspect technique parce qu'évidemment, il y a des gens dont c'est le métier. Et les finances, la gestion, tout ce qui est RH, tout ce qui est juridique. Il y a plein de choses à regarder, ça prend énormément de temps et je pense qu'il faut beaucoup de temps pour bien tout regarder. Maintenant, moi, ce que j'essayerai de regarder également, c'est des soft skills, donc des compétences humaines. Je vais traduire comme ça parce que le franglais, c'est pas toujours ma sauce, mais Généralement, on va regarder une entreprise en disant, bah celle-ci, voilà, elle manque de marketing, moi je suis très, très bon en marketing, je vais aller sur ce projet parce que je vais pouvoir apporter mes compétences techniques pour développer l'entreprise. Et on se dit pas, à cet endroit, il faut être très bon en négociation et c'est ma compétence humaine dont je sais faire preuve qui pourrait être utile. Donc je pense que ça manque un petit peu dans, on va dire, tout l'aspect due diligence et tout le process process pour reprendre une entreprise quand on rachète. C'est de regarder aussi ces sujets-là. C'est aussi de regarder vraiment quelles compétences j'ai en moi et que je vais pouvoir apporter à l'entreprise dont elle va pouvoir bénéficier.

Hyper intéressant parce que tu aurais pu me répondre aussi la dépendance aux dirigeants, les équipes, les clients, le commercial, etc. Et en fait, Il y a quelques années, on se disait que les soft skills, les compétences psychosociales, humaines, etc., c'était peut-être une mode et que ça allait passer. En fait, on se rend compte avec ton histoire, comme avec plein d'autres, que non, en fait, ça fait aussi la valeur de l'entreprise, le capital humain. Comment plusieurs générations au travail se côtoient et travaillent ensemble, comment elles créent de la valeur et ça, ça passe par l'analyse forcément d'une manière ou d'une autre.

Je crois qu'il y a quelque chose aussi que je rajouterais, c'est la vision de la RSE parce que chez Apia, on aime bien dire qu'on ne peut pas être l'administrateur d'une entreprise pour laquelle on ne partage pas ces valeurs-là et je pense que c'est la même chose sur la partie reprise. Donc quand je dis RSE, j'englobe bien l'humain, le social donc dans ce sujet. Mais je pense que c'est très difficile de reprendre une entreprise sur laquelle on ne partage pas les mêmes valeurs, avec laquelle on ne partage pas les mêmes valeurs RSE, ESG complètes, parce que ça, c'est déjà pas le même chemin en fait à prendre.

Merci pour ça parce que c'est utile. On a plein de repreneurs en devenir qui nous écoutent aussi et qui sont à la recherche de bons conseils au-delà de l'inspiration et évidemment des histoires que tu peux nous partager avec d'autres. Une autre question qu'ils peuvent se poser aussi, c'est une entreprise sur le papier, quand on la regarde, quand on la visite, etc., elle peut paraître très rentable, elle peut l'être par ailleurs, et pourtant est une mauvaise cible pour un repreneur. Est-ce que ça, tu l'as déjà vécu ou peut-être senti? Et à quoi ça tient? Si demain tu devais reprendre une entreprise à nouveau et que la boîte cartonne, qu'est-ce qui malgré tout te ferait dire c'est pas pour moi? Au-delà effectivement des valeurs dont tu viens de nous parler.

Je pense que c'est des premiers sujets quand même, mais je verrais aussi dans quel état ça a été préparé. Est-ce que ça a été encore une fois préparé que techniquement? Et là je me fais la passe toute seule sur notre métier aujourd'hui, mais en fait je regarderais aussi qu'est-ce qui a été préparé depuis combien de temps, quelle place on va laisser vraiment à cette reprise Est-ce que des documents ont été préparés depuis longtemps? Est-ce que la communication a été faite suffisamment en amont Et j'essayerai de comprendre si le cédant est vraiment prêt ou pas.

OK, le risque, c'est qu'il y ait encore son ombre quand toi tu arrives.

Oui, et je voudrais m'adresser peut-être à ceux ou celles qui ont beaucoup d'échecs de reprise parce que je sais qu'il y en a beaucoup qui ont tenté et puis il y a un grand groupe qui leur est passé devant et puis qui ont commencé un projet, qui s'y voyaient et puis ça s'est pas fait. Et puis des cédants qui ont fait demi-tour sur leur décision, il y en a beaucoup. Et je crois que ça tient aussi à ça, c'est-à-dire se dire ça va prendre du temps, énormément. Parfois vous allez penser que c'est le bon projet et ça le sera pas. Et ça prend du temps. Il faut se donner 3 ans, 4 ans, j'en sais rien. Il faut se dire que ça va vraiment prendre du temps pour que vous trouviez l'entreprise parfaite pour vous. C'est pas qu'une histoire de elle est super rentable et c'est une opportunité et elle colle et les planètes sont alignées avec ce projet. Mais c'est aussi plein de choses vraiment non palpables. Et ça, c'est le temps qui fera de savoir si ça va bien se passer ou pas. Et si vous pouvez regarder le dossier en profondeur, essayez aussi de discuter avec le cédant, de savoir s'il est vraiment prêt à transmettre.

Hyper intéressant, merci pour ça aussi. Alors aujourd'hui, aujourd'hui tu accompagnes des dirigeants dans la préparation de leur cession avec un cabinet qui s'appelle le cabinet Legato, Legato, L-E-G-A-T-O, pas les gâteaux qu'on mange à l'heure de—

c'est en italien. Exactement.

Pourquoi il faut commencer à préparer une transmission plusieurs années avant de vendre? Parce que c'est ce que tu proposes notamment. Explique-nous.

Eh bien pourquoi? Pour que ça réussisse le plus possible. Ensuite, comment on peut faire? Déjà, on se pose des questions autour de soi-même au niveau patrimonial. Et là, je serais pas la bonne personne pour vous répondre. Il faut aller voir potentiellement en plus un notaire. Donc voilà, vous avez le site de la Chambre des notaires pour en prendre contact. Et puis ensuite, il faut préparer l'entreprise pour que ça se passe au mieux, c'est-à-dire faire un peu de place. Pour la personne qui va arriver à votre place demain, parce que c'est ça qu'on dit en fait.

Tout ça, on peut le faire en à peu près 36 mois. Je crois que c'est à peu près l'accompagnement que tu proposes. En tout cas, tu dis il faut vraiment commencer à préparer sa cession 36 mois avant. Oui, j'allais dire, en fait, qu'est-ce qu'on peut faire concrètement en 36 mois? Qu'est-ce qu'on peut changer dans son entreprise? Mais il y a plein de choses qu'on peut faire.

Oui, tout à fait. Nous, on aime bien dire que, bon, la première chose à faire, c'est effectivement se poser la question du courrier recommandé, si c'est une entreprise familiale. Si on a un projet de vente, il faut essayer de savoir toutes les options qui s'offrent à nous. Il y en a plein, donc notamment le M&A, donc qui est assez méconnu, mais tout ce qui va être fusion-acquisition, et donc aller sur des marchés pour proposer l'entreprise. Donc il y a des gens dont c'est le métier qui font ça. Et pour ça, le jour où on veut aller faire valoriser son entreprise et la mettre sur un il faut qu'elle soit la plus belle possible. Donc les aspects vont être en premier le développement commercial. Souvent quand on a dirigé son entreprise depuis 30, 40 ans, 20 ans, 10 ans, peu importe, c'est quelque chose qu'on a un petit peu délaissé parfois. On repose, ça repose un peu sur nos acquis. Donc d'aller regarder de ce côté-là, savoir s'il faut redynamiser un petit peu. Et puis d'essayer d'y mettre quelques indicateurs parce qu'ils sont importants, d'essayer de ne pas concentrer toute la clientèle sur quelques clients. Donc, il y a plein de choses à faire dans le développement commercial. C'est le premier aspect. Le deuxième, je dirais que c'est plus organisationnel. Est-ce que l'entreprise, on sait la lire, son organisation? Est-ce qu'il y a des endroits où c'est formalisé? Le système d'information, l'organisation générale. Plein d'aspects du quotidien finalement. Ensuite, il y a un sujet de dépendance. Donc effectivement, est-ce que vous êtes aujourd'hui en capacité de partir un mois en vacances? Et qui s'occupe de l'entreprise pendant ce temps-là? Est-ce que vous avez confiance? Et si vous avez un besoin de contrôle, pourquoi? Et puis je dirais que le dernier point, c'est la stratégie. Souvent, moi je rencontre des personnes qui veulent laisser quelque chose. C'est pour ça qu'on s'appelle Legato, ça veut dire le lien. C'est aussi un terme qu'on utilise en musique, c'est pour faire le lien. Et donc si vous avez des choses à laisser que vous souhaitez qui perdurent après vous, je rappelle que la personne morale de l'entreprise est censée vivre sa vie sans vous après. C'est pas toujours évident, c'est leur bébé, c'est leur création, donc c'est totalement compréhensible. Mais si vous avez envie d'y laisser des choses, il faut l'écrire. Quelle stratégie pour vous est demain, aujourd'hui, avec voilà tout ce qu'on voit avec l'IA? Oui, voilà, quelle chose de la culture d'entreprise est propre à ce que avez écrit et quelle gouvernance vous voulez qu'elle mène. Est-ce qu'il y a l'outil de gouvernance dont on parlait tout à l'heure, s'il existe, qui puisse perdurer? Si c'est ça qui a permis le succès de votre entreprise, écrivons-le, quoi. Voilà.

Voilà des choses à nouveau très concrètes pour aider nos auditeurs. Tu parles aussi, et tout ça, à mon sens en tout cas, quand je t'écoute, est très lié parfois à la notion d'homme-clé. C'est-à-dire, tu es dirigeant d'une entreprise ou dirigeante et tu dois faire des choix qui ne sont pas toujours évidents. C'est comme quelqu'un C'est quelqu'un qui prépare aussi sa succession et qui donc se prépare bien sûr à mourir un jour. Et c'est des sujets qui ne sont pas toujours évidents. Et quand on est cédant, on n'a pas toujours envie non plus de céder son entreprise. C'est son bébé. Beaucoup de repreneurs et de cédants utilisent cette terminologie. Toi, tu parles beaucoup aussi de la décote des entreprises liée à cet homme-clé, quelqu'un qui s'est rendu indispensable. Comment on sait en tant que dirigeant qu'on s'est rendu indispensable pour notre entreprise? Au point parfois de faire baisser la valeur de son entreprise?

C'est difficile parce que je pense qu'on n'a pas toujours conscience. Donc je fais ma pub, mais c'est pour ça qu'on existe. Ça permet aussi d'avoir une prise de conscience, de recul sur effectivement les endroits où on est complètement rattaché à l'entreprise et l'entreprise est totalement rattachée à nous. Il y a beaucoup de sujets autour de la décision parce que parfois il y a un organigramme qui existe, un CODIR, un COMEX, tout ça est très bien structuré mais en fait, la décision appartient toujours aux dirigeants. Donc il y a des sujets de questions de décision. Si vraiment il y a ce phénomène-là qui arrive dans l'entreprise, qui décide? Qui tranche? Est-ce que le management a les clés pour décider? Est-ce qu'on est prêt à prendre cette décision structurante et importante sans l'avis du dirigeant? Voilà donc ça, c'est C'est des premières questions qu'on peut se poser.

Est-ce qu'aujourd'hui, toi, si tu pars 3 mois en vacances, t'es sereine?

Moi, pas du tout. C'est totalement dépendant de ma propre personne. On est en création, donc c'est très récent. Mais le jour où je veux transmettre, si ça m'arrive, j'essaierai de me préparer les bases, de m'inculquer mes propres conseils.

Est-ce qu'une entreprise bien préparée à la la vente, c'est une entreprise qui est plus facile à diriger?

Oui, je pense. C'est ma conviction en tout cas aujourd'hui. Je pense que la greffe prend mieux quand elle est bien préparée. Mais encore une fois, je veux apporter de la nuance à mon propos parce que de toute façon, c'est mon expérience personnelle et c'est ma vision des choses. Mais chaque histoire est différente. Il y a des super histoires qui existent où rien n'a été préparé et tout a été fait au dernier moment. Et ça s'est très bien passé quand même. Voilà, c'est juste que ça apporte plus de chance. Et quand on regarde les chiffres et les sujets sur lesquels il y a eu des échecs de reprise, on peut essayer, voilà, d'en tirer quelques leçons. Donc d'essayer de ne pas reproduire demain. Mais ce n'est pas pour autant que c'est une recette et ce n'est pas pour autant que j'arrive en vous disant faites comme ça, ça va super bien se passer. Pas du tout. Tout ça est une histoire humaine avant tout.

C'est ce que j'allais dire. Il y a des moyens d'habiller la mariée, de faire en sorte que ça se passe bien ou au mieux possible. Mais tout ça, et le fait est que quand ça relève de l'humain, quand ça repose sur des équipes, un dirigeant, etc., c'est aussi un risque au même titre que la reprise d'entreprise de manière générale est un risque. Mais tu as pris le parti de les accompagner. On arrive à la fin de cet épisode, Stéphanie. Ça a été un immense plaisir, mais il me reste 2 questions encore à te poser qui sont toujours les mêmes à la fin des épisodes qu'on pose dans Vivement la reprise. D'abord, est-ce que En fait, comment on peut t'aider? On a une communauté aujourd'hui de gens qui nous écoutent, qui sont très fidèles et on les en remercie encore aujourd'hui. Et donc à chaque fois, on demande à nos invités s'ils ont une actualité, s'ils ont un projet et surtout comment on peut, nous, Vivement la reprise, les auditeurs, t'accompagner, t'aider, t'être utile.

Je crois qu'aujourd'hui, le sujet, c'est effectivement de continuer à sensibiliser sur la préparation. On a un savoir-faire qui s'étiole un petit peu dans notre pays. Il y a des entreprises qui ferment tous les jours et donc plus on est préparé, moins on va, enfin, plus on va pouvoir éviter certains écueils. Donc continuer à brandir le drapeau de la préparation, je pense que c'est important. Et puis, et puis de, voilà, bien se préparer en tant qu'entrepreneur. C'est sûr qu'il y a plein d'outils, votre podcast est un outil, il y a des parcours qui existent. Vous avez reçu Réseau Entreprendre, il y a l'IRCE, le CRA, il y a d'autres structures privées aussi qui accompagnent les repreneurs, qui les forment. Et suivre un bon parcours, je pense aussi que ça permet que voilà, on fasse tous ensemble bloc pour que les belles pépites françaises que nous avons puissent continuer dans le temps.

C'est un sujet sociétal, messieurs-dames, la reprise d'entreprise. C'est pour ça aussi qu'on s'est lancé, nous, dans la belle aventure de ce podcast, c'est parce qu'il y aura encore plus d'entreprises à reprendre dans les années qui vont venir. Elles sont déjà des centaines de milliers en France, donc on est ravis de pouvoir recevoir aussi. Alors toi, tu coches toutes les cases, tu as repris, tu n'as pas encore transmis, je crois, mais tu viendras nous en parler le jour où. Et puis tu accompagnes, et donc c'est ça qui nous intéressait aussi, c'est ce regard-là très complet et comme un cercle vertueux, évidemment. Tu accompagnes aussi ces gens-là au regard des expériences qui ont été les tiennes et qui ont été très riches. Ma dernière question, chère Stéphanie, sera la suivante: est-ce qu'il y a un repreneur ou une repreneuse que tu aimerais nous recommander, que tu aimerais que nos auditeurs entendent dans Vivement la reprise?

Alors, c'est pas un repreneur, mais on en a un petit peu parlé, c'est effectivement Apia. Donc c'est un réseau qui permet de structurer sa gouvernance et qui va vous proposer des administrateurs indépendants pour votre entreprise. Donc si vous avez un sujet sur la gouvernance, vous avez besoin de décider, et je pense même si vous venez juste de reprendre et que vous êtes dans le feu de l'action, faites-le vite parce que ça pourra vous aider et vous faire gagner potentiellement beaucoup de temps. Donc Apia, c'est un réseau. Il existe aussi IFAA et en tout cas, vous pouvez recevoir l'un des deux présidents pour parler de ces sujets-là qui, je pense, sont très intéressants.

L'allié de la gouvernance de ces entreprises en fait et c'est important effectivement, tu nous le partageais tout à l'heure, à quel point il faut bien sûr être accompagné, il faut pouvoir compter sur d'autres et que tout ça est une aventure d'abord et avant tout humaine et que c'est peut-être ce qui t'a manqué à une époque c'est ce conseil de gouvernance. Bon, on va les appeler, on va les faire venir ici absolument. Merci infiniment, merci Stéphanie d'être venue jusqu'à nous. Je sais que ça fait une petite trotte, donc on est encore plus touchés que tu sois venue. Ton mari est dans les coulisses.

Tout à fait.

On le remercie d'être venu par ailleurs.

Je le remercie de m'avoir accompagnée.

Trop sympa, c'est une aventure familiale et on aime les mettre en avant aussi. Et puis chers auditeurs, d'histoire. Merci de nous avoir écoutés, et puis on se donne rendez-vous la semaine prochaine pour le prochain épisode. Ciao!