Sans passation, il reprend 3 usines et passe de 4 à 7M€ - Groupe Kepra

le cédant, il est décédé 3 mois après, donc j'ai même pas eu de passation. Il a fallu que je fasse 36 démarches pour leur prouver que le gérant précédent était mort parce qu'ils envoyaient des mails. Je leur dis mais il peut pas les recevoir, il est décédé. Il y a un copain qui m'a dit bah pourquoi tu reprends pas une entreprise? Moi je venais de l'imprimerie pendant 15 ans et là j'ai sauté dans l'industrie mécanique, la métallurgie, donc je connaissais honnêtement rien à ce métier-là. Il y en a aucun qui a tiqué en me disant bah en fait vous reprenez une entreprise dans un domaine que vous ne connaissez pas et ça vous fait pas peur.

T'imagines malgré tout le scénario catastrophe?

C'est des machines qui peuvent valoir 200 000, 500 000, 1 million d'euros. Donc si on se plante, on se plante pas 2 fois. Au moment de la transmission, si je devais retenir une seule chose, c'est—

Bienvenue dans Vivement la reprise, le podcast qui raconte l'envers du décor de la transmission d'entreprise avec zéro tabou. On vous plonge dans ce moment précis où tout bascule, des négociations tendues, les premiers face-à-face avec les équipes, et puis des enjeux de pouvoir et surtout des rencontres. Parce que reprendre une entreprise, c'est entrer dans une histoire qui n'est pas forcément la vôtre, des parcours intimes et une seule certitude: racheter une boîte ne se passe jamais comme prévu. Mon invité du jour reprend un groupe de mécanique de précision en 2019 et seulement quelques semaines plus tard, le cédant décède brutalement et la transmission s'interrompt net. 7 ans plus tard, malgré les crises et les obstacles, il a quasiment doublé le chiffre d'affaires de l'entreprise. On va en parler dans ce nouvel épisode de Vivement la reprise. Merci beaucoup Gilles d'être parmi nous aujourd'hui. Gilles connaît ça, alors on dit c'est ton premier podcast, Donc on va tout faire pour que ça se passe bien. Bienvenue en tout cas. Tu nous disais que tu ne voulais pas créer une entreprise en préparant cette interview, que tu voulais reprendre. Moi, ma première question pour toi, ce sera que je crois que tu fais tes études à l'EDHEC et tu ne rêves pas de créer une entreprise.

Tu rêves de quoi à l'époque Alors à l'époque, j'ai estimé que moi, j'adorais la vente et depuis tout petit, je faisais des ventes sur les marchés, sur des foires, des choses comme ça et je vendais le journal de l'école. Tout ce qui était vente, ça m'excitait. Et simplement, je disais, je veux pas créer parce que j'ai pas les compétences. Enfin, j'estimais que vraiment, j'étais au niveau zéro. Et déjà, même en vente, en sortant de l'école, j'ai dit, je sais toujours pas vendre, on m'a pas appris ça à l'école. Donc, je vais commencer par être vendeur. Si je veux encadrer un jour des vendeurs, il faut que je sache vendre. Donc, j'ai attaqué la vente en grande distribution, qui est une bonne école où on apprend aussi le théâtre parce que les acheteurs de la grande distribution sont assez forts pour mettre la pression et faire des choses. Choses qui sont un peu au-delà de la vente et un peu plus de l'ordre du théâtre et des simagrées, mais ça, c'est assez formateur.

Alors, tu es passé par plusieurs univers très différents aussi, des produits d'entretien, Sodexo, communication, bureautique. Qu'est-ce que tu apprends pendant ces années-là?

Alors, contrairement à certains jeunes qui créent une entreprise à 20 ans ou à 25 ans, moi, j'estimais que j'avais besoin de gravir les étapes et les compétences petit à petit. Donc, j'ai commencé, comme je disais, par la vente, mais ensuite, j'ai dit OK, on va apprendre la gestion de centre de profit, l'encadrement plus large, donc au niveau commercial, puis au niveau général d'une entreprise, donc en l'occurrence chez CopyTop, donc tous les services et au point de dire à un moment, OK, globalement, je sais gérer une entreprise, mais la partie finance était un peu mon point faible et je n'aimais pas ça et ça ne m'intéressait pas plus que ça. Donc, c'est pour ça que je me positionnais pas sur une reprise d'entreprise au départ et plus sur une direction générale et on s'arrête là. Et en fait, à un moment donné de ma carrière, je me suis retrouvé à rechercher un travail parce que j'avais pas été en accord avec une entreprise précédente dont j'étais parti. Et il y a un copain qui m'a dit, pourquoi tu reprends pas une entreprise? Et donc, c'est même pas venu de moi. Enfin, c'est pas un souhait qui est venu de moi.

Il a fallu quelqu'un te le dise pour que...

Ça m'a fait un déclic. Je me suis dit, bah oui, pourquoi je le fais pas? Ma réponse de base, c'était je ne suis pas compétent pour le faire. Mais donc, j'ai fait une formation complémentaire sur la partie finance, auquel cas je me suis mis à l'aise avec le dernier point qui me manquait pour reprendre une entreprise.

Je vois. Bon, tu as en tout cas touché un petit peu à tout, de ce que je comprends, la vente, le développement commercial, le management. Tu cherches, tu nous le dis, plutôt un poste de directeur général qu'une entreprise à revendre. C'est important, je pense, qu'on en parle avec nos auditeurs, de cette différence-là, plus grande différence peut-être entre les deux. Et pourquoi tu ne songeais pas forcément à l'entrepreneuriat ou au repreneuriat à ce moment-là?

Alors, c'est parce que j'associais la partie reprise d'entreprise ou même création d'entreprise à bonne partie à la finance, à savoir gérer une entreprise du côté financier. Et moi, j'étais vraiment pas très orienté sur la partie argent, au sens large. J'étais pas là pour gagner de l'argent, j'étais pas là pour gérer de l'argent, mais mon kiff à moi, c'était développer les ventes. Et en gros, quand on développe les ventes, quand on développe le chiffre d'affaires, le reste doit doit suivre. Si c'est à peu près bien géré, moi je regardais en haut de la liste, donc en gros le chiffre d'affaires, et si c'est bien fait, en bas il reste quelque chose, donc il y a du bénéfice pour tout le monde et basta. Et donc moi, ma politique, quelle que soit l'entreprise où je suis passé, c'est toujours d'aller chercher du développement commercial. Le reste doit tomber, pour moi c'est implicite. Mais quand on se retrouve en situation de numéro 1, en l'occurrence d'actionnaire, c'est plus suffisant parce qu'il y a quand même beaucoup plus de paramètres que le simple chiffre d'affaires. Et donc, c'est ce qui me repoussait, mais c'est ce qu'au final, j'ai cassé ce mythe de j'y arriverai pas en finance et je pourrai donc pas reprendre une entreprise.

Bon, on est tout à fait d'accord là-dessus et on le comprend, cette amie qui te lance comme une évidence, en fait, alors que toi, tu n'avais déjà entendu parler d'ailleurs de la reprise d'entreprise.

C'est juste que je me disais, c'est pas pour moi.

C'est pas pour moi. Bon, et à ce moment-là, tu trouves l'idée absurde? Comment ça résonne?

Non, ça résonne, je me dis, Il me connaît bien, c'est un copain qui me connaît bien et je me suis dit s'il me dit ça, il y a un truc à fouiller. C'est comme quelqu'un d'autre quand j'étais plus jeune qui m'avait demandé si je devais pas devenir animateur de jeunes où moi je disais bah non, je suis pas capable, j'ai 16 ans, je suis pas capable de devenir animateur de jeunes. C'est ça qui m'a fait sortir de ma zone de timidité qui était très forte à l'époque et par l'animation de jeunes, j'ai perdu ma timidité et quelque part, c'est grâce à elle que je suis capable de diriger une entreprise aujourd'hui. Et là, de la même manière, c'est grâce à lui, je me suis dit mais attends, s'il me dit ça, il me connaît bien, il y a un truc que moi moi, j'ai pas dû voir, mais lui, il doit le voir. Ou en tout cas, je vais creuser le point. Et donc, c'est là que je me suis dit, en fait, c'est la finance qui me bloque. OK, donc j'ai fait la formation en finance et j'ai sorti le problème qui me bloquait.

Formation en finance à la Chambre de commerce? Oui. C'est là où tu te formes à la fois à la finance, mais plus généralement à la reprise d'entreprise. Parce qu'on peut se former, et ça aussi, c'est important pour nos auditeurs, à la reprise d'entreprise au sein d'une Chambre de commerce.

Oui.

Je suis super contente de lancer vivement la reprise avec notre partenaire Banque Populaire, première banque des entreprises en France depuis 16 ans selon l'étude Kantar PME-PMI 2025. Pour réussir sa reprise, il faut avant tout être bien entouré. Alors selon le ministère de l'Économie, d'ici 2030, près de 500 000 entreprises chercheront un repreneur. C'est énorme et c'est un enjeu colossal pour nos régions. Et c'est là justement que notre partenaire Banque Populaire entre en jeu. Leur force, vous allez le voir, c'est de vous accompagner sur tout le parcours de transmission. Avant d'abord avec le diagnostic et la valorisation, pendant aussi pour l'exécution et la structuration de financement, et puis après surtout pour sécuriser votre projet dans la durée. Alors que vous soyez un professionnel de proximité, une PME ou une plus grande entreprise, les conseillers professionnels, les chargés d'entreprise aussi et les experts dédiés Banque Populaire sont à vos côtés pour vous accompagner dans vos projets de reprise. Et puis, au-delà du conseil, Banque Populaire peut financer, peut garantir et même investir à vos côtés. C'est ce qui sécurise concrètement le repreneur, le vendeur et surtout ce qui assure la pérennité de l'entreprise. Pour anticiper votre projet, rendez-vous sur banquepopulaire.fr, le lien est dans la description. Merci encore mille fois à Banque Populaire de soutenir vivement la reprise.

En fait, j'ai travaillé avec effectivement la chambre de commerce et avec mon expert-comptable, qui est devenu mon expert-comptable pour les sociétés que j'ai reprises. Mais à l'époque, lui, il avait un club de repreneurs avec lequel on avait des rencontres chez lui avec des intermédiaires qui peuvent être un notaire, un avocat, un agent commercial, plein de métiers différents qui touchent d'une manière ou d'une autre à la reprise d'entreprise. Et donc, ça permettait de compléter la formation et de d'agir plus concrètement. Et ensuite, on a fait des évaluations de valeur d'entreprise et je les ai faites étroitement avec lui en tant qu'expert-comptable.

Qu'est-ce qui t'a le plus servi pour la suite? Le financement, les compétences de négociation, la responsabilité?

Alors, je dirais déjà, c'est la confiance en moi. C'est-à-dire que le saut qu'on fait dans l'inconnu au moment où on dit OK, je vais reprendre une entreprise, il y a quand même une bonne partie de confiance en l'autre, c'est-à-dire le gérant qui cède l'entreprise, qui peut dans certains cas, maquiller des choses, cacher des choses ou simplement que la situation de l'entreprise n'est évidemment pas aussi rose que prévu. Dans mon cas, il est décédé 3 mois après, donc je n'ai même pas eu de passation importante. En gros, j'ai repris l'entreprise presque tout seul et en tout cas très vite tout seul. Ce n'est pas ce que j'avais prévu parce que moi, je pensais justement avoir le temps de m'acclimater avec lui et ne connaissant pas le métier, parce que moi, je venais de l'imprimerie pendant 15 ans et là, j'ai sauté dans l'industrie mécanique, la métallurgie. Donc, je connaissais honnêtement rien à ce métier-là. J'avais besoin de cette confiance et je l'avais acquise par le fait d'avoir enlevé les différents éléments qui pouvaient me bloquer. Et puis, la confiance en l'autre qui était aussi importante, qui m'a permis d'y aller sereinement parce que la Pour la petite histoire, c'était le cédant, c'était le beau-père d'un de mes amis, mais je ne le savais pas parce qu'ils n'avaient pas le même nom. Parce que comme c'était le beau-père, il ne portait pas le même nom, donc ça ne m'avait pas alerté. Puis un jour, je vais voir mon copain et je lui parle de ma recherche d'entreprise. Il me dit, tu devrais parler avec Damien. Je dis, mais c'est qui Damien? Il me dit le nom. Je dis, je suis déjà en contact avec lui. Et en fait, je me suis dit, il ne va pas me faire un petit dans le dos parce qu'on se connaît. Par connaissance interposée sans le savoir. Une fois qu'il le sait, il ne va peut-être pas... Donc moi, je me suis dit, de toute façon, ça va bien se passer.

Cette entreprise, celle que tu souhaites reprendre, s'appelle Kebra.

Alors, à l'époque, c'était le groupe Kebra.

D'accord.

Et on a fait un travail qui était pour le repositionnement de l'entreprise, enfin des 3 entreprises, puisqu'elle est composée de 3 entreprises que lui avait rachetées séparément et que moi, j'ai reprises les 3 d'un coup.

D'accord.

C'était le groupe Kebra et on l'appelle maintenant Kebra Industries, qui est pour mieux le positionner dans le secteur industriel et qui a été positionné aussi, si on regarde un petit peu la baseline en dessous, On était très orienté sous-traitant de pièces industrielles et l'orientation nouvelle, c'est fabricant d'ensembles mécaniques, c'est-à-dire le fait de pouvoir faire le travail de A à Z depuis le bureau d'études jusqu'à la fabrication des ensembles mécaniques et pas uniquement un élément unique. Là, on fait le montage des pièces et ça peut être des ensembles très importants comme des turbines, par exemple, ou des séparateurs, des choses comme ça.

Qu'est-ce qui te fait te dire immédiatement, c'est celle-là, en fait, c'est cette entreprise plutôt qu'une autre?

Alors, donc c'est pas ma connaissance dans le domaine, parce que comme je disais, je n'y connaissais rien. En revanche, je regardais plusieurs univers différents dans lesquels moi je pouvais apporter quelque chose. C'est-à-dire que j'avais, j'estimais que j'avais acquis des compétences en développement commercial, en marketing, en développement internet. Donc par exemple, Khepra n'avait absolument pas de site internet à l'époque. En communication, ne faisait pas de salon, on en fait depuis. Donc tout ce qui est développement de l'entreprise, Mais donc en validant que moi, je pourrais reprendre le niveau technique de l'entreprise en question parce que j'avais un ami qui s'était planté, c'est-à-dire qui avait racheté une entreprise dans un domaine technique, des valves hydrauliques, un truc ultra précis et en fait, qui n'avait pas du tout réussi à se faire au métier. Et le gérant précédent portait cette partie-là, portait la partie technique. Donc lui, il n'avait pas bien isolé qu'il faudrait qu'il remplace cette compétence. Et moi, aujourd'hui, j'ai la chance d'avoir des équipes techniques qui portent cette donnée cette donnée-là, ce savoir-faire technique qui sont encore en place 7 ans après. Et c'est eux qui gèrent le métier et moi, je gère avec eux, évidemment, quand même, toute la partie développement.

Bien sûr. Le cédant a déjà un autre repreneur en négociation exclusive, un autre repreneur en vue. Comment tu arrives à entrer dans la partie dans ce cadre-là?

Alors, il y avait une donnée juridique à l'époque qui était donc l'impossibilité de visiter l'entreprise tant que lui était en exclusivité. Mais j'étais à 10 jours de la fin de l'exclusivité du précédent. Et donc le gérant, quand je l'ai rencontré, m'a dit, pour l'instant, je peux rien vous présenter, rien vous donner, rien vous montrer. Mais donc 10 jours après, c'était plus le cas. J'ai commencé à voir les entreprises et l'autre repreneur faisait un petit peu des discussions pour essayer de faire baisser le prix. Et donc en gros, j'ai repris la main là-dessus en m'alignant sur le prix qui était prévu et pas en faisant des histoires de négociation de bout de gras. Il y a un moment, il faut dire on y va et c'est pas une histoire de 50 000 €. Même si évidemment, si on peut les gagner, on les gagne. Mais il y a un moment, il faut faire des paris et dire OK, c'est celle-là que je veux. Oui, ça va coûter 50 000 €, peut-être de trop, mais moi, j'estime que je peux l'amener beaucoup plus loin. Donc, il y a un moment où il faut faire un pari. Et globalement, je l'ai doublé sans vraiment le chercher puisque évidemment, je le connais pas. Mais j'ai été, moi, peut-être plus sûr de moi et sans faire d'histoire au gérant, de sorte que lui, il a dit bon, OK, c'est avec Monsieur Connaisseur que je le fais et puis c'est tout, quoi.

Donc, il y a une histoire de fit humain quand même.

Ah oui.

Parce que c'est marrant parce que dans tous les épisodes qu'on tourne dans Vivement la reprise, il y a quand même à chaque fois ou presque une histoire aussi de relationnel entre le cédant et le repreneur, quoi. Au-delà des aspects financiers, au-delà... Et parfois même, on a des épisodes qui nous disent en fait, on a... Alors, il y a ce sujet financier, mais parfois en filigrane, on se dit mais c'est pas possible, en fait, le cédant a accepté une offre peut-être un peu plus basse par rapport à qui lui était proposé, mais parce qu'il y avait un fit avec le repreneur. Et en fait, j'imagine qu'il y a un tel affectif, c'est ce qu'on écoute aussi dans ces épisodes, un tel affectif entre le cédant et son entreprise, évidemment que derrière, on ne transmet pas que des actifs, qu'une boîte, etc. On transmet aussi quelque part un héritage et des années de travail et des équipes qu'on a envie de voir s'épanouir.

Pour ce que je peux constater, parce que je ne tirerai pas de généralités à 100%, mais les gérants sont attachés à leur entreprise, ils sont fiers de ce qu'ils ont développé et ils sont fiers de transmettre transmettre aussi leurs équipes et pas de casser avec quelqu'un qui viendrait. Moi, c'est une des questions qu'on m'a posées quand je suis arrivé. Les équipes terrain, donc les ouvriers de l'entreprise, est-ce que vous venez pour licencier des gens chez nous? Parce que quand il y a un changement, la première peur, c'est qu'est-ce qu'ils vont couper? Qu'est-ce qu'ils vont enlever? Et non pas qu'est-ce qui va développer? Et moi, je les ai rassurés assez rapidement en leur disant non, mais en fait, il n'y a personne. Déjà, la première réponse, c'est on va enlever personne et par contre, on va développer parce que la situation de chiffre d'affaires était en baisse à l'époque et donc, ils pouvaient se dire attention, quand c'est en baisse, on à la radio, en général, la première décision, c'est d'en licencier un petit bout. Là, c'était pas du tout mon orientation et en l'occurrence, ça n'a pas eu le cas, comment dire, ça n'a pas été le cas. Et au contraire, ils étaient habitués à faire du chômage partiel dans l'entreprise depuis un moment, par période, c'était pas de manière continue. Et moi, j'en ai jamais eu, sauf 15 jours au moment du confinement du Covid, parce que ça, c'était l'apéritif post-reprise, puisque j'ai repris en 2019 et j'ai pris en première claque, au-delà du décès du gérant, juste derrière le Covid. Donc voilà, on a fermé 15 jours. C'était un peu comme toute la France, mais nous, c'était que 15 jours. C'est-à-dire que le chômage partiel, ça a duré que 15 jours et ensuite, on est reparti et on est reparti sans jamais revenir.

D'accord. Le financement, c'est aussi un saut dans le vide. Tu vends un appartement, je crois que tu t'endettes. Personnellement aussi, c'est quoi le plus gros risque concrètement que tu prends, toi qui as failli tout perdre?

Alors, pour l'anecdote, mon père, quand je lui ai parlé un peu de ce que j'étais en train de faire, m'a dit, mais qu'est-ce que tu t'embêtes à racheter une entreprise? Vaut mieux rester salarié. Donc ça donne un petit peu le ton. Ça n'aide pas. Et ça donne un petit peu, je pense, la différence entre oui, on s'embête et oui, on s'endette. Comme ça, ça fait un petit trim au passage. Excellent. Et l'endettement, c'est de dire, OK, effectivement, je me mets à poil et d'un point de vue perso puisque oui, la vente de l'appartement, c'était en gros, je repartais à zéro. Mais si c'est pour rattraper derrière, c'est gagné. Si je plante l'entreprise, j'ai tout perdu puisque je serais endetté du côté perso et je pourrais plus rembourser puisque j'aurais plus de revenus pour rembourser l'emprunt perso. Donc voilà, à un moment, je disais je suis le plus endetté de ma ville puisque j'étais endetté du côté perso comme du côté entreprise. Depuis, petit à petit, on remonte la pente, on rembourse, on rembourse, on rembourse. Et là, je suis à la fin de la dette senior qui donc permettait de de racheter l'entreprise il y a 7 ans.

D'accord. Qu'est-ce qui a fait que les banques ont accepté de te suivre?

Eh bien, c'est une grande question pour moi parce qu'en fait, quand j'avais postulé pour des postes de directeur général, donc absolument pas propriétaire de quoi que ce soit, il y avait toujours le petit quelque chose qui manquait dans mon profil. On me disait, ah mais vous connaissez pas ceci, vous connaissez pas cela, donc je vous prends pas. Après, bien sûr, 5 entretiens parce que sinon, c'est pas drôle. Et là, pour reprendre une entreprise dans un domaine où je n'avais aucune compétence, les banques ne me posaient aucune question en me disant, vous vous y connaissez en mécanique, en métallurgie? Machin. Bon, de toute façon, mon CV disait que non, mais il n'y en a aucun qui a tiqué en me disant, en fait, vous reprenez une entreprise dans un domaine que vous ne connaissez pas et ça ne vous fait pas peur. Et nous, ça ne nous fait pas peur non plus. Donc, je pense que ce qui a compté, c'est peut-être ma capacité justement à avoir géré des entreprises. Et en l'occurrence, j'avais doublé la taille de l'entreprise précédente qui était CopyTop, qui est un groupe dans l'imprimerie, où on était passé de 11 millions à 22 millions, de 120 personnes à 200 personnes. Ils se sont peut-être dit, bon, si ce gars-là, il est capable de faire ça, peut-être qu'il va nous le refaire. Et qu'on a confiance et ça rassure. Après, j'aurais perdu toutes les équipes techniques ou j'aurais fait n'importe quoi, fin du débat.

OK. Et tu dors bien à l'époque?

Oui, oui. Honnêtement, je dors bien parce que j'étais vraiment, comme je disais tout à l'heure, en confiance. Donc en confiance avec moi-même et en confiance avec le gérant et la situation des entreprises.

On peut aussi se poser la question de comment ta famille réagit?

Ça, globalement, ça va parce que Ils ont toujours vu que globalement, je ne m'étais pas planté précédemment. Et donc, on se dit l'étape suivante ne va pas se planter. Après, il y a eu le petit flou, comme je disais, de mon père tout à l'heure, dans le doute de la situation de repreneur par rapport aux situations de salariés. Parce qu'en tant que salarié, au pire, entre guillemets, on se fait virer.

Et puis, on a le chômage.

Là, on se fait virer, mais il y a d'autres conséquences un peu plus graves si l'entrepreneur se plante.

T'imagines malgré tout le scénario catastrophe? Est-ce que ton père te le glisse dans la tête?

Non. Enfin oui, bien sûr, je l'ai dans un coin de ma tête, mais pas parce qu'il me l'a dit. Je l'avais quoi qu'il arrive. Mais ça me préoccupe pas dans la mesure où j'ai toujours géré en mettant de côté ce qu'il faut pour compenser un an de difficultés. Donc en gros, quand je dis de côté, c'est avoir en trésorerie de quoi tenir une grosse baisse. Et donc, par exemple, quand le Covid est arrivé, il y avait des entreprises qui étaient à la rue. Moi, je suis passé à travers sans aucun problème parce que j'ai toujours géré avec, en gros, un an de visibilité de trésorerie d'avance, en me disant quel que soit ce qui peut arriver, parce que bon, j'ai parlé du Covid, mais derrière, on a eu les problèmes de matières premières, d'approvisionnement, avec donc la Chine qui avait arrêté la production d'acier. Donc, il y avait 50% de l'acier qui était en jeu pour puisqu'ils produisent 50% du monde. Ensuite, la guerre en Ukraine. Donc là aussi, la première usine qui a sauté, c'était de la métallurgie. Les prix de l'électricité, les guerres depuis, donc avec les conséquences diverses et notamment l'arrêt des commandes internationales et les taxes aux États-Unis où ça me bloque des commandes d'un gros client chez nous qui produisait pour les États-Unis. Enfin voilà, c'est... Ça cumule. Ce que je dis depuis, c'est qu'il n'y a plus d'année normale. Il faut arrêter d'attendre une année normale. On disait avant, bon bah l'année prochaine, ça va revenir normal. En fait, c'est fini. C'est-à-dire que c'est juste de deviner quel est le prochain problème, mais il n'y aura plus d'année sans difficulté, sans problème. Donc, il faut passer entre les gouttes et il faut prendre des décisions qui sont en conséquence, soit sur la trésorerie, soit sur les équipes, soit sur les chiffres d'affaires, soit sur les prix de vente. Voilà, c'est de dire comment on réagit par rapport aux phénomènes qui nous arrivent dans la figure.

Incertitude totale.

Le jour où la signature arrive enfin, qu'est-ce que tu Alors là, c'était plus une joie d'avoir réussi en un an parce qu'en fait, on m'avait dit oui, ça prend des plombes et des plombes et des plombes. Et moi, entre le moment où je suis parti de mon entreprise précédente, où donc ça s'était mal passé sur la fin, et donc la reprise finale, c'est un an. Et donc, c'est la joie de dire bon, OK, j'ai réussi et maintenant, je repars parce que moi, rien faire, rester chez moi à rien faire, c'est pas possible. Et donc, voilà. Ça m'étonne. Donc, c'était ça y est, on est reparti sur quelque chose. Maintenant, on va aller développer cette nouvelle aventure.

Donc, c'est une forme à la fois de fierté et puis de soulagement. Oui. Bon, 2 mois plus tard, il se passe un sacré truc. Ce sacré truc étant le cédant, tu as commencé à en parler, qui décède brutalement.

D'abord, avant de parler évidemment du choc émotionnel, etc., opérationnellement, j'imagine que c'est le Alors, juste une précision, en fait, c'était pas une mort annoncée puisque c'est une crise cardiaque. Donc, il avait pas du tout de maladie. C'est pas du tout quelque chose où on se dit attention, voilà, ça peut arriver à tout moment. Donc, il vend l'entreprise. Donc, c'est pour ça. Et puis voilà.

Contexte important, effectivement.

Il fait du vélo, il a une crise cardiaque et basta. Donc, voilà, la chose que personne n'avait vu venir et lui sûrement non plus. Le lundi précédant son départ, j'avais vu son papier. On avait travaillé chez lui. Son papier de demande de mise en retraite. Donc le jeudi, il est décédé. Donc voilà, vous voyez, c'est un truc qui est complètement anodin, enfin imprévu et terrible à la fois. Et donc moi, c'est le chaos pour ce que ça représente pour lui et de dire, ben voilà, il a mené l'entreprise jusqu'au bout, il avait 70 ans et il profite de rien et il meurt le lendemain. Voilà, c'est plus pour lui que pour moi. Moi, en gros, enfin, comme je disais tout à l'heure, c'était les équipes qui dirigeaient chacune des 3 sociétés qui les dirigeaient dans la vie de tous les jours et donc c'était pas du tout le chaos. En revanche, c'est des problèmes pratiques de type, je vais prendre un exemple concret, j'avais pas eu les codes de l'URSSAF et l'URSSAF, il a fallu que je fasse 36 démarches pour leur prouver que le gérant précédent était mort parce qu'ils envoyaient des mails. Je leur dis mais il peut pas les recevoir, il est décédé. Ben oui, mais il faut que vous nous prouviez qu'il peut pas recevoir les mails, machin.

Donc bienvenue en France.

Donc bienvenue en France, voilà. Donc sur des détails pratiques, j'ai mis des plombes et des plombes à régler des trucs alors que c'était pour payer les charges. Donc c'est même pas pour justement éviter je ne sais quoi. Non, Maintenant, pour payer des charges, il faut prouver qui on est. Voilà, très bien. Donc ça, c'est les points pratiques. Et puis le deuxième point, c'est là par contre, c'était plus gênant, mais c'est plus sur le long terme. C'est que j'aurais voulu qu'il m'explique la stratégie qu'il avait sur les investissements de machines, qui est un gros sujet au sens grosses dépenses chez nous, parce que c'est des machines qui peuvent valoir 200 000, 500 000, 1 million d'euros. Donc si on se plante, on se plante pas 2 fois. Donc j'aurais aimé voir comment il avait fait tous ces derniers investissements, pourquoi telle machine et si qu'il avait en tête pour la suite. Bon, bah ça, justement, j'ai pas eu le temps de le faire.

Dans d'autres épisodes, on a beaucoup parlé des hommes-clés. Ça, c'est une thématique, un sujet qui revient très régulièrement dans les épisodes. Avec le recul, qu'est-ce que le Sedan portait encore que personne d'autre ne maîtrisait au-delà de ce savoir-faire sur les machines? Est-ce que c'était les clients, les fournisseurs, le savoir-faire, les décisions du quotidien aussi, qui ne sont pas toujours faciles à prendre?

Alors, il portait, je dirais, la gestion globale ressources humaines, toute la partie recrutement, contrat de travail, paie, suivi de la gestion des marges, l'encadrement des équipes. Mais finalement, donc, pas trop ou pas du tout la partie technique. Donc, comme moi aujourd'hui, je ne la porte pas non plus. Et là où il était moins actif que moi, c'est sur la partie développement commercial. Commercial. Donc ça, j'ai pas perdu au change entre guillemets qu'il arrête de le faire. Ça, cette transition-là a pas été difficile, mais c'est plus sur la gestion globale et de voir les bons indicateurs qu'on dit les KPI. J'en ai changé, il y en a certains qu'il suivait lui. J'aurais bien aimé qu'il m'explique pourquoi et l'intérêt, et peut-être il y a des choses que j'ai pas vues. Mais voilà, après une transition et après une récupération d'autres données, une autre façon de faire, je m'en suis sorti assez rapidement. Avec ma méthode.

Bien sûr. Alors, c'est quoi la première leçon que tu as tirée de cette expérience sur la transmission? Je dirais que, enfin, qu'est-ce qu'un repreneur, par exemple, doit absolument auditer? Qu'est-ce que toi, qu'est-ce qu'on oublie trop souvent de regarder Bon, voilà, quand il nous tombe des trucs comme ça, malheureusement, la vie a ses surprises. Pas grand-chose d'autre à faire, mais qu'est-ce que tu en tires?

En fait, je crois que c'est surtout ce qui, selon moi, compte beaucoup plus que tout ce qui est audit, finance et tout ce qu'on veut de tableaux Excel dans tous les sens et contrôle juridique de la pièce numéro 23 qui est présente ou qui n'est pas présente, que les avocats demandent néanmoins. Je ne dis pas qu'il ne faut pas les suivre et pas les demander, mais néanmoins, pour moi, ce n'est pas du tout l'essentiel. C'est la façon dont il s'occupe des équipes, ce qu'il y a de bien et ce qu'il y a de pas bien, de corriger ce qu'il y a de pas bien assez rapidement. Donc moi, j'avais 3 entreprises, enfin j'ai repris 3 entreprises, il avait 3 entreprises que lui il avait reprises une par une. Et j'ai rencontré en individuel chaque personne, tous postes confondus, et j'ai essayé d'écouter un petit peu ce qu'ils disaient, ce qui était bien, ce qui était pas bien justement. Et les 2 points qui sont revenus, c'est on est au courant de rien sur la partie changement d'équipe chez nos petits copains d'à côté, et enfin recrutement départs, ainsi de suite. Ils se connaissaient pas entre eux. Et puis le deuxième point, c'était on n'a aucune information sur les résultats de notre entreprise et des autres. Et donc moi, je fais depuis l'origine, depuis 7 ans, une feuille d'information tous les mois avec les chiffres qui sont communiqués, les chiffres, enfin la transparence fait qu'il y a un aspect motivationnel qui se crée. Parce qu'on peut être en retard, mais se dire bon, puisque ça marche chez mon copain, c'est que ça peut marcher chez nous. Allez, on y retourne. Et puis les changements des l'équipe, on sait que Robert est parti, Manon est arrivée et ainsi de suite. Et c'est hyper important de valoriser les hommes. Et dans cette feuille d'information, il y a un portrait d'un salarié. Encore une fois, là aussi, quel que soit le poste, ça peut être une comptable comme ça peut être un tourneur fraiseur. Et on fait tourner entre les 3 entreprises tous les mois cette information. Et je vois bien qu'il y a une dynamique de groupe qui se crée à découvrir des choses les uns sur les autres. On fête les anniversaires aussi puisque les dates d'anniversaire sont affichées et Et ainsi de suite. C'est une culture d'entreprise, en fait. Toute la dynamique humaine qui se fait et qui était, qui pour moi, au moment de la transmission, c'est si je devais retenir une seule chose, c'est rencontrer en individuel chaque personne de l'entreprise. C'est très important de voir ce qui se dit et comment prendre la suite en comprenant ce qui est important pour les gens et ce qui peut être des frustrations. Parce que ça peut être aussi, oui, j'avais dit au gérant ou le gérant m'avait promis une formation il y a 2 mois ou il y a 2 ans. Et je l'ai toujours pas. Et lui, il va garder ça. Si vous le savez pas, 2 ans après, il vous le remet dans la figure.

Bien sûr. Une autre question qu'on peut se poser aussi quand on t'écoute, c'est comment savoir si une entreprise est dépendante vraiment de son dirigeant?

Alors moi, je fais en sorte qu'elle ne le soit pas et je pense que le cédant avant moi était de la même manière, cherchait à pas trop diriger de choses pour que quand il n'est pas là, parce que de toute façon, par définition, vu qu'il y en a 3, il peut pas être sur les 3 en même temps.

C'est ce que j'allais dire.

Donc, c'était peut-être quelque chose Ils sont habitués à ça. Ils se demandaient pas tous les matins s'ils avaient bien ouvert l'entreprise et s'ils étaient à l'heure et s'ils produisent des pièces ou s'ils sont en train de jouer aux cartes. De la même manière, quand il y a cette culture d'entreprise qui est instaurée, moi, je suis arrivé là-dedans, j'avais pas non plus des questions sur qu'est-ce qui se passe et est-ce que je dois être là absolument à tel moment. Par contre, il faut être là au bon moment. Donc, il y a des aspects, je dirais, qui peuvent être plus durs. Le décès de quelqu'un, je suis allé à plusieurs enterrements des parents de certains ouvriers ou d'autres. Il y a des moments où la présence est vraiment importante, qu'ils soient drôles ou moins drôles. Les drôles, c'est aussi les fêtes de Saint-Éloi, par exemple, qui est le saint patron de la métallurgie. Bon, là, il y a une grosse fête dans chacune des entreprises. On ne peut pas rater ça. C'est pas possible.

Ah oui, à ce point-là?

Oui. Et un des ouvriers, par exemple, quand j'avais repris l'entreprise, la première Saint-Éloi, donc la première fête qui est début décembre, m'attrape, me dit, Monsieur Connaissage, peux vous voir? Je dis ouh là, ça commence bien. Donc c'était la première, mais vraiment c'était quelques mois après ma reprise. Je me dis ouh là, ça y est, ça commence, j'ai dû rater quelque chose. Et donc j'étais en train d'installer le buffet, donc je dis oui, oui, j'arrive, j'arrive, j'arrive. Il revient me voir, il me dit Monsieur Gonzalès, je peux vous voir? Donc je me dis bon là, je crois qu'il faut que j'y aille. Il me dit Monsieur Gonzalès, je vais vous dire, ça fait 28 ans que je suis dans l'entreprise. La direction, elle n'a jamais mangé avec moi. Bon bah, c'est tout. Une fois que vous le faites, vous êtes main dans la main de la direction jusqu'aux ouvriers. Changement donc de management et ensuite, ça change tout. L'affaire est dans le sac, entre guillemets, parce que c'est pas aussi simple que ça.

Non, non.

Mais ça casse certaines barrières et c'est des barrières qui sont hyper importantes.

Quand tu arrives, Kepra réalise 4 millions d'euros de chiffre d'affaires. Aujourd'hui, le groupe en réalise près de 7. C'était quoi ton obsession stratégique?

Alors, je dirais que c'est vraiment pas une obsession, mais c'est de considérer que si je fais bien mon boulot, ça va monter. Et donc, plus qu'une obsession, c'est une stratégie au sens de dire c'est quoi les marchés qu'on ne couvre pas pour aller les chercher? C'est quoi les méthodes commerciales qu'on n'applique pas pour aller les chercher? De type, il n'y avait pas de relance de vie, c'est-à-dire on fait X devis, mais on attend que les clients commandent. Et puis s'ils commandent pas, on attend le devis suivant. Ça, c'est pas possible dans une situation où on veut se développer. Et pour ce qui est des marchés, j'avais isolé assez vite et j'étais à l'écoute des clients, là pour le coup c'était pas de l'interne, qu'il fallait passer en norme ISO 9001 pour pouvoir accéder à certains marchés comme chez Framatome par exemple, qui sont des entreprises extrêmement structurées et où l'idée c'est pas de débarquer et de bosser avec des bricolos qui bossent à moitié bien, les délais sont respectés ni fois de temps en temps et les pièces sont bonnes ou sont pas bonnes, quoi. Donc là, on a travaillé, c'est le Covid qui m'a mis le coup de pied au cul, ou en tout cas qui m'a donné l'opportunité pour le faire, en disant on va profiter de la période qui va être un peu dure et un peu plus faible en activité pour passer ISO 9001. Et donc nous, à fin 2020, on est devenu donc ISO 9001. Et c'est ce genre de choses, mais j'ai pas dit, ou en tout cas j'ai pas d'obsession en disant il faut absolument qu'on soit ISO 9001 pour aller chercher 3 millions, machin. Mais je sais que la conséquence de ça, c'est le chiffre d'affaires qui en Et voilà, le résultat est, comme vous l'avez dit, 4 millions qui passent à 7 millions.

Tu expliques, et tu en as parlé un petit peu tout à l'heure, que la vraie valeur dans cette obsession stratégique est venue du passage du fabricant de pièces à fournisseur de solutions vraiment globales, complètes. Pourquoi ce changement, il est important? Il est important dans l'accompagnement des clients, dans l'installation, le montage?

En fait, moi, j'ai une marotte qui est de considérer que le client nous attend sur 3 critères qui sont prix, qualité, délai. Il veut, si on l'écoute ou si on le laisse rêver, la meilleure qualité au meilleur prix dans le délai le plus court. Mais ça, c'est un produit qui n'existe pas. On peut prendre 2 des 3 critères, mais pas les 3. C'est-à-dire que le produit le moins cher dans le délai le plus court et avec la meilleure qualité, c'est pas vrai, c'est compliqué, c'est pas possible. C'est-à-dire que si on va trop vite, pour être simple, on a un risque de qualité. Nous, on travaille jusqu'au micron, donc en fait, c'est pas des degrés de précision, allez, c'est à peu près bon, elle va rentrer votre pièce, c'est bon. Non, c'est du, c'est du extrêmement précis. On fait du contrôle 3D avec un outil qui est à 5 microns près. Donc de ce fait, il faut faire des choix. Et en l'occurrence, si on s'oriente donc en sous-traitant de pièces industrielles uniquement on est très vite du côté prix parce qu'en fait ils ne jugent que sur le prix. Ils font un tableau Excel, ils prennent, ils envoient 3 devis, ils disent bah là j'ai 31,32€, 33€, allez hop je prends 31€ et on en parle plus. Ils regardent pas la qualité, le délai qui va avec, ils disent bah j'ai 31€. Donc ça c'est le sous-traitant de pièces industrielles et c'est l'acheteur basique tableau Excel. Moi je l'appelle l'acheteur Excel. Donc ça c'est un positionnement. L'autre c'est d'avoir travaillé plus sur qualité et délai, donc la valeur ajoutée. Et le conseil ça peut être sur le métal qu'on va choisir, certains qui sont plus résistants à la température, certains qui sont plus résistants aux chocs et ainsi de suite. Il y a des différences dans les métaux. Même si on parle d'acier, il y a X centaines d'aciers différents. Donc ça, c'est le premier point, la matière. Le deuxième, c'est le degré de précision. Ça sert à rien d'avoir des pièces qui sont avec un degré de précision au micron ou au centième quand la pièce au dixième, ça suffit. Sauf qu'il y a des bureaux d'études qui font par défaut des pièces comme ça, des plans de pièces qui sont au centième. Et après, quand on regarde nous à quoi ça sert, on dit en fait là, vous nous demandez une précision de donc un prix qui va être plus important parce qu'on va y passer plus de temps, c'est pas nécessaire. Donc, en fait, on fait du conseil là-dessus et il y a tout un travail. Là, je vous prends 2 exemples sur la matière et sur le degré de précision, mais il y a plein de conseils, évidemment, complémentaires au-delà de ça.

Sachant qu'à la base, on le rappelle quand même, t'es pas ingénieur.

Non.

T'es pas ingénieur, tu reprends pourtant un groupe industriel. Est-ce qu'à un moment, ça t'a complexé?

Alors, je dirais pas complexé, mais ça m'a complexifié ma vie. C'est-à-dire que c'est très compliqué dans certaines situations. Donc, au tout début, quand j'ai repris, j'étais donc moi, en situation de numéro 1 sur la vente, je me faisais accompagner de quelqu'un qui portait la partie technique, donc un des 3 responsables des entreprises, parce que moi, dès que ça parlait taraudage en 1.8, j'étais plus là.

Moi non plus.

Et entre-temps, j'ai recruté un directeur du développement qui, lui, est fort et commercialement et techniquement. Donc c'est plus moi qui assure ce genre de situation, plus moi qui assure les rendez-vous clients sur la partie technique. Je fais des rendez-vous clients, mais qui sont pas sur cette partie technique. Et donc c'est pas un complexe, mais faut être conscient de ses limites. Et moi, ce que j'ai appris ou ce qu'on m'a appris, c'est il faut savoir gérer l'entreprise en se disant qu'est-ce que je sais faire moi, et de compléter ce qu'on sait pas faire par une aide X ou Y. Donc par exemple, moi je suis pas fort en finance, bah je suis main dans la main avec mon expert-comptable.

Donc dès que j'ai une question un peu financière, hop, Franck, c'est toi qui es À quel moment dans ce cadre tu comprends que ton truc, c'est pas effectivement la technique, mais plutôt la communication et le développement commercial? Tu le savais déjà un peu avant, de ce que je comprends.

En fait, j'avais isolé que cette entreprise avait donc des forces en savoir-faire. J'ai pas de débat sur la partie technique. Je m'étais renseigné auprès de clients même, de savoir ce qu'ils disaient du groupe Kepra, des clients, des sociétés du groupe Kepra. Donc là-dessus, j'avais pas de débat. Et moi, j'avais vu de l'extérieur qu'il n'y avait pas de site internet, il n'y avait pas de présence de communication, il n'y avait pas de salon, il n'y avait pas... En gros, de développement commercial. Il n'y avait pas beaucoup, il n'y avait pas de commercial, il n'y avait que des chargés d'affaires qui ne faisaient pas de rendez-vous clients. Je dis, tout ça, c'est pas possible. En 2019, pas de site internet, c'est pas possible. Pour moi, c'est non négociable. Et en l'occurrence, on a beaucoup, beaucoup de nouveaux clients, y compris sur des zones qu'évidemment, on ne couvrait pas à l'époque, puisque donc, pas de site internet égale tous les clients étaient à 50 kilomètres. Aujourd'hui, il y a des clients à Marseille, il y a des clients à Mâcon, il y a des clients à Paris.

Ça a tout changé. Tu fais également l'acquisition d'Oxyplus. C'est quoi? C'est une deuxième reprise, c'est ça?

Oui.

Ça avait du sens dans la construction de ton groupe?

Oui, en fait, le sens que ça avait, c'était quand on a fait le travail de dire l'analyse, on veut quitter notre position de sous-traitant de pièces industrielles et on veut passer à fabricant d'ensembles mécaniques, avoir une vision plus large et que les clients puissent nous confier des projet complet. En fait, c'était des— la limite, c'était on n'a pas assez de surface pour faire du montage. On fait un peu de soudure, mais entre guillemets, on bricole. C'est-à-dire qu'on n'a pas d'espace de soudure vraiment dédié. On a des gens qui savent faire de la soudure, mais ce n'est pas des soudeurs à 100%. Donc c'était une activité de chaudronnerie industrielle qui était complémentaire et également de découpe, oxy-coupage. Donc là, en fait, on fabrique les matières premières qu'on va utiliser ensuite en usinage. On coupe des plaques, on coupe des morceaux qui sont ensuite utilisées en usinage pour faire un rond, un carré, un triangle, peu importe la forme qu'on découpe, mais ensuite qui sont donc des pièces industrielles. Donc les deux activités complémentaires, c'est l'une, la découpe en amont de l'usinage et l'autre en aval. Et on faisait déjà l'usinage des pièces de chaudronnerie de cette société. Et tout à l'heure, on parlait de l'importance du gérant. Et donc là, en l'occurrence, lui, il voulait partir en retraite et je me suis mis d'accord et on a repris son activité, son équipe, ses machines et on a fusionné avec l'une des 3 sociétés.

Et vous avez repris aussi ses locaux?

Oui.

Alors, en quoi reprendre une entreprise, c'est aussi reprendre des locaux?

Alors, là, il y a 2 parties. Il y a une partie financière, clairement, puisque l'entreprise verse son local à un propriétaire. Si on l'est, c'est un vase communicant, donc c'est quand même plus agréable plutôt que de donner un loyer à une autre personne. Donc ça, c'est la partie financière qui a un double effet kiss cool parce que ça veut dire que le loyer, par pause oubliette. Et le deuxième aspect, c'est qu'on a plus d'autonomie parce que c'est plus simple, par exemple, pour refaire un réaménagement, une extension, modifier des structures qu'on maîtrise, plutôt que d'être un simple locataire où on peut nous interdire de faire ci ou ça en fonction de tel ou tel propriétaire. Et je suis propriétaire de 2 des 3 locaux. Le troisième, c'est plus compliqué avec le propriétaire, par exemple.

Donc c'est plus intéressant parfois de racheter une entreprise pour ses locaux aussi plutôt que de racheter des locaux vides?

Alors je sais pas si, alors moi je suis pas un expert immobilier donc je saurais pas faire la comparaison, mais les locaux vides, ce que je dirais, c'est que non, c'est pas forcément une mauvaise affaire s'il y a un potentiel de les louer facilement. C'est-à-dire qu'il y a des zones industrielles, en tout cas moi ce que je connais autour de Lille, c'est loués le lendemain. C'est-à-dire que 1000 mètres carrés ou 2000 mètres carrés, il y en a plein les wagons qui en cherchent et on n'en trouve pas. On est plus en situation de pénurie de locaux.

D'accord.

Ce qui n'est pas vrai forcément pour les bureaux. C'est-à-dire que là, moi, je parle de locaux d'ateliers industriels. Et là, on s'arrache les cheveux pour trouver les surfaces dans certaines zones.

Tu dis quelque chose, je passe du coq à l'âne, de très intéressant aussi. Je reviens un petit peu aux équipes, au management et à ton approche aussi dont tu me parlais tout à l'heure. Tu me disais en préparant cette interview, j'anime les équipes différemment selon les personnes. Qu'est-ce que tu as appris justement sur le management depuis la reprise?

Alors, j'aurais la prétention de dire que je l'ai, à mon âge qui est un peu avancé quand même, plus de 55 ans, je l'ai appris depuis toutes mes expériences de management. Et donc, ce n'est pas uniquement l'expérience de la reprise qui me l'a appris. Mais très clairement, il y a ce qu'on appelle les signaux faibles. Quand on dit bonjour le matin, c'est là que tout se passe. C'est-à-dire qu'on peut sentir s'il y a quelque chose qui se passe dans la vie personnelle. Alors, la personne en parle ou n'en parle pas, mais le tout, c'est de dire, tiens, je sens que tu as l'air un peu fatigué. Après, il parle ou il ne parle pas, ça, c'est sa liberté, évidemment. Mais pour ceux qui vont s'exprimer, en général, ils lâchent des informations qui sont extrêmement importantes pour eux. Et le fait qu'ils aient confiance en vous, va faire que plus facilement ils vont le lâcher et que pour eux c'est une libération. De sorte que moi j'ai des gens qui m'ont lâché des problèmes de leur fille, de leurs enfants, des problèmes importants. Par discrétion, par confidentialité, je vais pas donner trop d'exemples. Mais en gros des choses qui sont extrêmement importantes. Et ben voilà, je l'ai dit à mon patron. On sent qu'il y a la confiance qui est là et c'est des gens qui vont avoir je pense, une fidélité à l'entreprise parce qu'ils sont écoutés.

Tu diriges aujourd'hui plusieurs entreprises avec plusieurs équipes, forcément, au sein d'un même groupe. Qu'est-ce qui doit être harmonisé partout et qu'est-ce qui doit rester différent?

Alors, je prendrai l'exemple de l'animation commerciale parce qu'on pourrait dire, bah oui, dès qu'on est en groupe, on a envie de faire la même chose partout. C'est plus simple, on gagne du temps. Si, par exemple, je fais la même animation sur 3 sites, bah moi ça me fait réfléchir d'une seule manière et puis hop, je duplique. Et puis s'il y avait 25 sites, à l'époque chez Copytop il y avait 40 agences, on va beaucoup plus vite si on a une seule animation de la même manière. Là, en l'occurrence, sur ces 3 entreprises, ils réagissent pas de la même façon sur la partie dynamique commerciale. Et donc il y a une équipe qui est animée par des challenges commerciaux. Même s'ils sont ouvriers, ils sont motivés sur le chiffre d'affaires qu'ils vont réussir à vendre. Ça, c'est l'équipe de vente, mais à produire sur surtout chaque mois. Et en l'occurrence, on fait des challenges sur 3 ou 4 mois. Une autre qui est sur des primes liées à la productivité. Et la troisième qui est, donc là, ces primes sont mensuelles. Et la troisième qui est sur des primes trimestrielles, un petit peu sur les mêmes raisonnements, mais avec de la production en double machine. C'est-à-dire, plus je vais produire en double machine, donc sur 2 machines en même temps. Ce qu'on appelle le double machine, c'est sur 2 machines en même temps, donc 2 pièces qui sont en train d'être fabriquées en même temps. Donc, j'ai un œil, l'œil gauche sur la machine 1 et l'œil droit sur la machine 2. Plus on arrive à faire ça, plus il y a de primes en conséquence. Donc voilà, c'est des façons de faire différentes parce qu'ils réagissent à certains critères et pourtant, ils sont dans le même métier.

Merci pour ça. Avec le recul, quelle est la plus grande différence selon toi entre l'entreprise que tu pensais reprendre et celle que tu as vraiment reprise?

Au risque de vous surprendre, il n'y a pas tant de différences que ça parce que j'avais vraiment Évidemment, pour avoir confiance en moi et pour avoir confiance en la reprise, j'avais fouillé beaucoup de données sur l'entreprise. Donc j'avais quand même posé beaucoup de questions avant au cédant. J'avais rencontré chacune des entreprises, les équipes de direction en tout cas, pas tous les ouvriers en individuel, on est d'accord. Donc évidemment, j'avais pas non plus 100% des infos sur tout, sur voilà. Mais j'avais des infos qui venaient des clients, des infos qui venaient des responsables de l'entreprise. J'avais les chiffres, voilà. Donc en gros, En gros, j'avais une vision quand même assez claire et surtout aussi de ce qui manquait, de ce que je pouvais apporter. Et donc, globalement, il n'y a pas d'écart là-dessus. Il y a eu une petite histoire de stocks mal comptés, mais c'était une erreur. Ce n'était pas une falsification ou quoi. C'est une erreur Excel. Là, pour le coup, il n'y a qu'Excel qui s'est trompé. Mais voilà, il n'y a pas de révolution entre ce que j'avais vu et ce que j'ai découvert de l'intérieur.

Et au fond, qu'est-ce qu'on transmet vraiment quand on transmet une entreprise? Industrielle?

Je pense qu'on transmet donc les équipes, en fait le savoir-faire. Enfin, pour moi, en tout cas dans le domaine industriel qui m'occupe, le tournage-fraisage, l'usinage, la chaudronnerie, clairement c'est un savoir-faire qui peut se perdre parce que nos amis anciens du métier ont quand même dans leur tête et dans leurs mains un savoir-faire de dingue. À l'école en ce moment, enfin les lycées professionnels Les centres de formation ont plus de difficultés à amener un niveau de compétence assez élevé et en tout cas loin de celui de mes anciens. Et donc, le risque, c'est vraiment que le savoir-faire se perde. Donc, en fait, tout le travail de transmission, c'est de faire en sorte que, enfin, qui est reprise ou qui n'est pas reprise, c'est quelque chose qui est continu dans l'entreprise et que je vis encore tous les jours. C'est de faire attention à ce que ce qu'on sait faire aujourd'hui, on sache le faire demain et qu'on sache comment on va faire puisque que la personne qui arrive demain, elle est moins compétente que celle d'aujourd'hui. Et potentiellement, elle sera jamais aussi compétente. Parce que vraiment, il y a un savoir-faire, un métier qui est très différent il y a 20 ans, il y a 30 ans qu'aujourd'hui. Un savoir-faire qui s'appuyait sur du conventionnel, donc des machines non numériques. Et aujourd'hui, les jeunes, on leur apprend beaucoup le numérique, mais sur le métier pur, ils sont un peu perdus. Donc, il faut vraiment faire attention à cette partie savoir-faire. Et pour moi, l'enjeu de la transmission, il est qui porte quoi, qui porte le savoir-faire technique, qui porte le savoir-faire commercial, et de faire en sorte qu'il y ait pas de turnover. Ou s'il y a turnover, comment on perd pas les compétences au passage.

Quels sont les prochains projets de Kepro Industries aujourd'hui? On arrive à la fin de cette interview.

Alors les prochains projets, c'est de continuer notre démarche donc sur les ensembles mécaniques, d'en développer dans des secteurs où on est peut-être moins présent aujourd'hui: le ferroviaire, le nucléaire. Et on est en train de passer une norme, une nouvelle norme. Donc on est passé de norme ISO 9001, là on veut passer la norme 19443 pour pouvoir être référencé dans le domaine nucléaire. Parce que notre ami Emmanuel a lancé pas mal de choses, un certain président de la République, c'est ça? Voilà, c'est ça, a lancé des grands chantiers, 6 centrales nucléaires. Et donc il y a du volume pour les 20 ans, 30 ans à venir. Donc oui, bien sûr, c'est bien c'est bien pour nous, mais c'est bien pour la France, je pense, au sens large, pas que pour le groupe Kebra. Et donc d'être vraiment, suivre un petit peu l'évolution des marchés pour continuer à servir un certain nombre de secteurs quand d'autres vont moins bien. Et donc le groupe continue à développer des nouveaux clients. On est multisecteur, mais c'est volontaire de ma part parce que je voulais pas, comme certains qui à l'époque du Covid étaient dans l'aéronautique et faisaient du -60%, nous avec le Covid, on faisait du -10% parce qu'en fait, on avait de l'agroalimentaire, du ferroviaire, du nucléaire, énergie, environnement, chimie. Et donc, si ça va moins bien dans la chimie à l'instant T, on va se rattraper dans le ferroviaire et ainsi de suite. Donc ça, c'était aussi une vision stratégique qui existait déjà avant moi, mais qu'on a vraiment développée et qu'il n'y ait pas un seul client ou quelques clients qui pèsent un poids trop important. Et aujourd'hui, le plus gros client, il pèse 10% et c'est très bien.

Merci pour ça. Ce sera ma dernière question. Est-ce qu'il y a un repreneur ou une repreneuse, une femme que tu aimerais entendre? Dans Vivement la reprise?

Alors, c'est pas un repreneur, mais je vais vous citer une phrase de lui qui, moi, m'a beaucoup inspiré et je pense qu'elle peut inspirer des gens qui hésitent à faire une reprise d'entreprise. C'est Mike Horn, l'explorateur, qui disait, pour se mettre en marche, il suffit d'avoir 5% de réponses à ces questions. Les 95% restants viennent le long du chemin. Ceux qui veulent 100% de réponses avant avant de partir, reste sur place. Et clairement, j'ai vu, moi, dans le groupe de repreneurs dans lequel j'étais donc il y a 7 ans, beaucoup de gens qui hésitaient et qui se posaient des questions mais infinies en disant oui, mais alors peut-être qu'il y aura pas ci, peut-être qu'il y aura pas ça, puis peut-être que si, puis peut-être que ça. Et en fait, on n'y va jamais. Et il y a quelqu'un qui était dans le groupe il y a 7 ans, elle est toujours en train d'attendre la bonne opportunité. Et aujourd'hui, elle est toujours en poste dans une entreprise. Je pense que le deuxième conseil, c'est si on veut y Il faut vraiment se questionner de pouvoir y aller sans rester dans une entreprise au chaud en se disant, bah non, mais je vais le faire le soir, je vais regarder. Non, si tu veux y aller, il ne faut pas avoir deux activités en même temps, sinon tu n'iras jamais.

Merci infiniment en tout cas, Gilles, d'avoir été parmi nous aujourd'hui. Ça a été un immense plaisir pour moi de te recevoir, de parler de ton parcours, de tes différents projets, de cette aventure de vie aussi et de repreneuriat et de tous les basculements, bousculements, chamboulements que tu as vécus et en même temps tout ce que tu en as fait. Je trouve que c'est très inspirant. On peut te retrouver, j'imagine, sur LinkedIn si nos auditeurs veulent.

Gilles Conessa et Akepra Industries.

Merci beaucoup. Et puis bien sûr, vous le savez, chers auditeurs, que vous pouvez commenter cet épisode et mettre 5 étoiles s'il vous a plu. Et puis bien sûr, contacter notre invité si envie ou besoin. N'hésitez pas, vous aussi, dans les commentaires, à nous mettre le nom, les noms des repreneurs ou repreneuses que vous aimeriez que nous recevions. Et d'ici là, ici à la prochaine fois. Merci beaucoup d'avoir été parmi nous, cher Gilles, et merci à vous de nous avoir suivis.