Como contratar Gerentes e Gestores: use ESTE sistema

Imagine que você está sentado na frente de um candidato para uma entrevista. Ele tem um currículo forte, boas logos e nomes de empresas grandes no seu currículo e umas boas certificações. Ele fala com segurança, se vende bem, tem uma postura, mas no fundo você tem uma leve sensação de que essa pessoa não vai aguentar o tranco. que ela não vai conseguir fazer uma boa representação de quem você é e do jeito que você gostaria que fosse ali na tua operação. Ou seja, você tem um racional bem construído, mas a tua intuição diz outra coisa. Três meses depois, você se vê demitindo essa pessoa, colocando tudo aquilo que ela deveria ter colocado em dia agora, só que catando os cacos, porque você basicamente vai pegar uma empresa cansada, com um time que não vai mais respeitar tanto assim aquelas decisões porque você cometeu um erro. Você trouxe gente errada. para a tua empresa. E eu te garanto uma coisa, gente ruim não nasce no terceiro mês. Gente ruim não é forjada na tua empresa. E eu sinto muito se isso aconteceu com você. Mas na entrevista a gente consegue captar muito bem se você utilizar um sistema certo para que você não passe mais por essa situação. Ou que você possa até passar por uma situação de demissão no terceiro mês, mas que ele não seja por coisas que você poderia ter captado ali na entrevista. Então agora eu vou te mostrar na tela o nosso sistema de contratação para gerentes, coordenadores, redes, aquelas pessoas que vão cuidar da operação. Porque sim, é uma entrevista bem diferente e é uma entrevista que pode ser muito mais estratégica se você utilizar o material correto. Aqui na tela é um dos playbooks, hoje a gente está com mais de 50 playbooks na plataforma, do CIFORGE Hub, que é o copiloto do gestor. Aqui a gente ensina a selecionar líderes com potencial real, mapeando visão estratégica, estilo de liderança. e capacidade de execução com perguntas que vão além do superficial. Isso que você vai aprender aqui, passo a passo junto com a gente, ele ajuda a evitar essa dor de contratar gerente, que é uma das decisões mais pesadas que você vai ter. Então, aplicando esse playbook, você vai ter uma contratação mais alinhada, objetivos estratégicos da empresa, um diagnóstico mais rápido de maturidade, da gestão dos convidados, que é uma coisa super importante e pouquíssimas pessoas sabem fazer, e a gente vai conseguir fazer uma comparação consistente entre esses perfis, porque se você usa com três pessoas o mesmo sistema, você vai conseguir identificar os pontos fortes, os falhos, pelo próprio sistema, ou seja, você não vai precisar ficar adivinhando e contando só com a intuição, apesar de ela ter um papel muito importante, viu? E o framework que a gente trabalha aqui, ele vai trabalhar basicamente cinco pontos. Estilo de liderança, que é uma das coisas mais importantes, porque estilo de liderança, muitas das vezes, ele tem que ser complementar ao seu. Vou pegar um exemplo. Alguns estilos de liderança, eles vão muito mais por um caminho instrucional. Agora, se tem duas pessoas na empresa que são severamente instrucionais, mas pouco racionais, que é um outro perfil de liderança, aquela pessoa que é mais por dados, e menos por treinamento, uma pessoa menos de pessoas e mais do técnico que veio de um crescimento técnico, talvez não seja uma boa ideia. E você precisa buscar pessoas complementares, então está tudo bem se tiver duas pessoas que sejam do aspecto gerencial e educativo, mas aí você já contrata sabendo disso. Você também vai entender como fazer uma definição de meta mais estratégica para essas pessoas, gestão de performance, contratação e desenvolvimento, e uma colaboração transversal. Então, esse framework pega esses cinco pontos, trazendo aqui as etapas táticas, onde primeiro a gente vai começar pelo estilo de liderança, que é a gente fazer perguntas abertas, incentivando exemplos reais, e aí a gente vai passar pelas perguntas aqui logo abaixo, que é... como a gente incentiva ele a trazer os exemplos e aí você pega muita coisa, você investiga os hábitos e as motivações. A gente também vai falar sobre a investigação e a capacidade de definir e executar estratégia. Então essas perguntas vão abraçar basicamente essa falta de dados, pouca articulação entre visão e execução. Você consegue pegar muita coisa aqui que é extremamente importante para você saber se a pessoa vai se complementar ou não a você e vai de fato dar conta de resolver o problema. Entender como gerar performance saudável, ou seja, Tem gente que entra numa empresa e destrói o time só pelo viés da cobrança. Ele não instrui, ele não mostra pelo exemplo, ele cobra em excesso e, muitas das vezes, ele mesmo não construiu e nem participou de um ambiente que tenha sido construído, algo ao qual ele está cobrando o time. Então, fica aquele gap. Ela cobra uma coisa a qual ela não sabe como cobrar e ela cobra errado e ela também não sabe como fazer, de certa forma, e o time percebe esse gap. e fica uma situação horrível, onde parece que você colocou na tua empresa uma pessoa que, além de não saber, tá cobrando uma coisa com ela, mas não sabe onde quer chegar. Enfim. Teste de maturidade como recrutador e on-boarder. O que isso significa? Se você traz um gestor pra tua empresa, você vai precisar que essa pessoa lide com as pessoas, obviamente. Então, se essa pessoa não sabe contratar, acelerar novatos e os talentos que estão na tua empresa... Ah, Tiago, mas eu não quero que um gerente, um coordenador, um head de operação entre para contratar. Tudo bem, mas a outra... 70 e poucos por cento é o que ele vai precisar fazer, que é acelerar os novatos e fazer com que aqueles talentos que estão no time ou vão entrar, eles se mantenham na empresa, porque senão você tem uma queima de pessoas e cartuchos aí que não adianta ter uma máquina incrível de contratação se não retém, se não treina. Então, gerente coordenador que não faz isso. Você vai te dar um problema gigante, vai ficar caro a tua operação. E eu avaliei a influência dele com outras equipes. Então, vamos avançar aqui um pouco? Vou passar por três perguntas aqui com vocês e dar alguns exemplos de coisas que a gente já viu por aqui. Primeiro, Parte do estilo de liderança. Então, quais perguntas você costuma fazer nas suas conversas um a um com o time e por quê? A capacidade de uma pessoa de fazer boas perguntas é essencial para poder gerenciar o resultado de uma empresa. Aquela pessoa que se diz líder, que não sabe fazer boas perguntas, não vai chegar nos problemas raízes, não vai chegar nos resultados que precisam chegar. Então a capacidade de fazer boas perguntas, e você percebe isso na entrevista, se ele tem ou não, vai definir muito o rumo desse contexto de quem é a pessoa que você está trazendo para dentro da tua empresa. Segunda pergunta que eu gosto muito. O que te fez sair do papel de técnico ou operacional e virar gestor? Essa pergunta me ajuda muito a entender se essa pessoa evoluiu por sorte ou não. E isso pode acontecer, tá? Por que eu falo isso? É muito comum, principalmente no mercado digital, as pessoas se darem títulos. Ou seja, ele não tem uma certificação, que é um dos caminhos, ele não tem um case, que é outro caminho, ele não tem um track record, um resultado comprovado, que é outro caminho, mas ele tem na bio do LinkedIn dele que ele é CEO de grandes empresas. E quando você vai olhar o case desse cara e que ele, na sua entrevista, fala muito bem, se vende muito bem, Você coloca ele pra dentro, porque ele se vendeu, ele diz que faz, e na hora de acontecer, infelizmente não acontece. Eu não sou um cara muito fã de títulos, apesar de eu mesmo não ser o cara que tem lá tantos títulos. Apesar de ser um baita filtro e sim, tem uma relevância brutal você ter uma boa certificação. passar por uma boa instituição, é um dos caminhos. Mas o ponto principal que você precisa entender aqui é o seguinte, será que essa pessoa ganhou esse título porque ela cresceu e galgou na carreira? Ou porque ela decidiu num determinado momento que ela, gerenciando duas pessoas numa empresa em chuta, que às vezes não chega nem a ser uma startup, e se deu esse título de COO, será que ela tá preparada pra absorver a pancada aqui do meu time que De repente já tá fazendo esses seus 2, 3, 5 milhões de faturamento, grandes campanhas, complexidade de terceirizados, complexidade de faturamento, complexidade de entrega. Será que ele tá preparado pra aguentar isso? Aí você consegue identificar pelo estilo de liderança também. E ainda no estilo de liderança, essa terceira pergunta que eu escolhi a dedo aqui pra vocês é quando duas pessoas da equipe discordam, como você normalmente ajuda a resolver? Eu, dentro das empresas que eu trabalhei, eu sempre fui um bom intermediador, essa é uma habilidade que eu tenho. de conflito. Inclusive eu já estudei bastante sobre isso na parte de escutatória. Estudei bastante isso na parte de fazer dinâmica de colaboração entre times e equipes. E sim o gestor precisa da isso. Fica minha dica para vocês. Se quiserem eu posso colocar nos comentários mais conteúdo sobre isso. Se for interessante eu dou recomendações de livros para vocês. A gente faz um vídeo sobre isso. Então comenta aqui se você gostaria que fizesse sentido isso para você. E já complementando, dentro do Seforge Hub, o que a gente faz muito no Seforge Hub, que é a nossa comunidade, a gente fala muito sobre essas questões também. Então, o que a gente não tem de vídeo no canal do YouTube, você pode encontrar na nossa comunidade clicando no link aqui embaixo. A gente tem toda uma explicação do que é o copiloto do gestor que a gente tem construído. Então, retomando, quando duas pessoas da equipe discordam, como essa pessoa reage? E ali, nesse momento, eu gosto muito de identificar duas coisas em específico. Primeiro, se ele vai tomar partido porque é uma opinião dele ou se ele vai tomar partido porque é o melhor para a empresa. E é bem diferente. Porque um gerente, um coordenador, um gestor, inevitavelmente pelo lado humano, ele vai ter mais apreço por uma pessoa que pela outra. Ele vai ganhando intimidade, ele vai tendo aquela rotina amigável, daqui a pouco tem uma panelinha ali no WhatsApp. Gente, você não vai combater isso na tua empresa, mas você pode incentivar o teu gerente através de treinamento que ele tome cuidado com isso, porque vira um problema muito fácil. Então... Meu ponto aqui na hora de identificar esse tipo de coisa é muito simples. Se ele fala mais da opinião do que do problema, já é uma baita red flag pra mim. Porque toda vez que a gente tem uma discordância é sobre algum fato que Tem a ver com a empresa. Se ele não cita a empresa, o problema e tal, de onde isso surgiu, eu já coloco uma red flag, porque ele não sabe olhar o lado certo. Ele vai olhar demais o lado humano, vai escolher partido e vai acabar chegando em lugar nenhum. Então, partido 1 e estilo de liderança são essas três perguntas que eu gosto de fazer, principalmente, mas tem aqui a lista com todas as outras que dependendo do contexto você vai trabalhar elas. Segundo, vamos falar sobre metastratégia com esse gerente, porque se o cara não puxa a carroça, se ele não está trazendo o time, se ele não está incentivando, que tipo de gerente é ele? Então vamos lá. Aluno meu que não faz gestão baseada em dados não existe, porque a gente fala muito sobre isso e desde o primeiro módulo dos nossos treinamentos a gente ensina a gestor, gerente que vive de opinião vai ser trucidado pelo CEO. É sempre isso. Porque se você vai com a opinião e você não comprova, e é difícil comprovar as coisas de gestão, difícil entender refação, difícil entender contratação errada. Então vai com dados, bicho. Não vai desarmado. Porque quando eu falo isso, não é que é só uma guerra, mas tem que ir preparado pra guerra sim. Porque quando você pergunta pra um cara, por exemplo, na entrevista, qual painel relatório você costuma abrir todo dia, e ele... e olha no olho dele nesse momento, ele vai começar a catar alguma coisa, ou ele vai falar de marketing, E bicho, dentro de operação, uma das coisas, um dos departamentos é marketing, assim como outro pode ser vendas, outro é ss. Eu quando eu trabalhava gerenciando um estúdio, a gente tinha métricas do estúdio para saber o que estava em andamento, o que estava sendo feito, quanto tempo a gente estava levando para as coisas, e foi uma das áreas mais difíceis de trackear com certeza, mas alguns dados a gente já estava conseguindo monitorar. E isso ajudou muito o líder do estúdio a entender. Então, não vai desarmado, não vai sem dados, não vai sem métrica, não vai com achismo. Então, se esse cara não consegue abrir um relatório diário, ele não tem clareza de qual relatório operacional e quais métricas na prática ele tá olhando, Eu não quero esse cara perto de mim porque eu vou ter que fazer todo esse papel de treinar ele. Ou ele foi tão bem na entrevista que a primeira coisa que eu vou fazer é treinar ele justamente nesse ponto. Então, outra pergunta que eu gosto muito de fazer aqui, que é se você começasse aqui amanhã, o que priorizaria nos primeiros 30 a 90 dias? Nesse momento eu sou muito incisivo. Eu excluo quem vai chegar cheio de metodologia. Eu excluo quem vai chegar cheio de razão. Sabe o que eu quero? Que esse cara entre. escute, converse com o time, isso vai durar uma semana, eu pago pra isso, eu pago o salário dele quase não entregando nada, mas se ele não fizer esse ato de passear ali na empresa, de entender quais são as conversas, de entender o nosso status, Eu quero que ele traga opiniões diferentes das minhas também. Talvez aquilo a qual eu estou enviesado pelo cansaço, pelo estresse, eu quero que ele me traga uma outra opinião. Eu quero que ele me diga, olha, isso aqui que você tá olhando não é bem assim. Ou não, cara, isso aqui que você tá olhando é exatamente assim, mas é pior. Beleza, vamos resolver. E aí, quando ele não faz isso, ele não tem a capacidade de fazer um diagnóstico, a gente ensina muito os nossos alunos, quem fez o nosso treinamento do Gestão 30D sabe muito bem do que a gente tá falando, que é, eu preciso fazer uma avaliação assertiva, entrevistar o time, conversar com as pessoas, aí eu monto um diagnóstico, aí eu monto um plano de ação e vou pra execução, ponto. Isso leva uma semana pra ser feito e é garantia de pelo menos o dobro de assertividade. Você aumenta pelo menos os 50, 60% da assertividade de execução de projetos, de onboarding de um gerente, coordenador ou head. E todos que entram no cargo de gestão entram com muita razão. Poucos entram ouvindo. E aí ele é engolido pela operação e esse cara passa dois meses e fala, ah, mas eu nem consegui ainda fazer o trabalho que eu queria fazer. Pois é, culpa sua. Porque você deveria ter segurado a ansiedade do dono e você deveria principalmente trazer a única metodologia que importa para quem é novo. Que é entrar, ouvir e saber como são as coisas. E a terceira pergunta que eu gosto de fazer é me conta um caso onde você teve impacto direto em aumentar a receita, reduzir custos ou gerar valor para o negócio. É muito comum que nesse momento, como ele não tem um painel de relatório, ele não sabe olhar dados de operação e às vezes ele não tem o dado financeiro não, mas ele consegue pelo menos ter um cheiro, ter um entendimento geral de que o que eu fiz aqui que ajudou a reduzir refação, retrabalho, enxuguei reunião, Aumentei reuniões que aumentaram a produtividade, número de entrega, tem um comparativo do mês passado com esse mês. Então, nesse momento aqui, se ele não me traz um indicador claro, que não precisa ser R$102,00, R$1.500,00 ou R$50.000,00, não é esse o dado que eu quero aqui, mas eu quero saber o quão conectado ele tem e se ele me diz, por exemplo, eu não tinha acesso aos dados financeiros, mas a gente chegou nisso, para mim é o suficiente. Porque é muito comum o gerente não ter dado de análise financeira e fechamento mensal da empresa, está tudo certo? Então, isso é super importante de olhar. E aqui vocês têm mais uma série de perguntas para vocês utilizarem também. Vamos falar de performance agora? Alto e abaixo. Não adianta querer contratar alguém achando que o cara vai ser só resultado bom. Não tem como, porque uma empresa é um time e um time muitas das vezes, devido a uma decisão, a uma pessoa, um indivíduo, uma nacionalidade, ela pode sim ter prejuízo. Primeira pergunta que eu gosto de fazer muito na hora de contratar um gerente, líder, gestor ou coordenador. Quem era a pessoa com o pior desempenho do seu time e como você lidou com isso? É aqui que você vai fazer uma junção de performance para saber como ele vai identificar, como ele vai enxergar essa pessoa e o que ele vai fazer. Essa pessoa é um representante da tua empresa, ele diz por você coisas quais a tua empresa pensa. Ah, Tiago, mas não é bem assim e tal. Não, na prática vai ser, porque um funcionário quando ele é chamado para uma reunião e ele toma uma bronca de um gerente, ele não vai dizer, ah, não, nossa, esse gerente é assim, tadinho do CEO, tadinho da alta liderança da empresa, tadinho dos sócios. Escolheram errado o cara que não. É a empresa falando para esse funcionário aquilo que ele é ou não é. Isso pode ser muito bom ou pode ser muito ruim. E na entrevista você consegue pegar isso com essa pergunta para saber se essa pessoa qual você está trazendo está preparada para lidar com os momentos de baixo e com as pessoas que não estão indo tão bem assim. Então vamos para a segunda pergunta. Já incentivou um talento a sair do seu time para crescer em outro lugar por quê? Essa pergunta aqui raramente vai vir em processo de RH. Raramente. Por quê? Porque em geral é muito ensinado para as pessoas que Tem que ficar aqui, tem que vestir a camisa da empresa, tem que ir disciplinado. Quando a pessoa quer mudar, ela tá errada, vai pro concorrente, não sei o que, bicho. Eu incentivo sempre todas as pessoas do meu time a buscarem algo lá fora, se elas quiserem. Mas que elas me avisem primeiro. É a única coisa que eu peço. E essa confiança estabelecida com o time faz com que aconteçam duas coisas comigo que não acontecem com outros gestores aos quais eu trabalhei, aos quais eu tive contato com o time. Que é, eu era o primeiro a saber do cara que queria sair do time. Isso é muito bom. Eu ajudei o processo de transição de saída da empresa de muitos profissionais trabalhando comigo. Por quê? Porque eu tenho tempo de me preparar e essa pessoa sabe que eu não vou pisar na garganta dela no processo de saída. Essa pessoa sabe que ela pode contar comigo e eu não tô colocando flores porque perder gente boa é muito duro. A parte mais difícil... Sem dúvida, assim, de toda a minha carreira foi demitir gente boa. Mas várias pessoas, que inclusive tem o prazer de ser amigo, fotógrafo do meu casamento, foi um cara que eu demiti porque ele tava triste na função. Eu tenho o maior orgulho de ter feito isso. O maior orgulho de ter... Chego pra ele e dito, bicho, você é péssimo nisso aqui, mas você é um baita talento, cara. Ó, daqui três meses você não vai tá aqui, se prepara financeiramente. Ele não entendeu, na hora ele ficou meio assim, meio triste e tal. E hoje ele tá com baita sucesso, não graças a mim, mas graças a um conceito. Que esse sistema que a gente usa aqui apresenta pra gente algumas coisas muito importantes. Não adianta querer prender. A maior coisa que você faz pra um ser humano é incentivá-la a dar o melhor dela. E às vezes o melhor dela não vai ser com você. E tá tudo certo. desde que esse processo seja o menos doloroso possível, que fácil não vai ser. E eu não tô dizendo aqui pra vocês que tem flores nesse caminho e que é tudo lindo e tal, mas uma coisa eu te garanto, com mais confiança e dando a oportunidade de ter essa conversa, você não vai ser pego desprevenido. E você não fica sem ter o CRM de uma hora pra outra, o teu diretor comercial não te deixando na mão de uma hora pra outra, Enfim. E vamos para a terceira pergunta. Você vai reparar que eu tenho orgulho muito grande dessa parte, né? Eu trabalhei com pessoas incríveis. Qual a conquista de um liderado seu mais te deu orgulho? Para mim, essa é uma das perguntas mais importantes para entender o quanto aquela pessoa realmente, até onde ela chegou. Eu vou citar para vocês que a maior conquista que eu tive nesse ano, e que eu me lembro fotograficamente, foi num final de ano, numa apresentação de quarto que a empresa ia fazer. Muito rapidamente, um coordenador, não vou citar o nome dele, mas um coordenador me chamou na sala do lado, assim, rapidinho, eu não entendi na hora, e ele falou assim, Thiago, eu acabei de receber a notícia de que eu fui aprovado para cursar o meu doutorado na USP. Me, pô, parabenizei, dei um abraço nele, e aí a hora que eu terminei aquele abraço, assim, putz, tipo, felicidade gigante por ele, ele falou, ó, agora eu vou ligar pra minha mãe. Cara, isso foi assim, sem dúvida, uma das maiores conquistas que eu pude ter. E eu não tenho dúvida assim de que esse tipo de confiança que você estabelece, ela não vem só porque você é um chefe, ela não vem porque você é um dono, ela não vem porque você é a pessoa com maior decisão ali dentro. Ela vem porque você tá conectado com o teu time. Então, essa pergunta que eu gosto muito de fazer na hora de entrevistar, qual conquista de um liderado mais te deu orgulho? A conquista do meu liderado foi essa. Mas cara, que incrível, porque através da empresa ele pode se manter, ele pode fazer aquilo que ele precisa para poder estudar e o bicho está avançando, está crescendo. E para mim, é uma das coisas mais legais que eu pude presenciar e acontecer na minha carreira como um todo. Então, quarta parte aqui sobre contratação e desenvolvimento de talentos. Essa é uma das partes aqui da entrevista que eu gosto de perguntar muito isso aqui. Você já contratou para uma vaga muito específica e como foi esse processo? Porque se você parar para pensar, eu estou perguntando sobre o que está acontecendo com ele nesse caso. Contratar um gestor, um gerente, é uma parada específica por natureza, porque você tem 1 para 300 muitas das vezes em uma empresa, tem 1 para 100, para 50, para 20. Então, um gestor tem muitos liderados, então é uma vaga específica para caramba, nem toda empresa consegue chegar nesse lugar de contratar alguém para essa vaga. Se ele já contratou alguém para uma vaga específica, como foi, o que ele fez? Aí me ajuda a entender se essa pessoa vai conseguir me ajudar ou não a articular contratações, crescimento de time e tal. E se não der, isso não é fator de eliminação para mim, mas me ajuda a entender. Agora, essa aqui para mim, ela é muito decisiva sobre gerentes, gestores, que é o que você faz para que novas pessoas entrem no time já contribuindo rápido. Isso aqui não tem a ver com RH, tem a ver com o cara pegar uma pessoa que acabou de entrar na empresa e colocar para trabalhar do jeito certo. E trabalhar, muitas das vezes, não é exatamente executar a peça de design, editar o vídeo ou subir a página. Ou fazer a contabilidade, enfim. É fazer com que esse cara contribua, é diferente. Talvez ele vai contribuir fazendo perguntas, ele vai contribuir fazendo um diagnóstico diferente pra uma pessoa que acabou de chegar e você vai pedir pra ele fazer isso. Enfim, essa aqui eu gosto bastante, como você mantém contato com as pessoas boas, com quem já trabalhou no passado e quais são, gosto de saber. Porque me ajudou a entender também um pouco do networking e pegar nas entrelinhas o tamanho de time, senioridade que esse cara trabalhou e tudo mais. E o quinto momento é a colaboração com outras equipes. Porque isso aqui, bicho, se é aquele gerente que entra, sila, cerca, fecha. Rodei o time e tal eu não quero perder de mim para ser bem sincero. Goste líderes conectores está com qual área você mais teve conflitos e como você lidou. Agora uma coisa aqui que eu sempre deixo o cara de calça curta que é não sou um cara que tem conflitos e tal. Eu devolvo para ele na mesma hora até com uma certa um certo stress assim. Então basicamente Todo mundo te adora e todo mundo passa a mão na sua bunda e tá tudo bem. Porque assim funciona. Na maioria das empresas, se o cara é muito passivão e tudo ele absorve, imagina o gerente que toda vez que dá algo errado, ele é o primeiro a salvar todo mundo do time. Tá errado. Por quê? Não é sobre você ser parceiro, mas muitas vezes chega e fala, olha, eu não vou aceitar isso aqui. Isso faz uma empresa crescer, porque isso faz uma melhoria de processo. Porque é muito comum o time de marketing jogar para o time de vendas um lead que está de qualquer jeito, sem os dados. É muito comum que um comercial que não preenche CRM jogue de qualquer forma para a CS. Aí você tem lá no CS uma pessoa que fala, não, tudo bem, tadinho, comercial trabalha muito. Tadinho é o cacete, irmão. vai entregar a parada no processo para que todos funcionem bem, porque se o CS ficar absorvendo coisas as quais tem muita refação e aquilo que deveria ter chego redondo chega quadrado, a empresa não tem como fluir normalmente e com produtividade, vai ter refação. Outra coisa que eu gosto muito de perguntar Porque essa aqui, na maioria dos casos, gerentes que se dizem COO, os caras bons de operação e tudo mais, eles nunca passaram por isso. Você já herdou uma equipe e precisou mudar de direção ou estratégia? Como conduziu isso? Se o cara não teve tamanho para trabalhar, ele nunca herdou nada de time, porque não tinha nem tamanho. E herdar é assim, herdei um designer, herdei e tá bom. E olha gente, nada contra quem trabalha de time pequeno, mas é que muita gente no mercado, e isso me irrita. se vende como um gestor complexo, de projetos complexos e tal, e na prática o cara não fez muita coisa não. E se você tá no processo de fazer, beleza bicho, tá tudo certo, mas não mente na entrevista. Não mente, porque aí eu vou te pagar um valor que você não merece, pra uma coisa que você acha que eu deveria te pagar. E estou aqui pra ensinar vocês, senhores e senhoras, a fazer melhor. Esse é o meu papel. Então se ele não herdou uma equipe e precisou mudar de direção, ele nunca teve time grande e nunca passou por uma empresa ou um processo de uma empresa qual tinha tamanho para isso. E a última pergunta para fechar essa quinta parte é, você já viu um processo ou sistema ruim na empresa e tentou mudar? O que você fez? Isso aqui é muito bom para entender quem tem autonomia, quem sabe fazer e quem sabe bater de frente com elegância. Essa é uma coisa legal que a gente gosta de falar, principalmente nos nossos treinamentos, porque Porque gestor e gerente vai muito bater de frente, mas você não precisa ficar comprando briques, senão você vai ser um chato, um arrogante e aquela pessoa que ao invés de contribuir está o tempo todo arrumando problemas e dando problemas. Gerente que traz mais problemas que solução tem que estar na rua, porque esse cara não merece estar na empresa, porque o cliente já traz um monte e o mercado já traz de bacia e como eu falei para vocês esse playbook que eu fui guiando aqui vocês. Ele é um dos playbooks que mora dentro do Forge Hub que é o nosso copiloto dos gestores. Lá você encontra playbooks como esse nessa qualidade nesse padrão. Todos seguem a mesma linha de padronização de excelência você encontra mais de seis treinamentos. Você encontra uma comunidade no WhatsApp comigo, com o restante da turma lá, que é muito boa. Você também tem a gente da Inteligência Artificial. Mas para a gente fechar aqui, sem querer fazer só a propaganda do nosso Hub, apesar de ele ser incrível, é o seguinte. Você vai usar esse processo quando você for fazer contratação para cargo de gestão de coordenador para cima. Coordenador, gerente, rede ou até mesmo sócio gestor. Você vai usar pra promoção interna, pra cargo de liderança também, tem muitas perguntas boas pra isso aqui. E pra avaliação de sucessão, quando você quer que alguém assuma uma nova frente, você faz uma entrevista pra ver se essa pessoa tá preparada ou não. Evita isso aqui pra cargo 100% Júnior, tá? Não adianta. E aí, ah, gerente projeto Júnior. Turma, isso não existe, tá? Você vai contratar ou um analista de projeto, ou analista. de CS ou na lista de marketing para cuidar de atividades que são a nível de coordenação muitas das vezes, mas você não vai contratar nível de gerência quase nunca. Em entrevistas técnicas puras, onde as perguntas são mais específicas da área, tipo dados, plataformas, integrações, aí isso aqui vai fugir um pouco do escopo. Então, nem todo playbook serve pra tudo. Aliás, acho que nenhum playbook do mundo serve pra tudo. Então agora eu vou te dar um presente. Você vai poder baixar isso aqui direto aí pra você utilizar do modo que você quiser. Esse recurso vai estar liberado pra você clicando no link aqui embaixo. Basta você seguir os passos que ele vai chegar direto no teu e-mail. Nos vemos em breve. Curtiu esse site. Olha só vou deixar esse playbook disponível para você para download. Se você digitar aqui nos comentários. 50 perguntas ele vai chegar no teu direto e você vai conseguir baixar ele para você. Curtiu esse site. Curtiu esse site. Curtiu esse site. Ele é material. Se você gostou desse insight, ele é uma parte de um vídeo completo onde a gente ensina passo a passo para contratar um fundador gestor, um head e básica. Se você gostou desse insight, ele é parte do vídeo completo onde a gente dá uma aula sobre como contratar melhor e evitar problema aí na hora. E se você gostou desse insight, ele é parte do nosso vídeo completo sobre como contratar gerentes, coordenadores, redes de operações. Digita aqui embaixo 50 perguntas que eu vou mandar para você no teu direct.