Futures Literacy + Conteúdos Inéditos | Com Tiago Mattos

Boa.

Noite a todas, boa noite a todos. É um prazer estar aqui com vocês nessa aula aberta que fecha, que encerra a nossa semana de Futurismo, a Futures Literacy. E não é por acaso que a gente colocou esse nome. Hoje a gente vai sair de onde a gente estava, que é o futurismo, e vai começar uma jornada de Futures Literacy, que é o novo momento da Aerolito. E a gente prometeu, a gente Aerolito, um conteúdo inédito ao longo desse encontro aqui, que eu não sei bem quanto tempo vai ter. Eu espero conseguir fazer no menor tempo possível, mas... dividindo e abrindo o coração com vocês, eu não tenho muita certeza quanto tempo será esse menor tempo possível, a gente vai falar de um jeito de ser futurista. Muita gente nos procura querendo se desenvolver nesse aspecto, começar uma jornada ligada a futuros. E o nome que a gente colocou aqui, inclusive para dar um contorno ao nosso encontro, foi como ser um futurista, como ser uma futurista. Então, eu queria apresentar para vocês qual é a nossa programação, qual é a nossa agenda. Primeiro, a gente vai fazer uma breve apresentação da Aerolito, já que esse é um encontro aberto. Muitas pessoas podem estar aqui e não fazer a menor ideia de quem é Aerolito, e, nesse caso, vale um rápido disclaimer de que essa apresentação vai ser bem curta, tá? A gente não quer ficar aqui falando da Aerolito, falando de nós mesmos, a gente quer ir direto para o conteúdo, tá? Mas é importante, inclusive, para dar um pouquinho de contexto, tá? Na sequência, a gente vai fazer uma ponte entre os vídeos abertos e essa live. Pra quem não sabe, a gente liberou 22 vídeos gratuitamente, Aerolito liberou 22 vídeos gratuitamente de conteúdos que tangenciam esse universo de futurismo à Futures Literacy. E hoje se encerra esse ciclo com essa live. Então essa live serve para fazer a ponte entre os vídeos que vocês provavelmente viram e os novos conteúdos que começam a ser apresentados nesse momento.

Depois a gente vai para um novo conteúdo, um novo conteúdo que está dentro do Tomorrow One, que é o nosso novo projeto, o projeto que substitui o Friends of Tomorrow, justamente porque o Friends of Tomorrow falava mais de futurismo, o Tomorrow One se presta a falar mais de Futures Literacy. Esse novo conteúdo que eu vou apresentar aqui, ele vai ser resumido. Então, no Tomorrow One, a gente vai pesar bem mais a mão. E para quem, por ventura, sentir que a gente passou muito rápido, que ficou com dúvida de algum termo, além da própria live ficar... no YouTube, a gente também vai dar acesso a um PDF, tá bom? Que daí vocês podem revisar e, se utilizar desse material, mandar para outras pessoas, beleza? Então, vamos começar aqui do início, né? Vamos começar fazendo uma apresentação. Para quem não faz ideia de quem eu seja, meu nome é Thiago, eu tenho 42 anos. Agora, na segunda-feira, Faço 43, sou do sul do Brasil, passo basicamente a minha semana em São Paulo, no exterior, ajudando organizações a pensar em seus futuros. E quando eu falo de trabalho, as pessoas associam a minha pessoa a algumas palavrinhas. Uma delas é empreendedorismo. Eu tive a sorte, o privilégio, mas também a disciplina e a coragem de... de cofundar 16 iniciativas embaixo desse guarda-chuva chamado Nova Economia, desde co-workings, laboratórios de dados, plataformas digitais, aplicativos de interação em classes, escolas de inovação.

Já trabalhei no mundo corporativo, então acho que o diálogo com quem ainda está no mundo corporativo ou quem pretende seguir nesse mundo corporativo até o final da sua carreira se torna mais empático, mas também mais prático. Tenho uma ligação com a palavra aprendizagem, sou membro do corpo docente da Singularity, fui professor convidado em outras universidades no exterior, obviamente a Aerolito tem os seus cursos também, e esse é um lugar no qual eu me reconheço bastante. Escrita, já escrevi livros que eu desativei, porque senti que as ideias que estavam contidas lá não me representavam mais, e a última participação numa uma obra literária foi essa aqui no letter to my younger self onde eu escrevi uma carta para mim mesmo esse era o convite do livro que todas as pessoas convidadas escrevessem cartas para si mesmos e si mesmas e na edição da qual eu faço parte estou ao lado de pessoas que nem preciso dividir a minha admiração como Paul McCartney o Prêmio Nobel Desmond Tutu quem mais Ariana Huffington Jamie Oliver Ozzy Osbourne e assim por diante. Mas a palavra que mais associa o meu nome é o termo futuros. Futuros no plural, porque futuros no plural nos ajuda a entender que não existe um único futuro. Porque quando a gente fala futuro no singular, ele é determinístico. É como se só houvesse um futuro e a gente não pode ter nenhuma influência sobre ele. Futuro no singular é bem menos acolhedor a múltiplos olhares. E numa época onde a gente fala tanto de diversidade e inclusão, futuros faz muito mais sentido. Futuros, no plural, aceita a ideia de coexistência. Não é um único futuro que está sendo desenhado, são vários ao mesmo tempo. O futuro da alimentação é sintético e também é orgânico. Então, o jeito que a gente articula a fala, articula a nossa forma de pensar. E Aerolito acredita que falar futuros faz mais sentido para pensar futuros. E não por acaso, Aerolito, esse laboratório, esse organismo que pensa futuros, a gente se apresenta como um ecossistema para letramento de futuros. O que é letramento de futuros? Em meio à pandemia, o Fórum Econômico Mundial falou que a habilidade mais importante para fazer o mundo melhor pós-pandemia era justamente letramento para futuros. E esse é um tema que faz parte da vida da Eurolito, há pelo menos dez anos, muito antes até da Aerolito ser fundada. Esse estudo de futuros aqui, esse letramento para futuros é uma perseguição nossa e a gente fica muito feliz que depois de tanto investimento, haja também um reconhecimento. Feita essa apresentação, gente, eu parto para o item dois, que é essa ponte entre os vídeos, os 22 vídeos que a gente liberou e essa live. O que eu quero sugerir aqui de ponte? Nesses vídeos aqui, eu estou passando rapidamente sobre os temas que a gente deixou à disposição de vocês, a Eluito mostrou uma série de conteúdos que foram importantes para o nosso passado. Exatamente isso, para o nosso passado. Esses conteúdos são o passado da Aerolito. Quer dizer que a gente não acha esses conteúdos interessantes? Claro que a gente acha. Mas a gente não os usa mais como referência para a nossa construção no presente, nem, e muito menos, para o nosso caminho, para a nossa jornada para os futuros. Porque se vocês repararem, quando a gente falou desses conteúdos, a gente... reforçou, sublinhou muito a palavra adaptabilidade. E a Aerolito não acredita que adaptabilidade seja o único caminho pra gente ser inovador. Quando a gente falou lá, resumo da lente third wave, né, é se adapte ao digital. Resumo da lente do MIT, se adapte ao mundo onde máquinas e superminds são o modelo mais inteligente. Modelo da ICU, se adapte ao mundo exponencial. Modelo GNR, se adapte às próximas revoluções pós-digitais. Então, O que a gente reforçou ao longo desses encontros todos, desses vídeos que a gente abriu, é uma ideia de passado da Aerolito. Que foi importante, sim, que nos trouxe até aqui, mas não vai nos levar adiante. Porque, como eu falei, adaptação é um tipo de inovação. E a Aerolito acredita que existem outras dimensões de tempo, outras dimensões de inovação, E esse é um conteúdo onde eu percebo que já existe até gente se inspirando nessa nossa fala, que foi muito recentemente construída, e isso nos dá uma dimensão de como o que a gente está trazendo parece ser bem relevante. Toda vez que a Aerolito conversa com pessoas que, por ventura, queiram dialogar com a gente, sejam clientes, alunos, sejam parceiros, sejam outras escolas, a gente percebe que quando o pessoal fala de futuros, normalmente existem dois tipos de intenção, de motivação para pensar os futuros. A primeira motivação é a de conservar. Conservar o estado atual. O que eu quero dizer com conservar o estado atual? Numa verbalização aqui, eu poderia pegar alguém dizendo, como será esse mundo pós-pandemia? Como vão ser as coisas do mundo pós-pandemia? Que ameaças que vão surgir, que a gente tem que se proteger para que o nosso modelo atual continue fazendo sentido. Isso é claramente uma motivação de conservar. Eu quero me proteger dos futuros que estão chegando para continuar sendo relevante, para continuar fazendo sentido, para continuar tendo lucro e assim por diante. Tem uma outra motivação que eu falei aqui, que é para mudar. Uma verbalização poderia ser assim. Como será que vai ser esse mundo pós-pandemia? Que oportunidades que surgem, que modelos que a gente pode criar nesse novo cenário. Então, a motivação é bem diferente, a pessoa, a empresa ou o grupo de pessoas enxergando esses futuros como um campo fértil para a gente explorar. Num outro eixo, a gente percebe que tem também dois tipos de abertura às possibilidades de futuros. Existe gente que tem mais certeza com relação ao que vem pela frente e gente que tem mais clareza do que vem pela frente. A certeza é exatamente o que eu estou falando aqui. A pessoa tem um all-in, uma certeza, uma grande aposta de que o futuro será dessa forma. Então alguém poderia verbalizar assim, o mundo será três pontinhos, não vou completar os três pontinhos aqui para não enviesar a fala. E a gente tem que ter um modelo nesse novo cenário. Mas completem os três pontinhos com o que vocês acharem mais adequado. E existe uma grande diferença entre certeza e clareza. Certeza é, como o próprio nome diz, uma única possibilidade. Clareza é um driver, é um range, é um leque de opções que está apontando para o norte. Mas eu não sei bem Eu sei qual é o norte, mas eu não sei bem como que ele vai se desenrolar. Então, numa verbalização, poderia ser assim, o mundo pode ter muitas maneiras de se desenvolver, de se moldar pós-pandemia. A gente tem que se adaptar àquelas que forem aparecendo. Percebam que a gente falou de conservar e mudar, de certeza e clareza, e isso, obviamente, vira uma matriz dois por dois. E esses são os tempos da inovação. Os tempos da inovação são quatro jeitos de fazer inovação, onde todos são inovação, e normalmente a gente faz de um jeito e tem dificuldade de reconhecer os demais. Quem usa muito o cruzamento entre conservar e certeza, faz o que eu vou chamar aqui de inovação responsável, uma inovação hipercuidadosa, que vai...

Considerando com muita prudência tudo o que pode acontecer. Então, é uma inovação que vai nos levando para lugares melhores? Sim. Mas a cada novo degrau, a gente tem um período muito longo e isso às vezes cobra um preço. Ponto bom, ela é responsável. Ponto ruim, ela é muito lenta. Quando a gente cruza mudar e certeza, a gente tem a ambidestria. E esse já é um lugar onde muita gente de inovação se coloca. Muita gente que trabalha com inovação diz, ó, a inovação tem que ser ambidestra. Mas a ambidestria tem também os seus limitadores, porque o que é a tal da ambidestria? E eu já defendi bastante a ambidestria como o único caminho de inovação antes de ser letrado em futuros. Ambidistria é, hoje a gente tem um modo de operar, mas que vai morrer e a gente tem que começar a fomentar essa inovação que vai ocupar o espaço do nosso atual mainstream. Eu tenho um produto que está bombando muito, mas eu sei que ele vai morrer e eu tenho que ter um novo produto, uma nova inovação que vai tomar conta disso.

Esse jeito não é errado, mas ele tem limitações. O ponto bom é que a ambidestria está aberta à mudança, à inovação, mas o ponto fraco é que ela opera num paradigma de certeza, como se fosse um único futuro. A gente vai sair desse para esse. Quando a gente cruza conservar com clareza, a gente encontra outro lugar, que é a adaptabilidade. E muita gente considera que a adaptabilidade é o grande jeito de inovar. Então, eu até entendo que tem muitos futuros, mas eu estou sempre reagindo. As coisas acontecem assim, eu reajo. As coisas acontecem assim, eu reajo. As coisas acontecem assim, eu reajo. Uma coisa que eu demorei muito tempo para entender é que a adaptabilidade tem, por princípio, o estado de conservação. Se nada me demandar adaptabilidade, adaptado eu estou. Então, adaptabilidade é menos um estado de mudança e mais um estado de reação, portanto, de conservação do estado que eu estou. Ou seja, o ponto bom é que eu tenho clareza de múltiplos futuros, mas o ponto ruim é que eu estou sempre numa inércia para conservar o que eu já tenho, a não ser que o externo me demande. E aí, gente, fica fácil entender que esses três tempos aqui têm limitações. Ou seja, seja que lugar a gente está, se a gente está num desses tempos, a gente tem que entender que tem limitações.

Só que é óbvio que tem um quarto quadrante ali. E que quadrante que é esse? Do que a gente está falando aqui? Da inovação letrada em futuros. A gente demorou muito tempo, a gente como erolito, para entender que futurismo nos botava mais nos outros três lugares. E que apenas entendendo o que é futures literacy, a gente era capaz de mudar com clareza. Demorou muito tempo, quase uma década, mas isso transformou o aeronito totalmente, transformou o nosso jeito de ensinar totalmente e transformou os nossos conteúdos totalmente. E esse quarto quadrante, ele tem uma coisa que é especial, ele tem uma vantagem em relação aos outros três, porque além de trazer uma quarta perspectiva, é como se eu tivesse uma quarta forma um quarto item para o meu portfólio, uma quarta forma de pensar futuros, ele me ajuda também a navegar no tempo, ele me ajuda a operar nas outras três, porque essa inovação responsável normalmente não consegue sair desse quadrante. Essas duas inovações aqui, ambidestria e adaptável, até conseguem sair de um quadrante para outro, mas normalmente eu estou numa, E aí eu saio dela e vou pra outra. E depois da outra, eu volto pra primeira. Eu tenho dificuldade de operar com inovações simultâneas. E esse quarto espaço aqui, ele não só, como eu falei, nos mostra uma nova forma, como ele nos permite navegar nos quatro tempos, inclusive simultaneamente. Então tem muita vantagem da gente aprender esse quarto. Só que aprender só o quarto não adianta. A gente tem que passar por essa jornada e chegar nesse quarto. Chegando nesse quarto, eu consigo provavelmente navegar nos quatro tempos, inclusive, simultaneamente. Mas, Thiago, por que você falou tudo isso? Onde você quer chegar com tudo isso? Porque para uma empresa ter a melhor performance possível em termos de inovação, a gente tem que ter gente zelando por todos os tipos de inovação. A gente tem que ter gente que seja capaz de zelar pela mais responsável, pela mais ambidestra, pela adaptabilidade, mas também pela letrada em futuros. E existem várias formas de fazer isso. Uma delas é a que eu tenho mais visto. Mais visto, inclusive, como palestrante, professor, como alguém que é demandado. O pessoal diz assim, Thiago, a gente quer treinar o nosso time, a gente quer formar o nosso time a ter um monte de soft skills. Porque se a gente tiver um monte de soft skills, a gente consegue colaborar mais. a gente consegue ter mais empatia, mais segurança psicológica, a gente respeita as diferentes visões e a gente consegue juntos criar inovação. O que esse pessoal está dizendo é, eu entendo que existem quatro diferentes inovações. Eu não sei bem os nomes, mas eu sei que tem quatro jeitos ou vários jeitos de fazer. E o que eu quero é que o pessoal entre em acordo para colocar esses muitos jeitos em prática. Mas o jeito que a Aerolito acredita que funciona melhor é o pessoal se letrar em futuros. Porque ao se letrar em futuros, eu automaticamente aprendo o quarto jeito e consigo navegar nos outros três. Então, tudo isso para dizer que a Aerolito não acredita em apenas adaptação. Adaptação é um jeito de fazer inovação. E por isso, aqueles vídeos que vocês viram são úteis, são legais, mas são o nosso passado.

Essa foi a ponte entre os vídeos que vocês viram e o conteúdo que a gente vai trazer. E agora eu vou sim dado os primeiros 20 minutos introdutórios eu consigo chegar no novo conteúdo. que obviamente está inspirado nesse novo momento do Aerolito. O Aerolito está numa nova era, uma era onde o Friends of Tomorrow vira Tomorrow One e a gente defende agora uma tese que é como ser uma empresa letrada em futuros. Tem oito pilares que a gente precisa para isso e no encontro de hoje eu fiquei pensando qual eu devia trazer. O primeiro o pilar que eu pensei em trazer, minha primeira hipótese foi trazer para vocês algo ligado à Tech Combinator. É um conteúdo bem vasto, óbvio que eu teria que resumir, e a gente poderia falar dessa ideia de como a tecnologia é viabilizadora de uma série de coisas. O termo Tech Combinator eu acho até engraçado, porque ele mistura inglês, português e inglês, mas é a tecnologia como viabilizadora de uma série de coisas. Por exemplo, a tecnologia viabiliza uma série de novos modelos de negócio. Quando eu tô falando isso, não tô falando do modelo Uber e Airbnb, tá? Nesse livro fantástico chamado Aftershock, deixa eu pegar ele aqui do meu ladinho pra mostrar pra vocês o caso aqui. Esse livro sensacional chamado Aftershock, que é uma compilação de pensamentos que homenageia uns 50 anos do Future Shock, do Alvin Toffler, provavelmente o maior pensador de futuros da história, e esse foi provavelmente o livro mais importante de pensamentos de futuros da história, a gente tem um dos artigos lá é do Chris Ostergaard, que é um futurista, e que ele mostra como a gente também pode encontrar uma matriz dois por dois para pensar nessas viabilizações de novos negócios a partir da autoridade humana e autoridade de inteligência artificial e da execução humana e de inteligência artificial. E aqui a gente encontra vários modelos de negócios, alguns mais focados nessa questão da artesanalidade, alguns mais ligados ao modelo de plataforma, alguns mais ligados às DAOs, como a gente conhece hoje, mas tem coisas que pouco se fala, que é a SuperDAOs, como vão ser essas organizações onde a gente tenha autoridade e execução feita por IAS. a gente poderia falar da tecnologia viabilizando novas formas de democracia, o Brasil está vivendo um momento super importante de eleições presidenciais, em alguns estados de eleições governamentais, e muito se discute questões democráticas, só que pouco se discute algo que foi co-criado por vários pensadores e pensadoras como a Phoebe Thacker, que é do DeepMind, onde a gente tem esse artigo aqui que mostra um modelo completamente novo de democracia, provavelmente muito mais eficiente do modelo que a gente tem hoje, não se fala disso. A gente poderia trazer a tecnologia viabilizando novas formas de colaboratividade e trabalho. A palavra colaboratividade está muito associada à pessoa sentarem ao redor de uma mesa e co-criarem e co-decidirem soluções. Mas esse é um jeito meio old school de fazer as coisas. Existem jeitos, como as soluções do Ray Dalio, onde a gente consegue algo muito mais avançado e efetivo, ou como o Silvain do Ranton apresenta no seu TED, a regra do 70-20-10. A gente poderia mostrar tech como enabler, fazendo atuações em lugares onde a gente nem imagina que isso pode existir, como por exemplo nos esportes da mente. Eu acho que não é segredo para quem me segue que eu sou um grande fã de xadrez. E o Garry Kasparov, que é para muita gente o maior jogador da história, ou entre os três maiores jogadores da história, mostra que, muito provavelmente, a gente vai ter novos espaços para, talvez, um novo jeito de pensar os jogos, os esportes, os jogos da mente, os esportes da mente. Talvez, assim como a gente tem hoje a Olimpíada e Paralimpíada, talvez a gente tenha um outro tipo de Olimpíada, onde os paradigmas sejam novos. Mas, galera, sinceramente, quando eu comecei a montar esse conteúdo, eu disse, vai dar ruim. Porque se para explicar Dow eu demoro 50 minutos, imagina para explicar uma super Dow? Não vai dar. Essa live aqui vai demorar cinco horas. Então eu deixei de lado essa hipótese, que era o meu primeiro plano, e parti para o segundo plano, que é o que eu vou apresentar aqui, que é um resumo, um conteúdo, um pedaço, um fragmento do Pilar Radar e Gradientes para Futuros. o que eu tô batizando aqui só pra dar um contorno de como ser um futurista, como ser uma futurista. Por que eu tô batizando dessa forma? Porque muita gente... nos procura, me procura pessoalmente, dizendo, Thiago, eu quero transicionar de carreira, como é que eu trabalho com futuros? Thiago, eu quero ter uma atuação paralela, quero ser freelancer desse mercado de futuros, como é que eu opero nisso? Thiago, meu filho, minha filha, eu tenho um irmão que tem interesse nisso, que faculdade que faz, que curso se faz para começar nesse mundo?

Com certeza isso tá muito presente na vida da Aerolito, mas a primeira coisa que eu tenho que dizer é que eu, e acho que ninguém na Aerolito, se auto-intitula futurista. Eu, particularmente, me intitulo um investigador de futuros, porque futurista é muito mais uma distinção do que uma profissão. É que nem um jogador de futebol se chamar de craque. Ele diz, sou jogador de futebol. As outras pessoas, os terceiros, vão identificar essa pessoa como craque ou não. Então, quem usa o termo futurista, na minha visão, talvez possa revisar para investigador de futuros ou algum outro termo semelhante a isso. E a segunda coisa que eu queria aqui provocar é que a gente não seja investigador de futuros ou futurista de LinkedIn. Aquela pessoa que tem pouca experiência na área e, ao se auto-intitular, acha que já tem autoridade sobre o assunto. A autoridade vem muito mais do reconhecimento externo do que da auto-proclamação. Eu já escrevi um post sobre isso e, se vocês procurarem no meu Medium, vocês vão encontrar. Então, feito esse disclaimer e colocado esse asterisco, Agora sim a gente começa o conteúdo novo, tá? Vamos lá. Quando alguém quer se concentrar no presente, essa pessoa pode seguir alguns rituais que costumam ajudar a cumprir essa missão. Quem, por exemplo, faz meditação, tá ligado aos processos de mindfulness, provavelmente já se utilizou de uma postura diferente, de, por exemplo, o tapete, que possa me permitir ter um contato com o solo por mais tempo. De repente, se conectar com a natureza, fazer algum tipo de prática em meio à natureza, na praia, num ambiente favorável. Pode usar velas, pode usar algum tipo de aroma. Não é estranho a gente falar de um processo de pensar o presente, viver o presente, e rituais que ajudam nisso, elementos que ajudam nisso. A mesma coisa acontece com os futuros. Também existem rituais, também existem elementos, e eu acho que, na maioria dos casos, a gente não persegue esses rituais e elementos por a gente não ser letrado em futuros. Então, o meu papel aqui é dizer, galera, não tem nada de errado em pensar futuros, em imaginar futuros, sem os rituais e sem os elementos. Mas eu garanto para vocês que se vocês colocarem alguns elementos, e eu nem estou falando do nível superavançado, eu estou falando do nível mais básico de pensar futuros, imaginar futuros, já vai ser bem mais interessante. E um desses elementos são os gradientes. O gradiente é um método fácil de entender, fácil de aplicar e fácil de escalar dentro da empresa, fácil de contaminar outras pessoas para que apliquem dentro da empresa. Então eu vou começar explicando o que são os gradientes. Se a gente quer falar de inovação, a gente tem que entender o que é inovação. Mas como inovação é algo muito subjetivo, várias vezes a gente fica dizendo, isso é inovação. Outra pessoa diz, não, isso não é inovação. Voltando lá aos quatro tempos, algumas pessoas vão achar que algo mais subjetivo é inovação. Outras vão achar que algo que conserva mais é inovação.

Então, Para que a gente chegue num lugar comum, numa definição comum, a gente pode usar um gradiente que, somados os repertórios das pessoas da empresa, ou o meu repertório individual, se eu quiser pensar no meu gradiente.

Ele me dá uma pista. Inovação é um gradiente subjetivo que está diretamente associado à quantidade de elementos, à quantidade de repertório que a gente tem. Então deixa eu explicar de uma forma mais prática. Se eu quero falar de inovação em moda, e aí eu só conheço esse tipo de loja aqui, a loja de shopping center, a loja de rua.

O meu gradiente de inovação tem um tamanho do que é mais inovador e menos inovador. Se eu conheço e-commerce de moda, eu aumento esse gradiente, meu gradiente fica mais expandido. Para a pessoa que só conhece a loja física, ela vai olhar o e-commerce e dizer, meu Deus, isso é super disruptivo. Então, quando eu coloco um elemento novo, no gradiente, ele expande o meu gradiente para outro lugar. Mas se eu coloco a M. Taylor, e eu sei que para quem me segue a M. Taylor é um exemplo bastante recorrente, a M. Taylor que é um dos lugares onde você consegue personalizar a roupa até o tamanho da roupa, você escaneia o seu corpo e a roupa é feita a sua medida para você, então não tem PP, PMG ou GG, a roupa é só do seu tamanho, eu expando esse gradiente novamente, porque isso está muito além do e-commerce. O que eu estou dizendo para vocês aqui é que quando a gente quer falar de inovação, a gente vai botando elementos, vai botando sinais nesse gradiente, e esse gradiente vai ganhando um maior tamanho, ou se eu não tivesse sinais, ele provavelmente tem um tamanho mais curto. E a partir dessa construção do gradiente, a gente consegue, juntos, olhar para essa visualização e definir o que é mais inovador e o que é menos inovador. Então, para que a gente crie um gradiente, para que a gente crie uma lógica de distribuição desses sinais, a gente precisa ter um ponto de referência, que nesse caso aqui é a inovação no mercado de moda. Se eu estou falando de inovação no mercado de moda, eu distribuo isso aqui como algo menos inovador, o e-commerce como um pouco mais inovador e a MTaylor como algo mais inovador ainda. Se eu usasse outro ponto de referência, que é inovação sem uso de aparelho celular, provavelmente eu inverteria. A M. Taylor seria a menos inovadora e a loja física seria a mais inovadora. Mas eu acho que isso aqui é até um exagero, obviamente, que vocês entenderam, que é apenas para fins didáticos. Só que, normalmente, quando a gente conversa sobre inovação, as pessoas tendem a cair num erro, num viés cognitivo chamado falsa simetria. É achar que os sinais estão distribuídos de forma equidistante. Que a distância entre uma loja física e um e-commerce e um e-commerce e a Taylor é exatamente a mesma em nível de inovação. Pelo menos no meu gradiente aqui não é. Se vocês me perguntassem, Tiago, como é que você montaria o seu gradiente? Eu diria assim. Eu acho a loja física bem menos inovadora do que o e-commerce, e esses dois muito menos inovadores que a MTaylor, que para mim está bem mais no fim do gradiente. Óbvio que eu conheço outros sinais, que eu não vou listar aqui, mas que fazem que a MTaylor não esteja no fim, não seja a fronteira final do gradiente, mas ela está bem adiantada. Então, Todo sinal novo que entra recalibra o gradiente. Toda vez que eu conheço uma coisa nova, todo gradiente se configura. Então, se eu, por exemplo, colocar a Petiply, que é outra iniciativa que a gente fala bastante, que são essas roupas que crescem junto com as crianças, o meu gradiente vai se recalibrar. Pra quem não conhece a Pet Pli, eu coloco um videozinho curtinho, são roupas infantis que tem esse pliçado, esse dobrado, e que faz com que a gente compre uma roupa pra uma criança bem pequena e ela acompanhe a criança por muitos e muitos meses, fazendo com que eu invista bem menos em gasto de roupas.

Então é isso. Se eu coloco um elemento novo no gradiente, ele se reconfigura. No momento em que eu conheço a Petit Pli, automaticamente tudo muda de lugar. A minha régua pode ficar maior ou menor.

Certo? Então, cada vez que o meu repertório aumenta, mesmo que seja um único sinal, ele tende a mexer no sistema.

Só que os gradientes, como eu já falei aqui, não têm necessariamente o mesmo tamanho. E a nossa tendência é achar que o tamanho tem correlação com o número de sinais, e isso não é verdade. Eu posso ter um gradiente chamado mercado financeiro, onde eu fico vendo lá inovações do mercado financeiro, e eu posso ter um outro chamado inovações de moda. Nesse caso, tem correspondência. Aqueles ângulos ali, aqueles pontinhos azuis e rosas, seriam sinais. Então, tem vários cases, tecnologias descobertas no mercado financeiro e o meu gradiente é desse tamanho. E eu tenho muito mais no mercado de moda. E sim, nesse caso, o mercado de moda tem um gradiente maior, mas poderia Mas isso acontece porque os limites do meu gradiente, que são esses roxinhos aqui, definem o gradiente nesses tamanhos, certo? Ou seja, aquele pontinho roxo e aquele pontinho roxo daquele grupo azul é o mais caretão e o mais inovador do meu gradiente, do financeiro. Só que a distância entre o mais caretão e a distância entre o mais inovador é curtinha.

A distância entre o mais caretão e o mais inovador do rosa é bem maior e por isso o gradiente é maior. Mas eu poderia inverter, eu poderia ter no mercado financeiro um monte de sinal e no de moda, menos sinal.

Só que o ponto mais caretão e o ponto mais disruptivo do financeiro, mesmo com mais sinais, tem uma distância mais curta do que o meu mercado de moda com menos sinais, mas que tem um leque mais abrangente. O normal é, quanto mais sinais eu tiver, maior o gradiente, mas isso não é regra, isso é algo que quem não trabalha com futuros costuma cometer como lapso. Existem infinitos gradientes, os de mercados específicos e os que misturam vários mercados. Eu já falei para vocês, eu posso ter lá um gradiente de mercado financeiro e eu posso ter um gradiente de moda. Normalmente, o mercado em que a gente trabalha é um gradiente com muitos sinais. Mas eu posso começar a usar a minha inteligência para criar novos gradientes que são menos óbvios, como modelos de negócio. E eu vou ter modelos de negócio de alimentação, de transporte, de mercado financeiro e de moda. Eu posso ter inovações em serviços e produtos personalizados, personalização, e eu vou ter um monte de sinal diferente. Talvez eu tenha alguns sinais fora do meu mercado, um monte do meu mercado, mas ainda assim ele é muito mais misto. E aqui começa, eu acho, a primeira pegadinha quando a gente vai fazer gradientes. As pessoas adoram falar o seguinte, quando a gente mostra um sinal de futuro, apresenta uma empresa. Ai, Thiago, essa empresa não existe mais. Como se elas estivessem nos pegando no contrapé, sabe? Dizendo, você está mal informado, aí você está dando uma aula, você está falando de algo que foi desativado. E será que se algo é desativado, ele sai do gradiente? Já dou a resposta, não. Vamos supor que é aquele pontinho branco ali, entre os rosas, vocês estão vendo um pontinho branco. Eu tenho lá um monte de sinais de food and beverage, de bebidas e comidas, de mercado de alimentação.

E aí eu descubro que essa empresa morreu. O fato dessa empresa morrer faz com que esse meu conhecimento saia do gradiente? Claro que não. Vou dar um exemplo de uma empresa que não sai do meu gradiente de food and beverage, uma empresa chamada Intelligent X. Uma vez a gente estava fazendo esse gradiente de vários sinais em modelos de negócio para food and beverage, e a Intelligent X, que é aquela latinha ali, estava posicionada nesse lugar. Para quem não sabe, a Intelligent X era uma cerveja que era curada por inteligência artificial. Você bebia a cerveja, na latinha da cerveja tinha um QR Code, você escaneava esse QR Code com o seu celular, abria um chatbot, um robô de conversação, você dava o seu feedback e esse feedback ajudava a construir não só as cervejas que seriam enviadas para a sua casa na próxima caixa, esse é um sistema de assinatura, na próxima caixa seria levado em conta esse feedback, mas também ajudava a criar os novos sabores e tipos de cerveja. Então, quando eu descobri que a Intelligent X tinha morrido, talvez eu tenha feito uma pequena calibragem, talvez eu tenha mudado um pouquinho, mas não significa que ela deixou de fazer parte do meu gradiente em absoluto. Ou seja, o que eu falei aqui de gradientes foi mais que gradientes, porque vocês que são muito espertos e muito espertas, perceberam que eu estou falando de mais elementos do que o próprio gradiente. Para ter o gradiente, eu preciso ter outros elementos além do próprio gradiente. Eu preciso ter uma curadoria de sinais, vários cases, tecnologias, startups, descobertas científicas, seja o que for, que ajudam a gente a desenhar o gradiente, o tamanho do gradiente, as distâncias entre os pontos. O gradiente só existe com sinais. Existe uma comparação direta, que é um momento de análise em que eu começo a comparar esses sinais com a minha vida, com a minha empresa, com a minha perspectiva de inovação. E quando eu faço essa jornada aqui de curar sinais, colocar nessa visualização de gradientes, distribuir nos gradientes e fazer uma comparação com o meu business, naturalmente surgem novos insights. São os primeiros insights de inovação, mas são insights muito poderosos. E se eu tiver disciplina de transformar isso em decisões e essas decisões virarem ações no presente, eu estou fazendo inovação. Quem fizer isso aqui, eu arrisco a dizer, está fazendo mais pensamento de futuros e mais inovação que 90% das empresas. Talvez mais que 90% do que os departamentos de inovação.

Só que a gente pode sofisticar esse gradiente e começar a sair da faixa branca para a faixa azul, a faixa amarela, faixa laranja. Uma sofisticação que a gente pode fazer nesse gradiente é a regra de 3. O que é a regra de 3? A regra de 3 é analogia. É eu entender se isso acontece dessa forma nesse mercado, será que eu não posso fazer algo semelhante no meu mercado? Se isso acontece dessa forma, na moda, será que eu não posso fazer isso em alimentação? Se isso acontece para esse público classe A, será que eu não consigo fazer isso para o público classe C? É fazer essa lógica cruzada. Os termos mais tradicionais diriam benchmarking cruzado, mas eu entendo que vai além do benchmarking cruzado, que é uma inspiração num formato de regra de três, uma analogia empreendedora. Então, a gente já explicou aqui que existem infinitos gradientes, os de mercados específicos e os que misturam vários mercados. Eu tenho lá o financeiro só com coisas do financeiro e o da moda só com coisas de moda. Mas eu tenho aqui o de modelos de negócio, que misturam várias paradas. Então, eu trabalho, por exemplo, num banco. Quero mudar o jeito de fazer o trabalho de um banco. eu posso pegar e começar a fazer deliberadamente, como se fosse um exercício, o cruzamento com cada um dos sinais do gradiente. do meu gradiente e dizer assim, esse modelo de negócio aqui dessa, sei lá, desse restaurante, o que tem de inovador? Isso. Como é que eu faço isso num banco? Deu certo, não deu certo? Legal. Beleza, vamos para o próximo. Essa loja de moda infantil, qual é a inovação no modelo de negócio? Beleza. Como é que eu faço isso no banco? Ah, legal, não legal, pum. E vou fazendo um por um, ter a disciplina de fazer um por um. Claro que se vocês me disserem, pô, Tiago, mas se eu tiver mil inovações aqui de modelo de negócio, você quer que eu faça com os mil? Talvez não, talvez eu tenha que fazer uma hierarquia dos modelos mais relevantes, ou daqueles que têm alguma conexão com a minha realidade. Mas ter essa disciplina de sentar e fazer o exercício é algo importante. Muito, diria, muito mesmo da inovação que a gente compartilha nas redes sociais, que a gente admira, vem da regra de três. Quando a gente vê um copycat, ou um benchmarking, ou uma inspiração, para usar termos mais elegantes, dentro do mesmo mercado, a percepção não só da própria equipe, como também do consumidor, sobre essa inovação, costuma ser bem menor do que quando a gente faz a regra de três. Então, se uma marca de refrigerante faz uma inovação e uma outra marca de suco faz uma inovação, o consumidor diz, já vi isso no refrigerante. Agora, se uma marca de refrigerante faz uma inovação, eu uso a regra de três e aplico num banco, as pessoas não percebem a regra de três e percebem a sua iniciativa como inovação. O mesmo vale para a equipe. Se a gente pega e faz um movimento, a gente é uma marca de refrigerante, faz um movimento e copia a inovação da marca de suco, a equipe às vezes até sente vergonha, dizendo, putz, a gente está aqui atrás, a gente está aqui reagindo, né? Agora, se a gente faz a regra de três, isso fica um pouco mais sutil e a tendência é que a equipe, inclusive, se orgulhe de ter feito esse cruzamento. Então, vou dar um exemplo. Eu poderia pegar e olhar a Pint, da Fresh Brewings, que é um equipamento, uma mini fábrica de cerveja em casa. Eu vou colocar o vídeo aqui porque o vídeo é muito legal. Esse é um case que a gente também já usou em outros momentos. mas que ele é extremamente didático pra nossa aula aberta aqui, tá? Você recebe os insumos, é um esquema de assinatura, você recebe os insumos pra fazer a cerveja em casa, e você pode produzir diferentes tipos de cerveja, você inclusive pode comprar insumos essa pra fazer cerveja.

Do tipo diferente daquele que foi enviado no mês.

E aí E aí E.

Aí E aí E aí.

Legal. Então, eu poderia ter esse sinal. Tô lá fazendo meu gradiente, tá? Trabalho numa empresa de beleza. Eu capto esse sinal. E eu coloco esse sinal como um modelo de negócio. modelo de negócio que eu considero inovador. Pô, em vez de ficar vendendo cerveja no supermercado, no ponto de venda, em vez de vender nos aplicativos de delivery, esses caras estão criando ali um jeito de fazer cerveja em casa, com uma comunicação superjovem, possibilitando um sistema de assinatura e recorrência. Pô, que modelo interessante esse. Pô, como é que eu posso fazer a regra de três pra beleza? E aí eu posso chegar no Purcell, o projeto da L'Oreal, que, se duvidar, foi feito através de uma regra de três. É uma mini fábrica de maquiagem. Só que se... Vamos supor aqui que o pessoal estivesse fazendo a regra de três, tá? Não foi por acaso que eu botei esses dois exemplos. Se eu faço a regra de três, talvez o meu papel seja ir além. Não vou simplesmente pensar, ah, eu vou fazer aqui uma mini fábrica de... de maquiagem. Nesse caso, eles conseguiram fazer um dispositivo que escaneia o rosto da pessoa para que a maquiagem seja feita personalizada a partir do formato do rosto, tom de pele, penteado, roupa que estiver usando, se é de dia ou de noite, a iluminação, umidade, poluição e mais várias outras coisas. Vamos ver o vídeo.

Introducing Perso, by L'Oreal. Um aparelho 3 em 1 para a beleza personalizada. Apoiado pela inteligência artificial, o Purso cria skincare, líquido líquido e base só para você, em demanda. Além disso, ele se torna mais inteligente com o tempo. Como funciona? Na aplicação, o Purso utiliza a tecnologia Modiphase da L'Oréal para avaliar sua pele. Depois, ele assessora fatores ambientais importantes, como poluição, qualidade do ar e humedade. O Purso até considera as suas preocupações e prioridades sobre skincare. Agora, ela engaja seu sistema de cartuchos patenteados, usando robônicas avançadas para dispensar a fórmula perfeita para você. O Purso pode até criar uma base personalizada usando o seu tool Shade Finder preciso. Quer criar uma língua? O Purso pode fazer isso também. Ou tente color matching. Coordinate sua língua com sua roupa, sapatos ou as novas tendências.

Então, o que eu estou fazendo aqui? Estou fazendo uma suposição, mas eu acho que vocês estão entendendo onde eu quero chegar. Imagina a galera de inovação, de pesquisa e desenvolvimento da L'Oreal pensando assim, acabei de descobrir aqui um sinal interessante. E se a gente fizesse a regra de três? E eu pergunto pra vocês, por que esse sistema aqui não pode ser por assinatura, que nem é a Pint? Por que eu não posso receber insumos mensalmente pra fazer a maquiagem aqui de acordo com os insumos que vierem? Será que não tem outras modificações que eu posso me inspirar nessa regra de três? Agora, eu tenho certeza que se uma marca de cerveja faz exatamente o que a Pint faz, ou se uma marca de beleza faz exatamente o que a Calorial faz, dá uma murchada, né? Agora se eu uso a regra de três não só eu engajo a minha equipe como eu ganho o carinho e a admiração dos meus clientes e das minhas clientes. Então galera, esses sinais aqui esses elementos desculpa que eu tinha apresentado antes como cinco talvez tenham que ser modificados e a gente possa pular para sete. Continua a curadoria de sinais e continua o gradiente. Continua a comparação direta e continuam os primeiros insights. Mas agora a gente coloca a regra de três como uma segunda etapa e os novos insights que surgem da regra de três como um elemento importante e que amadurecem ainda mais o meu pensamento. E no final, continuo tomando decisões e aplicando no presente.

Só que dá pra ir um pouco mais Dá para ir para a faixa mais para frente, passando da faixa amarela, azul, laranja, e ir para as faixas mais adiantadas. Que é se eu tiver condições de fazer perguntas inéditas. A coisa mais difícil em pensamento de futuro não é recolher um monte de sinal. A coisa mais difícil em pensamento de futuro não é fazer a comparação direta. A coisa mais difícil em pensamento de futuro nem é fazer a regra de três, que já é algo difícil. A coisa mais difícil em pensamento de futuro é fazer uma pergunta que a gente nunca fez. E uma pergunta que a gente nunca fez e que nos leve para um lugar de verdadeira inovação. Quando o pessoal me pergunta, ô Thiago, vocês ficam pensando lá na frente e não se conectam com o presente? É claro que a gente se conecta com o presente. Mas a moral é usar essa matéria-prima para fazer uma pergunta lá dos futuros que me gere uma ação no presente. Então, o que eu vou mostrar pra vocês aqui é isso. É aprender a fazer melhores perguntas pra que essa etapa que eu chamei de novos insights vire perguntas inéditas. E pra isso, eu vou contar uma história muito importante da vida da Aerolito. Uma história que eu já contei algumas vezes, assim, informalmente, na mentoria, em uma outra aula, mas eu nunca contei de maneira formal. Então, acho que vai ser a primeira vez que eu vou formalizar essa história. Aerolito tinha uma sede física muito bacana, gente, muito legal mesmo. Eu me orgulho muito da sede. É uma sede que saía naqueles sites de arquitetura, naquelas reportagens sobre sedes legais, sabe? Era um lugar que tinha uma entrada meio portal do Matrix. Era uma sede muito interessante e tinha... A gente estava num grande co-working que tinha, inclusive, uma recorrência de pessoas tirando selfies lá. Aqui está a Yas. A Yas, inclusive, trabalhou com a gente. Mas era muito comum a gente ver maracoações de Aerolito, que a galera descia, tirava uma selfie, descia uma galera, tirava uma selfie e ia embora. Porque tinha esse impacto, essas cores iam mudando e tinha um impacto muito legal. Esse corredor de entrada dividia a sede em dois, em uma bifurcação. De um lado estava a nossa equipe, de outro estava uma sala super high-tech. onde a gente fazia várias imersões do nosso Labs com experimentos em realidade virtual, em realidade mista, no que a gente hoje chama de metaverso. Tinham momentos de lançamento, aquela coisa de War Room, de lançamento de produtos, como era o Ollie, vocês estão vendo ali embaixo. e tinham momentos de pura diversão. Aqui está a Carol, que é uma pessoa muito importante na nossa história, usando o seu tempo livre para se divertir, a galera jogando ali na direita. E essa sede era um motivo de orgulho para a gente. Era um sinal, a nossa própria sede era um sinal com base em vários sinais que a gente estava observando no nosso gradiente de home office e no nosso gradiente de novos formatos de trabalho. E a gente ficava em conflito nesse momento, porque a gente dizia, cara, a gente tem uma sede tão legal e a gente tá observando aqui vários sinais de home office, a gente tem uma sede tão legal e tem tantos formatos de trabalho novos que não tem sede. Será que a gente devia ter sede? E a resposta era sempre sim. Era sempre sim. A gente disse, não, a gente tem que ter sede. Porque a gente partia de um pressuposto que era só sede forma uma cultura forte. A gente não acreditava que era capaz de formar uma cultura forte com um trabalho remoto. Mas eram tantos sinais. Era um gradiente tão expressivo e o gradiente começou a ficar tão grande e a nossa própria sede começou a ficar tão no lugar menos inovador que a gente teve que se fazer a pergunta. E a pergunta não foi temos que fazer trabalho remoto ou não. A pergunta inédita foi como é que se cria uma cultura forte trabalhando de cultura remota, em formato remoto. Essa pergunta, que tem uma nuance, uma diferença, uma sutileza, mudou radicalmente a nossa história. A gente começou a investigar várias bibliografias, essas aqui são algumas delas aqui, para a gente entender onde que a gente se apoiaria para construir uma cultura forte de forma remota. E um dos caminhos que a gente encontrou foi fazer testes. Então, a gente começou a dizer, gente, a partir de agora, segunda-feira, ninguém mais vem trabalhar presencialmente. A gente vai trabalhar remoto para ver se vai funcionar, se vocês vão gostar, se os pratinhos vão quebrar ou não. E começou a funcionar. A gente disse, vocês querem trabalhar assim? A maioria disse que sim, acho que todo mundo disse que sim. E a gente disse, então agora a gente vai instituir segunda e sexta. E a gente foi indo. E a gente foi transicionando para um modelo onde cada vez era mais remoto e menos presencial, até o ponto de a gente conseguir criar os elementos necessários para uma transição sem dor. Então, em 2018, a gente fez a transição completa. Em 2018, a gente mudou radicalmente o nosso sistema por fazer uma pergunta que a gente nunca tinha feito. E nem preciso dizer para vocês que toda vez que eu ia para uma palestra, um evento, e falava de trabalho remoto em 2018, em 2019, o pessoal dizia, claro, super funciona na sua startup, pequena, de inovação, cujo produto, cujo serviço é conhecimento, mas não tem como fazer isso numa empresa que vende pão. Eu me lembro de dizer, gente, um bastidor aqui, para uma grande empresa de embalagem que era inevitável o caminho híbrido. Eu dizia, eu nem vou falar do remoto, híbrido, no mínimo híbrido. E uma pessoa importante dessa empresa, era um encontro de liderança da América Latina, uma pessoa importante dessa empresa disse, Thiago, é impossível isso acontecer na nossa empresa, um dia você ainda vai me ligar pedindo desculpa. Eu brinquei, assim, a gente estava num clima de provocação, eu disse, Cara, um dia você ainda vai trabalhar remoto e você vai me ligar para pedir desculpa. Três meses depois, essa pessoa me ligou pedindo desculpa. Então, tem coisas que o gradiente ajuda muito. Mesmo quando a gente tem uma sede legal, mesmo quando a gente tem uma sede que o pessoal tira selfie, mesmo quando a gente tem uma sede que está na revista de arquitetura, mesmo quando a gente tem uma sede que é uma ferramenta para construção, de cultura, se a gente faz a pergunta certa, pode ser que ela nos jogue para um lugar que seja importante ali na frente.

Então, galera, eu queria dizer que o último elemento desse... complexo de elementos aqui, é justamente imaginar futuros, pensar futuros. E se a gente faz essa jornada com esses ritos, que nem eu falei lá no início, do momento de pensar o presente, do momento mindfulness, com seus elementos, a chance de vocês pensarem melhores futuros e terem melhor repertório para o presente é muito grande. Só que eu preciso fazer uma última colocação. O termo gradientes não é o mais adequado, só que ele é o mais didático. Então, eu passei o encontro inteiro falando gradientes para que ficasse mais fácil de entender que é tipo uma régua, onde eu vou colocando algumas coisas no centímetro 1, outras no centímetro 4, outras no 17 e outras lá no 30. Mas o certo mesmo é a gente enxergar o gradiente como um sistema de visualização e comparação. O gradiente nada mais é do que um sistema de visualização e comparação. Então, se vocês entenderam o gradiente como talvez o sistema de visualização e comparação mais simples, mais rudimentar, mas, ao mesmo tempo, superpoderoso, fica a pergunta, será que a gente não devia colocar no nosso dia a dia? E aí, eu aproveito para me encaminhar aqui para o quarto capítulo, que é como criar uma rotina para exercitar essas visualizações e colocar isso no dia a dia. Seja você que quer ser um futurista, uma futurista como uma atividade extra, seja você que está no início da vida profissional, que quer começar a desenvolver isso, seja você que trabalha num departamento de inovação, da sua empresa e que quer ter isso mais, ou seja você alguém diferente desses perfis que quer pensar futuros de maneira mais estruturada. Eu tenho pelo menos uma sugestão que, se vocês me disserem que não conseguem aplicar amanhã, eu vou dizer que vocês estão mentindo. Primeira sugestão. Criem workshops mensais, trimestrais, semestrais, reúnam as pessoas do seu time ou de vários times, peguem um papel pardo, coloquem na parede um longo papel pardo, criem ali o gradiente, peguem post-its, Anotem nesses post-its os sinais que vocês conhecem. Vocês nessa reunião vão apresentando, cada um no seu computador, vão apresentando os sinais ou façam um compartilhamento via um Google Docs, uma planilha. Seja como for, você tem que mostrar, você tem que criar um senso comum, todo mundo tem que saber que os sinais são esses, e entendendo esses sinais, vocês pegam, anotam cada um num post-it e criam o gradiente, tiram uma foto, e alguém transforma isso numa imagem, ou planilha isso, e tira uma fotografia do que é inovação para o nosso departamento, para a nossa empresa, ou para mim como profissional, neste momento da história. E daqui a um mês vocês façam de novo, ou daqui a três meses, ou daqui a seis meses vocês façam de novo e comparem os dois. E vejam se o tamanho do gradiente aumentou. e percebam para onde estão dançando os sinais. Percebam se vocês estão colocando mais sinais de um lado ou mais sinais do outro, ou na zona mais intermediária. Façam vários gradientes. Façam no mercado de vocês, que é quase dever de casa, mas façam gradientes explorando sinais além dos mercados de vocês.

Pensem no que está emergindo disso. Pensem como dá pra fazer a regra de três. Peguem e selecionem ali dez sinais que são muito diferentes e juntem o time pra fazer a regra de três. Eu duvido. Eu duvido que vocês desse workshop não tenham pelo menos um insight poderoso. Eu duvido. Então, o gradiente, como eu falei, é um sistema simples, fácil de aplicar, mas fácil de explicar para as pessoas também como operar. E, portanto, ele é um sistema muito poderoso para que a gente escale dentro da empresa. Certo? Isso é o jeito mais simples de estruturar melhor o nosso pensamento de futuros e ações no presente para a inovação.

Eu tenho uma sugestão 2, que é um pouquinho mais avançada. Usem ferramentas de visualização que sejam open source, que estejam abertas, que sejam gratuitas. Porque esse sistema da régua é um sistema mais simples, é um sistema que gera um nível de insight mais simples, mas ainda assim poderoso. Se vocês pegarem, existem um monte de métodos de visualização que são mais complexos e que, por consequência, podem levar a pensamentos mais profundos e perguntas ainda mais inéditas. Aerolito não é segredo para ninguém, tem o três ondas, que é isso, é um sistema de visualização em três ondas, que daí emergem visões. Aerolito tem o sistema onda zero, que seria a conexão entre o três ondas e o presente. Mas para não ficar falando de Aerolito, eu vou falar da Envisioning, uma empresa que eu admiro muito e que tem um sistema de visualização no qual vocês podem se inspirar. Eu poderia aqui falar de um monte de sistemas de visualização. Se vocês acham que o gradiente é muito rudimentar, muito básico, se vocês já estão mais capacitados, usem um sistema open source ou até criem um sistema de visualização de vocês. Um sistema que ajude a atingir o objetivo, que é comparação direta e perguntas inéditas. Se esse sistema de visualização não ajuda para isso, talvez ele não seja um bom sistema de visualização.

Agora, se vocês me perguntarem, porque eu acho que o pessoal vai acabar perguntando, Thiago, o que é assim um sistema ideal para ser feito? É um Tomorrow Lake. Um Tomorrow Lake não é um negócio simples, nem de explicar, nem de operar, nem de colocar em prática dentro de uma empresa. Então, gente, eu não vou aqui ser presunçoso e achar que em poucos minutos eu vou conseguir explicar como um Tomorrow Lake opera e por que esse sistema é muito mais avançado que o gradiente que eu falei. Mas se vocês quiserem entender mais disso, também não é segredo pra ninguém, a gente pode conversar lá no Tomorrow One. Ou seja, tentando aqui amarrar tudo o que eu falei. Tiago, eu quero ser um futurista. Tiago, eu quero ser uma futurista. Minha dica, não se autodenomine futurista. Encontre outra denominação que vai ficar mais legal. Tiago, eu quero ser um investigador de futuros. Tiago, eu quero ser um profissional de futuros. Legal. Como é que eu posso começar? Passa essa jornada com frequência. Junte os sinais, crie um sistema de visualização.

Faça a comparação entre eles, o gradiente entre eles, a clusterização desses elementos e vá tirando insights dessa comparação direta com a sua realidade. Depois faça analogias e tente chegar em perguntas inéditas. Perguntas inéditas que nos levem aos futuros, que nos projetem a inovação. imaginem esses futuros, sejam por comparação direta ou regra de três, e criem decisões e ações para serem aplicadas no presente. Se vocês fizerem isso, provavelmente vocês já ou são um profissional de futuros ou estão se desenvolvendo como. Mas isso aqui é um pedacinho de um capítulo, um pedacinho de um capítulo chamado Radar e Gradientes para Futuros. Eu me propus aqui a trazer um conteúdo novo e acho que fiz a escolha certa dentro do tempo que a gente tinha. Mas como eu falei, eu poderia falar de Tech como Enabler, que viabiliza novos modelos de negócio, novos sistemas democráticos ou novas fórmulas de colaboratividade. Eu poderia falar dos outros seis capítulos, como Novas Métricas de impacto ou sistemas de incentivo ao risco. Tudo isso, gente, vocês vão poder conferir no Tomorrow One. Mas quem não tiver interesse em conferir o Tomorrow One, é só baixar o PDF. Com isso aqui, você já tem um conteúdo bem legal pra vocês se desenvolverem, pra vocês irem em frente, pra vocês se tornarem melhores profissionais. E para acessar esse PDF, é só acessar esse link aqui, que eu acho que ninguém precisa acessar o link, vocês podem direcionar o celular de vocês ao QR Code, que vai automaticamente abrir o link. Mas caso vocês prefiram, é contents.aeroli.to, barra, tomorrow, tracinho, one, tracinho, turma, tracinho, dois, barra, conteúdo, traço, conteúdo, traço, PDF.

Vocês podem mandar esse link aqui para quem vocês quiserem. Vocês podem mandar para todos arroba meus amigos, todos arroba minhas amigas, todos arroba a minha empresa. A gente não tem problema nenhum em compartilhar conteúdo, já que o sentido da Aerolito, a razão de existir da Aerolito, é ajudar a sociedade a se letrar em futuros. Se a gente está fazendo isso aqui, se a gente está fazendo isso com os vídeos que a gente liberou, talvez a gente esteja cumprindo nossa meta. Ou seja, a semana de futurismo à Futures Literacy se encerra agora, mas a jornada da Aerolito de futurismo à Futures Literacy não se encerra agora. Essa é, sim, a última aula aberta da Aerolito em 2022. A gente não sabe quando vai ter uma nova aula aberta, a gente sempre se organiza muito para ter aulas abertas, de maneira que a gente traga um conteúdo relevante. Eu acho que o conteúdo que a gente trouxe aqui foi relevante. Se vocês quiserem saber mais, se vocês quiserem se relacionar mais com a gente, eu os convido a considerar o Tomorrow One, que é... um grande projeto, um projeto que acontece de 17 a 21 de outubro, agora, em São Paulo, com aulas das 14 às 20 horas, seis horas por dia, num total de 30 horas. Um programa que letra vocês muito mais em futuros que, provavelmente, qualquer outro programa que vocês vão ver no Brasil, e letra a empresa de vocês nesses oito pilares, para que ela saia de lá mais letrada em futuros, Os convido a considerar o Tomorrowland que é... um grande projeto, um projeto que acontece de 17 a 21 de outubro, agora, em São Paulo, com aulas das 14 às 20 horas, seis horas por dia, num total de 30 horas. Um programa que letra vocês muito mais em futuros que, provavelmente, qualquer outro programa que vocês vão ver no Brasil, e letra a empresa de vocês nesses oito pilares, para que ela saia de lá mais letrada em futuros do que ela é hoje. certo eu tô aqui em contato com o pessoal que tá organizando aqui nos bastidores inclusive eu agradeço enormemente todo mundo que tá me dando suporte pessoal diz que estão surgindo aqui perguntas seja né? O meio que o pessoal tá usando, às vezes o pessoal usa o meio direto, né? O nosso Instagram, o nosso WhatsApp, manda mensagem diretamente pra gente que tão surgindo algumas perguntas. Pelo adiantado da hora, eu peço desculpas pra vocês, eu não vou conseguir responder, né? A nossa previsão era terminar às oito horas, já são oito e oito, mas eu prometo pra vocês uma coisa, mandem, deixem um contato aí, mandem a pergunta pra gente que eu respondo todas as perguntas. Eu mesmo, pessoalmente, vou responder todas as perguntas, tá? Galera, Torço pra que vocês estejam no Tomorrow One. Torço pra que vocês continuem se relacionando com o Aerolito. Torço pra que vocês continuem se letrando em futuros. E a gente se vê lá nos futuros, tá bom? Beijos, abraços. Valeu, gente. Falou. Mudou a nossa vida. Eles sempre trazem uma nova abordagem, uma nova lente, um novo olhar. Pra mim, foi uma experiência que eu chego a comparar com o caminho de Santiago de Compostela.

Talvez pela primeira vez eu consegui parar e falar assim, ah, tá, agora eu entendi o real significado de transformação digital. Eles estão sempre se reinventando. Foram cinco dias muito incríveis, desde a primeira hora, desde a chegada, até agora esses momentos especiais que a gente tá tendo aqui.

Foi o que a gente precisava, assim, pra fazer o nosso projeto acontecer e virou projeto das nossas vidas.