Tiago Mattos | Future of Education & Work | SingularityU Brazil Summit

Tudo bem? Boa tarde. Achei meio morto. Boa tarde. Bora, bora. Vamos incendiar isso aqui. Gente, estou muito feliz de estar aqui. Obrigado, obrigado por me convidarem a ser o meu terceiro summit. Eu tive a oportunidade de compartilhar as nossas ideias na Nova Zelândia, na Austrália, mas é muito diferente estar aqui no Brasil. Obrigado mesmo, queria agradecer. Marconi, Milagres, HSM, Singularity, por estarem proporcionando isso não só para nós, não só para quem está nos vendo online, mas para todo o nosso país. Eu queria dar um segundo recado, que o que eu vou dividir aqui é só o meu ponto de vista, não é o certo, não é verdade absoluta, é só uma das muitas verdades possíveis e vocês vão perceber que os slides estão em inglês. Eu fiz isso para facilitar o entendimento dos nossos convidados que não falam português. Eu vou falar em português, espero que isso não gere uma confusão. E a primeira coisa que eu tenho que fazer é me apresentar um pouquinho. Tenho certeza que a maioria de vocês não faz ideia de quem eu sou, então deixa eu contar um pouquinho o que eu fiz ao longo da minha vida, porque isso vai ajudar na nossa história. Meu nome é Thiago, eu tenho 38 anos. Muita gente associa ao meu nome quatro tags. Uma, empreendedor, eu ajudei a cofundar, participei do time de cofundação de várias iniciativas empreendedoras, escolas de inovação, plataformas digitais, empresas de tecnologia, aceleradores de negócio, laboratórios de big data. Me aventurei em muitas coisas. Eu ajudo a liderar Aerolito. Aerolito é um organismo, um laboratório de estudos de futuro e de experimentações em tecnologias exponenciais, como realidade virtual, criptomoedas, inteligência artificial, internet das coisas e muito mais. Autor, eu ajudei a desenvolver um livro, que não são só minhas ideias, são ideias de muitos dos meus parceiros, chamado Vai Lá e Faz. publicado pela Belas Letras, que, por sinal, eu estarei fazendo dedicatórias assim que terminar essa palestra aqui, ali no Stand da Saraiva. Sou também colunista da Época Negócios, um movimento que é mais recente na minha vida. Sou educador, professor, facilitador de espaço de aprendizagem. Os dois mais associados ao meu nome é a Universidade Hebraica de Jerusalém. Eles têm um projeto chamado Transdisciplinary Innovation Program, onde os alunos interagem com vários expertos na primeira edição, por exemplo, Houve 14 prêmios Nobel, eu cuido de várias aulas sobre futurismo, e sou faculty na Singularity Universe, algo que me orgulha muito, estar ao lado de tanta gente brilhante que eu admiro tanto. Porém, a tag que mais associa o meu nome é futurista. Futurista nada mais é do que um indivíduo que tenta explorar possibilidades do futuro. Essa história começou na Singularity, eu conheci a Singularity em 2010. Mas só em 2012 eu tive a oportunidade de fazer o GSP e passar aquelas 10 semanas entendendo um pouco desse mundo que a gente está vendo aqui. A partir daí eu me apaixonei pelo futuro do trabalho, naveguei por várias escolas que eu também admirava, tentando fazer uma curadoria e hoje eu acredito que essa visão está mais sofisticada com relação ao que eu acredito que é, de fato, o futuro. me pediram para falar de negócios, futuro do trabalho e futuro da educação em 20 minutos. Então, eu trouxe um storytelling que eu nunca fiz na vida e por isso que eu fico feliz de compartilhar com vocês, que são quatro reflexões, quatro respostas para perguntas que me fazem muito. Quando o pessoal descobre que eu trabalho com futuro, há pelo menos quatro perguntas que são muito recorrentes e eu trouxe elas aqui para dividir com vocês. Então, espero que eu tenha feito a escolha correta. Primeira pergunta. Tiago, qual o seu entendimento, a sua leitura da nova economia? Eu acho que tem um monte de coisa para falar, mas tem pelo menos uma que eu acho que dá para ferramentar vocês, que é o entendimento de que existem hoje três economias simultâneas acontecendo ao mesmo tempo. Economia clássica, economia digital e economia pós-digital. E esses nomes por si só, eu acho que dá para meio que adivinhar como que elas funcionam. Mas eu trouxe um diagrama aqui, que é um diagrama que eu construí em parceria com o Alex Goldman, Eu me inspirei num diagrama do Alex Goldmann e complementei esse diagrama, e que, para mim, só isso aí já pode valer bastante da nossa palestra. Então, o modelo da economia clássica, se a gente tirasse um raio-x de uma empresa clássica, seria assim. A linha azul é o limite da organização, então dentro da linha azul é a empresa, fora da linha azul não é a empresa, e a gente tem três camadas. A alta cúpula, que decide para onde a empresa vai e para onde a empresa não vai. que passa esse norte para o gerenciamento médio, que processa esse entendimento para a força de trabalho. Acho que a gente reconhece isso, talvez, na nossa empresa, mas com certeza em muitas empresas. O segundo modelo, o modelo digital, é um pouquinho diferente. A organização toda fica menor. Aquela linha roxa é o tamanho da organização. Então a organização inteira fica menor. Ficando toda ela menor, tem menos cacique, precisa menos gente pra mandar alta, a cúpula fica menor. Tem gente no gerenciamento médio? Obviamente tem gente no gerenciamento médio, mas muito do gerenciamento médio é substituído por task routing automação. E os microworkers, os freelancers, essa gig economy, tá fora da empresa. Exemplos óbvios, fáceis de entender, motoristas de Uber, hostes do Airbnb. Vocês podem perceber que tem uma linha pontilhada branca. Aquilo ali não é empresa. Aquilo ali é o ecossistema da empresa. A gente já vai falar disso. Mas o modelo que realmente mexe comigo e que realmente eu considero que é o futuro do trabalho é esse aqui. que é a economia pós-digital. Eu, inclusive, atualmente estou chamando de economia quântica, porque essa empresa é uma virtualidade, eu vou explicar por quê. Existe alta cúpula? Sim. A gente chama de alta cúpula? Não. A gente chama de iniciadores, porque essas pessoas entram, montam uma organização, e depois saem da organização. Elas exploram no sentido positivo a organização por um tempo, e depois que elas exploram por algum tempo, elas saem e deixam a organização de legado. Mas aí quem toca a organização? A camada média, que é toda feita por tecnologia. Pode ser smart contracts de blockchain, pode ser outra coisa que não blockchain, a gente provavelmente vai ter muitas coisas que evoluam a partir do blockchain. O importante do conceito aqui é entender que a camada média é feita por tecnologia. E quem trabalha na empresa? Quem está na empresa? Todo mundo é microworker, todo mundo é freelancer, todo mundo é empreendedor. Dêem o nome em quem quiser, mas todo mundo se pluga a esse organismo, que é uma virtualidade, e quando as pessoas se plugam, a empresa existe. Quando as pessoas desplugam e não há ninguém operando a empresa, a empresa não existe. Ela é um zero ou um, por isso que eu chamo de ala de quântica. E, como vocês podem ver, vocês já notaram que essas duas linhas, a linha contínua colorida, são os limites da organização, e a linha pontilhada branca é o ecossistema da organização. O que nos faz acreditar que, no modelo 1, a empresa tenta ser mais importante que o ecossistema. Na verdade, as duas têm o mesmo tamanho, mas as lideranças desse tipo de empresa não estão preocupadas em criar um ecossistema, estão preocupadas em aumentar os recursos da própria empresa. No segundo modelo, ecossistema e empresas começam a se equilibrar. Uber precisa de motoristas, motoristas precisam de Uber. A relação fica mais equilibrada. Agora, no terceiro modelo, o ecossistema é mais importante que a empresa. E quando a gente entende esse vetor, a gente entende que está havendo um movimento. Um movimento que a gente está saindo da lógica de acumular para a lógica de compartilhar. da lógica de poder para a lógica de empoderamento. Que a gente está trocando a lógica de manter para a lógica de evoluir. Que a gente está saindo de uma ideia de escassez para uma ideia de abundância. Que a gente está trocando o olhar de empresa para ecossistema. Todo mundo que está tentando focar os seus recursos, a sua evolução, na empresa e não no ecossistema, para mim, está mais direcionado à economia clássica. Por outro lado, quem está fazendo isso em favor do ecossistema, para mim, está mais no futuro do trabalho. Então, para mim, Thiago, esse é o vetor, um dos vetores da nova economia. É a gente sair do lado azul e ir para o lado rosa. É esquecer os modelos e as métricas azuis e ir para as métricas e para os modelos rosas. A segunda coisa que eu vou tentar compartilhar com vocês é um questionamento que muita gente me faz, me pergunta. Tiago, qual é o maior deslize que as lideranças cometem na hora de fazer a transformação digital? Porque todo mundo está fazendo a transformação digital. Todo mundo está fazendo a transformação digital. Vamos sair de um modelo e ir para um modelo mais digital. Qual que é, Tiago, o seu olhar, qual é a sua percepção? Das experiências que eu tenho, é uma. O maior erro, o maior deslize, o maior equívoco é quando a liderança acha que é uma decisão estratégica, da alta cúpula, a transformação digital. Quando o grupo que está na alta cúpula, naquela camada mais de cima, diz, a gente vai se reunir aqui numa sala, vai decidir que a gente vai fazer a transformação digital e, portanto, vai acontecer. Eu nunca vi isso acontecer. Talvez aconteça e eu não tenha tido a oportunidade de ver, mas eu nunca vi isso acontecer. O jeito que eu descobri que acontece melhor, mais rápido e mais efetivo, é quando é um processo cultural. Portanto, o papel da liderança é criar uma cultura forte, e depois de ter uma cultura forte, sensibilizar essa cultura para fazer a transformação digital. Mas simplesmente impor uma transformação digital sem cultura forte, ela não acontece. Aí vocês vão me perguntar, o que é cultura? Cultura é o que as pessoas fazem quando ninguém pede. Se alguém pede, E as pessoas fazem isso na cultura. Então, se as pessoas são pontuais porque têm cartão ponto, elas não são pontuais. Agora, se elas são pontuais sem necessidade de cartão ponto, sem nenhum tipo de punição, é sinal de que existe uma cultura de pontualidade. Eu tive a oportunidade de trocar uma conversa rápida, de cerca de meia hora, com o Tony Hsieh, que é o CEO da Zappos, considerado um dos dez CEOs mais inovadores do mundo, e ele me indicou esse livro aqui, porque a Zappos é um exemplo de cultura, esse livro transformou a minha vida, eu recomendo a vocês, é um dos cinco melhores livros de negócios que eu já li, não sei se vocês já leram, se vocês já leram, que bom, se vocês não leram, não tem problema, porque eu vou explicar esse livro inteiro em um slide, que é o próximo slide.

Vão ser as tribos mais escassas. Na direita, as tribos mais abundantes. Que tribos? Eles fizeram um grande estudo nesse livro, dentro das organizações, e descobriram que todas as empresas têm cinco tribos. E eu vou explicar que tribos são, e vocês provavelmente vão começar a se cutucar e rir, porque a gente vai reconhecer as pessoas dentro das nossas empresas. Então, a primeira tribo é o membro desgarrado. Quem é um membro desgarrado? É um membro desgarrado. Não tem como explicar de outra forma. Então tem a tribo ali e esse membro desgarrado. Eu uso uma analogia que muita gente acha mais fácil. Sabe aquela pessoa que a gente brinca? Ah, um dia essa pessoa vai entrar com uma metralhadora e matar todo mundo aqui e sumir, porque ela é meio desconectada da empresa? É essa pessoa. Então é meio isso. É uma pessoa que não está ali na tribo, que não está comungando da vida da tribo, representa 2%. Legal. Segunda tribo. A vítima apática. Como é que é a vítima apática? A vítima apática fala assim. Ah, vocês têm tanta sorte. Vocês têm tanta sorte, porque a minha vida é um inferno. Meu chefe é um idiota, meus colegas são uns idiotas, meu computador tá com a tecla S caindo, esse tapete aqui tá cheio de acro, essa parede tá bege, tá descascando, não sei o quê. E eu ganho mal. E tá sempre reclamando. Ela se sente uma vítima. E ao se sentir uma vítima, Ela transforma isso em raiva, e ao transformar isso em raiva, ela vira uma pessoa burocrata. Um burocrata ou uma burocrata. O que o burocrata faz? Empaca a empresa. Empaca a empresa. Então essa pessoa faz de tudo pra ferrar a empresa. Eu me lembro... Essa pessoa, o que ela faz? Ah, mas cada um com seu... Como é que é? Agora não posso fazer, mas já bateu cinco horas e... Ela vai ferrando o sistema. Uma vez eu tinha dinheiro, eu tinha reais, e fui numa casa de câmbio pra trocar por dólar. Eu cheguei assim... Olha, eu gostaria de trocar esses reais. A pessoa falou assim, mais uma pessoa querendo trocar dinheiro. Fiquei olhando, olhei, será que eu vim no McDonald's e não me dei conta? Porque são aquelas pessoas que estão sempre resmungando, sempre bufando. Quantos por cento temos de burocratas? 25 por cento. Um quarto das nossas empresas são pessoas que estão empacando o sistema. Calma que tem mais. Terceira tribo, os guerreiros solitários. Esse a gente conhece bem. Quem são os guerreiros solitários? São as pessoas que fazem tudo para escalar o Everest profissional. Como é que elas escalam o Everest profissional? Elas mentem? Mentem. Elas fazem intriga? Fazem. Elas fazem rádio corredor? Fazem. Elas mandam e-mail e deletam? Deletam. Elas dizem que cabem com os seus problemas? Dizem. Essas pessoas trabalham para a empresa? Não. Para quem elas trabalham? Para elas mesmas. As pessoas não estão nem aí para a empresa, não estão nem aí para a tribo. Inclusive, se a tribo do lado oferecer uma proposta com um centavo a mais no vale, elas dizem assim, eu tenho que pensar na minha carreira, você sabe como é que é. Metade As nossas empresas são de guerreiros solitários. Então vamos fazer a conta. Metade trabalha para si. Um quarto está trabalhando contra a empresa. E dois quer matar o resto que sobreviveu. A Argentina está sofrendo aí um desafio interessante. Porém, tem tribos abundantes. Quais são as tribos abundantes? Primeiro, é o orgulho tribal. O que o orgulho tribal diz? Eu espero que não vetem aqui, porque eu vou falar um palavrão, tá? Um não, um monte. A gente é foda. A gente aqui, nossa empresa é foda. A gente é foda. Nossa liderança é foda. Nossos colegas são foda. Nosso produto é foda. Nosso serviço é foda. Nossa comunicação é foda. A gente é foda. A concorrência é meia boca. A gente é muito foda. A concorrência é meia boca. Então a gente tem um entendimento de que a gente é incrível, mas a gente está sempre dando um jeito de queimar a concorrência. Representa 22% é um estado legal, mas tem o estado da arte do pensamento tribal, que é o inocente maravilhado. Eu amo esse nome. Ah, inocente maravilhado! Eu consigo imaginar alguém dizendo assim, não sabe de nada, inocente, não sabe que o mundo não é Disney, não sabe que capitalismo não é assim. Então como é que o inocente maravilhado pensa? Essa pessoa se expressa assim. A gente é foda. A gente é foda. Nossa liderança é foda, nossa empresa é foda, nossa marca é foda, nosso produto é foda, nosso serviço é foda, a concorrência também é foda. Inclusive, a gente vai pegar esses caras que são muito fodas e juntar com os caras que são muito fodas aqui pra fazer uma parada mais foda do que o foda que a gente faz foda sozinho. Entende? É um entendimento de borrar os limites da organização. Uma vez, eu fui tentar entender o que era colaboração. E fiz o óbvio, fui decompor a palavra. Co-labore. Labore é trabalhar. Co é com o outro. É trabalhar com o outro. É ser inocente e malhavelhado, que são só 2%. Quando a gente diz, eu sou muito colaborativo na minha empresa, dá vontade de dizer, parabéns, hein, você é colaborativo dentro da sua empresa. É óbvio que tem que ser colaborativo dentro da empresa, isso não é mérito, isso é obrigação. Ser colaborativo é olhar para o outro e conseguir ver valores no outro para ter uma relação ganha-ganha. Ninguém precisa perder para todo mundo ganhar. Então, o nosso papel, talvez, como liderança, seja transformar as tribos mais escassas em tribos mais abundantes e, então, trazer a discussão da transformação digital. É assim que eu acredito. Esse é o vetor da transformação digital. Terceiro questionamento que muita gente me faz. Tiago, quais são as métricas? da economia digital. Porque se a gente medir coisas da economia clássica, a gente vai ser a economia clássica. Mas se a gente medir coisas da economia digital, talvez a gente persiga o modelo digital. E, por isso, eu repito muito essa frase. Diga-me o que medes e eu te direi quem és. Se você me disser, eu meço faturamento, lucro e ROI, já tem a resposta. Já sei de que economia pertence. Agora, se você me disser, eu meço grau de horizontalidade, raio do ecossistema, impacto positivo e tantas outras coisas da economia digital, grau de abundância.

Grau de compartilhamento. Se eu medir as coisas da Revolução Industrial, eu vou repetir o modelo da Revolução Industrial. Porque eu vou dizer, eu estou tendo sucesso, mas sucesso em que lógica? Numa lógica clássica industrial. Agora, se eu mudar as minhas métricas de sucesso e perseguir essas novas métricas de sucesso, talvez eu consiga me transformar num organismo verdadeiramente digital. Tem uma diferença entre ser digitalizado e ser digital. Eu fui educado a acreditar que um milionário ou uma milionária, que um bilionário ou uma bilionária era uma pessoa que tinha um milhão em ativos, um milhão no banco, ou um bilhão em ativos, um bilhão no banco. Isso é um milionário ou um bilionário da economia clássica ou da nova economia? Essa é a nossa chance, mas mais que chance, a nossa responsabilidade. A gente, como lideranças, não pode continuar medindo o que nos ensinaram a medir, o que as universidades clássicas nos ensinaram a medir. O que as universidades clássicas, o que elas estão nos ensinando, é economia clássica. E o que os livros clássicos estão nos ensinando, é economia clássica. E o que os líderes clássicos estão nos ensinando, é economia clássica. E se a gente reproduzir esse modelo, sabe o que a gente vai ser? Clássico. O Alvin Toffler, que é o futurista que mais me influenciou ao lado do Ray Kurzweil, tem uma frase que mudou a forma de entender muitas das coisas que hoje eu vivo. Ele diz o seguinte, os analfabetos do século XXI não são as pessoas que não sabem ler e escrever. Os analfabetos do século XXI são as pessoas que não tiveram a capacidade de aprender, desaprender e reaprender. E basicamente o que o Alvin Toffler está dizendo, de uma maneira poética e sutil, é que se a gente tem um bilhão Se tem uma ilha, se a gente tem todos os ativos da economia clássica, mas a gente não tem a capacidade de desaprender e reaprender uma nova economia, a gente é analfabeto nesse novo mundo. E tá cheio de gente se exibindo com as métricas de sucesso clássicas, não percebendo que tá circundado por um mundo digital.

Qual é a nova definição de organização de sucesso? É ter um grande faturamento? Não sei. É ter um grande lucro? Não sei. É ter um grande ROI? Não sei. Eu prefiro perseguir as métricas mais da direita. Compartilhamento.

Empoderamento, evolução.

Abundância. e ecossistema. Quanto mais a gente medir isso e menos medir as coisas da esquerda, acho que melhor a gente está. Esse outro livro, que é maravilhoso, do Frédéric Lallou, explica que toda jornada empreendedora e toda jornada de uma organização tem uma lógica de evolução, uma lógica evolutiva, do mais escasso para o mais abundante. Quando a gente prioriza lucro por legado, a gente está nessa camada mais rudimentar. Quando a gente prioriza legado sobre lucro, a gente está nessa camada mais sofisticada. A Annelise falou uma frase que eu acho muito inspiradora pra esse momento. Ela disse, eu não quero ver as lideranças e os executivos dizendo, nós somos a melhor empresa do mundo, a melhor empresa do segmento. A gente tem que ser a melhor empresa para o mundo, para o segmento, para o país.

Ao longo dos últimos 11 anos, eu fiz uma transformação radical na minha vida e decidi viver essas novas métricas. Eu decidi ganhar muito menos grana, eu decidi ser muito menos rico, decidi ter muito menos capital nas métricas da economia clássica e decidi ser muito mais rico, muito mais milionário nessa nova economia, nessas novas métricas. a criar metodologias, a criar uma disrupção no mercado de educação brasileiro através de várias formas, com uma metodologia open source, fazendo realidade virtual que pode ser super escalável. Recentemente, a gente lá no Aerolito organizou essa experiência de aprendizagem que tem todas essas características aqui, que está sendo feita no Brasil, eu não sei se em algum lugar no mundo existe um espaço de aprendizagem assim. E nos nossos cursos online, todo mundo que paga se transforma automaticamente num curso online free para uma pessoa que não pode pagar. Eu acho que isso é abundância, isso é o Walk the Talk. Portanto... Legal, obrigado.

Portanto, eu convido vocês a pensar, qual é a nova definição de organização de sucesso?

Qual é? Se a gente tem um mapa virado e sai correndo, a gente está cada vez mais longe do objetivo.

Quarta reflexão, para terminar aqui, eu tenho bem pouquinho tempo, mas vai dar tudo certo. Muita gente me pergunta, Tiago, como é que a gente faz o Vale do Silício Brasileiro? E aí eu respondo com uma pergunta. Por que a gente quer montar o Vale do Silício Brasileiro? Por que a gente quer montar o Vale do Silício Brasileiro?

Eu tive a oportunidade de passar uma temporada em Israel, em 2015, e Israel é uma região muito complexa, com coisas muito sensíveis, eu não vou entrar nessas questões, mas uma coisa que eu aprendi em Israel, que é sensacional, veio através desse livro aqui, Startup Nation. Não sei se vocês já leram, mas esse livro mostra o milagre econômico de Israel através do entendimento de que Israel tem um modelo de negócio como país. E pensem, um modelo de negócio num país que não tem mercado interno, porque eles têm 8 milhões de pessoas, não tem mercado comum, porque ao redor deles só tem inimigos e não tem recursos naturais, porque eles estão num deserto. E aí eu pergunto de novo, por que o Brasil quer ser o Vale do Silício? Por que o Brasil quer ter um Vale do Silício? Precisa?

Tem uma frase que mudou minha vida, que espero que mude a de vocês também. Quando a gente segue uma tendência, a gente já está atrasado. A gente tem um entendimento equivocado, no meu ponto de vista, de quando a gente está seguindo uma tendência, a gente está atualizado. Não! Quando a gente segue uma tendência, seguindo uma tendência, a gente está atualizado. Não! Quando a gente segue uma tendência, a gente está atrasado. Qualquer follower está atrasado. A gente tem que ser a tendência e o Brasil pode ser a tendência. Inclusive, eu tenho um modelo de negócio aqui, uma sugestão de modelo de negócio para o Brasil, que é um work in progress. Eu já pré-testei algumas vezes, então eu vou dividir aqui com você, sabendo que ele vai evoluir ainda, mas é um modelo de negócio que eu acredito ser mais genuíno para o Brasil e que é esse aqui. O que eu acho que a gente tem que fazer é, primeiro, valorizar o nosso capital emocional. Qualquer um aqui que já viajou para o exterior sabe que a gente pega, chega no exterior e fala Romário, Ronaldinho, Ronaldo, e todo mundo abre um sorriso. E a gente não capitaliza o nosso capital mais valioso que o capital emocional, porque a gente está olhando para outras métricas, a gente acha que isso não tem valor. Como não tem valor? Segunda coisa que a gente tem que ressignificar é a criatividade. O brasileiro talvez seja o povo mais criativo do mundo em áreas como música, em áreas como publicidade, em áreas como moda. A gente é extremamente reconhecido, internacionalmente reconhecido, mas no Brasil a gente deu um jeito de atrapalhar a criatividade com um termo chamado gambiarra. Porque o que que é gambiarra? A gambiarra é fazer mais com menos. Se a gente faz mais com menos, a gente está sendo mais criativo. Mas se a gente fizer mais com menos e usar o jeitinho, ah, eu vou pegar e soltar isso aqui, ninguém vai ver, aí a gente está depreciando, a gente está usando a nossa criatividade para o mal. Se a gente ressignificar a nossa criatividade, se a gente ressignificar a gambiarra, a gente pode usar isso como vetor da nossa transformação. Terceiro item, biomimética. O Brasil é abundante em recursos naturais, biomimética é a disciplina que estuda, que mimetiza a biologia. para negócios, para design, para processos e tudo mais. Por que a gente não pode pegar essa disciplina que é nova e se apoderar dela? E tudo isso sob um paradigma de future thinking, que é o que a gente está vendo aqui, que é muito importante, sim, entender as curvas, entender a velocidade da mudança, entender as novas tecnologias, entender o olhar de futuro. Eu acho isso aqui sensacional e é por isso que eu trabalho com isso. Por isso, a minha sugestão é vamos criar um modelo genuíno e inspirador para o mundo. O Brasil pode sim ser essa liderança para o mundo e eu acredito que é nosso papel aqui pensar sobre isso. Meu último recado, aqui estão os meus contatos e, obviamente, eu vou compartilhar esse PDF com quem quiser, é só mandar o link, podem compartilhar com quem vocês quiserem, a abundância é isso, é dividir. Essas são minhas redes. Lá vai tal PDF exatamente que vocês viram. Se vocês quiserem falar comigo, eu repasso o endereço também. E eu quero terminar aqui, eu sei que eu estou atrasado, desculpa, gente. Eu quero terminar com um vídeo que eu acho que é bem significativo, uma mensagem que é bem significativa, que junta Max Schlickemeyer e Dr. Stephen Hawking para a gente pensar se a gente veio aqui hoje para mudar a nossa vida individualmente, a nossa empresa individualmente, ou se a gente veio aqui por um propósito maior. Gente, muito, muito, muito obrigado.

Valeu, valeu.