אסטרטגיית בינה מלאכותית למנהלים: הטמעה נכונה, ניהול סיכונים ושימור טאלנטים - שיחה עם יזיד

יש פערים מאוד גדולים למשל בין מחלקות שונות שמשתמשות בAI תפקידים שונים, Workflows שונים, יש גם פערים גדולים בין דורות אז עובדים מג'ן Z ועובדים מדור ה-Boomers לא מגלים את אותו יחס ל-AI וזה פער שבעיני ההנהלה לא רק צריך להיות מודעים אליו כי בסוף עובד יותר פרודוקטיבי מאחר בזכות AI הוא עובד יותר טוב, אלא גם פער שרוצים לגשר עליו ולכן פה נכנסת לתמונה המדיניות ברמת הארגון של הטרנינגס, האונבורדינג, האכשרות, מדיניות שתנסה ליישר קו בהקשרים האלה.

ברוכות הבאות והבאים לפודקאסט Hands on AI, אני אייל מרקוס, והפודקאסט בעצם בא להסביר, לחסות, לגשר, לצמצם את הפער העצום בין כמה שטכנולוגיית הג'נרטיב AI, הבינה המלאכותית היוצרת כמה שטכנולוגיה רצה, לעומת כמה שההתמעה בפועל היא איטית. יחסית, אנחנו כמעט 3 שנים בתוך האירוע הזה, אנחנו כרגע באמצע אוגוס 2025, באמת כמעט 3 שנים, ואנחנו רואים שהדברים זזים לאט. הפער הזה, זה בדיוק המקום שבו הפודקאסט יושב, ואפילו מסגסג, כי אנחנו בעצם מראיינים אנשים, מדברים עם אנשים שיעזרו לגשר על הפער, ואיזו הקדמה ארוכה, סופר סופר הקדמה, סופר סופר ארוכה, ואני שמח להארח פה, את יזיד הרשיד שמגיע לנו מי מקינזי.

בוקר טוב בוקר טוב כיף להיות כאן תודה על הזמנה.

אני שמח מאוד שבאת אני גם אמרתי לך ממש בפניך ואז אני אגיד את זה גם בפני הצופים באוזני הצופים. זה פעם ראשונה תחשב בפודקאסט הזה ספציפית מתראה על מישהו שהוא מחברת ייעוץ שהוא בתפקיד יותר ייעוצי לא יותר בתפקיד רק ייעוצי, אבל א' מקינזי שאתה תכף תסביר לנו ממש בקצרה מה זה מי זו מקינזי כי אם המאזינים לא מכירים אז, אני לא בטוח שזה הפודקאסט הנכון וגם עליך אז השילוב של זה מאוד מאוד סיכן אותי ואני גאה שלך בעולמות העבודה, אז את הייתה שלך הוא אתה קודם כל מנהל צוות נכון. הטייטל בלינקדין הוא אינגייג'מנט מנג'ר נכון. אבל אתה יודע אני אני גם באנגלית אני לא מבין אני לא מבין מה זה אומר בסדר אני מגיע מולמות הייטק אז אתה יודע אני רגיל לא להבין את הייטק אז אז תספר לנו אתה קצת. מי אתה מאיפה הגעת גם ברמה האישית בקצרה גם ברמה המקצועית.

כן, אין בעיה. אז אני מנהל ראש צוות במקינזי ישראל. מקינזי זאת חברת ייעוץ הכי גדולה בעולם. במקור חברה אמריקאית שיש לה משרד כמעט בכל עיר שאפשר לדמיין בעולם. אני שייך למשרד הישראלי. אני כאן כבר כמה שנים טובות. ואני עושה את רוב העבודה שלי בשנתיים שלוש האחרונות עם חברות טכנולוגיה שרוצות לעצב את התוכנית האסטרטגית שלהם לחמש, שבע שנים הבאות. וזה כולל הסתכלות על השווקים שהחברה פעילה בהם על הלקוחות שלה על המוצרים שלה ובין השאר אם AI לא מופיע כמה וכמה פעמים בכל תוכנית אסטרטגית שנכתבת בשנתיים שלוש האחרונות. אז זה לא תכנית אסטרטגית אמיתית, וכאן נכנסות לתמונה הרבה טרנספורמציות AI, שאני והצוותים שלי מובילים, עם חברות טכנולוגיה וגם הרבה עם חברות בתעשיות מסורתיות, בעיקר בתחומי הפיננסים, שם אני עושה את רוב העבודה שלי בארץ למשל, עם חברות ביטוח ובנקים, שגם הם רוצים גם החברות שם רוצות לעבור טרנספורמציה תהיי וגם שם המנהלים הבכירים מנסים להבין. איך להגיד אותם ובדיוק מאיזה זה אנחנו.

תכף נדבר על זה אני כן רוצה שנייה אחת להתעכב עליך כבן אנוש. אז קודם כל בן כמה אתה היום שנייה אני רוצה להדהים את המאזינים שלנו. אני בן 27 ואתה בן 27 ואתה גם נבחרת לפורבס 30 מתחת ל-30. אתה אמית במקינזי ישראל אתה בעצם האחית אמית הבכיר הצעיר ביותר בהיסטוריה נכון של מקינזי ישראל אני מהלל אותך בפניך אני, המאזינים לא רואים אבל אני רואה שאתה נבוך אני מצטער אבל זה הכל אמת כן. אני אז אתה קודם כל העמית הבכיר הצעיר ביותר בהיסטוריה של מקינזי ישראל אתה באבחה בין היתר ירושלמי נכון למדת בלידה אני פשוט ירושלמי גם אז אני כאילו נהנה להגיד את זה לא מלידה ארנקסן אבל בסדר. אז למדת גם נכון לידה מה עוד ספרנו קצת בעבר שלך.

גדלתי בירושלים משפחה שלי במקור מהצפון אנחנו מדברו שזה כפר למרגלות הר תבוא תבוא. שם הרבה אנשים שאני מספר להם את זה אומרים לי אה זה הטיעוש שנתי של כיתה ידע אותנו לא לקחו אגב לשם בכיתה ידע אבל יש קטע כזה אז הרתבור אז משם שני ההורים שלי ושם המשפחה מורחבת אבל גדלתי בירושלים למדתי כן בלידה תיכון ליד אוניברסיטה בגילתיכון. והתחלתי לימודים באוניברסיטה כבר בקיץ בין יהוד ליהודה אלף תוך כדי יהודה אלף וליד המסיימים בגרוד ופסיכומטרי בגיל מאוד מוקדם ובית הספר מעודד את רוב התלמידים להתחיל ללמוד לתואר כבר תוך כדי התיכון ולרוב כולם הולכים ללמוד מדעים מדויקים גם אלה הפקולטות ובתי הספר באוניברסיטה, אוניברסיטה העברית לפחות שיותר רגילים לקבל תלמידים בגילאים מוקדמים אני רציתי ללמוד משפטים אז משפטים כלכלה מנהל עסקים אלה הדברים שעניינו אותי ופניתי למי שהיה אז דיקן בפקולטה למשפטים פרופסור יובל שני אני תלמיד יהודה א' כן והוא אמר שזה תקדים שאין מקרה כזה בפקולטה שלו הוא מכיר את זה מהמקצועות כמו פיזיקה מדעי מחשב מתמטיקה תמיד יש את הגיונים האלה בני 14-15 שסיימו את הפקולטה ומתחילים את התואר אבל אצלו זה לא קרה אף פעם אז נפגשנו ואז הוא הסכים וזה מה שהתחלתי לעשות אז התחלתי תואר משולב במשפט ראשון במשפטים ודואר שני במילה עסקים וסיימתי את שני התיירים בגיל 21 ואת השנה האחרונה עשיתי ב UCLA בארה״ב אז גרתי בלוס אנג'לס ושם נחשפתי למקינזי כולם רצו כולם סביבי רצו לעבוד במקינזי ולא הבנתי על מה כל המאומה אני זוכר שכשמקינזי הגיע לקנפוס היה אז כל שבוע הייתה מגיעה חברה להציג את עצמה כשמקים זה יגיע לקמפוס הייתה מלחמת עולם על איפה לשבת ולהתפוס כיסא באולם. והלכתי לראות על מה במה מדובר ושמעתי את החבר'ה שהגיעו להציג ואמרתי לעצמי שם אני רוצה לעבוד. זה הסיפור חזרתי לערב זה לקח את הזמן. לקחת הזמן חזרתי לארץ התחילה קורונה ואז בגלל שלמדתי משפטים אז המסלול הטבעי יותר היה גם לסיים את ההתמחות במשפטים ואת מבחניה לשקע אז זה מה שעשיתי בשנה של הקורונה וסיימתי את המסלול הזה ובהזדמנות הראשונה שאכלתי שזה היה אחרי תום ההתמחות במשפטים הגשתי למקינזי הגשתי מעומדות רגע רגע.

מה זה אני זה אני ראיתי ואני יודע גם שהייתה לך תקופה של מרצה עוזר מרצה באוניברסיטה. ושעבדת בשינורוביץ או שזה היה בהתמחות.

כן בהתמחות את ההתמחות שלי עשיתי בשינורוביץ והיה מצוין. ובאוניברסיטה עד לפני שנה וקצת לימדתי במשרה חלקית זה התחיל בלימודים עוד כשהייתי סטודנט בתואר ראשון שנה שלישית התחלתי ללמד קורס לסטודנטים בבית ספר לחינוך סטודנטים לתואר שני שנקרא מבוא לשיטה הכלכלית והמשפטית במדינת ישראל.

בקטנה כזה אוקיי אז זה אז זה אתה זה זה בין האנוש שאתה. קודם כל אתה מאוד בוגר אני חייב להגיד שוב אנחנו לא באמת מכירים אנחנו פה פה נפגשנו ממש עכשיו. אתה מאוד מאוד בוגר לגילך אז אני יכול אני יכול להבין את המנקנים שמרגישים ממש טוב כשאתה מגיע להם ליעוץ. אתה נראה רב ניסיון. ואת ספר לי על מה הפרויקטים שאתה עושה אתה במקינזי קרוב לארבע שנים. נכון ואת ספר לי קצת על מה עשית נניח בשנה שנתיים מכונות פרויקטים ואיפה נכנס ג'נרטיב איי פנימה.

כן אז קודם כל ג'נרטיב איי נכנס כמעט בכל מקום כן אז גם פרויקטים שהם לא, פרויקטי AI כשלעצמם, יש בהם תמיד לפחות מרכיב אחד של AI. זה מה שקורה בשנתיים האחרונות, באופן יותר ספציפי, רוב העבודה שלי היא עם חברות טכנולוגיה, שרוצות לחשוב על אסטרטגיית הצמיחה שלהן. אז זה יכול להיות צמיחה מובלת מוצר, אתה יודע, אז רוצים לחדש מוצר ולהבין איזה פיצ'רים צריך להרכיב ואיך, וגם שם יש הרבה מרכיבי AI באופן טבעי, וזה יכול להיות כניסה לשוק חדש, וזה יכול להיות צמיחה באמצעות גיוס או יציאה ל-IPO, תהליך הנפקה וכו'. אז אסטרטגיות צמיחה לשנים הבאות. זאת עבודה שלי עם חברות טכנולוגיה. חלק מזה, או חלק מהפרויקטים בקטגוריה הזאת, הם פרויקטים שהם צמיחת AI בלעדית. כלומר, גם אנחנו כמקינזי עושים היום, לא רק את הפרויקטים הקלאסיים של בוא נחשוב על אסטרטגיה באופן רחב ובארוך טווח, שהיא הוליסטית ברמת המנכהל, או סמנכהל הכספים, או סמנכהל האסטרטגיה, אלא גם בוא נחשוב אסטרטגיית AI באופן ממש חד וממוקד, כי אנחנו מבינים היום שלא רק שזה מה שלקוחות שואלים לגביו אלא שבצדקיו זה קורה כי הרבה עם כל יום שעובר חלק יותר גדול מהאסטרטגיה של החברה הופך להיות תלוי AI וזה יכול להיות AI בכל כך הרבה רמות שמדבר עליהם עוד מעט אבל גם צמיחה למשל של כל מיני תפקידים כמו צ'יפ אי אופסר שזה סמנכל איי. שיש תחתיו אחריות מלאה כמעט בכל נושאים ארגוניים שקשורים לאיי. היא איזה שהוא סמן שוק שאיי הופך להיות לא רק איזה מרכיב נלווה איזשהו פלאגין אפילו מרכיב אינטגרלי ככל שיהיה. מהארגון ומהמוצרים אלא ממש הופך להיות נושא בפני עצמו כן בלשון המתה אני מודה.

שאני כתבתי על זה כבר בניוזאטר לפני איזה שנה וחצי פחות או יותר על. ארצות הברית על זה שהכניסו לי רצו להכניס לכל הממשל הפדרלי וכדומה. פה בארץ התחלתי טיפה לראות את זה אני מודה שזז הרבה יותר לאט ממה שחשבתי אבל. יש גם נטייה אנושית לחשוב על דברים שהם יקרו הרבה הרבה יותר מהר ממה שהם קוראים בפועל אז אני נופל בזה כל הזמן במיוחד בכל עולם האיי. אתה מסכים עם ההקדמה שלי שאמרתי תקשיבו הפער בלה בלה בלה זה השפיל הרגיל שלי אני חייב להודות אבל אני באמת מאמין בו כן אז אני. שיש פער עצום בין כמה שאתה יכול לרצת לבין כמה שהאטמה היא יותר מורכבת ואיטית.

כן לגמרי לגמרי זה לא רק האטמה יש פער מאוד גדול שאנחנו שאני רואה ביומיום שלי אנחנו עוזרים למנהלים בחירים לגשר עליו. בין כשאת אומרת מה אני רוצה לפרק את זה לשניים. מאוד גדול בין השניים והשניים השני חלקים מה שאנחנו קוראים לו מלמעלה למטה טופ דאון. לעומת הבוטומאפ לעומת מלמטה למעלה שקוראת מלמטה למעלה. שהיא ברמת העובד היומיומי, שהיא לא מפוקחת, היא אורגנית, או מפוקחת אבל אתה יודע, פחות מסודרת ולא מגיעה מהנהלה, החל מאתה יודע, כל עובד בצוות שלי, או כל אנליסט משתמש ב-JGPT, או במקבילה שלנו בתוך McKinsey, שהיא יותר Secure ואפשר לספר לה מידע יותר עסקי מסחרי של לקוחות, אגב.

אם כבר את העלית את זה עם gpt.

אז יש לנו כלי שנקרא לילי שאנחנו מאוד גאים בו שמקינזי הוא מבוסס על התשתית של של אופן איי אוקיי סבבה זה יש לו את היכולות דומות של אופן איי עם כמה פלוסים העיקרי שבהם הוא הגישה לדייטבייסים. הפנימיים שלנו במקינזים העולמים. וכן בדיוק, וזה ה-edge העיקרי של המודל הזה על המודל של ChatGPT. אז ChatGPT היום כבר יכול לחפש באינטרנט מאוד טוב, ולבנות תוכנית אסטרטגית על בסיס זה, אבל אין לו את המאה שנות ניסיון שיש לנו במקינזי עם העבודה, עם כל אחת מהחברות האלה שאשכרה עיצבו תוכנית אסטרטגית, ישמו אותה וראו ממנה תוצאות. ועוד ועוד, אתה יודע, מידע ומחקר שיש לנו בכל רגע נתון על כל שאלה שאפשר לעלות על הדעת. אז זאת המקבילה וגם אנחנו עובדים גם עם נותני שירות אחרים משרדי רואי חשבון משרדי אורחי דין שמפתחים את המקבילות שלהם לתשעת gpt בצורה דומה אז בקיצור הפער בהתמה הוא של שתי הזוויות האלה אז הזווית האורגנית שהיא מגיעה מלמטה למעלה שיכולה להתחיל בעובדה בודד שמשתמש בצ'אג'י פיטי או במקבילה כולל כלים אחרים.

אבל איזה נגיע יש לך בזה כלומר אני מסכים עם המהלך הזה או עם האתגר או עם המציאות הזאת שבעצם העובדים לכולם יש את זה בכיס אז נחמד שאתה אומר לעובד אתה יכול להשתמש רק בה. קופיילטות ג'מינאי בארגון אבל בסוף יש לו צ'אצ'י פיטי ולכת לדע מה עושה שם אבל איך אתם מנהלים את הדבר הזה או שאומרים תקשיב. זה קיים רק שתדעו שזה קיים בעוד נראו כאילו קחו את זה בחשבון.

כן, לא, המנהלים יודעים שזה קיים, הם לא צריכים אותי. אנחנו מנסים לגשר על הפער, אז אנחנו עושים כמה דברים בהקשר הזה. קודם כל, להבין מה קיים ואיך וכמה עושים את זה ובאיזה צורות, ולהבין קודם כל ולפני הכל את הפער בין מה שקורה אורגנית מלמטה למעלה לבין מה שקורה מלמעלה למטה, שזה היוזמות שמגיעות מהנהלה, כדי לנסות לגרום לעובדים להשתמש יותר בכלי הפנימי, המקבילה של ChatGPT, או בכל, או לעשות את הטריינינג, או את ה-Onboarding, או את הקורס, שעכשיו יש באתר ובחובה, וכולם קיבלו אותו למייל על איך להשתמש בAI וכו'. אז קודם כל כדי להבין את הפער הזה, נידרש את עבודת שטח לא מעטה. אבל זאת בסוף הבנה של פער ואתה צודק במובן הזה שזה לא הערך הכי גדול של העבודה הערך היותר גדול בעיניי כשמסתכלים לפחות על החלק הראשון של ההבחנה הזאת שעשיתי מלמטה למעלה שזה מה שקורה באופן אורגני בשטח העובדים שמשתמשים וכולי זה לנסות להבין יחד עם המנהלים איך אפשר לטעל לטובת הארגון את הכלים האלה ואת השימוש האורגני כי כמו שאמרת לכולם יש בכיס את Gemini או CGPT וכולי והתפקיד של הארגון הוא לא רק להבין מה קורה אלא גם לנסות להבין איך לטעל את זה לטובת הארגון ושם נכנסת לתמונה המון עבודה שבה אנחנו מנסים לעצב יחד עם אותן הנעלות ויחד עם אותם מנהלים את האכשרות הנכונות לעובדים את הגארד ריילס וגם בהבנה של הסיכונים של זה גם את הקווים האדומים שאנחנו רוצים רוצים להנחיל לכלים האלה כי בסוף עכשיו אם כל עובד פשוט מפזר את הידע הארגוני על פני כל מיני כלים לא משנה סוגם אז יש פה סיכון מאוד גדול לארגון לא רק חוקי גם גם עסקי. ויש גם שאלה ארגונית של מי הופך להיות הבעלים של כל המידע הזה והעיבוד שלו כי אתה בסוף נותן אולי אינפוטים שאתה לא צריך לתת אבל אולי אפשר לתת אבל אתה גם מקבל אוטפוטים שמבוססים על המידע הזה ויש שאלה של מי האוטפוטים האלה שהם בחלקם מבוססים על המידע של הארגון ובחלקם גם כבר לא כל כך אבל הם עדיין נעשו בתוך העולם של הארגון ובתוך היומיום של העובד אז מנסים להבין את השאלות האלה יחד עם הארגון ברמת המקרו, כדי לנסות שוב לטעל ולנתב את זה לטובת הארגון. אנחנו גם לא רוצים שכל עובד, אנחנו גם רואים במחקרים של מקינזי, כן ואפשר גם לראות את זה ביום יום, יש פערים מאוד גדולים למשל בין מחלקות שונות שמשתמשות בעיין, תפקידים שונים, Workflows שונים, יש גם פערים גדולים בין דורות, אז עובדים מג'ן Z ועובדים מדור הבומרס, לא מגלים את אותו יחס לאיי, לא רק שיש חלק שהם יותר אופטימיים ופחות, אלא ממש גם בשימוש היומיומי. וזה פער שבעיני ההנהלה, לא עוד צריך להיות מודעים אליו, כי בסוף עובד יותר פרודוקטיבי מאחר בזכות איי, הוא עובד יותר טוב, אלא גם פער שרוצים לגשר עליו. ולכן פה נכנסת לתמונה המדיניות ברמת הארגון, ברמת המנכהל אפילו, למרות שאנחנו מדברים על שימוש שהוא הכי למטה, הכי בשטח של כלים, מדיניות של המנכ״ל או של הרמת הרמה הזאת, רמת סמנכ״לים וכולי, של הטרנינגס, האונבורדינג, האכשרות הנדרשות בארגון, לא הכל אפשר כמובן ללמד ולא הכל אפשר גם ליישם, אבל מדיניות שתנסה ליישר קו בהקשרים האלה. אז כאן אנחנו יכולים לתת הרבה ערך.

גם בעזרתם עוזרים להם לבנות תוכנית הכשרות ואת הבדידות הארגונית וכדומה. כן כן כן לגמרי אתם לא מעבירים את הכשרות בעצמכם.

חלק מהם אנחנו גם אנחנו יכולים להעביר בעצמנו ומקינזי עושה כחלק מהעבודה שלה בהקשרים ארגוניים. יש לנו מחלקות שלמות שהמומחיות שלהן היא הכשרות תוך ארגוניות, יש לנו גם coaches, שזה אנשים שמעבירים את ההכשרות האלה עשרות שנים, וזה מה שהם יודעים לעשות בכל סוגי הארגונים, אז בהקשרים הרבים אנחנו גם אלה שעושים את ההכשרה. אבל כדי להגיע להכשרה, אתה יודע, קודם כל מתחילים מהצורך במדיניות, שתכלול כל מיני הכשרות כאלה. לפעמים זה גם, אתה יודע, זה יכול להיות גם הכשרה ברמת, שוב אני לוקח דוגמה שהיא הכי למטה בכוונה לכתוב פלייבוק של פרומפטים אני למשל בתור מנכ״ל מכיר בעובדה שעובדים שלי משתמשים בצ'אג'י פיטי אוקיי ואני בסדר עם זה ואין לי מה לעשות לגבי זה איך אני מנתב את זה זה לא רק אתה יודע ללמד את העובדים אולי הפחות טקסט סווי לעשות את זה אלא אולי יש סוג מסוים של פרומפטים שמוציא אוטפוטים שיותר מתאימים לשפה של החברה שיותר מתאימים. בכלל לערך לסוג מוצרים שאנחנו בונים. וכאן וכאן אני יכול להיכנס וממש להיות מעורב ברמת ללמד פרוט ואתה יודע זה הדוגמא הכי למטה וממנה אפשר לעלות הרבה למעלה.

אחד האתגרים באמת שאני אני נתקל בחברות וארגונים זה הקטונטי אני מייעץ ארגונים לא לא מכין זה מן הסתם. אבל באמת אחד הדברים שאני רואה ומעיר עליהם באלף. ומנסה גם איכשהו לתקן זה הודעה שבאמת אין שיתוף ידע וזה מובן. אני לא יודע איך הבן אדם שיושב לידי עובד עם צ'אצ'י פיטי או סלאש כאילו לא משנה מה מה הכלי הארגוני אני לא יודע. לא יודע מה פרומפטים שלו ויכול להיות שיש לו פרומפטים מדהימים ויכול להיות שהוא הרבה יותר טוב ממני בזה ויכול להיות יותר גרוע ממני אין את השיתוף ידע מינימלי וזה רק ביני לבין זה שיושב לידי, נדבר על כל הצוות וכל המחלקה וברגעונים גדולים. עשרות ומאות אנשים שבאמת צריך ללמוד לשתף ידע שלו זה צורך שלא עלה בעבר ברמה הזאת. אמר זה לא שהצוות כולו נפגש אומר יאללה בוא תראה לי מה אתה אוהב מה מה איך עשית את זה באקסל כאילו מה אתה אומר. יש אל תלחץ על האל תראה מה עשיתי.

כן זה קצת מחזיר אותנו לתיכון כן שהיה את הסיכומים הטובים והשוק שחור סביב זה רק לחלק מהתלמידים המקובלים הייתה הגישה לזה אם אתה חבר של מי שאתה יודע יש לו את הפרומפטים הטובים. אז זה לגמרי זה איזושהי סטנדרטיזציה של הידע הארגוני וגם אמרתי בצחוק שוק שחור אבל באמת יש בחלק מהמקומות שאנחנו רואים כבר איזה מיקרו יוזמות כאלה פנימיות. שיכולות שיכולות להוליד כל מיני חיכוכים ארגוניים לא רצויים אז זה לגמרי לגמרי הכיוונים האלה אתה יודע יש גם הרבה עבודה עם מנהלים לא רק להבין את הצד הטכני של מה קורה עם המודל או עם הפרומפט או עם שיתוף הידע אלא יש גם הבנה שיותר ברמת המקור. יש תפקידים שלמים, ועל זה אני מניח, ויודע גם מפרקים אחרים, מה שנדון בפודקאסט בדרך כלל, תפקידים תעשיות שעוברות את השינויים הכי גדולים, עוברות את האוטומציה הכי גדולה, ואנחנו רואים את הפרודוקטיביות, או פוטנציאל הפרודוקטיביות הכי גדול אצלנו, ומנהלים, אתה יודע, בחירים לא תמיד יודעים, או אין להם תמיד את הפרספקטיבה המלאה, גם על הארגון שלהם וגם על ארגונים אחרים שלנו יש, על איפה זה כבר קורה ואצל מי זה קורה. אז יש כמובן את התפקידים הקלאסיים שעוברים את האוטומציה הכי גדולה, אז אפשר לחשוב על כל מיני עבודות, צווארון לבן שהן רוטיניות, אני לא אוהב לחשוב על תפקידים, אני אוהב יותר לחשוב על Workflows, או על פונקציה, על סוג עבודה מאשר, אתה יודע, לתת שם של תפקיד או שם של מחלקה, כי זה מאוד משנה. אבל אם אני חושב על עבודות שהן רוטיניות כמו note taking כמו מחקר שהוא מאוד מאוד רפטטיבי כמו מילוי תפסים כמו כתיבה תמלול גם של וידאו עריכה שהיא רפטטיבית כל מיני עבודות מהסוג הזה עוברים את האוטומציה הכי גדולה אבל חוץ מהם יש עוד שתי קטגוריות שעוברות אוטומציה לא קטנה שלא תמיד כל המנהלים מודעים אליה. אז דיברנו כל הדוגמאות שנתתי עד עכשיו של תפקידים או סוגי עבודה הם קצת מאחורי השולחן, הם לא מאוד customer facing, הפנים ללקוח ברוב הזמן. אבל יש קטגוריה הכי גדולה של פנים ללקוח שעוברת אוטומציה היא שירות ללקוח אבל שגם הוא רפטטיבי. כלומר זה שירות לקוחות זה כל סנטרים וזה מרכזי תמיכה. זה אנשים שכן מדברים על לקוח כל היום, אבל העבודה שלהם אי רפטטיבית במובן הזה שיש לוגיקה די פשוטה. למה קורה כשפונה לקוח לאיך מנדבים שיחה לאיך מנדבים. איקס.

חוזרים על עצמם לעזור כלום אף לקוח כנראה לא המציא כלום וגם אם כן זה פרומיל. של לקוחות שיעלה איזושהי סוגיה שהארגון לא נתקל בסיכוי הפסיק כל הסוגיות כבר קיימות. באמת שזה אני אין חלילה לא בעד שיחליפו בני אדם אני פשוט אומר חברים זה קורה. זה זה הגיוני.

כן כן בדיוק אז ככל שהכל שלוגיקת הטיפול שלי בתור עובד שהוא עם הפנים ללקוח. היא יותר פשוטה ככה התפקיד שלי הוא בנקרא לזה סכנת אוטומציה באמצעות איי בנה.

מלאכותית יותר יותר גדול בנה מלאכותית גם היא כל כך רצה עכשיו כל נושא אג'נטים אג'נטיק איי וכדומה אנחנו רואים כבר איך שירות הלקוחות האיי איי. הולך ומשתכלל ונהיה מורכב יותר ונהיה טוב יותר ומצליח לקשר גם ופתאום. יכול אפילו לאשר זיכויים ושזה בכלל היה כזה הולי גריל שירות לקוחות זה כאילו לקוח רוצה את הכסף בחזרה. רק המסלול שאתה צריך לעשות במחלקות השונות בהקשרים השונים בזה. ופתאום היה יכול לעשות אפילו את זה.

אז זה מוסיף מוסיף אומר בהקשר הזה שגם בהקשרים שהם. איך אמרת הולי גרל של שירות לקוחות אז יש גם הולי גרל זכרים למשל בעולמות של ביטוח אנחנו רואים שמה שנחשב עד לא מזמן כמעט בלתי אפשרי לעשייה ללא מגע אדם שזה לתמכר ביטוח של בית שלך למשל ולא רק לתמחר כלומר לתת אתה יודע המלצה שעל ידי נוסחה מאוד ברורה שאתה יכול לקחת או לא לקחת בתור העבוד הסופי אלא ממש לנהל את כל התהליך מכירת ביטוח מההתחלה ועד הסוף כולל התמחור וכולל הכיסויים וכולל הבונוסים וכולל העמלה וכולל הדדקטיבל שלי כמה שאני משלם אם חלילה קורא תאונה וכולי ממש מההתחלה ועד הסוף ללא מגע ידי אדם. אז גם בהקשרים כאלה שנחשבו הולי גרל שהוא לא רק שהוא כל כך רגיש בגלל הנושא שזה נוגע בו אתה יודע ביטוח בית ביטוח רכב סכומי כסף מאוד גדולים אלא גם מבחינת היכולת האנושית שעמדה מאחורי זה עד לא מזמן היכולת לחשב סיכון שהוא נחשב בצורה כזו או אחרת אתה יודע רציונלי מתמטי אבל בהרבה הקשרים גם מאוד אנושי ומאוד לא טריוויאלי למכונה עובר גם הוא טרנספורמציה מההתחלה ועד הסוף בהקשרים האלה אז אז המון הולי גריל עוברים עכשיו את האתה.

ומה אתה אומר אוקיי אני מנכל ואני בא אליך כן מאוד מאוד מפשט התהליך איתכם. אבל אני מנכ״ל שבא ואומרת תקשיב אני רואה אני אלף אני שומע ואני רואה ואני קורא כל הזמן את ההייפ הזה, ואני גם מאמין להייפ הזה אני יודע שירות הלקוחות שלי והדב שלי והסלס שלי, ואמרתי כאילו כל המחלקות ברמה זו או אחרת הולכים לעבור אוטומציה. אז איך אני עושה את זה וגם אבל בצד השני אני גם אומר לך אני רואה שאנשים שלי מתחילים לפחד שהוא לקוחות אני מתחיל לקבל עדים שמפחדים שהחליף אותם ופתאום רגע לא רוצים איי איי, כן רוצים איי איי רגע מה יהיה אז מה אתה אומר לי כמנכל שגם רוצה את זה וגם אומר וואי אני מתחיל לקבל ריכושת עם זה.

כן שאלות טובות אז בוא נפרק את זה יש כמה דברים שאפשר שאנחנו עושים עם מנכלים שמגיעים עם השאלות האלה. קודם כל אני רוצה להתעכב רגע על הסיכונים כן לא רק סיכונים ברמת העובד הבודד שאנחנו נחזור לזה עוד רגע וגם נדבר על איך מטפלים בזה אלא גם סיכון ברמת הארגון כולו. ויש כמה סיכונים שאנחנו כבר מתחילים לראות אותם בפעולה. אז דיברנו קצת על סוגי המשרות שהם בסכנת אוטומציה הכי גדולה. המשותף לרוב המשרות האלה, למרות שלא אמרנו את זה באופן מפורש, שבדרך כלל אלה משרות זוטרות באירפון. וזה אומר שיש שכבה שלמה של עובדים, שהם בבתק של, אתה יודע, 0 עד 3, 4, 5 שנים לרוב, שהם בסכנת החלפה הכי גדולה עכשיו אתה אומר לטווח המיידי. אוקיי אני חוסך עלויות כן אני מתעלם רגע מה עובדה בודד שנחזור אליו עוד.

רגע כן אני אגב התכוונתי דווקא ברמת המחלקה ברמת הצוות כולו לא ברמת העובד.

אז אז אז יש לי את האנשים האלה שיוכלפו או עלולים להיות אתה יודע מוחלפים או ירידה בכמות הצוות הנדרש. אבל השאלה הגדולה ואנחנו עוד שנייה שם היא מה קורה עוד שלוש שנים כשהשכבה שהייתה אמורה להיות בעלת ותק של שלוש ארבע שנים היום לפני שלוש שנים לא גויסה כי לא היה צריך אותה כי יש איי מי יחליף את מנהלי דור ביניים מי יהיה המנהל עוד שלוש ארבע שנים בחברה אם עכשיו אנחנו לא מגייסים או מגייסים הרבה פחות את המתכנתים ג'וניארים.

של היום סוגיית הברוקר לדר מה שנקרא אתה בטח מכיר את המונח.

כן כן כן כן בטח עושה כן אז אז אז זה מה שאתה יודע משבר דורו דורו מנהלים הבא ויש פה אני מתעכב לנקודה הזאת כי קצת יותר היא גם רחבה יותר מעובדה בודד וגם יותר אפילו מהמחלקה בודדת יש פה עניין של מדיניות. שהיא רוכבית מעניינת מאוד ופה קצת אני אני לוקח אותנו למקום שמעניין אותי באופן אישי יש כבר קולות שמנסים לקחת את זה לאיזשהו שינוי רדיקלי שמחלחל שנים לפני שאתה מתחיל לעבוד במובן הזה שאם האמירה היא אם הנחת הבסיס היא שעובדים בוותק של שלוש ארבע שנים נניח בשביל הדיון באופן גורף לא מגויסים לעבודות היום כי לא צריך אותם כי היא עושה את העבודה שלהם אבל אבל כן יש צורך באותם עובדים עוד 3-4 שנים כי מישהו צריך להחליף את המנהלים היום.

אז רגע אני שנייה איפה שאת הנקודה אני לא צריך ג'וניורים היום אז אני לא צריך אנשים חדשים שהגיעו אני לא צריך למותו מתמחה באורך דין למשל או. באמת אורך דין זותר או איש סייל זה זותר וכדומה אני לא צריך כאלה כי היא יודע לעשות איתם עבודות פשוטות. העניין הוא שעוד שלוש שנים אני אצטרך את האנשים היותר מנוסים ולא יהיה לי אותם כי אף אחד לא התחיל את הארגון ולכן אני חוזר לביטוי שמעתי קודם הברוקן לידה אומרים את זה בעצם, סולם שבור אם אין לך איזה סוגיה שמדברים עליה עכשיו יש לך סולם שבור אז אתה לא יכול לטפס עליה דרגות אז מה ארגון יעשה ומה אני אעשה זהו אז פישטתי ניסיתי לפחות.

זו בדיוק הסוגיה וארגונים כבר מתחילים במיוחד בארצות הברית למה שאנחנו שומעים כבר הרבה קולות כאלה, ארגונים כבר מתחילים להגיד או להציע בפועל משרות התמחות ללא תשלום אבל רחבות יותר מהמובן הקלאסי. כלומר לא רק התמחות קיץ או אפילו התמחות של שנה שהיא ללא תשלום כמו בארצות הברית אלא ממש התמחות של שנתיים ושלוש וההנחה היא שעובד שעכשיו סיים תואר וגם ככה לא מוצא משרה כי לא מגייסים למשרה שלו אתה יודע יסכים כי זה עדיף לו משום דבר ומבטיחים לו שאחרי שנתיים או שלוש הוא יתחיל לעבוד עכשיו אותי זה מעניין ברמת מדיניות כמעט מקרו כלכלית כי אם מעריכים את ההתמחות הזאת ללא תשלום אז יש פה המון שינויים לא רק אתה יודע החוקיים של איך מכירים בזה ומה זה נחשב והאם אפשר בכלל לעשות דבר כזה אלא גם ברמה כלכלית של איך זה משפיע על תוצר איך זה משפיע על תחזיות של 3-4 שנים וכל מיני שאלות כאלה אבל יש גם קולות שאומרים לא רק שצריך להתחיל לחשוב על עבודה ללא תשלום שהיא שנים באורך אלה שגם צריך לחשוב על צעד אחד לפני וזה האוניברסיטה והלימודים האקדמיים ואז אולי גם הלימודים האקדמיים צריכים או לכלול כבר את העבודה הזאת ללא תשלום. או רק רגע אם כבר זה היגיון אז בוא ניקח את זה לקצה ובוא נסתכל על מה סטודנטים עושים היום אם גם ככה את רוב הידע יש להם. בקבוצה שהם משתמשים בו אז אולי כל הלימודים צריכים להפוך להיות איזושהי התנסות מעשית אחת גדולה.

אולי קשר זה אני אני מסכים לגמרי סליחה אם אני יש לי נטייה להתחיל משפטים אבל זה לא נכון אני מסכים איתך לגמרי. זה נכון כללית לגבי מערכת החינוך שהיא צריכה להשתנות מי בוא נמצא תשובה לבוא אני אראה לך איך מוצאים את התשובה. אם זאת התשובה אתה יכול למצוא עכשיו בטלפון שלך באמת שציפיתי תשובה לכל פחות או יותר. אז זה בכל מקרה שאתה בעצם אומרת לראות אם אני מבין. זה גם לשנות את אופי הלימוד כדי שכביכול. אני אצא מהאוניברסיטה ממש הפשטה מטופשת אני אצא מהאוניברסיטה עובד בעל 4 שנות ניסיון. אני לא יוצא ג'וניור שנכנס להתמחות אני אצא כבר מנהל זוטר למשל.

בדיוק בדיוק וזה כי ההנחה היא שעובד בעל בטק של 4 שנים. הוא כבר לא עובד בחברה כי החברה כבר לא מגייסת עובדים כאלה וזה לא ראיה כל כך אתה יודע עמוקה טווח או רחוקה אנחנו כבר רואים היום שבשכבות ג'וניורים בעולם של מהנדסי תוכנה למשל יש ירידות דרסטיות בגיוסים אך ורק מהסיבה הזאת יש עוד סיבות כן אבל אפשר לבודד חלק מהמספרים ולהסתכל על זה. ורואים שג'וניורים כבר היום אתה יודע מגויסים פחות ומתחילים לשנות. את העבודה את אופי העבודה שלהם בעקבות זאת אז יש שינוי של להגיד אוקיי מהנדס תוכנה פחות מבוקש עכשיו אז אני אהיה מהנדס חומרה. חומרה זה קצת יותר מבוקש מתוכנה אני.

רוצה לדלג איתך שנייה אחת שוב למיקרו לצוג של מיקרו אז מה אתה ממליץ לאותו מנכל אז עכשיו שמסתכל על זה ואתה אומר לו תקשיב יש את המגמה הזאת ונכון מה איך החינוך אולי תחל לשתנות. אבל אבל בוא בוא בוא לא נחכה לזה כי זה ייקח עוד כמה שנים אז אני אני מנהל אני זה שהוא אקזקיטיב. מה אני צריך לעשות מה אני מה לעשות.

טוב אז אחרי שהבנו מה עובדים עושים אתה יודע בשטחים. עם הכלים של עצמם צריך להתחיל לחשוב עם ההנהלה איזה יוזמות צריך להנהיג ברמת הארגון כולו. אז יש כמובן אתה יודע כל מיני שאלות מקדימות שצריך להגדיר שזה איזה רמת חופש אני רוצה לתת למחלקות איזה רמת חופש אני רוצה לתת לצוותים הספציפיים אבל בסוף צריך מדיניות ארגונית בנושא AI אין מה לעשות. וחלק מהארגונים כמו שאמרנו בתחילת השיחה לא מבינים את זה עם Chief AI Officer חלק מבינים את זה כי פשוט יש להם מדיניות AI מוגדרת חלק מגדירים מחלקות חדשות אבל אתה יודע בכל מקרה צריך מדיניות AI ארגונית וכחלק ממנה אתה יודע מדיניות זה לא מסמך שטולים על הקיר כחלק ממנה אנחנו עוזרים למנהלים בחירים בארגונים לפרק את אותה מדיניות ליוזמות ממש יוזמות שכל יוזמה שלעצמה זה יכול להיות מגיעים לארגון ומסכימים על לעצב עשרים יוזמות לשנה הקרובה זה יכול להיות גם שישים יוזמות לשלוש שנים הקרובות כל דבר אחר כל יוזמה היא בעצם סוג של מיני טרנספורמציה קטנה בהליך אחד יכול להיות במחלקה אחת זה יכול להיות רוחבי אבל הליך יותר קטן שהוא מבוסס איי מתוך הרבנה שאיי בכל מקרה הולך לשנות את זה אז או שאנחנו נקדים את העקומה. אוקיי ואחרת ואם לא אז המתחרים שלנו יעשו את זה יותר מהר. אוקיי זה יכול להיות לקחת מוצר ספציפי ולהגיד הצורה שבה אנחנו מעצבים את המוצר הזה אני חוזר לדוגמה של ביטוח למשל הצורה שבה אנחנו מתמחרים ביטוח. אבל המודלים שמתמחרים ביטוח. הם בהרבה הרבה מקרים מאוד זה מסמכים אתה יודע החל מאקסל ועד מסמכי תכנות מאוד גדולים מתמטיים כבדים מבוססים הרבה פעמים על מערכות ישנות שיושבים איפשהו שרק כמה אנשים בארגון מכירים וזה ווקפלו שהוא מאוד מאוד טכני, למרות שלפעמים, או הרבה פעמים בניסיון שלי, המתמטיקה מאחורי, או הנוסחה מאחורי התמחור היא מאוד פשוטה. אז באים לוורקפלור ספציפי, שהוא יכול להיות טכני ויכול להיות המוצר שלנו, ומנסים לעשות, להנהיג אוטומציה ספציפית בוורקפלור הזה. אני לא כותב מסמך שאומר, אנחנו רוצים להשתמש בAI בכל מוצרי הביטוח, ואז נותן את זה למנהלי המחלקות והם לא יודעים מה לעשות את זה, אלה ממש מגעיר.

ארבעה חודשים כן אחרי ארבעה חודשים אומר את זה אתם צריכים להתחיל להשתמש ביהי בכל מקום.

אבל שוב הנקודה הנקודה היא שמפרקים את המקומות האלה כלומר זה לא אמירה כללית זה ממש פירוק. הארגון לאזורים שבהם ה-AI הוא, אתה יודע, אפשר לבנות מטריציה כזאת של שתיים על שתיים, כן? שמצד אחד ה-AI הוא בא לפוטנציאל פרודוקטיביות, על העד פרודוקטיביות הגדול ביותר, ומצד שני הוא הכי לוחץ ליישום, הכי לוחץ במובן שאו שאחרים עושים את זה ואנחנו היחידים שעדיין לא, ולכן יש פה סכנה לאבד יתרון שהוא תחרותי עסקי, ולכן זה דחוף, זה יכול להיות דחוף במובן הזה שזה quick win, שזה פשוט יוזמה קלה לביצוע או זולה לביצוע, שכדאי להתחיל ממנה. ולפי המטריציה הזאת, אתה יודע, הם ממפים, זה היטמפ כזה, ממפים את האזורים שבהם יש את הדחף הגדול ביותר, או את העדיפות הראשונה להתחיל להנהיג יוזמות AI. ואז מפרקים את היוזמות לסוגים, אז יש יוזמות מסוגי מוצר, שדיברנו עליהם, איך שיוזמות מסוג וורקפלור שהוא פנימי למשל אני איש אני עובד הרבה עם אנשי מחירות אם אני עושה הרבה טרנספורמציות שלי עם חברות טכנולוגיה. בהקשרים של עצמך זה סלזון מרקדינג אז.

אני עובד הרבה עם זה מסביר אתה קודם מה אתה שמע את הפרקים עם גונג שעשיתי. ועם דולב ואתה הייתי למה בחרת דווקא את גונג עכשיו אני מבין.

נכון נכון נכון נכון וכל כל מה שאת מצוין אגב וכל כל מה שנאמר שם אני אני רואה ביומיום. אז הרבה עבודה עם אנשי מחירות ששונאים למלא את הסלספורס זה גם דוגמא שדיברתי מלאה בפרק הוא.

גם אתה זוכר אולי עבדתי בעבונותי אגב בעבונותי גם הייתי סימו בין שורטק אז אני מכיר גם את כל נושא התמחורים הדיגיטליים. וגם הייתי ויפי מרקטינג בליין זה סטארטאפ מהמם תחום הסל אז אני מכיר גם וגם וגם. ניסקה ניסקה לראות מה הדוגמה השלישית שלך לראות אם עם הרזומה שלי איך שהוא מתאים.

הכל זה בשלשות ומקינזי ככה זוכרים דברים בקיצור אז אז כן אז אז יש יוזמות. תודה מסוג ווקפלו פנימי שזה אני ממלא את הסלספורס שלי יותר מהר. אני ממלא תפסים אני כותב אפילו מיילים אני אני מתכנת דברים שאני יכול לתכנת עם קו פיילוט. זה הדוגמאות הקלאסיות של עבודה רפטיטיבית פנימית שהיא לא ממש. קוסטומר פייסינג ולא בפרודקט בליבה של של משהו אבל היא חוסכת לנו המון המון זמן ויש יוזמות איי שהם מסוג יוזמות חדשנות. ופה זה קצת המגרש הניסויים של החברה שבו היא אומרת אני הגיון שלנו לפחות כשאנחנו באים לחברה ומנהיגים את זה אומר אנחנו רוצים לקחת את הפרודוקטיביות. או יותר נכון, את כל הזמן הפנוי ואת כל המשאבים הפנויים שפינינו לעצמנו באמצעות שתי הקטגוריות הראשונות שדיברנו עליהן. ובמקום לא רק להפוך את הארגון שלנו לאולי יותר הזה, להשתמש בפחות משאבים, לחתוך עלויות ספקים, להשתמש בפחות קלאוד, כל מה שזה לא יהיה, אנחנו גם רוצים לפתוח לעצמנו פתח של מגרש ניסויים כזה חדשני. ופה הרבה חברות מקימות במחלקות חדשות שלא מחלקות איי בטייטל הן נהנות ממה שהחברה עשתה עם איי עד עכשיו. אבל אין מחלקות שכל התפקיד שלהם הוא או להתנסות עם מוצרים חדשים לחלוטין כי אתה יודע עכשיו אפשר לפתוח. אתה בטח שומע את זה כל יום יוני קורן של איש אחד נכון אז.

אפשר אני אני שומע אני שומע וקורא על זה כן.

כן אז אז אז אז אז אפשר לפתח מוצר בטח עם מוצר פרונטנד בקלות יתרה.

אני סקפטי אגב אני אני חושב שאתה יודע בייס 44 של מאו שלמה נגיד דוגמא לא יוניקון מחבל 80 מיליונה. דוגמה מדהימה עדיין המסע הוא כל כך קשה כל כך מורכב. כדי לעשות סקיילינג אתה לא יכול בווייב קודינג להרים איזה משהו בתוך שבוע זה שלא נדבר על זה שאני בא מתחום המרקטינג וזה נהיה אוקיי סבבה אז הגעת ל100 יוזרים או אלף יוזרים להגיע. חצי מיליון תצלח מזל המון עבודה המון כסף קיצור אני קצת סקפטי אני יכול לקרות אבל זה לא שעכשיו וואו נזרוק עבר אני אבגע בשלושה.

כן כן אז אז אתה יודע אז אולי כן נכון מצד שני. אולי לא יוניקון של אדם אחד אבל. אבל הטיעון עומד מבין ההיגיון הוא נכון אז אולי זה חמישה אנשים ששניים מהם עם מרקטינג כי יש פונקציות שהם לא לא לא יחלפו על ידי האם אני זורם איתך. אולי לא לא אחד אבל אבל גם אם זה שלושה או חמישה או עשרה תסכים איתי שבכל מקרה זה הרבה פחות. פחות שנדרש. אז בקיצור אז מגרש משחקים שבו או מתנסים בכל מיני מוצרים חדשים כי אפשר. או שעוסקים בניתור של מה קורה בארגון שלנו ובארגונים אחרים עם AI ושואלים כל היום את השאלה האם יש משהו שלא חשבנו עליו. כלומר לא רק שנהנים מהרווח שיצרו לנו היוזמות AI האחרות בארגון אלא גם שכל הזמן וזה מאוד קריטי לארגונים שרוצים לעבור את המסכמציות AI כל הזמן ממשיכים להפעיל איזושהי מערכת ניתור ובקרה על מה קורה בAI גם פנימית וגם חיצונית. הכוונה היא שלא רק שאנחנו צריכים לדעת שצ'אט gpt 5 עומד לצאת ולהבין איך זה עומד לשנות. את כל הזוויות שדיברנו עליהם בשיחה שלנו בארבעים דקות האחרונות להבין איך איך gpt 5 הולך לשנות עכשיו את העובדה בודד שמשתמש בו בקיא מהטלפון בכיס. ועד האם הצ'אטבוט הפנימי שלנו שהוא צ'אט ג'י פי טי ראפר מבוזס על אופן AI הולך להשתנות עכשיו פחות או יותר אלא גם אבל גם זה כן גם שאלות כאלה אלא גם ובגלל שהשינויים בעולמות AI ובמוצרי AI הם על בסיס אני רוצה להגיד שבועי אבל זה אפילו פחות מזה אלא גם להבין אתה יודע מה קופיילוט הבא שהולך לצאת ואני לא מתכוון לקופיילוט של מייקרוסופט אני מתכוון לקופיילוט במובן ערכה. שעומדים לצאת האם המתחרה שלנו עומד. עומד להכריז על איזה שותפות עם אופן איי על איזה שותפות עם גוגל שהולכת להיים עלינו ולתת לו אג' האם הוא הולך לעשות טרנספורמציה לקלאוד לאזורים שעד עכשיו חשבנו שלא צריך. להעביר אותם לקלאוד אני מדבר על הרבה בנקים וחברות ביטוח שכמה שהם רצו לעבור לקלאוד בשנים האחרונות. עוד עדיין בתהליך הזה יש גם יש גם מגבלות רגולטוריות כן אז אולי צריך להיות עם יד על הדופק על מה קורה. לפנות לרגולטור ולנסות לבקש לאפשר לעוד אזורים לעבור בבנק שלי או בחברה שלי לעבור לקלאוד כי פתאום יש כל מיני ממשקים עם איי. שלום שאפשר להשיג רק מאזור הספציפי הזה בקלאוד אז זאת פונקציה.

עבדתי עם אחד הבנקים אבל זה בדיוק אמרו לי. בפגישה עם הדרקטוריון אמרו לי תקשיב אנחנו עדיין בתהליך. ובמסר מתן של לעבור לקלאוד אנחנו במסר מתן אבל זה מתקדם יפה ואחרי זה אנחנו נראה איך אנחנו וזה יכתיב כבר את האיי. אז כן וזה תראו תספיט שזה מובן אבל זה ספיצ'ס כזה זה כאילו כן.

כן לגמרי לגמרי אז זה אומנם ניסחתי את זה כחלק מקטגוריות היוזמות שאנחנו מנסים. שלפרק את המדיניות איי באמצעותה אבל בסוף. זה קצת סוגר מעגל כי מה שאמרתי עכשיו כבר דיברנו עליו זה בדיוק המדיניות איי.

מדיניות של חדשנות מחלקת חדשנות כזאת שצריכה מעבר לה לחדש גם להיות עם ההתבעה לדופק להבין מה חדש מה חדש עם המתחרים החדש עם הטכנולוגיה מה קורה בארגון שלי.

וואו בדיוק מעניין זאת את זה סוגר את המעגל כי כי זו בדיוק המדיניות היאי כלומר זה לא רק. להגיד אין משנה את הארגון שלי אני רוצה להבין איך עובדים משתמשים בהיי. זה כמובן חלק כן חלק חשוב אבל זה חלק וזה לא רק להגיד אני רוצה להשיג את העקומה. של המתחרים ולהנהיג כבר כל מיני יוזמות היאי שזה גם חלק. אלה זה ממש להבין שהיה איזה שינוי גם חיצוני וגם פנימיים מכל הזוויות וכמעט בכל הרמות שאפשר לחשוב עליהם. שההשפעות שלו הן עסקיות בראש ובראשונה. ולהיות עם יד על הדופק זה לא רק כדי שהעובדים יהיו מרוצים למרות שגם זה מאוד מאוד חשוב, אלא זה כדי לא לאבד את היתרון תחרותי עסקי זה ממש ככה. אין בדיוק ולכן זה חוזר ובזה באמת סוגרים את המעגל זה מחזיב אותנו לרמת המנכרן.

אוקיי אז עכשיו אני שאלה קטנה ושאלה גדולה. אז השאלה הקטנה היא אני חוזר שנייה לדיון של מה שדיברנו קודם גם על התאריך התפוגה של הרבה מהתפקידים צוותים מחלקות קטגורית אולי. של שינוי מאוד גדול שעובר על על על הרבה מאוד מחלקות ותפקידים וארגונים. מה אז מה אתה אומר בצל המנכ״ל שומע תקשיב אני שומע אני שומע מההדובר שלי או המחלקת. קשרי לקוחות שלי אני שומע שיש חשש שעולה חשש אומרים הולכים להפחיד או להחליף אותם וזה מה אתה אומר למנכ״ל מה הוא צריך להגיד איך הוא צריך להתנהג.

בסוף דיברנו על זה קצת בהתחלה בדרך כלל התאריכת תפוגה והטיימליינים. כמעט כמעט בכל מהפכה כן החל מרחב אוטונומי ועד איי בכל מיני הקשרים. הם נוטים להיות קצת יותר מדי אופטים כן זה אובזרוואציה אישית שלי אז את.

זה חוק אז תן לי אני רק אסיר לך מה שיש חוק. אני מדבר על המשות בהרצאות ובסדנות חוק שנקרא חוק אמרה אמר אז לא אני יכול לשאול לך את הגרף הוא בעצם אומר של מילה אנושי יש נטייה לעשות overestimation. של אימפקט של איזה שהיא מהפכה בטווח הקצר ו-underestimation בטווח הארוך יש לו גרף מאוד מאוד יפה שמראה את זה אז אז כן אז הוא מדבר בדיוק על זה.

כן אז זה קודם כל זה קצת יותר מדי אופטימי זה לא אומר שזה לא אין צורך אתה יודע אין דחף או ממש לחץ לעשות את הדברים האלה אבל זה יותר מדי אופטימי אבל אתה יודע לגופם של דברים. אנחנו לא אני לא מסתכל על זה כסכנה ואיום למרות שעל חלק מהתפקידים. אתה יודע זאת זאת סכנה ואיום לפעמים אין דרך עקיפה או אפשר. כן כן וזה וזה וזה בסדר אם משלבים את זה יחד עם האפשרות שהארגון יכול להציע לעודים שלו לעשות risk killing. חולות חדשות. שיעזרו לו לעשות אחד משני דברים. אם AI עומד להחליף את מה שאתה עושה, או את רוב הפונקציות שאתה ממלא ביומיום, אז יש שתי דרכים, יש שתי דברים לעשות עם זה. אם אתה רוצה להישאר בארגון, בארגון מעוניין לעשות לך את ה-re-skilling הזה, ולשמור אותך כטלנט. אחד, זה להיות הבן אדם שמנהל את ה-AI. אז אם הצ'טבוט מחליף אותי, זה בסדר. השאלה איך אני יכול למצב את עצמי, כמי שמנהל את הצ'טבוט הזה, או באופן יותר רחב, את כל הצ'טבוטים, שעכשיו יש לי בכל סנטר אתה יודע הכל סנטר אפשר להחליף את רוב השיחות באולי. אבל מישהו צריך להנהל גם את ההחלפה וגם אחרי זה את כל האת כל הטשטבוטים האלה שהחליפו את האנשים בכל סנטר וזה מישהו שלא רק. צריך להיות עם יד על הדופק כדי להבין מה טשטבוט יכול לעשות עוד שבועיים כי בסוף זה שהחלפנו לטשטבוט לא סיימנו את העבודה. דיברנו לפני רגע על זה שעוד שבועיים יהיה צ'טבוט אחר ויכול להיות שהצ'טבוט יתחיל יחזור להיות עם מזיות כמו gpt 3.5 והתחיל להמציא דברים אז לא רק שצריך פיקוח וכל הזמן לשנות את זה אני גם בתוך ארגון צריך לוודא שיש לי את היכולות הפנימיות בלי תלות בספקים להיות זה שעושה את השינויים האלה ואת ההתמעות האלה אז יש אמנם שגפטי או בכלל היה יכול להחליף חלק מהאנשים האלה אבל יש גם המון הזדמנויות חדשות שנפתחות יש המון מחלקות זה לא רק שיפי איי אופסר וזה לא רק האנשים שמנטרים מה קורה עם איי כל הזמן ומתמיעים אותו, זה גם המון אנשים שהפכו להיות המנהלים בין מרכאות של כל היכולות האלה בארגון וזה וזה תפקיד שלא היה לפני שנה שנתיים או שלוש אז יש המון תפקידים חדשים זה הכל שאלה של רצון וגם יכולת. לעשות את השינוי הזה שהוא לא קל גם אתה יודע זה תפקיד שנבנה בזמן נבנה בזמן אמת אז עוד אין את האכשרות. איזה מעבר אבל יש המון תפקידים חדשים שאפשר לעשות להם את הריסקילינג הסוג השני של ריסקילינג זה ריסקילינג לתפקיד אחר כן בתוך הארגון ואנחנו רואים המון המון ארגונים שרוצים לשמור על העובדים שלהם שמעריכים לא רק חלק מאוד גדול מהעובדים כי הם טלנט טוב באופן אובייקטיבי טהור אלא גם כי הם רוצים לגמור להם על שנים של נאמנות למקום העבודה ועבודה קשה ומציעים תוכניות הכשרה. חלק מהחברות האלה גם רואה את זה כתחליף אתה יודע כלכלי לתוכנית גיוס כן אז זה לא זה לא היה עולה יותר או פחות כי גם ככה היית מגייס עכשיו אנשים לתפקיד אחר. קום להשקיע במערך גיוס יותר גדול לתפקידים שעד לפני שנה לא היו קיימים בוא נשקיע במערך risk killing לתפקידים קיימים בארגון אני רוצה שאיש כל סנטר יהפוך להיות איש מחירות זה לא כזה רחוק אני יכול להכשיר אותו אם אני יודע שהוא רדה הוא טוב הוא מכיר את הארגון שלי הוא יעשה כנראה on-boarding הרבה יותר מהר ממישהו שאני אגייס אני יכול לקחות ממערך גיוס התפקיד הספציפי הזה וואו אז אתה.

ממליץ בעצם לאותו מנכל להתחיל לבנות ולהציע תוכניות של עפס קילינג וריס קילינג. וואו מעניין אתה רואה את זה אתה רואה את זה כבר כאילו באמת קורה בארגונים שאתה מלווה. כן.

כן כן חד משמעית חד משמעית ובסוף שוב אני אומר זה זה הרבה מזה זה זה גם רצון טוב לגמור לעובדים. שהתחר הרבה שנים ולא לוותר עליהם וגם. פשוט עסקית זה הדבר הנכון כן כי אם היא במקום להגדיל מערך גיוס ולגייס לתפקידים שלא היו קיימים עד לפני שנתיים בוא נגדיל את מערך ההכשרה. שזה הרבה פעמים אתה יודע מערכים יושבים מאוד קרוב אחד לשני בתוך הארגון ופשוט נדאג שאותם אנשים שעכשיו צריך אותם פחות במקום אחד יעברו למקום אחר שעדיין צריכו. אנחנו.

ממש מתקרבים לסיום כי אני צריך לחבת את הקשב המוגבל של. של בני אדם בעולם החיצון ואת כמה זמן מבלים בפתקים ושומעים אותנו אני כן מבקש אבל טיפים. חונקי ואתה אתה נכנס לארגון אתה עובד איתם כמה חודשים מגיש. מסמכי אסטרטגיה מסמכים מאוד מאוד מפורטים של עשרות עמודים ואז בא איזה. אייל מרקוס כזה ומבקש ממך כזה בהבל פה כזה כאילו תביא לי. תביא לי איזה כמה טיפים אז איזה דעתי.

יש לך כמה טיפים. אפשר לחשוב על כמה אפשר לחשוב על כמה אני חושב שבהקשר של של אטמאת איי. הדבר הכי חשוב לשים לב אליו. זה להתייחס לא רק כטרנספורמציה הוליסטית דיברנו על זה מספיק, אני חושב שהיבט שלא כך דיברנו עליו אולי בעקיפין שמאוד חשוב לשים אליו הוא שאיי זה מוצר עסקי, ואני אני מתכוון לזה שכשאנחנו מטמיעים יוזמת איי, או איזשהו שינוי מבוסס AI, AI זה הכותרת ובסוף זה איזשהו שינוי בתוך הארגון צריך לחשוב על ספק והלקוח גם אם זה בתוך הארגון עצמו. אם אני רוצה למשל להפוך את הסלספורס שלי לקצת יותר אוטומטי ובשביל זה אני הולך למתכנתים ואני הולך למחלקת פיתוח או מחלקת IT. ומבקש מהם להפוך את המילוי תופס בסלספורס לכזה שממלא לך משלים לך משפטים כמו קופיילות. זה הבקשה שלי בתור מנכל מהמפתחים. המפתחים בהקשר הזה הם הספק. ואנשי המכירות הם הלקוח. זה אמנם גם הספק וגם הלקוח הם בתוך הארגון שלי. אבל שוב זה ספק ולקוח. וכשאני מתחיל לחשוב במונחים האלה אז אני גם מתחיל לשאול את עצמי האם יש קשר ישיר בין הספק ללקוח ואני מקרב אותם אחד לשני כי המוצר צריך להיבנות. כמו מוצר טוב בעולמות הסטארט-אפ. היא בקשר ישיר בין הספק ללקוח הלקוח צריך לבקש ואז בעצם אני המנכ״ל קצת לוקח צעד אחורה. לא רק לבקש את הלקוח הוא לא רק זה שמבקש את המוצר הוא גם מעורב בתהליך הפיתוח. הוא נותן פידבק ויש לופים וזה ממש פיתוח מוצר, בין פנימי, בין ספק ללקוח. לא רק זה, זה גם הצורה, ברגע שאתה מתחיל לחשוב במולחים כאלה, גם הצורה שבה אתה חושב על עלויות משתנה ומתחדדת. כי כשאתה חושב, ויש ארגונים אגב, שכבר מתחילים לתת לכל מיני מחלקות, כל מיני מטבע פנימי. כמו כסף כזה של מונו. ואומרים לו יש לך נגיד 20 טוקנים, לתת לשלם למחלקת הפיתוח או לשלם למייקרוסופט או לשלם לספק אי דבריאסט לא משנה שאנחנו עובדים איתו על פיתוחי איי. אבל אתה בוחר מה שלוש יוזמות הכי חשובות שאתה רוצה לבזבז עליהם את הכסף שלך כסף אמיתי אבל שוב השינוי חשיבה זה. והחשיבה במונחים של ספק לקוח שמפתחים מוצרי איי היא משנה את כל התמונה. וזה זה זה הטיפ שלי למנהל. תגיד.

שאלה שאלה בוטה סליחה. לא חושב שמקינזי תעלם עוד כמה שנים אם אני יכול עכשיו להיכנס לצ'אצ' פטיולו לא עושה עבודה טובה כמוכם אני יכול להגיד לו. תעמיד פנים שאתה מנהל צוות במקינזי ישראל ותכין לי כך וכך וכך. אני אני כשאני אומר פלט אוט ברור לי שהוא עושה עוד הרבה פחות טובה לך אבל אתה יודע אולי עם הפרומטה טוב יותר אולי אני אחזור לי בכל זאת הרבה כסף אולי. השתפר בשנים הקרובות מכין זה לא בסכנת הכחדה. תראה.

כלים האלה משפיעים על מקינזי המון זה בטוח בגלל זה אנחנו גם מפתחים לא רק שאנחנו מתבססים על אותה טכנולוגיה בדיוק כדי לפתח את הכלים של עצמנו. אלא שזה כבר היום אני יכול להגיד לך בתור מנהל וזה לא סוד זה מייעל הרבה מהעבודה גם שלי באופן אישי וגם שלנו. המון. בסוף אנחנו מאמינים שזה לא יחליף את מקינזי, אנחנו מאמינים שיועץ שלא משתמש באיי יחליף, יוחלף על ידי יועץ שמשתמש באיי, בוודאות. וזאת המנטרה בתוך מקינזי. באופן יותר רחב, זה מייעל כבר את העבודה שלנו, אתה יודע, הרבה עבודה רפטטיבית, לא רק של כתיבה וקריאה וסיכום, אלא גם ממש מחקר. אז כמו שאמרת, היום צ'אג'י פטי יכול לבנות תוכנית אסטרטגית, אני לא חושב שהיא תהיה כמעט טובה, כמו כתוכנית שאני או אנחנו פונים, אבל הוא יכול לעשות את זה, וזה משתפר משבוע לשבוע. אז אין ספק שיש יכולות שכבר היום הן מרשימות ודומות. אני חושב שיש שתי נקודות הבחנה מאוד גדולות, בין מה שאנחנו עושים והשירות שלנו ללקוחות, לבין כל מה שקליק מוצ'ג'יפטי יכול לתת. יש יותר משתיים, כן, אבל שתיים מקריות. אחת היא הידע המוסדי, והיכולות הארגוניות שלנו יש שנבנו לא יודע לאורך 100 שנה ויותר מה100 שנה הם גם נבנו על בסיס כל העבודה שלנו עם כמעט כל חברה שאפשר לדמיין. הארגוני הזה הוא באמת חסר תחליף הסיבה שאנחנו יכולים להגיע ללקוח ולהתחיל בשבוע השני או השלישי של הפרויקט הפרויקטים הם מאוד קצרים והם נמדדים בשבועות להתחיל כבר בשבוע השני או השלישי אתה יודע כמעט לנפק המלצות על הארגון שלו ולדבר על זה עם מנכל בצורה רצינית היא כי בסוף אולי לא עבדנו עם המנכל הזה אבל עבדנו עם מנכלים דומים ועבדנו עם חברות דומות ובנק בישראל ובנק בברזיל תאמין או לא מסתכלים על בעיות בצורה דומה וזה ידע מוסדי שיש בתוך מכינזי יש גם מחלקות מחקר שלמות. שכל הזמן שהם לא כסטומר פייסינג הם לא עובדות מול הכוח. וכל העבודה שלהם כל יום כל היום היא לבדה של מכינזי יש את הידע האחרון ביותר בכל תחום שאפשר להעלות על הדעת כדי שכשמתחיל פרויקט יהיה לנו את הידע הזה בשלוף בשבוע הראשון. אז זה קודם כל נקודת הבחנה, ונקודה השנייה שהיא קצת יותר, אתה יודע, בין השורות, קצת יותר רגישה, קצת יותר אנושית, אתה יודע את זה גם, אתה גם מייעץ לחברות, אתה גם מערך פודקאסט, יש מגע אישי, ויש שירות אישי, ויש אמון, בעיקר אמון שנבנה, בין מנכל, בין הנהלה, בין עובדים בכל הדרגות, לבין יועצים, שבסוף, טובה ככל שתהיה התשובה של ChatGPT, המנכ'ל לא יסמוך עליה. כי הוא לא בנה את האמון עם הכלי הזה, ויכול להיות שזה ישתנה ויכול להיות שזה משתפר. הבנתי. אני מאמין שזה לא בר תחליף. אוקיי.

תשמע, אני מודה לך מאוד. מודה לך מאוד, זו הייתה תשובה לגמרי מלאה ומקיפה. אני לגמרי רואה את הוואלי ואני מודה שלך קצת קפטי לא לא בקטרה כאילו מחוסר הכרות. לשיחה בינינו אבל לגמרי ראיתי את הוואלי ואת הידע ואת הניסיון בכל מה שאמרת זה יצא החוצה. אני רוצה להודות לך מאוד שהגעת והתערכת ועל כל הערך שסיפקת והטיפים תודה רבה רבה תודה.