Niels Bjørn Christiansen: Jeg drømte om at blive jægerpilot
In this Danish‑language interview, Niels B. Christiansen recounts his life‑long fascination with mechanics, his childhood ambition to become a fighter pilot, and how that early passion for high‑performance technology shaped his academic choices. He describes excelling at DTU, pursuing an MBA abroad, and an early entrepreneurial stint inventing a nasal‑imaging device. A pivotal decision led him to a low‑paid consulting role at McKinsey, where exposure to international projects sparked a shift from pure engineering to business strategy. He then joined Hilti in Switzerland, quickly rose to vice‑director, and was recruited by GN Netcom, where as a 33‑year‑old CEO he oversaw massive growth (from €400 m to €7 bn) and helped launch the world’s first Bluetooth headset. After eight years he moved to Danfoss, first as operations director, then vice‑director and ultimately CEO, navigating the transition from a publicly listed to a privately held, highly diversified industrial group. Throughout, Christiansen emphasizes following genuine interests over linear career planning, the importance of hands‑on leadership rather than pure consulting, and the value of autonomy in large organisations. He reflects on mentorship, the role of competition, and the personal satisfaction of building technology that becomes a global standard.
Chapters
TranscriptAuto-generated · 25 min
Din store interesse for både knaller og mekanik, hvad udmunder det sig i? Hvad går den unge Nils Bjørn Christiansen og drømmer om?
Jamen det er jo, faktisk vil jeg gerne være jægerpilot. Altså det er måske nok det ultimative teknik på det der tidspunkt, og jeg var jo meget fascineret af, at det egentlig at styre sådan en jægerjæger, der kunne flyve med mere end lydens hastighed, og det er jo egentlig lidt af en øveoplevelse, at jeg bliver faktisk for høj til at være jægerpilot, for man kan ikke lukke den her hjelm ned overhovedet. Man må maks være 1-2 år. Og jeg var 1,94 eller 1,95. Så det kunne simpelthen ikke lade sig gøre. I dag er jeg nok ikke så ked af, at det ikke kunne, men det var egentlig min drengedrøm, at det ville jeg gerne. Og den forfulgte jeg egentlig ret højt op igennem skoletiden og gymnasiet. Ellers er det jo klart, at i folkeskolen og gymnasiet var jeg jo typisk sådan en elev, der utrolig godt kunne lide matematik. Jeg kunne godt lide fysik, jeg kunne godt lide biologi og kemi, og ret naturvidenskabeligt orienteret. Jeg kunne sådan set godt lide Dansk og tysk, når det kom til grammatikken og det logiske i det. Men det interesserede mig mindre, når det blev meget langhåret dansk eller religion. Det var før, man bare skulle have de højeste gennemsnit, det var. Så det var okay at koncentrere sig om det, man virkelig havde lyst til at være god til. Så derfor var det også naturligt, at da jeg begyndte at finde ud af, hvad jeg ville, det var også ting, som ville jeg være. Læse jura, ville jeg være økonom eller ville jeg være ingeniør? Det var sådan nogle ting, hvor jeg egentlig kunne bruge lidt de analytiske egenskaber. Det var typisk den retning, mine tanker gik i, da jeg kom til at skulle vælge. Også derfor skulle det ikke være bygningsingeniør, som min far skulle være over i, som du siger, noget mekanik, noget elektronik, noget data. Altså EDB var jo dengang meget spændende. Jeg tror, jeg købte for egne sparepenge, han tjente i. I sommerferie købte jeg en af de første af de her små computere, som man kunne købe for, som hed VIC-20 og Commodore 64 og alle dem, som Aqua nu synger om. Der købte jeg en af de første, der var i Danmark dengang, og sad og programmerede og gjorde ved at få nogle af de der ting til at lykkes. Jeg synes, det var enormt skægt. Så de ting interesserede mig, og derfor var det egentlig også naturligt at forfølge det lidt. Jeg har ikke gået og sagt, at jeg en dag ville blive direktør for Danfoss. Det har jeg ikke gået og tænkt, da jeg var 15, 16, 17, 18 år. Det er et perspektiv, tror jeg, at jeg havde. Så jeg har ikke været drevet af den måde. Jeg har meget været drevet af at gøre de ting, som jeg havde lyst til. Og var glad for, hver gang jeg kunne beskæftige mig med noget, hvor jeg virkelig interesserede mig for det hele af det. Det er noget af det, der drev mit valg. Det at sidde før man går i gang med en karriere og linært planlægge, at den her karriere skal ende med, at jeg bliver direktør i Danfors eller et andet sted, det tror jeg er meget vanskeligt. Verden er ikke linær på den måde. Jeg tror, man har den allerstørste mulighed for at ende der, hvor man gerne vil, hvis man netop forfølger interesser, man forfølger det, der er sjovt. Fordi der er ingen, der bliver direktør i Danfors uden ret stor indsats undervejs. Og det går man altså død i. Hvis man beskæftiger sig med et eller andet, der egentlig ikke interesserer dig, der ikke rigtig motiverer dig, der ikke kan få gnisten op, så bliver det meget svært at køre hele vejen hjem dertil. Man må også sige, at hvis ikke man interesserer sig grundlæggende for det, som det vil sige at være direktør i Danmark, så skal man nok lade være at forfølge den vej. Så skal man tage en anden vej. Og derfor tror jeg også, at det er meget vanskeligt at rådgive børn og medarbejdere omkring, hvad der er bedst at gøre. Jeg bliver spurgt ekstremt meget, er det nu klogt, at jeg tager en MBA eller ikke tager en MBA? Og man siger, at det afhænger sørme af. Hvor interesserne er. Og jeg har kunnet mærke med mig selv, at hvor jeg har fået lov at beskæftige mig med noget, der virkelig var spændende, så er det jo ingen problem at lægge timerne i det, ingen problem at være kreativ omkring det. Så kører det lidt af sig selv, og så kigger man tilbage på det og siger, at det var da egentlig fint. Det gik der egentlig meget tid med, men det føltes ikke som en stor belastning. Hvorimod der er måske andre pligtopgaver, hvor man siger, at de føles langt, langt tungere, selvom det egentlig er mindre, man gør. Så jeg tror bestemt på, at man skal gå efter interesser, man skal gå efter det, der er sjovt og har en naturlig motivation. Så har man meget, meget bedre chancer. Men der sker jo så også det efterhånden, som jeg bliver færdig som første ingeniør og læser videre til civilingeniør, så arbejder jeg jo lidt på Rigshospitalet som forskningsingeniør og tjener lidt penge ved siden af studiet på det. Og kommer så pludselig i gang med at lave nogle ting, lave nogle apparater og opfinder på et tidspunkt faktisk en. Et apparat, der kan måle, hvordan næsen ser ud indeni. Og lige pludselig kommer jeg jo så i kontakt med nogle firmaer, der vil producere det her. Der kommer en helt anden vinkel på, hvor jeg egentlig havde lavet en teknisk løsning og nogle printkort og nogle programmer. Og pludselig så åbner den her verden sig op omkring det her. Det kunne man rent faktisk tage ud og lave en forretning ud af. Og der er folk, der er villige til at købe det og betale det. Der er jo folk, der på det tidspunkt var villige til at ansætte mig til en fantastisk høj løn af en ny en udefra. Ud fra skolen. Og der var ligesom om for mig, der begyndte at sige, at nu har jeg egentlig prøvet noget af det her tekniske, og også prøvet at sidde og lave det en karriere på 40 år, hvor jeg sad i et udviklingslaboratorium og arbejdede med at lave det. Og det kunne jeg godt mærke på mig selv på det tidspunkt. Det var ikke nødvendigvis det. Det måtte godt komme lidt over noget forretning. Og det der med at tage noget teknisk og lave det til forretning, og bygge bro over det der hul, at det rent faktisk også kan bruges til noget. At det ikke kun er avanceret. Det er en avanceret, men det løser noget for nogen, som rent faktisk vil betale for det, man kan lave en forretning rundt om det. Det var interessant, men det gjorde egentlig bare, at jeg fik mod på den side af sagen og valgte så egentlig noget helt andet. Så jeg valgte et relativt lavt betalt konsulentjob på det tidspunkt, som havde den ene fordel, at det kunne faktisk bringe mig på en skole som indsat og tage en MBA, hvor jeg på det tidspunkt. Jo længere jeg kom i mit ingeniørstudie, jo mere begyndte jeg faktisk at interessere mig for økonomi og forretning. Jeg læste noget HD ved siden af og fandt egentlig ud af, at det var den vej, jeg ville bruge det. Så jeg salgede sådan set lidt om, og interessant egentlig, at mine bedste ingeniørbedrifter var faktisk glade for, at jeg blev færdig som ingeniør. Og efter jeg blev færdig som ingeniør, der har jeg egentlig hældt mig lidt den anden vej. Så det var måske et meget vigtigt valg for mig på det tidspunkt, at jeg sagde, var det den tekniske retning, som også kan være ekstremt spændende, eller var det mere den her at bygge noget merkantilt ovenpå noget teknisk og gå mere ledelses- og forretningsvejen. Og det var egentlig en relativt stor skillevej der, og der var jeg da i tvivl om det nu var klogt. Og der gjorde jeg egentlig det, at jeg fulgte den umiddelbare interesse mere, end jeg fulgte, hvad ville have givet mig den bedste månedsløn de første par år.
Du bliver færdig på DTU med det højeste gennemsnit. Du starter på en MBA og bliver kåret som den bedste elev lidt uden for Paris, hvor du læser MBA'en. Hvornår går det op for dig, at du har et eller andet, som de andre ikke har?
Det er vel lidt gradvist igennem ingeniørstudiet, men først egentlig for alvor efter indsats. Fordi der bliver relativt meget bevågenhed omkring det på det tidspunkt. Det er første gang, en dansker er blevet den bedste dernede, og indsat på det tidspunkt arrangeret som en af de absolut bedste skoler i verden. Så det er jo egentlig meget sjovt med at sige, at det år på indsat er måske nok det år i mit liv, der har mest rykket hegnspil. Hvor jeg forestiller dig, at da jeg kom ud som civilingeniør, synes jeg jo egentlig, at jeg var relativt dygtig til det, og havde lavet et fint forhold. Som også havde givet lidt bevågenhed. Men så gik jeg jo egentlig ind på det tidspunkt i McKinsey Company, startede som konsulent. Og den ærlige historie er jo sådan, at jeg troede nok, det var noget lidt andet, end det rent faktisk var. Og når man tænker optimering som ingeniør, så kan man sådan set næsten regne på det hele og sætte to streger under. Og jeg troede egentlig, nu skulle jeg ind og hjælpe nogen med at lige optimere det sidste. Og så var det faktisk en helt anden opgave, som jeg blev ekstremt begejstret for. Men det var jo sådan lidt. Jeg vidste ikke nøjagtigt, hvad det var, jeg gjorde, men da jeg kom derind, åbnede der sig nogle døre, som jeg blev meget begejstret for. Og så forfulgte jeg dem og blev på den måde meget bredere. Det var et typisk eksempel på at komme lidt ud i dybvandet. For her kom der en ny ingeniør ind i en verden, hvor der var utrolig mange økonomer, der var kantmærkere, der var MBA'er, og der var internationale. De første par projekter, jeg røg på, var udelukkende med amerikanere. Så det her skoleengelsk og hvad vi nu har, og man kunne læse lidt. Det var dybt vand, og der kunne jeg bare mærke, at det kunne jeg godt svømme i det her vand, og det gik faktisk rigtig godt, og jeg fik meget positive tilbagemeldinger på nogle af de ting tidligt der. Og det gør jo altså, at som person vokser man selvsikkerheden, selvtilliden og det hele vokser, og lysten til at prøve at komme ud i den næste opgave, den er der. Så jeg synes stadig igennem, Det gav mig en meget god ballast til at komme ned på indsats, og det var et fantastisk år. Det var 12 måneder fra juli til juni, hvor verden flyder ud i ét på en eller anden måde. Du kan ikke sige, hvor mange timer om ugen jeg studerede, fordi det var det hele. Der var 23 forskellige nationaliteter, og vi var blandet rundt, og vi havde opgaver af en helt anden karakter end det, jeg havde prøvet på et dansk universitet. Det var ekstremt begejstrende. Når jeg kigger tilbage, så er det klart, at det var vel stort set hårdt arbejde et helt år. Men lidt som vi talte om før, det føltes egentlig ikke sådan. Og hvis jeg nogensinde kunne gøre det over om, så ville jeg gøre det lige nu og her. Fordi det var så begejstrende, det der med venskaber og arbejde og skole. Det hele var en stor smeltedel af ting. Og det var svært at sige, hvornår var man egentlig ude og spise middag og havde en halv fest, og hvornår sad man egentlig og lavede opgaver. Det var lige ved det, at det var helt synkront, og man kunne slå til og fra. Så det synes jeg var ekstremt spændende, hele det globale i det. Og så passede det mig utrolig godt, at når vi havde forhandlingsteknik, så var det ikke noget med at sidde og læse nogle bøger om, hvordan skal man nu forhandle, og hvad er nu reglerne omkring det. Så var det simpelthen et spørgsmål om, at vi fik hver uge, eller hver 14. dag, fik vi simpelthen en opgave stukket ud. At måske skulle jeg sælge en bil til dig. Og det her var mine kriterier for, jo dyrere jeg kunne sælge den, eller hvad jeg kunne lokke dig til at betale i service, eller hvad ved jeg. Jo bedre var det for mig, og du havde sådan nogle tilsvarende den anden. Og så forhandlede vi altså med hinanden. Real life. Og når man så var der en eller anden deadline en eller anden dag kl. 12, og så skulle man så tage til computeren det resultat, man havde fået, hvis man havde fået et resultat. Og det var sådan noget, hvor man kan sige, at vi skulle også læse bøgerne. Men du skulle læse bøgerne for at drage lærdommen ud af dem. Du skulle prøve ligesom at få den ind under huden, så du kunne bruge den i den her sammenhæng. Og så hver eneste hver 14 dage blev det tegnet op, hvem havde klaret sig, hvor godt og hvordan. Og over det her forløb, der var det summen af alle de her forhandlinger, du rent faktisk havde lavet, der betød 80 procent af din karakter i fald. For mig var det jo helt fantastisk. Så jeg tror, jeg var meget mere klar i spyttet på, da jeg kom tilbage fra indsatsen, at jeg ville ud og prøve mine kræfter af med ledelse, og jeg ville meget gerne ud og drive en virksomhed en dag. Men jeg var så rundt der og kiggede lidt forskelligt og var lige ved at komme til London, men besluttede så egentlig at komme tilbage til McKinsey dengang.
Som er en konsulentvirksomhed, hvor du blev hyret som managementkonsulent?
Så blev jeg hyret som managementkonsulent og havde en periode der, hvor jeg hjalp andre virksomheder med at gøre tingene bedre. Og der blev det mere og mere... Klart egentlig for mig, at jeg synes, det var ekstremt spændende at komme ud i forskellige virksomheder og grave sig ned i en situation og være med til at løse den og få lov der jo som relativt ung mand at arbejde også med de direktører, der sad for bordet. Det, der virkelig var svært, det var, når man hver dag i tre måneder måtte komme med en anbefaling og havde fået overbevist dem om, at det var en god idé, så forlod man ellers bare ikke, og så var der nogle andre, der sad tilbage med beslutningerne og gennemførelsen, og der var det ret klart for mig, at jeg befinder mig bedre på den anden side af bordet. Ikke fordi det er uinteressant at være konsulent, men jeg vil meget hellere være med til at få det til at ske. Og jeg synes nogle gange, det var frustrerende at se, at det enten ikke skete, eller det var også lidt frustrerende at se, at nogle andre virkelig fik alle laverbærende for et eller andet, som jeg havde med til at lave. Og derfor var det meget tydeligt, at da jeg forlod derinde, der var det egentlig med den ambition om at komme ud og prøve at lede en virksomhed. Helt målrettet. Kan det godt være, at der var nogen, der smilede lidt over det på det tidspunkt, hvor jeg ikke var så gammel. Men på det tidspunkt var jeg relativt klar på, at det kunne jeg godt tænke mig at prøve.
Kunne du mærke, at der var nogen omkring dig, der ikke bakkede det op? Havde du nogle fjender? Fordi det må man vel næsten få, når man har så meget fart på, og er så ung, og går målrettet efter det, og har succes.
Ja, ja. Det har jeg måske haft, men jeg har ikke haft nogen fjender, jeg føler, der har stillet sig op og gjort det tydeligt. Men det har der jo formentlig på en eller anden måde været. Men jeg tror også, at. Og det er måske her, det lidt jyske kommer med. Min stil har aldrig været den meget frembrusende hænderne i vejret type ting. Så jeg tror egentlig, at jeg har været forfulgt undervejs af sådan en rimelig høj grad af sympati fra mange sider. Det er i hvert fald den følelse, jeg har haft også før. Det er klart, den kan man godt føle, hvis man kommer op på toppen af grænsekagen. Men altså undervejs også, at egentlig meget. Meget positiv åbning fra mange sider. Men på det tidspunkt havde jeg lyst til at komme ud af konsulentverdenen, ud i en rigtig stor global virksomhed, og i princippet igen ud af landet for at prøve at røge sig til Schweiz dengang. En stor virksomhed hedder Hilti, som på mange måder minder meget om Danfoss faktisk. Familieejet ligger i Lichtenstein lidt langt væk fra Alfa-vej og er globalt førende inden for de områder, den gør. Rigtig industri med en masse patenter og produktudvikling og produktion og højkostland både Schweiz og Østrig. Altså mange lighedstræk egentlig med Danfoss, men en solid, veldrevet virksomhed, der vandt marketingpriser hvert år. Der var det egentlig interessant for mig at komme ud på den anden side af bordet og få lov at virkelig være med på at lave på det tidspunkt strategi i virkeligheden.
I 1995 blev du vicedirektør i den virksomhed. Hvordan bliver man vicedirektør?
Jamen, det gør man vel egentlig ved, at jeg kom ind og gjorde det godt, og fik meget hurtigt bevågenhed fra den øverste firmansdirektion i den virksomhed på, at de kunne godt se, at jeg kunne være med til at få nogle ting til at ske og drive fremad og få afklaret på det tidspunkt. De havde nogle strategiske problemstillinger. Skulle man gå den ene vej, eller skulle man gå den anden vej? Og det er faktisk interessant at have 15 år efter, der hedder deres strategi og den retning, de forfølger, den hedder det, som vi lavede i 1995-1996. Så det er jeg faktisk en lille smule stolt over stadigvæk, når jeg kigger på dem. Så jeg tror egentlig, at jeg fik stor indflydelse der, og jeg tror, de var interesserede i, at jeg skulle blive der og lave karriere. Altså efter Schweiz, der sker jo noget meget interessant, hvor jeg bliver ringet op af en dansk headhunter, som siger, at der er en meget spændende mulighed her, og tænker, at jeg kun har været i Schweiz i to år, og vi har lige fået vores søn. I Schweiz og egentlig ekstremt glad for at bo i Schweiz og havde ingen planer om at skulle hjem. Og jeg siger nej tak, og det har det fint, hvor jeg er, og det ser rigtig fint ud. Og så ringer han en uge efter igen og siger, at den her direktør vil ekstremt gerne møde dig, og han vil gerne flyve til Syrik, så I kan snakke sammen. Og så har jeg så svært ved at sige nej til det, at jeg vil gerne køre den time ind til Syrik, og vi mødes. Og der møder jeg så ham, som bliver min chef der i. I GN Netcom i starten, som er en meget anderledes person. Noget ældre end mig, meget mere erfaren, men en meget karismatisk og ekstremt dygtig leder. Og der går tre minutter, så har jeg egentlig besluttet, at det vil jeg faktisk gerne. Og han har besluttet, at det vil han faktisk også gerne. Så jeg ryger egentlig ud af en situation, hvor jeg slet ikke havde mentalt forestillet mig, at jeg skulle lave noget andet. Til at bare sige, at her var der simpelthen en person, som jeg kunne lære en hel masse ledelse af.
Det var personen, du gik efter.
Ja, det var det simpelthen. Og det, som personen jo både kunne og var indstillet på at lære mig. For hvis du kigger på mig på det tidspunkt, så er jeg 96-30 år gammel, og har været vicedirektør der i Schweiz, og har jo en god analytisk baggrund. Hvis jeg ville ledelsesvejen, så var det jo vigtigt at få praktiseret nogle af de. Altså mere personaleledelse og andre ting. Det handlede måske ikke så meget om at lave én rapport mere eller én strategi mere. Nu var det egentlig et spørgsmål om at komme lidt på dybt vand i en anden boldgade, nemlig den at prøve at få ting til at ske i organisationer. Og der fik jeg jo så egentlig muligheden der i en meget ung alder at komme ind og blive direktør. Og få ansvaret for relativt meget personaleledelse og alt det fremadrettede at få ændret nogle ting under. Opsyn og ledelse af en, som virkelig er den dag i dag, mener jeg, en af de dygtigste, jeg har mødt på det punkt. Så det valgte jeg at gøre, og det har været fantastisk for mig. Det gav mig igen mulighederne for at tage opgaver på. Det gav nogle ret frie rammer til at agere, og så gav det en god sparingspartner, når jeg havde brug for det. Så det tror jeg på den måde var et vældig fint valg for mig, der fik. Nu igen min ledelseserfaring ud på det tidspunkt. I den del var jeg pioneren. Vi voksede kraftigt. Vi gik jo ud af, hvad der var nyt for os. I den periode var jeg med fra 400 millioner til over 3 milliarder på 8 år. Vi voksede en værdi fra en halv milliard til over 7 milliarder.
Og hvad skyldes den vækst?
Ja, den skyldes jo flere forskellige ting, og det var jo også det, der var spændende. Der var jo et forløb, hvor i 3 år arbejdede jeg så sammen med ham, så pensionerede han sig, og så fik jeg hans styre. Og tog sig videre som administrerende direktør for den her. Så som 33-årig blev jeg så administrerende direktør for en milliardforretning der, og det var fantastisk at prøve. Og der var vi ude, vi købte op i USA, vi købte over en periode der 4-5 virksomheder rundt omkring i verden, fik dem sat sammen, og så fik vi simpelthen, vi var de første, der opfandt Bluetooth-headsets. Og det er jo egentlig de ting, hvis du spørger mig, hvad er jeg stolt af, eller hvad er der noget, der virkelig kunne få det til at brænde? På det tidspunkt var Bluetooth jo ikke noget, nogen kendte noget som helst til. Og der havde vi lavet et projekt sammen med Exxon i Sverige på at prøve at lave sådan en lille headset med noget trådløst. Og det var så noget af det første, jeg gjorde egentlig der, det var egentlig at lukke det projekt ned, fordi det blev ikke til noget. Men med de erfaringer, der var lavet i det projekt, der kunne Exxon gå ind og definere Bluetooth. Og det gjorde egentlig, at vi var med helt fra starten. Og på et tidspunkt kan jeg huske, der sad jeg oppe i Nordjylland en aften og skrev. Skrev en kontrakt på, at nogen skulle udvikle Bluetooth til os, samtidig med at jeg købte en virksomhed i Kalifornien, der havde kanalerne i USA. Og det gjorde jo egentlig, at vi blev den første virksomhed i verden, der nogensinde fik godkendt et Bluetooth-produkt. Og i dag, uanset om du går en flyver eller i en lufthavn eller på gaden hernede, alle mennesker ved, hvad Bluetooth er. På det tidspunkt var der bare ingen, der vidste det. Så føles det sådan lidt, at jeg har været med til der at starte et eller andet helt forbundet. Og der havde vi noget, der ingen omsætning havde, der to-tre-fire år efter havde over to milliarder i omsætning. Det var så bygget ind i en stor koncern, der hed GN Stor Nord, der havde andre problemer, men havde det ikke været der, så havde det jo nok været dansk industrihistorie på en eller anden måde. Så hurtigt at bygge noget så fundamentalt op, der virkelig har ramt en verdens trend livsnærv der, dem har der ikke været ret mange af. Men der var en der, og det var jo enormt spændende at lave det. Men ellers blev det jo mere og mere et GN-stor nord, hvor jeg nok følte for mit vedkommende, at båndene begyndte at snære mere og mere, og rådighedsrummet til at udvikle den del af forretningen, jeg sad på, sådan som jeg synes, vi skulle gøre, den blev mere og mere begrænset. Og det var jo egentlig i den periode, hvor jeg begyndte at sige, okay, er det nu her, jeg skal tilbringe en hel masse år? Eller er det et tidspunkt at komme ud og prøve at finde nogle områder, hvor rammerne er lidt friere igen? Det var så det, når du spurgte til før, om jeg har været i den situation. Det har jeg. Jeg har også mærket den der frustration over ikke at synes, at man altid kunne gøre det helt rigtige. Ikke at synes, at man havde rammerne til at agere, sådan som jeg nu gerne vil agere. Jeg gider ikke have nogen, der sidder og kigger tæt over skulderen på alting, hvad jeg gør. Man må ligesom vurdere. Om man inden for nogle rammer, om jeg gør det ordentligt, gør jeg ikke det, så er det fint nok. Så må jeg have en anden på posten. Men jeg behøver altså ikke en, der skal føre hånden på de ting, som jeg vil lave. Så der valgte jeg egentlig at sige, at nu synes jeg, det var et godt tidspunkt at skifte, og så var det jo en fantastisk mulighed at komme til Danfoss på det tidspunkt.
Og hvordan var det så at skifte til en noget anderledes virksomhed, må man vel sige?
Ja, det er klart, at der var flere forskellige skifte. Det var fra børsnoteret til privat. Fra mellemstore virksomheder til rigtig store virksomheder. Det var fra noget lidt mere højteknologisk til meget bredere, fra lavteknologisk til højteknologisk. Og så var det simpelthen fra København til alt. Så der var mange parametre på én gang at skifte på. Jeg synes sådan set, at det gik relativt let. Danfoss er en stor virksomhed, en relativt kompleks virksomhed, og der var det jo fint for mig at have en 4-5-6 måneder. Hvor jeg egentlig fik lov at være koncerndirektør uden portefølje. Og den brugte jeg jo simpelthen til at sætte mig i flyveren og rejse hele verden rundt og prøve at forstå alle de forskellige forretninger, forstå de forskellige markeder og lære alle de rigtige personer at kende. Og det gav egentlig en meget hurtig måde at komme ind i forretningen på. Så jeg har aldrig følt, at der var noget clash eller der var noget stilproblem.
Du starter som driftsdirektør i Danfoss, bliver så vicedirektør. Og så senere topchefen i virksomheden. Hvordan er det pludselig at komme i en virksomhed, hvor der er så stor bevågenhed, og alt hvad der bliver gjort og sagt, det er der nogen, der har en mening til? For eksempel kan jeg huske, at der var stor tale om, inden du blev koncernchef, at du var kronprinsen. Det var dig. Du var udnævnt lang tid inden. Hvordan var det?
Jamen det er jo sådan lidt, at det er sådan, man venter sig til. Det er helt rigtigt, at der var den her periode, hvor... Det var sådan set lige meget, om jeg sagde, at det har vi slet ikke haft nogen samtaler om. Så var det jo et tema, der hele tiden kom op, og det var meget populært at lave store artikler omkring kronprinsen på Danfors. Og det er jo ikke altid ekstremt befordrende for det daglige arbejde. Fordi i dagligdagen er man jo en direktørgruppe og en direktion, og man skal have tingene til at fungere. Og i den er det faktisk meget rarere, at man kan arbejde ligeordnet, end at man ustanseligt skal holdes op over for både den ene og den anden. Både den, der bliver holdt op for kronprinsen, men så er der også den ved siden af, der måske har samme aspiration og forhåbning om at kunne udvikle sig den vej. Det er ikke nødvendigvis et rart miljø at være i, men jeg vil sige, at jeg har ikke haft, og det gælder faktisk også i den her periode, hvor vi jo har været igennem en meget svær periode med krise og nedskæringer, jeg har det altså godt med at kunne snakke med journalisterne. Og komme rundt om det. Jeg er ikke sådan, at nu ringer telefonen, og nej, hvad nu? Det passer egentlig meget godt ind i billedet som en del af, hvad det er. Jeg tror måske, det har lidt at gøre med, at som af natur er jeg relativt åben, savlig, rationel, hvad det er, og har egentlig ikke lyst til at spille det højere op, end det er, men har egentlig også lyst til at stå på mål for tingene, som de er. Og så kan de altså også siges eksternt. Men det er jo en balance. Man skal også passe på, at den her interesse gør jo lige, at jeg kunne bruge al min tid på at være i medier hele tiden, hvis det var det, der var. Så jeg har jo egentlig brug for også at sige, hvor langt tjener det egentlig virksomhedens interesse og samfundets interesse, og efter hvilket punkt er det et eller andet, man siger, nu må jeg koncentrere mig om at drive forretning også.
More from Niels
Niels B. Christiansen | Podcast | In Good Company | Norges Bank Investment Management
Leadership Award Presentation with Laura Bush & Amb. Paula J. Dobriansky | 2021 Concordia Summit