Niels Bjørn Christiansen: Ledelse

Og pludselig at være topchef i en så stor virksomhed i Danmark, som er kulturarv, som vi har snakket om en lille smule tidligere. Er der forskel på at være topchef sådan et sted og i en lidt mere usynlig, måske mindre virksomhed?

Jamen det tror jeg da er. Bare virksomhedens størrelse og position og betydning, både for Danmark og lokalt, gør jo, at der er utrolig stor bevågenhed på alt, hvad vi gør. Det vil sige, at ikke nok med, at jeg skal tænke meget i ledelsessituationen og hvor skal vi hen, er jeg også nødt til at bruge en stor del af min tid på også at positionere virksomheden eksternt. Og det kommer ligesom oven i det med, at I går sådan bare driver virksomheden. Hvis man levede i det skjulte og i det mindre, så kunne jeg nok bruge en større del af min tid på det. Og det betyder selvfølgelig, at jeg er nødt til at bestykke mig ledelsesmæssigt på den måde, at vi har ressourcer nok til at gøre begge dele. Og det tror jeg er en forskel. Det ligger så meget naturligt, at vi gør tingene. Jeg kan stort set ikke tænke på en ting, hvor jeg har sagt, at det er det her, vi skal gøre strategisk, men jeg er nødt til lige at ændre det lidt, for ellers kan jeg ikke sige det til avisen, så det passer. Der har jeg det nok sådan, at grundlæggende har jeg kun lyst til at være med i ting, der er ordentlige og gennemtænkte og en logik i. Og den logik har jeg ingen problem med at skulle bære både til medarbejdere og ude i offentligheden. Så det begrænser mig ikke i den forstand andet end, at den primære begrænsning er nok tidsforbruget. Der går fra, at jeg kunne sidde med fingrene i den daglige drift, og det har jeg så heldigvis utrolig dygtige meddirektører, der så gør i højere omfang. Og det synes jeg er konsekvensen lidt, så der er ingen tvivl om, at det er en lidt anden rolle. Og der tror jeg, om det er Danfoss, eller om det er et af de største C20-selskaber, det er lidt det samme. Men det er en forskel, tror jeg.

Hvordan kan man som leder både stadigvæk holde gnisten i forhold til det arbejde, man har, men som du også selv siger, der er kun 24 timer i døgnet? Og man kan også sige, at du har mange jobs, du har mange bestyrelsesposter ved siden af os, som også skal drives. Hvad er kunsten at kunne alt det på samme tid?

For mig har det betydet, at man kan sige, at jeg har valgt mange andre ting fra. Jeg har valgt to ting til og en masse andre ting fra. Jeg har valgt min familie og mit job. Og man skal ikke have ondt af mig på den måde, at jeg lægger mange timer på mit job, men jeg lægger også mange timer med min familie. Til gengæld spiller jeg ikke golf, og det her jagt tegn, som jeg tog i 2007, det har jeg kun brugt én eneste gang. Fordi jeg besluttede mig, at man kan ikke lægge den indsats, man skal i en krisestyring, og så rende på golfbanen hver anden dag og til jagt om fredagen og i weekenden. Det går simpelthen bare ikke. Så jeg er meget enig om, at man vil i den her periode tosporet på det, at jeg lægger meget tid på Danfoss. Jeg har lidt brug for også engang imellem at se noget lidt anderledes. Og der kan man så diskutere de bestyrelsesposter og det andet. Jeg render ikke på en hel masse lederkursus af det ene eller andet. Jeg får også noget af min inspiration ved at sidde med i andre problemstillinger tilsvarende steder og kan spare med nogle af de folk. Så på den måde har det for mig lidt den betydning, når jeg er med. Og jeg har brug for engang imellem at se noget andet end bare egen boldgade. Men det er måden, jeg håndterer det på. Og det betyder egentlig, at jeg ligger lavt på mange andre ting. Fordi jeg fokuserer på de to ting. Og det lykkes også til gengæld. Jeg har jo børn på 11 og 14, og de skal ikke vokse op uden at se deres far. Det gør de heller ikke. Så det fungerer egentlig fornuftigt. Og jeg træder lidt ind og ud af bestyrelsen, så jeg kan få det til at hænge sammen. Men det synes jeg ikke er snærende.

I Danfoss er der medarbejdere, der efterhånden har været der i næsten 40 år. Der er mange 40-års jubilæer. Det må vel være en enorm udfordring at skulle komme ind som ung leder og skulle lede en stor organisation, hvor der er så mange, der har været der i mange år, som måske selv mener, at de kunne gøre det bedre.

Ja, altså sidst har jeg nok ikke været så meget ude for udtryk, men det er rigtigt. Det er jo i hvert fald noget, man må forholde sig til, det har jeg også gjort. Og det ville være useriøst at komme ind i sådan en organisation og tro på tredje dagen, at man vidste det hele og skulle lige og tyve hej. Det fungerer simpelthen ikke. Det er jo klart, at det er en organisation med lang historik, og det er også en organisation med. Det er meget rationelt. Der er mange ingeniører, der er meget. Det gode argument vinder. Og derfor har du altså mulighed også for at påvirke sådan en organisation, hvis du vel at mærke er villig til at involvere dig og stille dig op. Det vil sige, at når vi nu lancerer strategien, så står jeg også på liften ude i produktionshallen foran 500 medarbejdere og fortæller om, hvor det er, vi skal hen. Og tage spørgsmål på det og være ude. Og det tror jeg er vigtigt. Og det giver også en masse tillid til, at de kan se, at der bliver gået seriøst til værk. Så jeg tror, der er mange af dem, der vil sige i dag, at han er god nok, fordi han forstår egentlig godt, hvad det er. Og det kan godt være, at jeg ikke kan lide alt, hvad der er sket, men havde vi selv siddet der, havde vi nok været nødt til at gøre noget af det samme. Så jeg føler ikke... Jeg føler egentlig ikke, at det er et problem. Det er klart, at der er lang historik, kan jo være med til at nogle gange gøre, at forandringer er svære. Men der har Danfoss altså haft en fornuftig rytme af forandringer. Det er jo ikke nyt, at man har tænkt på, skal produktionen ligge i Kina eller i Danmark. Man har alligevel langt hen ad vejen været vant til, at ting ændrer sig, og man skal det. Så jeg synes, det går fornuftigt, men det er jo en ekstra forpligtelse, også i krisetider. Hvordan håndterer du også mennesker, der har været i en virksomhed i 25-40 år? Selv efter de nedskæringer, vi har gjort, så tror jeg faktisk, at jeg skriver hver måned flere 25- og 40-årsdiplomer næsten end nogen erhvervslivet i Danmark. Så det er jo ikke et udtryk for, at vi ikke har masser af den type folk i dag. Og det giver jo en kæmpe styrke i organisationen. Der er noget erfaring i Danpus, som der slet ikke var i nogen af de andre virksomheder, jeg har været i. Som brugt rigtigt er en stor styrke. Men det kræver lidt, som du siger, det kræver, at du er nødt til at vinde den tillid, der er. Og det tager selvfølgelig lidt tid. Og jeg føler jo selv, at jeg prøver at bedrive ledelse på en ordentlig og sober og om du vil færre retfærdig måde. Jeg tror, det er et af elementerne, at I kan komme og vide det hele på forhånd.

Men kunne man ikke hurtigere lave nogle resultater ved måske ikke altid at være færre og ikke altid at være ærlig?

Nej, det tror jeg ikke. Jeg tror, det er misforstået derhen af, at hvis det med ikke altid at være ærlig, det tror jeg giver bagslag på en eller anden måde. Jeg tror ikke, resultaterne bliver meget hurtigere, vil man bombastisk stille sig op og lave et eller andet, fordi du får problemer med implementeringen bagefter. Jeg tror egentlig, hvis du kigger på det, det kan godt være, det ser ud som om, du kommer hurtigere ud af busken, men du kommer egentlig ikke hurtigere. Du får ikke bilen i garagen hurtigere. Fordi det handler jo også om, at jeg kan jo ikke personligt snakke med 28.000 mennesker om, nu skal vi den her vej, og det skal vi gøre. Det handler jo om, at der er en hel organisation, der køber ind i budskabet og begynder at drive på. Der er forberedelse også vigtigt. Når det så er sagt, så tror jeg ikke, vi er langsomme. Jeg tror bare, vi siger det ærligt, hurtigt og upfront. Det tror jeg faktisk er positivt. Guldråden er ikke noget værd, hvis ikke der er en konsekvens på den anden side. Men samtidig ligger det vel til min person, at jeg hellere ville køre med guldråden end det andet. Men jeg tror, det er vigtigt, at det er jo der, hvor fra en ledelsesside må der være nogle faste rammer, og man kan sige, at det er det spilleplan, og kan du ikke lide at spille det spil, vi spiller på den her, så må du finde et andet sted at spille. Det tror jeg, det er færre at sige åbent og ærligt, men du må ikke sige det, før du er rimelig klar til at definere, hvad er det så, vi spiller for et spil, og det er så enormt spændende, og det vil gerne motivere dig til at være med på. Men når det så er sagt, så er der nødt til at være konsekvenser den anden vej. Personlighedsmæssigt vil jeg vel drive mod 75% guldråd og 25% det andet, men jeg er meget bevidst om, at det andet er der. For ellers bliver det sådan noget jubeloptimisme.

Og frygten kommer nemlig til kende blandt andet ved, at I siger, at vi vil være nummer et eller to på alle områder i hele verden, de steder hvor vi er inde, og hvis ikke vi er, så lukker vi. Er det ikke også en måde at motivere medarbejderne? En lille smule frygt?

Jo, altså tanken er nok ikke at motivere med frygt. Tanken er at give klarhed. Men jeg forstår godt, hvor du vil hen. At det er klart, at sidder man så i et område, der ikke er det, så tænker man nok, hvad så? Altså der er et af mine argumenter jo også. Nu siger du så lukker vi. Alternativet er jo, at vi sælger eller vi skaber en konstellation, hvor det så er nummer et i den forretning, hvor det er. Og så er det, jeg vil sige, at det er selvfølgelig ekstremt rart at være, og det er jo dejligt, at folk gerne vil være medarbejdere i Danfoss. Men for en enhed, der har det ekstremt svært under Danfoss ejerskab, fordi den er for lille, hvis den kunne blive bragt sammen med nogen, så den blev verdensledende, så var det måske også en bedre mulighed. Også for de medarbejdere, der er der. Så det er jo meget sjældent, vi går ud og siger, at hvis ikke I gør det, så bliver I lukket. Det kan jeg næsten ikke engang tænke på, at vi har gjort. Det er jo mere den anden at sige, at det ikke er en holdbar situation. Lige meget hvor godt I gør det, og hvor hårdt I arbejder, så kommer vi ikke derhen, hvor vi gerne vil i den her situation. Det vil vi også strukturelt tage fat i. Vi vil ikke bare lukke øjnene for den situation. Det vil sige, at I kan nok få det endnu bedre eller endnu sjovere i en konstellation, hvor vi kun er delejere, eller hvor vi måske slet ikke ejer. Det vil jeg hellere sige åbent og ærligt, end at arbejde på det mellem bag kulisserne, og så lige pludselig springer bomben på en eller anden måde. Og det synes jeg egentlig også får positiv tilbagemelding på. Folk kan jo godt forstå det. Folk kan forstå ekstremt mange ting. Det er ikke altid, man kan lide alt, hvad man hører. Men man vil næsten hellere høre det og vide, hvilken vej toget kører. Også selvom man ikke kan lide det, for så kan man jo agere. Man kan søge over en anden del, hvis man vil det. Man kan sige, at det her vil jeg gerne være med til. Nu ved jeg i hvert fald, hvilken vej det er. Og det er lidt det her tilbage til at sige, at jeg tror, vi skal være ærlige på, hvad det er, vi spiller. Man kan have den dygtigste divisionsdirektør i verden, men hvis han har en anden agenda end det, som virksomheden har, som placerer forkert, det kan du ikke finde ud af, før du har tegnet meget skarpt op, hvor er det, vi kører hen, og hvad er det for et spil, vi spiller. Og der tror jeg, at den der ærlighed og at få det bygget op er enormt vigtig. Hvis du så ender med en divisionsdirektør, der virkelig er med på den her og lægger al deres energi i at drive den her vej, så lige pludselig går det ekstremt stærkt. Og så er ledelse måske slet ikke så svært. Så det er den vej, jeg tror, vi skal rundt om. Jeg tror faktisk næsten kun, der er fordele, selvom det kan gøre lidt ondt den dag, du skal ud og sige, hvordan det er. Der er stor respekt for det.

Hvad tror du, din vigtigste evne er som leder?

Det er jo svært at finde en. Jeg tror, og det har jeg jo også søgt lidt efter, at jeg har nogle gode evner i forbindelse med relativt komplekse ting. At få fundet essensen af det og hovedretningen, og få drevet på de. På de rigtige, og egentlig stikke visionen ud den rigtige vej rundt om, hvad det er, på noget, der virkelig også ikke bare analytisk er rigtigt, men ligesom får sjælen og kulturen med. Hvad kan lade sig gøre, siger du, med en masse 40 års erfarne medarbejdere i de industrier, man er i den globale verden, på den position, man er? Hvad er det rigtige at gøre? Altså den der blanding af indføling og intuition med den analytiske, det tror jeg egentlig er. Det ligger ret naturligt, og jeg er sjældent meget i tvivl om de ting. Det at udvikle medarbejdere er meget lig det at opdrage børn.

Hvordan det?

Det tror jeg er lidt tilbage til det her med at sørge for, at du opbygger selvtillid og selvværd omkring det, at næste gang jeg får en opgave, der er en lille smule større, så kan det godt være, at den er lidt svær, og jeg skal bokse lidt med den, men den klarer jeg garanteret også. Og så kan jeg det, og så er jeg klar til at tage det næste. Det er jo det samme med børn. Når de er helt små, så er du selvfølgelig nødt til at gå på dem og passe på dem. Og gør vi ikke i en periode, går du lidt foran dem. Men så skal de jo ligesom også have lov at gå ud og gøre deres egne erfaringer og komme videre. Og der er det jo vigtigt, at man som forælder står lige bagved. Man støtter dem i det, de gerne vil. Man er klar, hvis isen ikke bærer, eller det er, men de skal have lov at gøre erfaringerne, og man skal give dem. Altså støtte deres selvtillid på, det er jo lidt det samme, når vi har medarbejderudviklingssamtaler, og vi snakker om, hvad er den næste opgave, hvad er det, der skal på, hvordan kan man også der give nogle rammer, så mennesker kan udvikle sig. Det er den måde, vi udvikler os på, uanset om det er børn i opvækst, eller om det er medarbejdere.