Niels Bjørn Christiansen: Udfordringerne i Danfoss A/S

Men det fyldte I en forpligtelse til som kulturejet virksomhed på en eller anden måde at melde det ud?

Nej, jeg tror ikke, det er kulturejet. Det er en basal værdi, tror jeg simpelthen. Det passer min person godt, at hvis vi har gjort det, så siger vi også, at vi gør det. Men det passer altså også Danfors godt, at vi siger tingene lidt, som de er. Vi siger dem også, når de er gode. Men vi siger dem også, når de er skidt. Og det der med at komme. Hvis enden er det samme, så vil jeg egentlig hellere sige, både for medarbejdere og omverden, hvad er det, der skal komme? Fordi det giver jo også på medarbejdersiden. Man får ikke troet, at man kan narre medarbejdere. De kan også se, at der ikke er noget at lave i fabrikkerne. På det tidspunkt, da jeg kom ud i fabrikken, så kom de straks rendende hen og sagde, at vi ved godt, at vi ikke har travlt. Vi ved godt, at der ikke er noget at lave. Jeg behøver ikke komme ud og fortælle dem det. Vi er længe over det der punkt, hvor man kan gå med sig. Så hele organisationen ved jo godt, at her skal ske et eller andet. Og det er meget vigtigt at få sagt, at det skal der også. Og vi tager fat om det, og det bliver sådan nogle ting, og de er ubehagelige, men det er det, vi skal igennem. Fordi frygten er der alligevel. Og det der med at gå og putte med det, og komme med det bagefter, og prøve at se, om man kan skjule det, det er simpelthen ikke vores værdi, og det er ikke vores stil. Det er heller ikke min egen personlige værdi eller stil. Så der var ikke så meget tvivl om den, at vi skulle gøre det. Det var ikke sjovt den dag, den kom i. Egentlig, at man i det store billede også får en relativt sober behandling, når man siger tingene, som de er, fordi det er jo også svært at skyde efter. For det er, som det er. Og jeg gik ud og sagde klart, at nu falder efterspørgselen i hele verden, og det gør den. Den falder meget, og det her kommer til at vare længe. I dag står alle jo i kor og råber, at det bliver L-form, og det var dybt, og det bliver langt, og det går langsomt ud af krisen. Det sagde vi bare for. Ja, i oktober måned for 18 måneder siden. Og så sagde vi, at hvis det er sådan, det ser ud, så er det eneste, man kan gøre i en virksomhed som os, det er at tilpasse os den situation ved at gøre sådan og sådan. Og dermed har det faktisk jo ret godt med, at når folk i dag står og siger, at det er jo sådan, krisen blev, jamen så er der faktisk ikke andet. Du kan ikke have gjort noget bedre end at reagere på det meget tidligt på den måde, som vi gjorde. At vores resultater så er dårlige, det er mere et udtryk for, at verdensefterspørgselen er faldet. Det kan man sådan set ikke trylle væk. Men man kan sørge for som leder at blive målt på, har man så ageret fornuftigt i det miljø, det var. Har man set, har man læst udviklingen rigtigt, har man ageret rigtigt og hurtigt derefter. Og det mener jeg egentlig, vi har gjort, og det tror jeg faktisk, vi får noget kredit på efterfølgende. At vi sagde, hvad vi gjorde, vi sagde, hvordan vi så det, vi sagde, hvad vi gjorde, og vi har rent faktisk gjort det. Og nu kan vi så se nogle af resultaterne begynde at komme. Men det var en forfærdelig periode. De der dage, hvor vi så gik ud til medarbejderne og meldte ud, hvor mange vi skulle afskedige, det er nok nogle af de værste dage nogensinde haft.

Hvordan gør man det?

Jamen, der har vi jo arbejdet meget med, at man kan gøre det på mange måder. Altså, at vi ville gøre det ordentligt. Vi ville gøre det langt stand for værdierne. Vi kunne ikke lade være at afskedige nogen, men vi kunne sørge for, at vi gjorde det med mindst mulig negativ effekt. Og det er klart, at det betyder jo ikke, at der ikke er nogen medarbejdere, der mister jobbet. Det betyder fx, at jeg personligt har været med til at sidde og kigge igennem lister, at vi ikke kom i en situation, hvor vi fik afskediget både mand og kone i et område, som. Som Nordborg, at vi virkelig når vi gjorde det, har haft mange ressourcer på at håndtere, på at støtte medarbejderne bagefter, på at lave ting. Vi satte en masse af vores egen folk af til efteruddannelse, som vi kunne gå direkte over i at gøre, som vi ikke var lovmæssigt forpligtet til at gøre. Men en hel masse ting, der gør, at de her mennesker kan komme videre, selvom de nu ikke har et job på Danmark. Så det har betydet enormt meget, at jeg har haft en rigtig god følelse af, at man kan sige, at dommen var hård, men implementeringen har simpelthen været så menneskelig, som vi overhovedet har kunnet gøre den til. Og det har jo egentlig givet mig ro i sjælen, fordi det havde jo heller ikke været ansvarligt bare at sidde og sige, at vi kan så ikke lige afskedige, og vi er sådan en stor dansk kulturvirksomhed, så vi kan ikke afskedige, fordi så går der måske fem år, så findes Danfors overhovedet ikke. Hvem har man så hjulpet? Og der tror jeg, at vi får stor anerkendelse også internt i dag for egentlig, at. At det var det eneste rigtige at gøre, og måden det er gjort på, har været fornuftig.

I sådan en krisesituation, som nok også kommer tilbage senere, det kan være fem år, det kan være 20 år, men der kommer jo en situation igen. Hvad vil du sige har været din største lærdomme i de to kriser, du har oplevet? Hvad gør man som topchef?

Jeg tror, det der er meget vigtigt, det er at. Og være ærligt erkendende hurtigt. Og det tror jeg menneskeligt har vi en eller anden. Det er simpelthen menneskeligt at komme ud af en periode, hvor det bare har gået op og op og op. Det er næsten umuligt at forestille sig, at nu skal det pludselig tage ned. Og det første, der sker, det er, når du har set en dårlig måned, og tænker, at næsten det er nok bedre. Det kan da umuligt være to måneder i træk, der pludselig er så dårlige, og vi har jo været vant til. Det der med meget hurtigt at sige, okay, det går vi ikke kan lide det. Det kan godt være, at det ikke så sådan ud for seks måneder siden, men nu er det sådan her, det ser ud. Og virkelig ærligt forholde sig til det. Så gik vi rundt i verden, fik snakket med de store kunder i hele verden, og fik dannet os et indtryk af, at der ret tidligt viste, at det her ikke er noget, der bare lige stopper. Det er simpelthen bremset op, og dollaren faldt, og olieprisen faldt, og Rusland stoppede op. Så det havde været forkert at sige, at det her er nok noget, der hurtigt kommer tilbage. Men det er meget menneskeligt at sige, at vi skal lige sætte tiden an. Og der tror jeg, at det der med at erkende, at her har vi et problem. Og så målrettet sige, hvad er vores svar på det problem? Og kommunikere ærligt om det internt i organisationen. Det synes jeg simpelthen er den bedste lærdom. Du har meget bedre mulighed også for at agere, når du gør det der. Du kan ikke i ni måneder sige, at det går nok, og der sker nok ikke noget. Og så komme efter ni måneder og sige, at det er helt forfærdeligt, vi er ved at gå konkurs, vi skal fyre en hel masse mennesker. Det kan du ikke. Det er ikke troværdigt heller på den lange bane, hvis du fire måneder efter gerne vil have de medarbejdere, der er tilbage. Til at arbejde motiveret og hårdt, fordi det er jo situationen. På Danfors har man jo set, at 10-15, nogle steder næsten 20 procent af kollegaerne går ud af døren, for at vi bagefter beder dem, der er tilbage, om virkelig at tage fat og arbejde motiveret og kreativt fremadrettet for virksomheden. Det kan du kun, hvis du er professionel og ærlig i de ting, du gør, og agerer hurtigt. Det tror jeg også medarbejdere kan godt lide, en ledelse der tager fat i problemerne, når de er der, for de kan se dem med det samme. Det der med at tro, at man kan sidde lidt og ingen har opdaget det, det tror jeg, man kan glemme alt om. Vi har jo taget meget fat i, og det er jo nemlig helt rigtigt, at vi har ageret hurtigt på krisen, også for at få dem bag os. For at sige, at hvis vi skal ned i gear, så lad os komme ned i gear, og så lad os derefter rette blikket fremad. Så vi kan jo ikke ligge her og køre med negativ motivation i en femårsperiode. Så vi skal have løst det mere akutte problem med at få os tilpasset, og så skal vi have kul under kæderne på de ting, der skal bære os fremad. Og det er vi jo faktisk. Mens krisen var allerdybest i anden kvartal 2009, der var vi i gang med at sige på, hvor skal vi hen, når vi kommer ud af krisen? Og arbejde de sidste otte måneder med den øverste ledelsesgruppe på lige netop det tidspunkt, hvor verden så helt anderledes ud. Jeg tror, mange andre virksomheder havde andre ting på paletten. Og det gjorde sådan også, at vi faktisk i januar nu har kunnet lancere vores nye strategi her, Kåren Clear. Som jo virkelig tegner et billede af, hvad så nu er vi kommet ud af en lang opgangsperiode, og vi har fået styrket mange af vores forretningsområder, så de er blevet globalt ledende via opkøb. Opkøb, som jo blandt andet også har givet os en gæld, fordi vi har måttet låne i banken for at lave de her opkøb. Og der har vi lavet en strategi, eller tunet vores strategi til ligesom at sige, at nu gælder det om at bygge. Nu bliver vi meget klar i spyttet på, hvad det er for nogle forretninger, der skal bære os fremad. Og hvad det er for nogle forretninger, der ikke passer så godt i vores forretning. Hvad det er for nogle kompetencer, vi skal have, og vi skal kunne selv, og hvad det er for nogle kompetencer eller ting, dem vil vi overveje, om vi skal købe fra nogen, eller om vi skal have dem selv. Det handler egentlig om at lave virksomheden mere fokuseret, mere målrettet mod de muligheder, der er. Der er tre store muligheder for os. Det ene er klima og energi, hele debatten omkring energieffektivitet og vedvarende energi. Ligger lige til højrebenet for Danfoss, og har jo sådan set gjort det lige siden energikrisen i 70'erne. Men den bølge bliver stor, og den skal vi ride på. Så er der hele globaliseringen, som vi jo også kører på, at vi er meget stærke, og i vores brancher er vi de mest globale. Vi er simpelthen til stede. Vi er i Kina, når man skal være i Kina markedsmæssigt, og vi er i Rusland, og vi er de steder, hvor det skal være. Den skal vi også vinde på. Og så hele det her aspekt med at bevæge sig fra en mekanisk verden mod en elektronisk verden. Også i de lidt mere konservative industrier. De tre udviklingsretninger eller tendenser, dem vil vi ride på. De passer lige ind i vores kerneforretninger, vi nu har defineret. Det vil sige, at vi vil være innovative langs de her linjer. Og muligheden for at være innovative og ressourcerne til at være innovative, dem vil vi også finde ved, at der måske er nogle af de ting, vi har gået og lavet i fortiden, som vi siger, at dem vil vi hellere købe fra nogle andre. Verden kommer. Til at blive en verden, der går op og ned. Og det er ikke sidste gang, vi har set et dygtigt omsætning. Det er nok heller ikke sidste gang, vi har set, at omsætningen pludselig stiger voldsomt. Det har vi jo også problemer med som stor virksomhed at håndtere. Og det vil sige, at vi skal altså være bedre til at kunne lave gode resultater på lidt bedre eller lidt dårligere omsætning, end det vi egentlig havde forudset. Og det skal altså ske ved ind til kernen, ind til de ting, vi gør bedre end alle andre. Innovation inden for de her tre stødretninger, som er globale. Det interessante er jo sådan set, at vi står enormt stærkt. Det er jo en fantastisk virksomhed på den måde. Vi er verdensledende, vi er globalt verdensledende inden for nogle meget interessante segmenter. Bedre startposition kan man sådan set ikke ønske sig. Så det er jo en god situation at være i.

Men når man så går ind i globaliseringen og får nogle andre til at producere rundt omkring verden, så betyder det jo også, at nogle af de arbejdspladser, der er i Danmark, må på et eller andet tidspunkt blive skåret væk, fordi der er nogen, der kan producere det billigere ude i verden?

Ja, det tror jeg mere eller mindre er sket. Jeg tror, det der kommer til at ske, det her er ikke specielt rettet mod Danmark. Vi er jo en global organisation, og langt de fleste af vores medarbejdere er uden for Danmark. Så det handler egentlig mere om, at når vi vokser, så vil vi forsøge at fokusere både vores maskinarbejde, kapitalarbejde og vores medarbejderkompetencer på der, hvor vi virkelig gør en forskel. Og så vil vi gradvist sige, at hvis vi har en maskine, der producerer et eller andet, så producerer den måske højavancerede ting og relativt trivielle ting. Efterhånden som vi vokser, så vil vi begynde at tage de trivielle ting ud og koncentrere vores egne ressourcer om det, der virkelig gør en forskel. Så når jeg snakker outsourcing i den her sammenhæng, så er det egentlig ikke en outsourcing, der går ud på at flytte noget en hel masse rundt. Der er vi meget, meget langt nede ad vejen. Det har vi jo i opgangsperioden kunnet gøre relativt smertefrit, fordi vi voksede og voksede, og så har vi kunnet flytte lidt ud og flytte menneskerne rundt. Det, der er det store problem, det er jo, at i en nedgangsperiode kan du ikke gøre det. Og også derfor er jeg ude og sige, at jeg tror faktisk, at vi har foretaget de der outsourcing og relokeringer, som normalt ville have taget fem år. Dem har vi foretaget på 9-18 måneder. Og det vil sige, at vi går altså ind i en periode, hvor vi er ret meget på plads med de der ting. Og nu er det sådan lidt mere fintuning af apparatet og en forholdelse til, hvor bruger vi egne ressourcer i forhold til det andet. Så jeg ser egentlig ikke den store negative bølge i det.