8 chặng đứt gãy ghế CEO

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành cứ tưởng tượng một khung cảnh thế này nhé bên trong một phòng họp hội đồng quản trị không khí đặc quái lại chiếc ghế ra ở đầu bàn chính là chiếc ghế của CEO thì lại chuẩn bị trống một tình huống cực kỳ quen thuộc đúng đấy, có thể là xếp tổng vừa từ chức hoặc thế hệ sáng lập đã đến tuổi nghỉ hưu và trong cái sự hoảng loạn ngấm ngầm đó một câu hỏi được ném ra giữa bàn đó là ai sẽ ngồi vào chiếc ghế đó?

Oh và thường thì mọi người mặc định là cái hành trình tìm người kế nhiệm bắt đầu đúng vào lúc đó ngay tại cái căn phòng đó chứ không phải vậy sao? Thực ra thì không hề, đó là một ảo giác rất phổ biến về quyền lực đấy. Các công ty cứ tin rằng chỉ cần lật vài bộ hồ sơ, phỏng vấn vài vòng gắt gao, trả lương thật cao là xong. họ có xếp mới? nghe có vẻ dễ ăn quá nhở? đúng rồi. thực tế thì ngược lại hoàn toàn. chia kế CEO không bắt đầu ở phòng họp đâu. cái khoảng trống kế nhiệm khổng lồ đó kiểu như nó đã manh nha từ nhiều năm trước rồi.

khoan đã, từ nhiều năm trước á?

lúc đó thì làm gì đã ai biết xếp sẽ nghỉ? chính xác. nó bắt đầu từ một khoảnh khắc rất nhỏ thôi. đó là khi một nhân viên cực kỳ kỳ xuất sắc ngập ngừng từ chối bước lên làm quản lý hoặc là họ âm thầm dọn đồ rời đi ngay giữa lộ trình phát triển.

À, hiểu rồi. Tức là cái rễ của vấn đề nó nằm ở tận dưới đáy hệ thống cơ và đó cũng chính là mục tiêu của buổi thảo luận sâu ngày hôm nay của chúng ta. Chúng ta sẽ cùng mổ sẻ cái hành trình từ một chuyên viên giỏi cho tới khi chạm tay vào chiếc ghế CEO. Một lộ trình dài rằng giặc và phải nói là có đến tám trạng đứt gãy mang tính hệ thống. Đúng vậy để làm rõ bức tranh này thì chúng ta sẽ nhìn qua một lăng kính kép nhé tôi sẽ đứng ở góc độ của những nhân sự đang cày ải đang chật vật đi lên trong tổ chức còn tôi thì sẽ nhìn hệ thống từ trên xuống đại diện cho góc nhìn của hội đồng quản trị và những người thiết kế ra bộ máy đó chúng ta sẽ xem hệ thống này nó dạng nứt từ đâu tuyệt vời vậy thì chúng ta cùng bóc tách vấn đề này ngay nhé hãy lùi lại điểm xuất phát cái trạng đầu tiên khi một chuyên viên được đề nghị lên làm quản lý cấp thấp.

Cái bước ngoặt mà nhiều người lầm tưởng là một đặc ân đấy.

Chẩn luôn. Góc nhìn của các xếp đi trước thì rõ ràng đây là phần thưởng, nhưng mà thực tế tôi thấy rất nhiều người trẻ cực kỳ giỏi bây giờ lại thẳng thừng từ chối, song các xếp lớn lại bảo là tụi nhỏ bây giờ lười, thiếu tham vọng. Có thật là họ không có trí tiến thủ không anh?

Hoàn toàn không. Gọi họ là thiếu tham vọng thì nói thẳng ra là cách giải thích lười biếng nhất của mấy anh chị nhân sự. Wow, gắt vậy sao? Sự thật mà những người trẻ này cực kỳ tham vọng nhưng họ rất thực dụng. Mình cứ thử nhìn vào bài toán kinh tế cá nhân của họ mà xem. Lên làm quản lý cấp thấp lương tăng được bao nhiêu? Rồi lắm là mười lăm hai mươi phần trăm. Ờ nhưng mà trách nhiệm thì trách nhiệm thì tăng gấp đôi gấp ba. Thời gian cá nhân mất trắng, stress ngập đầu. Họ không chỉ lo việc của mình nữa mà phải đi dọn rác gánh lỗi cho người khác. Ừ ha. Chưa kể nếu công ty đó có văn hóa kiểu toxic độc hại nữa nhận cái ghế thăng chức lúc này đâu phải phần thưởng đúng nó giống như tự trói mình vào một cái cột để chịu đòn lâu hơn vậy tôi thấy nó chả khác nào mua một mã cổ phiếu lỗ cả biết chắc là lỗ sắp mặt mà vẫn đâm đầu vào mua hay mà thèm chuẩn và cái sự thực dụng bảo vệ bản thân này của người trẻ nó tạo ra một cơn ác mộng cho hệ thống hãy tưởng tượng lộ trình nhân tài như cái phễu đi cái miệng phễu là vị trí quản lý đầu tiên mà miệng phễu đã bị bít lại rồi thì thì nước làm sao chảy vào được tổ chức mất ngay nguồn cung lãnh đạo từ vạch xuất phát ghế CEO mười năm sau bị trống thực chất là vì hôm nay không tìm ra được một anh trưởng nhóm gia hồn kinh khủng thật nhưng mà này giả sử công ty dùng tiền dùng quyền hoặc hứa hẹn đủ thứ để ép được một chuyên gia xuất sắc ngồi vào ghế quản lý thì sao thế là xong bài toán trạng đầu tiên đúng không nghe thì hợp lý nhưng đó lại là điểm gãy tàn khốc thứ hai.

Ủa, tại sao? đưa một bạn chốt siêu đỉnh nhất đội lên làm trưởng phòng kinh doanh thì sai ở đâu? Sai hoàn toàn.

Việc ép một người làm chuyên môn giỏi lên làm xếp thường tạo ra bi kịch kép. Công ty vừa mất đi một chuyên gia xuất chúng lại rước về một người xếp vô cùng tồi tệ. Nghe chua xót thế nhở? Vấn đề nằm ở bộ tiêu chí đánh giá khi địa bàn các xếp hay hỏi câu ai đang làm việc tốt nhất chứ chả lẽ lại đi thăng chức cho người làm kém nhất công ty không nhưng câu hỏi đúng không phải là hỏi xem ai làm việc cá nhân giỏi nhất phải hỏi là ai có thể giúp cả cái hệ thống bên dưới hoạt động tốt hơn hai kỹ năng này nó khác nhau một trời một vực nghĩa là giỏi chuyên môn chưa chắc đã biết làm xếp chính xác quản lý cấp trung cần một tư duy khác hẳn đầu tiên là phẩm chất nền phải có sự đồng cảm biết kiểm soát cảm xúc cái này phải chọn đúng từ đầu vì công ty đâu dành để đi dạy cách làm người lớn cho một nhân viên trưởng thành ờ cái này thì đúng còn kỹ năng thứ hai là gì khả năng kết nối quản lý cấp trung là cái bản lề họ phải dịch được mấy cái chiến lược vĩ mô bay bổng của mấy ông xếp trên trời thành hành động thực tế cho lính chạy ở dưới và phải báo cáo thực trạng dưới đất lên trên mà không được tô hồng nữa đúng không đúng vậy và cái thứ ba cũng là cái khó nhất năng lực nhân bản à cái này tôi thấy nhiều người mới lên làm xếp bị dính này kiểu giao việc xong lính làm chậm quá thế là ngứa mắt giật lại bảo thôi để đó anh làm cho nhanh đấy đấy chính là thiếu năng lực nhân bản từ chỗ tự mình làm giỏi họ phải chuyển sang tư duy làm sao cho nhân viên của mình giỏi lên mà tiêu chuẩn này cũng không cố định đâu nhá nghĩa là sao? ví dụ một chuỗi bán lẻ hai trăm cửa hàng, người quản lý phải cực kỳ tuân thủ quy trình. nhưng nếu là quản lý một nhóm mười chuyên gia bán hàng B2B trị giá triệu đô thì lại cần sự linh hoạt khéo léo. đặt sai người là nguyên cái khúc giữa của tổ chức kẹt cứng luôn.

chả, trạng hai đã toang thế này rồi, nhưng mà cứ cho là chúng ta hên đi, tìm được một người qua được cửa đầu tiên đủ kỹ năng quản lý. Sống sót qua mấy năm làm cấp trung, bây giờ họ nhắm tới ghế sát CEO. ở giai đoạn này nhiều công ty cứ thích cái kiểu lộ trình tự mọc.

ừ vứt họ vào hồ rồi xem ai bơi được thì sống chứ gì?

đúng rồi cứ ném vào dòng nước bơi được thì tự nổi lên sàng lọc tự nhiên như thế chẳng phải là cách tìm người giỏi nhất sao?

lộ trình tự mọc là một ảo tưởng cực kỳ nguy hiểm nói thẳng ra nó là cách làm đắt đỏ nhất của một doanh nghiệp. Đắt chỗ nào?

họ đợi tốn tiền đào tạo cơ mà.

Đắt ở hậu quả, tổ chức cứ vô tư để nhân viên tự bơi, không chủ đích thiết kế trải nghiệm gì cả. Đến một ngày đẹp trời, ghế giám đốc trống, nhìn xuống chả thấy ai sẵn sàng cả.

Thế mấy ngày giỏi ở cấp trung đâu hết rồi?

Họ chán quá nên nộp CV sang công ty đối thủ từ nửa năm trước rồi. Chả ai thấy có cái đường dây phát triển rõ ràng nào cả thì họ ở lại làm gì?

Thế không muốn gãy trạng này thì phải làm sao? Chọn sẵn một thái tử rồi dồn hết tài nguyên cho người đó à? Tuyệt đối không chọn một người duy nhất lỡ mai họ bị tai nạn hoặc chuyển việc là bao nhiêu tiền của đổ sông đổ biển hết nguyên tắc sống còn là phải nuôi một nhóm kế cận vài người cùng được rèn luyện nghĩa là vị trí hiện tại không chỉ để làm việc hiện tại mà phải là thao trường để chuẩn bị cho vị trí sau này đúng không chuẩn khúc này thì a khoan nói đến khúc này tự nhiên tôi nhớ ra cái khái niệm hai chiếc đồng hồ trong các quan sát thực tiễn mà chúng ta có nó giải thích cực kỳ hay việc tại sao công ty lại hay mất người giỏi Ý cô là sự lệch nhịp giữa cá nhân và tổ chức. Đúng rồi, tổ chức và cá nhân chạy trên hai nhịp điệu thời gian hoàn toàn khác nhau. Công ty thì đếm thời gian bằng chu kỳ kinh doanh, kiểu tầm nhìn năm năm, mười năm.

Còn nhân sự giỏi thì đếm bằng sự kiên nhẫn.

Chính xác, đồng hồ của họ tính bằng tháng, bằng quý. Khi hai cái đồng hồ này lệch nhau quá lâu, công ty cứ hứa hẹn tương lai xa xôi, trong khi sự kiên nhẫn của người ta đã cạn kiệt, thì người giỏi tự động rút lui.

Một cuộc tháo chạy thầm lặng nhưng tàn phá hệ thống cực mạnh.

Ờ, thế bây giờ qua đến trọng bốn nhá. Giả sử ứng viên đủ kiên nhẫn leo lên được đến CEO trừ một rồi, tức là chỉ cách đỉnh đúng một bước chân thôi. Cửa ải khó nhất đấy. Thật sao? Tôi nghĩ đứng ở góc độ một giám đốc marketing hay giám đốc tài chính xuất sắc, họ sẽ thấy là mình cứ cày số thật đẹp, làm tốt chuyên môn là tự động được đôn lên làm xếp tổng thôi.

Tư duy đó làm gãy gánh biết bao nhiêu nhân sự cấp C rồi đấy. Cái bước nhảy cuối cùng này nó không bao giờ là phần thưởng cho những thành tích cũ đâu.

Thì người ta đánh giá cái gì ở bước này?

Ở bậc thang cuối, luật chơi bị xé nhát hết. Ứng viên phải trải qua một quá trình lột xác đau đớn gọi là đổi quốc tịch tư duy.

Đổi quốc tịch tư duy nghe cứ như phải từ bỏ quê hương nguồn cội nhở?

Nó đúng là như thế. Cô thử hình dung, cô là giám đốc bán hàng. 15 năm qua, cô sống chết bảo vệ ngân sách cho đội sales. Cô coi bọn A&D là cái đám rùa bò chỉ biết tiêu tiền.

Khá là điển hình cho các công ty luôn.

Nhưng khi lên ghế CEO, cô không còn là người của vương quốc sales nữa. Cô phải rũ bỏ góc nhìn đó. Thậm chí, cô phải tự tay cắt ngân sách của đội sale ruột thịt để bơm tiền cho O&D. Vì đó là sinh mệnh công ty năm năm tới.

Wow, phản bội lại chính anh em của mình, mấy ai dám làm trò này?

Rất hiếm. Chưa kể họ còn phải biết đi kết bè kết phái à nhầm, kiến tạo liên minh, xử lý các cấu trúc quyền lực trang trí. Bước này là chuyển từ một vị tướng đánh trận sang một vị vua cân bằng vương quốc.

Quá khó luôn. Nhất là khi vị vua này còn phải mang chuông đi đánh sứ người.

Nếu nhìn rộng ra ở trạng sáu khi CEO Việt Nam bước ra bàn điều hành khu vực trạng này thì thường hay bị hiểu lầm cực kỳ đúng rồi khi đàm phán quốc tế đổ vỡ người ta cứ hay lên mạng chửi rủa quy chụp là do tố chất CEO Việt Nam kém thiếu chuyên nghiệp không biết giao tiếp đó là cách nhìn quá hơi hớt khi đàm phán sụp đổ cái va đập nó không nằm ở tính cách cá nhân của CEO đâu thấy nó nằm ở đâu nó cọ sát ở hai cái cấu trúc tổ chức hai cái giới hạn quyền lực mà vị CEO đó đang đại diện. Doanh nghiệp Việt Nam thường tập trung quyền lực cao, khi CEO ra quyết định họ làm theo cái cơ chế nội địa đó.

Nhưng đối tác quốc tế thì lại dùng lăng kính khác.

Chẳng, họ phân quyền chặt chẽ hơn. Thế là cùng một hành động vỗ bàn quyết định, bên Việt Nam thấy là quyết đoán, bên kia lại nhìn thành độc đoán, lạm quyền. Sùng đột nổ ra từ cái cấu trúc ngầm đó.

Chứ chả phải do thái độ cá nhân một sự giải oan rất cần thiết cho các lãnh đạo của chúng ta thế bây giờ đi một vòng từ đáy lên đỉnh rồi hãy kéo ông kính về lại đúng cái phòng họp hội đồng quản trị đầu chương trình đi khoảnh khắc sinh tử chọn người cái lúc mà ai cũng tưởng là dễ nhất đấy thường thì họ sẽ giải một đống cv lên bàn và hỏi nào chọn ai bây giờ và đó là lỗi sơ đẳng nhất của mọi hội đồng quản trị Việc kế nhiệm không bao giờ được bắt đầu bằng câu chọn ai.

Vậy phải bắt đầu bằng gì? Trước khi ngó ngàng đến bất kỳ cái tên nào, họ phải chốt được mandate.

Ý anh là cái nhiệm vụ chiến lược tối thượng của nhiệm kỳ tới á?

Đúng. Chiếc ghế đó đang chờ để giải quyết bài toán gì? Công ty đang ở mùa tăng trưởng phi mã hay đang cần chuyển đổi số? Hay là giai đoạn khủng hoảng cần cắt giảm nhân sự sắp mặt?

À, đánh giá CEO phải theo mùa của doanh nghiệp, không có một CEO CEO nào dùng được trong mọi hoàn cảnh đúng không?

Chính xác. Một xếp giỏi vung tiền mở rộng thị trường vào mùa tăng trưởng, nếu ném vào mùa tái cấu trúc cần tăng tiện từng đồng thì sẽ thành thảm họa.

Kiểu sai người sai thời điểm đó, chọn người trước khi chốt nhiệm vụ đúng là nhắm mắt ném phi tiêu.

Chúng thì ít mà toang thì nhiều.

Thế nhưng mà khi đã chốt được mandate rồi.

Bài toán đau đầu tiếp theo là xây người bên trong hay thuê từ bên ngoài đôn người nhà thì sợ tư duy lối mòn mà vung tiền mua siêu sao đối thủ thì sợ không hợp văn hóa kẹt giữa hai thái cực nhưng thực ra có một con đường thứ ba cực kỳ hay là gì vậy đó là tìm người lạ bên trong inside outsider khoan đã người lạ bên trong á nghe mâu thuẫn thế nó là thế này đây là những người làm trong hệ thống đủ lâu để hiểu từng ngóc ngách dành rẽ các phe phái chính trị ngầm, họ rất hiểu văn hóa nhưng họ lại giữ được một khoảng cách an toàn kiểu như họ phụ trách một mảng độc lập hoặc một thị trường ngách nào đó.

À hiểu rồi, tức là họ không bị dây dưa nợ nần ân oán với phe phái cốt lõi.

Đúng, nên khi lên làm CEO họ đủ độ phụ để lật bàn thay đổi bộ máy mà không ngại đụng chạm anh em cũ.

Còn người từ hẳn bên ngoài vào lật bàn thì sao?

Chắc chắn bị hệ miễn dịch của công ty đào thải ngay lập tức người lạ bên trong làm được vì họ biết phải lật cái bàn nào trước cái nào sau mà không gây bạo loạn hay quá nhưng mà nói đi cũng phải nói lại áp lực thời gian lớn lắm tôi thấy nhiều xếp vẫn bảo xây nội bộ cả chục năm cực quá thôi cầm tiền ra ngoài mua luôn một ông xếp giỏi cho nhanh về mặt chi phí thì mua ngoài lợi hơn chứ ảo giác chết người đấy ảo giác chết người à chi phí không hề khác nhau nó chỉ khác ở cái lịch trả nợ thôi.

Lịch trả nợ, anh nói rõ hơn xem.

Nếu cô tự xây dựng nhân tài, đó là trả góp, trả từ sớm, trả đều qua từng năm bằng tiền đào tạo, bằng việc kiên nhẫn chịu đựng sai lầm của lính mới.

Vậy mua người từ ngoài là quẹt thẻ tín dụng à?

Chuẩn luôn, trì hoãn việc trả nợ. Cô không phải đào tạo gì nhưng lúc kẹt người, cô quẹt thẻ.

Và phải trả nguyên một cục gốc lẫn lãi khổng lồ để kéo họ về giá đắt cắt cổ mà rủi ro đào thải lại cao ngất ngưởng trả một cục mà lỡ không xài được là đi toang luôn chưa kể ở Việt Nam còn có cái đặc sản éo le này nữa nghịch lý mendez kép ôi cái này thì nhan nhãn đúng thật mấy ông chủ sở hữu thuê ceo về vỗ vai hào sảng lắm giao toàn quyền cho chú công ty này sống chết do chú lo nhưng tay thì vẫn bo bo ôm khư khư cái vô lăng vừa bắt người ta chịu trách nhiệm sinh tử nhưng lại đi cắt xén quyền lực của người ta ngay từ ngày đầu, bắt chạy đua mà lại khóa hộp số của người ta lại, làm sao mà chạy? Cuối cùng mâu thuẫn bùng nổ, hệ thống đổ vỡ.

Thế nên chiếc ghế CEO lúc nào cũng nóng là vậy.

Vậy tổng hợp lại tất cả những gì chúng ta mổ sẻ từ nãy giờ qua tám trạng này, lưu ý đây là đúc kết từ quan sát thực tiễn dài hạn chứ không phải khảo sát định lượng gì hô khan đâu nhé. Chúng ta có thể thấy. Ba điểm gãy tử huyệt ở thị trường Việt Nam, anh chốt điểm đầu tiên xem.

Điểm một là tắc nghẽn ở hai đầu, đáy thì người trẻ rứt khoát không thèm làm quản lý, đỉnh thì các xếp F một già đi chuẩn bị nghỉ, khung giữa thì trống rỗng. Quá chuẩn.

Điểm gãy thứ hai, tôi chốt luôn là sự đắt đỏ của lộ trình tự mọc, cứ vứt nhân sự tự bơi, không trồng cây mà đến lúc cần gỗ lại cuống cuồng vác tiền đi mua ngoài với giá cắt cổ và ôm chọn rủi ro dớt đài.

Còn điểm gãy thứ ba, nguyên nhân sâu xa nhất, mâu thuẫn giữa quyền và trách nhiệm.

Nhiệm vụ thì mù mờ từ đầu đúng không? Đúng.

ép CEO gánh vác sống còn nhưng lại tước mất quyền điều binh khiển tướng của họ.

Nghe nãy giờ thì bức tranh này nó phơi bày một sự thật khá là phủ phẳng. Cái lộ trình để tìm ra người ngồi vào ghế CEO nó không đơn giản là phòng nhân sự đăng một cái tin tuyển dụng hay mua cái bảng tên mới đặt lên bàn. Tuyệt đối không phải. Việc này buộc những ai đang vận hành tổ chức, những ai đang nghe buổi trò chuyện này phải tự soi lại mình. Trong số những trạng dạng nứt mà chúng ta vừa đi qua, tổ chức của mọi người đang gãy ở chỗ nào?

Cô bị từ chối ở cửa vào không? Hay đang bỏ mặc nhân viên ở khúc giữa?

Và quan trọng nhất là công ty phát hiện ra lỗ hỏng đó qua dữ liệu hay là chỉ bàn hoàng nhận ra khi mở cửa phòng họp thấy cái ghế trống hoác và chẳng còn ai khả dĩ để mà chọn nữa?

Một câu hỏi rất đáng suy ngẫm, bởi vì sự ra đời của một CEO kế nhiệm nó không phải quyết định vội vã trong một buổi chiều, nó là hậu quả không thể đảo ngược của hàng trăm quyết định thăng chức, những quyền hạn được trao và cả những khao khát bị bỏ lơ suốt nhiều năm trời. Chiếc ghế trống hôm nay thực ra chỉ là tiếng chuông báo thức cho một căn bệnh đã ủ từ mười năm trước mà thôi.

Một thông điệp cuối quá thấm thiế. Cảm ơn anh vì những góc nhìn cực kỳ sắc sảo. Và cảm ơn mọi người đã đồng hành cùng buổi thảo luận sâu ngày hôm nay. hẹn gặp lại mọi người trong những chủ đề tiếp theo.