Hết tiền chỉ là triệu chứng

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành câu hỏi đặt ra hôm nay khá là thú vị nếu chúng ta nhìn vào một startup công nghệ một doanh nghiệp bán lẻ và một tập đoàn bất động sản khổng lồ khi cả ba cùng rơi vào cảnh thiếu tiền Tài khoản báo số không, thì liệu họ có đang mắc chung một căn bệnh hay không?

Đây là một lầm tưởng rất phổ biến.

Đúng vậy. Chào mừng mọi người đến với buổi thảo luận sâu của chúng ta hôm nay. Mục tiêu của cuộc trò chuyện này là bóc tách các lớp lan đằng sau sự thất bại của doanh nghiệp. Chúng ta sẽ đi tìm câu trả lời cho việc tại sao cùng một triệu chứng là cạn kiệt dòng tiền, nhưng nguyên nhân gốc rễ lại hoàn toàn khác biệt tùy thuộc vào quy mô.

Thực ra thì từ góc độ một người hay làm tư vấn và đầu tư, tôi luôn thấy chữ hết tiền nó thường chỉ là kết quả cuối cùng thôi, giống như dòng cuối trên tờ giấy báo tử vậy.

Chứ nó không phải là nguyên nhân gây ra cái chết.

Chính xác. Khi doanh nghiệp lớn lên, cái điểm gây đứt gãy nó dịch chuyển rất rõ ràng. Startup thì thường gãy ở việc tìm nhu cầu. Doanh nghiệp vừa và nhỏ, hay chúng ta gọi là SME đấy, thì gãy ở khâu thực thi và quản trị dòng tiền. Còn tập đoàn lớn thì lại gục ngã ở chiến lược và khả năng cách nghi.

À, một bức tranh ba mảnh ghép hoàn toàn khác nhau.

Đúng rồi, chúng ta không thể kê cùng một đơn thuốc cho ba căn bệnh này được.

Khoan đã, trước khi chúng ta mổ sẻ từng cái thì tôi nghĩ chúng ta cần định nghĩa lại một chút. Thất bại nghĩa là gì? Tại vì với góc nhìn của những người làm kinh doanh truyền thống hay từ chính kinh nghiệm điều hành của tôi, thất bại thường được hiểu rất đơn giản.

Là phá sản đúng không?

Chú anh là phá sản đóng cửa trả mặt bằng sa thải nhân viên. Nhưng mà tôi thấy trong thế giới startup cái lăng kính này có vẻ hơi khác, khắc nghiệt hơn rất nhiều đấy anh ạ.

Với doanh nghiệp mới nói chung thì thất bại là không đạt được quy mô. Nhưng mà với các startup nhận vốn mạo hiểm tức là quỹ VC ấy thì định nghĩa này nó nó thực sự rất tàn nhẫn.

Ý chị là sao?

Kiểu như khoảng bảy mươi lăm phần trăm startup gọi vốn quỹ không bao giờ trả lại được tiền cho nhà đầu tư.

Wow, bảy mươi lăm phần trăm, tức là cứ mười công ty thì có bảy tám công ty bốc hơi.

Đúng vậy, nhưng cái hay là họ không nhất thiết phải chết ầm ĩ, họ không phá sản ngay lập tức đâu.

Thế họ làm gì?

Rất nhiều trong số đó lùi lại và trở thành những zombie.

Zombie, ý chị là những công ty thây ma?

Chuẩn luôn, tức là họ vẫn hoạt động, nhân viên sáng vẫn chấm công đi làm, thậm chí là sổ sách vẫn có chút lợi nhuận nhỏ lẻ lắt lay qua ngày. Nhưng mà nhưng mà họ vĩnh viễn không tạo ra được một sự kiện thanh khoản kiểu như IPO lên sàn hay là được mua lại à hiểu tức là không có exit nhà đầu tư không rút được tiền ra đúng rồi quỹ đầu tư mạo hiểm họ chơi một trò chơi cực đoan họ bơm tiền vào mười công ty kỳ vọng một hoặc hai cái tên sẽ phình to gấp trăm lần để gánh lỗ cho tám cái còn lại tức là nếu một founder vỗ ngực tự hào bảo là công ty tôi vẫn sống sót qua mùa đông gọi vốn vẫn lãi vài ngàn đô một tháng thì dưới con mắt của quỹ đầu tư công ty đó coi như vứt đi, đó là một cú mất trắng. sống sót có lợi nhuận nhỏ lẻ và đạt được kỳ vọng thoái vốn của quỹ là ba nước thang hoàn toàn khác nhau. sống sót chưa bao giờ là mục tiêu của game này cả.

nghe có vẻ áp lực thật sự. vậy thì hãy đi vào giai đoạn đầu tiên, giai đoạn startup. rất nhiều thống kê trên báo chí mà chúng ta hay đọc nói rằng bảy mươi phần trăm startup đóng cửa vì hết vốn. từ góc độ điều hành thì nghe rất hợp lý. Tiền là máu, hết máu thì cơ thể chết đúng không?

Nó hợp lý trên bề mặt nhưng mà về bản chất là sai bét.

Tại sao lại sai? Không có tiền trả lương thì sập là đương nhiên mà.

Anh cứ tưởng tượng việc kết luận startup chết vì hết vốn giống như nói một bệnh nhân qua đời vì tim ngừng đập vậy. Nó đúng nhưng nó vô nghĩa, nó chả giúp ích gì cho việc tìm ra phương pháp chữa trị cả. Hết tiền chỉ là cái tiếng bip dài trên màn hình monitor thôi. căn bệnh thực sự nằm ở chỗ khác. Vậy con số thực sự đằng sau là gì dữ liệu cho thấy bốn mươi ba phần trăm là sai sự phù hợp giữa sản phẩm và thị trường hay chúng ta hay gọi là product market fit đấy khách hàng không thực sự cần cái sản phẩm đó và mười chín phần trăm là bài toán kinh tế trên mỗi đơn vị tức là unit economics nó không bền vững kiểu như bán một ly cà phê giá năm mươi ngàn nhưng chi phí làm ra và giao hàng cộng lại thành bảy mươi ngàn chính xác mỗi giao dịch càng bán càng lỗ người dùng có thể tải app âm âm vì đang được miễn phí hoặc vì có voucher nhưng hết voucher thì họ cũng lặn mất tầm luôn đúng vậy thế nên lúc này vốn mạo hiểm vào không làm thay đổi nguyên nhân cái chết đâu chỗ này thú vị này tôi hay nghe các founder nói là giá như em gọi được thêm một vòng vốn nữa thì em đã có thể xoay chuyển tình thế không hề tiền quỹ vào lúc mô hình chưa chuẩn nó giống như là nó giống như chất xúc tác khiến startup phình to ra một cách vô căn cứ họ đốt hàng đống tiền vào marketing trước khi kiểm chứng được nhu cầu thực tế tức là hậu quả của việc có nhiều tiền lúc này là gì? là sai lầm đến nhanh hơn và tốn vô số tiền hơn. Anh xây một nhà hàng năm sao, đổ tiền quảng cáo khắp nơi, khách đến ăn một lần thấy dở và không bao giờ quay lại, tiền bốc hơi cực kỳ nhanh.

Bài học rút ra đây quá rõ ràng. Những bài thuyết trình bóng bẩy hay là vài cái ý tưởng đột phá thậm chí là lừa tài áp miễn phí, tất cả những thứ đó không bao giờ thay thế được một bằng chứng tối thượng. Đó là có khách hàng sẵn sàng rút ví trả tiền thực sự và họ phải quay lại trả tiền lần hai lần ba nữa.

Đó là câu chuyện chung nhưng mà nếu chúng ta đặt lăng kính này vào bối cảnh startup Việt Nam thì sao?

Thực trạng khá là đau đầu đấy. Chúng ta có hơn ba ngàn tám trăm startup công nghệ, số lượng rất đông đảo. Đúng, rất đông nhưng mà nhìn lại thì chỉ đếm trên đầu ngón tay các kỳ lân thôi. Tỷ lệ sống sót vô cùng mong manh. Đâu đó khoảng hai mươi phần trăm sau ba năm. Và rơi dụng chỉ còn khoảng ba đến năm phần trăm sau năm năm.

Anh thấy lỗ hồng lớn nhất của các founder Việt Nam là ở khâu nào?

Từ góc nhìn của tôi, đó là một khoảng trống kiểm chứng cực kỳ nguy hiểm. Các founder Việt thường đi quá nhanh.

Đi quá nhanh từ ý tưởng đến gọi vốn đúng không?

Chuẩn luôn. Họ vừa có cái ý tưởng trên bản giấy vẽ ra vài cái slide là phi thẳng đi gặp nhà đầu tư ngay. Họ thiếu hẳn cái khâu thử lửa ở thực địa. Thiếu dữ liệu về khả năng giữ chân khách hàng, thiếu môi trường thử nghiệm pilot.

Nếu so sánh với các hệ sinh thái trưởng thành như ở thông lũng silicon chẳng hạn, ở đó trước khi được chạm vào những khoản tiền lớn, startup bị hành sát qua rất nhiều bộ lọc.

Hành sát như thế nào chị?

Các nguồn uơm họ ép phải đo lường lực kéo thực tế traction ấy. Nhà đầu tư bên đó họ soi cực kỳ kỹ các chỉ số giữ chân người dùng sau ba mươi ngày, chín mươi ngày, chứ họ không ngồi nghe kể chuyện viễn tưởng đâu.

À, thế nên chúng ta không vội kết luận là gọi vốn ở Việt Nam dễ hay khó. Cốt lõi nằm ở chất lượng của sự kiểm chứng.

Chính xác, vì chúng ta thiếu một môi trường kiểm chứng khắc nghiệt ở giai đoạn đầu, nên hệ lụy là tạo ra những cái chết muộn màng nhưng mà lại vô cùng tốn kém ở giai đoạn sau.

Nghĩa là sống sót qua vòng hạt giống dễ dàng quá để rồi lên đến series A, series B thì nổ tung.

Đúng, lúc đó thì thiệt hại nhân lên gấp nhiều lần rồi.

Vậy bây giờ giả sử một công ty đã sống sót qua giai đoạn dò dẫm đó, họ có sản phẩm tốt, có người mua thật sự, tức là họ đã bước sang giai đoạn SMI doanh nghiệp vừa và nhỏ. Nếu đã có khách hàng rồi, tại sao vẫn có đến năm mươi phần trăm SMI không qua khỏi múc năm năm? Khách hàng đã đưa tiền tận tay rồi mà vẫn chết là sao?

Dưới góc nhìn quản trị thì lúc này bài toán nó đảo ngược hoàn toàn.

Đảo ngược thế nào?

Anh phải nhớ là doanh thu tăng. Không đồng nghĩa với việc kết sắt có tiền. Tám mươi hai phần trăm SME gãy ở dòng tiền, tiền mặt của họ bị hút cạn vào hàng tồn kho này, công nợ không đòi được này hoặc là chi phí phình to không kiểm soát.

À, đây là cái chết của sự thực thi.

Chuẩn, khâu thực thi có vấn đề. Anh lấy ví dụ đi ngành bán lẻ Việt Nam gần đây chẳng hạn.

Đúng, ví dụ ngành bán lẻ năm hai nghìn lẻ hai mươi lăm đi. Gần đây chúng ta thấy một làn sóng rút lui của rất nhiều doanh nghiệp. Mọi người hay đổ lỗi là do kinh tế buồn, người dân không tiêu tiền.

Thực ra không hẳn thế đâu.

Đúng vậy, không phải là họ không có khách mà là biên lợi nhuận bị bào mòn quá mức bởi cuộc đua khuyến mãi, rồi thì chi phí mặt bằng neo quá cao và áp lực từ thương mại điện tử nữa. Chính xác, thương mại điện tử làm đứt gãy vốn lưu động của các tay chơi truyền thống, họ phải nhập hàng liên tục để duy trì độ phủ nhưng bán ra thì chậm. Hoặc bán được thì tiền kẹt ở các nền tảng chưa về ngay, dòng tiền gãy cây cục.

Nhưng chỗ này tôi nghĩ chúng ta cần cân bằng lại góc nhìn một chút. Khán giả nghe đến đây dễ bị rơi vào bẫy bi quan.

Tại sao lại bi quan? Việc phá sản nhiều là dấu hiệu xấu mà.

Việc hàng chục ngàn doanh nghiệp rời thị trường mỗi năm ấy, chúng ta luôn phải đặt nó cạnh con số hàng trăm ngàn doanh nghiệp được thành lập mới hoặc quay lại hoạt động.

À, tức là một sự thay máu. Đúng rồi đây là sự thanh lọc và tái cấu trúc tự nhiên của thị trường các mô hình cũ nặng nề bị đào thải để nhường chỗ cho cái mới hiệu quả hơn nó không đồng nghĩa với việc toàn bộ nền kinh tế đang suy sụp một góc nhìn rất thực tế vậy là chúng ta đã đi qua startup và SME bây giờ hãy nâng quy mô lên mức cao nhất các tập đoàn khổng lồ nơi mà kết sắt có hàng núi tiền tiền mặt hiếm khi cạn kiệt trong một sớm một chiều được rõ ràng là một tập đoàn ngàn tỷ sẽ không sụp đổ chỉ vì một tờ hóa đơn thanh toán trễ hạn.

Chắc chắn là không rồi.

Vậy thì một thế lực nào hay một loại vi khuẩn nào đủ sức quật ngã những gã khổng lồ này?

Câu trả lời nằm ở sự tích tụ, đó là sự tích tụ của những sai lầm chiến lược trong một thời gian rất dài. Thống kê cho thấy nó chiếm đến bốn mươi sáu phần trăm nguyên nhân.

Tức là họ tự đào hố chôn mình từ từ.

Đúng vậy. Tuổi thọ của các tập đoàn trong nhóm S&P năm trăm đã giảm không phanh từ ba mươi ba năm xuống mức dự kiến chỉ còn mười hai năm vào năm hai nghìn hai mươi bảy thôi.

Thật khó tin. Thế thì những cái bẫy chiến lược nào hay gặp nhất? Chị có thể liệt kê một vài kiểu thất bại điển hình không?

Có bảy kiểu thất bại chiến lược kinh điển. Thứ nhất là cái kỳ vọng ảo tưởng về sức mạnh cộng hưởng từ M&A mua bán sắp nhập vậy.

À, bài toán một cộng một lớn hơn hai nhưng thực tế thì mua về xong cắn xé nhau văn hóa trọi nhau tràn chát cuối cùng một cộng một ra không chấm năm chuẩn luôn. Thứ hai là việc dùng các kỹ thuật tài chính đòn bẩy ngập đầu để đáp điểm cho một giá trị cốt lõi đang mục rỗng bên trong, mông má sổ sách để che giấu căn bệnh ung thư.

Giống kiểu đi vay nợ để trả cổ tức cho cổ đông vui lòng, trong khi sản phẩm thì lỗi thời.

Thì còn thứ ba?

Thứ ba là thâu tóm ồ ạt nhưng tổ chức phình to quá mức, rối loạn vận hành, mua cả chục công ty về nhưng không thể tích hợp nổi hệ thống với nhau.

Một kiểu ăn quá no xong không tiêu hóa được. Rồi cái thứ tư. Tôi thấy rất hay gặp là sự bảo thủ. Bản lãnh đạo biết rõ mô hình đã hỏng nhưng quán tính tổ chức quá lớn nên không dám quay xe.

đúng vì bản ngã của họ dính chặt vào cái thành công cũ rồi. cái thứ năm là lấn sân sang các mảng tưởng chừng là có họ hàng nhưng thực chất là sân khách và họ thiếu hẳn năng lực lõi.

kiểu như đang bán lẻ tốt nhảy sang làm nông nghiệp công nghệ cao vì nghĩ mình có sẵn hệ thống phân phối, xong rồi sấp mặt.

Chuẩn cái thứ sáu đặc biệt nguy hiểm bây giờ là phản ứng quá chậm chạp với công nghệ mới đặc biệt là trong kỷ nguyên AI hiện nay đứng yên là chết và cái cuối cùng tôi đoán là cuộc đua đốt tiền giành thị phần mù quáng chạy theo quy mô nhưng lợi nhuận không hề cải thiện càng lớn càng rỗng ruột chính xác mẫu số chung của mọi sự sụp đổ ở quy mô tỷ đô là gì là những giả định làm nên thành công của họ trong quá khứ nay đã hết hạn sử dụng nhưng mà tổ chức từ chối sự thay đổi.

Tổ chức từ chối sự thay đổi quá hay. Bây giờ chúng ta hãy thử chiếu cái hệ quy chiếu chiến lược này vào thực tế các tập đoàn lớn ở Việt Nam xem sao. Lấy ví dụ giai đoạn hai nghìn lẻ hai mươi hai đến hai nghìn lẻ hai mươi năm đi, đặc biệt là ở lĩnh vực bất động sản và trái phiếu doanh nghiệp.

Tôi muốn lưu ý rõ đây chỉ là minh họa điển hình thôi nhé, để hiểu cơ chế đứt gãy chứ không mang tính vơ đũa cả nắm cho mọi tập đoàn.

Tất nhiên rồi.

Nếu anh nhìn vào chuỗi domino rủi ro của họ, mọi thứ khởi đầu từ việc dùng đòn bẩy tài chính quá mức, tiếp đến là một sai lầm cực kỳ chết người.

Sai lầm gì cơ?

Họ dùng nguồn vốn huy động ngắn hạn để nhét vào các dự án dài hạn, lấy trái phiếu kỳ hạn hai năm đi nuôi dự án bất động sản cần đến bảy năm mới hoàn thiện. Thêm vào đó là sự đầu tư giàn trải, kiểu như lấy mỡ dự án này dán dự án kia ấy.

Đúng rồi. Một điểm nữa tôi thấy là họ phụ thuộc quá sâu vào năng lực đảo nợ. Họ xây dựng một đế chế trên niềm tin là cứ đến hạn nợ thì sẽ vay được cục mới để đập vào nhưng mà khi vĩ mô xoay chiều ngân hàng siết rum hoặc niềm tin thị trường sập một mắt xích dòng tiền bị kẹt thôi là lập tức nó kéo sập cả một mạng lưới dự án khổng lồ phía sau anh nói rất đúng điểm giao thoa của các tập đoàn Việt Nam với thế giới chính là sự buông lòng kỷ luật vốn và sai lầm chiến lược nhưng mà cái đặc sản riêng ở bối cảnh Việt Nam là sự phụ thuộc thái quá vào tín dụng và sự mong manh trong năng lực tái cấp vốn. Vâng, qua tất cả những gì chúng ta vừa bóc tách từ startup đi tìm lối thoát, SME loay hoay với dòng tiền cho đến tập đoàn lớn mắc kẹt trong chiến lược, có vẻ như mỗi quy mô cần một lăng kính hoàn toàn khác.

Chắc chắn rồi. Thử hệ thống hóa lại xem nào.

Nếu anh đang điều hành một startup, câu hỏi sinh tử anh phải hỏi không phải là ý tưởng có hay không mà phải là đã có ai thật sự trả tiền cho cái sản phẩm này và quan trọng hơn là họ có quay lại mua lần hai chưa?

Thế còn nếu anh là chủ một SME thì sao?

Với SME đừng nhìn vào tăng trưởng doanh thu để tự mãn. Câu hỏi là tốc độ tăng trưởng này đang tạo ra thêm tiền mặt hay nó đang hút cạn kiệt lượng tiền mặt mà công ty đang có?

Còn với ban lãnh đạo tập đoàn lớn ngày nào họ cũng phải tự hỏi giả định chiến lược nào mang lại vinh quang cho chúng ta ngày hôm qua nhưng nay đã chính thức hết hạn sử dụng.

Quá sắc bén.

Và cuối cùng một câu hỏi tối thượng cho mọi quy mô tổ chức: khi nhìn thấy vấn đề, anh phải hỏi cái hố sâu đang hiển hiện trước mắt là căn bệnh gốc hay nó chỉ là triệu chứng bề mặt che giấu một khối u lớn hơn?

Tổng kết lại toàn bộ buổi thảo luận hôm nay, chúng ta thấy hành trình của doanh nghiệp chính là sự dịch chuyển của những rủi ro cốt lõi. Startup bằng mọi giá phải tìm chúng nhu cầu, SME phải có năng lực biến nhu cầu đó thành dòng tiền thực tế.

Và tập đoàn lớn phải giữ được cái đầu lạnh trong chiến lược cùng với một kỷ luật sắt để dám tự tay đổi hướng khi cần thiết.

Trước khi khép lại, chị có thông điệp cuối nào dành cho người nghe không? Đặc biệt là những người đang gánh vác việc điều hành.

Tôi muốn để lại ba câu hỏi mang tính gợi mở để mọi người tự suy ngẫm về tổ chức của chính mình. Thứ nhất, tổ chức của anh chị đang thực sự đứng ở đâu? Là giai đoạn dò dẫm tìm kiếm, đang tối ưu thực thi. Hay đang phải oan mình bảo vệ một mô hình cũ kỹ khó mà nhận diện chính mình lúc đang ở trong cuồng máy đấy đúng vậy thứ hai nếu giả sử ngày mai công ty hết tiền thì sự cạn kiệt đó bắt nguồn từ việc thị trường quay lưng do cỗ máy vận hành đang giò gì hay là bánh lái chiến lược đã gãy vụt từ lâu rất đáng suy ngẫm và quan trọng nhất có những dấu hiệu giãn nứt nào đang lù lù xuất hiện trước mắt nhưng ban lãnh đạo vẫn đang đồng thanh tự huyễn hoặc nhau rằng đó chỉ là khó khăn vĩ mô tạm thời một sự né tránh sự thật.

Những câu hỏi này thực sự có sức nặng và tôi cũng có một suy nghĩ cuối cùng muốn chia sẻ. Khi công nghệ AI ngày càng tiến xa, ranh giới giữa ba giai đoạn vòng đời này đang bị nén lại. Một startup ba người có thể đạt quy mô SME hoặc thậm chí phục vụ lượng người dùng của một tập đoàn chỉ trong thời gian rất ngắn. Những đứt gãy về nhu cầu, dòng tiền và chiến lược có thể ập đến gần như cùng một lúc. Liệu chúng ta đã sẵn sàng cho một tốc độ đào thải tàn khốc đến vậy chưa? Hãy để câu hỏi đó tiếp tục đồng hành cùng những quyết định kinh doanh sắp tới của mọi người.