Đừng tước quyền CEO trong im lặng

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành tưởng tượng thế này nhé một vị CEO mới nhậm chức ngồi vào chiếc ghế nóng chưa được bao lâu mọi thứ có vẻ đang đi rất đúng hướng hoặc ít nhất là người đó đang đinh ninh là như vậy tuần trăng mặt của xếp mới thì bao giờ trả đẹp đúng đấy nhưng sáng nay người đó chuẩn bị đặt bút ký một quyết định đầu tư con số này thì hoàn toàn nằm trong hạn mức ngân sách đã được giao từ đầu năm rồi và chiến lược cốt lõi cũng đã được chốt rồi sao nữa chắc chắn là có một cú phanh gấp nào đó ở đây chính xác ngay lúc ngòi bút sắp chạm giấy thì bùm một cuộc gọi báo xuống cấp trên yêu cầu dừng lại ngay bảo là việc này phải đưa ra xin phê duyệt từ trên đã thậm chí tệ hơn nhá vị CEO đó phát hiện ra đích thân chủ tịch đang trực tiếp gọi điện giao việc cho các giám đốc cấp dưới của mình.

Trời ơi, vượt mặt luôn người điều hành cao nhất.

Đúng rồi, không một ai thông báo rằng luật chơi đã thay đổi cả. Cảm giác lúc đó không chỉ là sự bối rối đâu mà thực sự là bị tước quyền ngay giữa thanh thiên bạch nhật. Hôm nay chúng ta sẽ cùng mổ sẻ cái cảm giác tồi tệ này.

Một chủ đề cực kỳ nhạy cảm nhưng lại rất quen thuộc trong giới quản trị.

Vâng, thông qua các hồ sơ chuyển giao quyền lực và phân tích thực tiễn từ phòng họp hội đồng quản trị, chúng ta sẽ tìm hiểu xem tại sao những cuộc đụng độ ngầm này. Lại phá hủy niềm tin nhanh đến vậy.

Thực ra thì nếu đứng dưới góc độ của người điều hành, cái cảm giác bị tước quyền đó chắc chắn là một gáo nước lạnh. Nhưng nếu chúng ta lùi lại một bước và nhìn từ góc độ giám sát của hội đồng quản trị, câu chuyện có thể mang một màu sắc khác đấy. Khác như thế nào cơ? Chẳng phải đó rõ ràng là can thiệp thô bạo sao? Không hẳn đâu chị. Đôi khi hội đồng quản trị nhìn thấy những rủi ro cực kỳ nghiêm trọng mà bộ máy điều hành bên dưới chưa kịp nhận ra hoặc một giới hạn An toàn tài chính sắp bị phá vỡ khi con tàu có nguy cơ đâm thẳng vào tảng băng chìm. Hội đồng không thể cứ khoanh tay ngồi yên và nói kiểu như đó là việc của thuyền trưởng được. Tôi hiểu ý anh. Việc can thiệp trong những khoảnh khắc sinh tử đó không phải là lạm quyền, nó là trách nhiệm bắt buộc để cứu vãn tình hình.

Nhưng khoan đã, sự can thiệp đó tạo ra một sự đứt gãy cực lớn. Vấn đề cốt lõi mà chúng ta phân tích hôm nay không phải là tranh cãi xem hội đồng quản trị có được phép nhảy vào hay không. Rõ ràng là họ có những lúc phải đứng ngoài, có lúc phải đồng hành và có lúc phải trực tiếp cầm lái. đúng vậy. thảm họa thực sự xảy ra khi mức độ can dự đó bị thay đổi nhưng ranh giới mới lại không hề được tuyên bố. nói cách khác, luật chơi bị đổi trong im lặng. sự im lặng đó mới là quả bom nổ chậm.

chuẩn luôn. sự im lặng chính là thứ giết chết niềm tin. và để hiểu tại sao nó lại tàn phá tổ chức đến vậy, trước tiên chúng ta phải dạch dòi xem hội đồng quản trị thực sự có thể đứng ở đâu trong toàn bộ bức tranh điều hành. Không thể cứ nói chung chung là họ đi làm nhiệm vụ giám sát được vậy chúng ta có thể chia nó ra thành các trạng thái cụ thể không có chứ có ba trạng thái hoàn toàn khác biệt trạng thái đầu tiên là cầm lái đây là vùng cấm đối với CEO vùng cấm nghĩa là sao CEO không được đụng vào à chính xác có những phần việc tuyệt đối không thể giao phó cho người điều hành vì sẽ tạo ra xung đột lợi ích cốt lõi ví dụ nhé, việc lựa chọn đánh giá hiệu suất hay là sa thải chính vị CEO đó.

Tất nhiên rồi, không ai có thể tự đánh giá và sa thải chính mình được.

Đúng thế, hoặc là việc thiết lập các giới hạn đạo đức khắt khe mà bộ máy bên dưới bắt buộc phải tuân thủ. Ở cái trạng thái này, hội đồng quản trị là người duy nhất được quyền ôm vô lăng.

Tức là những thứ liên quan đến sinh mệnh của tổ chức.

Vậy trạng thái thứ hai là gì? Trạng thái thứ hai là đồng hành.

Ở hôm nay thì không ai có thể làm việc một mình cả, cả hội đồng quản trị và CEO đều phải sắn tay áo lên kiểu như cùng nhau lên chiến lược đúng không? Đúng. Hãy nghĩ đến việc định hình chiến lược dài hạn cho năm hay mười năm tới, rồi quyết định phân bổ những nguồn vốn khổng lồ. Việc xác định mức độ rủi ro mà công ty dám chấp nhận cũng nằm ở đây. Các thương vụ M&A hay lên kế hoạch tìm người kế cận lãnh đạo cũng bắt buộc phải có sự đồng hành của cả hai bên.

Khá là rõ ràng vậy cái cuối cùng chắc là giao toàn quyền cho CEO trạng thái thứ ba gọi là đứng ngoài đây là lúc hội đồng quản trị lùi lại một bước để CEO tự do quyết định cách thức vận hành những mục tiêu đã được giao phó từ trước thú thật là cái từ đứng ngoài này nghe có vẻ hơi rủi ro đấy nếu tôi mà là thành viên hội đồng tôi sẽ có cảm giác như mình đang nhắm mắt làm ngơ phó mặc số phận công ty cho một người mới đến.

Đó là một sự nhầm lẫn tai hại rất phổ biến chị ạ. Đứng ngoài tuyệt đối không có nghĩa là ngừng giám sát.

Nghĩa là họ vẫn theo dõi sát sao?

Chắc chắn rồi. Nó chỉ có nghĩa là hội đồng không được phép giành lại quyền quyết định chỉ vì CEO đang làm một việc gì đó khác với cách mà một vị chủ tịch sẽ làm. Việc đổi từ trạng thái đứng ngoài sang cầm lái khi có biến cố lớn. Không tự nó là một thất bại quản trị đâu. Vấn đề nằm ở cách người ta chuyển trạng thái cơ.

Nghe thì hơi vòng vo một chút, nhưng tự nhiên tôi nghĩ tới việc dạy lái xe. Hừm, một ví dụ kinh điển.

Vâng, hội đồng quản trị có vẻ rất giống một người dạy lái. Có những lúc họ ngồi ở ghế phụ, tay chỉ đường cùng học viên xem bản đồ. Đó là lúc họ đồng hành.

Và có lúc họ phải thả cho người lái tự xoay sở.

Đúng rồi, có lúc họ ngồi hẳn ra băng ghế sau để người học viên tự do ôm vô lăng, lùi chuồng, rẽ trái rẽ phải, đó chính là đứng ngoài. Nhưng mà dù ngồi ở đâu họ vẫn luôn giữ một cái chân phanh phụ để đề phòng bất chắc. chuẩn khi thấy chiếc xe sắp lao thẳng xuống vực họ buộc phải đạp phanh cứng lại giành lấy vô lăng, đó là lúc họ cầm lái.

Một hình ảnh rất thực tế, cái chân phanh đó chính là quyền lực tối hậu của hội đồng quản trị.

Nhưng anh thấy đấy, đây mới là điểm cốt lõi của sự dò dỉ niềm tin này. trở lại cái tình huống ban đầu của chúng ta, vị CEO chỉ nhận ra quyền lực của mình bị thu hồi sau khi quyết định đã bị chặn đứng mất rồi. tức là không hề biết trước. đúng vậy, tức là họ không hề biết chiếc phanh phụ đã bị đạp cho đến khi mặt họ đập thẳng vào vô lăng. sự im lặng đó là điều không thể chấp nhận được. có một ranh giới rất mờ nhạt giữa việc hội đồng quản trị muốn giám sát sâu hơn. nghĩa là yêu cầu báo cáo chi tiết hơn. Vâng bắt đầu yêu cầu báo cáo dày hơn đặt những câu hỏi hóc búa hơn ranh giới giữa việc đó với việc họ thực sự tước đi quyền quyết định đổi người phê duyệt cuối cùng hay là tự ý lập ra một ban chỉ đạo tạm thời để tước quyền CEO nó mỏng manh lắm sự mập mờ đó thực sự phá hủy tính chủ động của toàn bộ hệ thống đấy chị thử hình dung xem một quyết định hôm qua CEO còn có thể tự tin ký duyệt hôm nay lại phải bưng lên chỉnh phòng họp hội đồng thì cấp dưới họ sẽ hoang mang chứ khổ nhất chính là hệ thống nhân sự bên dưới đó khi họ nhìn vào họ sẽ thấy ngay sự thật là quyền lực của xếp trên giấy và quyền lực thực tế là hai thứ hoàn toàn khác biệt chuỗi mệnh lệnh sẽ bị bẻ gãy không ai biết phải nghe lời ai nữa đúng nhân viên sẽ tự hỏi tôi phải báo cáo cho ai ai có quyền ra lệnh cho tôi nhưng tôi sẽ thử đặt mình vào vị trí của một chủ tịch nhé bất cứ khi nào họ can thiệp lý do đưa ra bao giờ cũng nghe rất vĩ cuồng và chính đáng kiểu như là tôi đang cứu công ty tình hình đang cực kỳ nguy ngập rồi chắc chắn là họ sẽ nói vậy vậy làm sao một vị CEO có thể phản bác lại điều đó làm sao để phân biệt được đâu là một ý định tốt thực sự và đâu đơn giản chỉ là sự lạm quyền sự núi tiếc quyền lực của những người đi trước không chịu buông bỏ chỗ này chúng ta phải thật tỉnh táo không bao giờ nhấn mạnh là không bao giờ được dùng ý định tốt làm thước đo.

Tại sao lại không?

Bởi vì ý định là một thứ vô hình và hoàn toàn không thể kiểm chứng được. Chúng ta bắt buộc phải dùng thủ tục và bằng chứng thực tế. Một sự can thiệp chỉ được coi là hợp lý nếu nó đáp ứng ba tiêu chuẩn rạch ròi.

Ba tiêu chuẩn đó là gì?

Thứ nhất là bằng chứng, liệu có thực sự đang xảy ra rủi ro thanh khoản hay không? Nghĩa là công ty sắp cạn sạch tiền mặt và không thể trả lương ngày mai ấy. Hay đó chỉ là một nỗi lo sợ vu vơ của chủ tịch đòi hỏi phải có số liệu rõ ràng chuẩn thứ hai là tính tương xứng rủi ro đó có đủ lớn để phải tước quyền điều hành ngay lập tức không và thứ ba là thẩm quyền thẩm quyền của người ra lệnh dừng đúng không đúng vậy người đang đưa ra yêu cầu dừng quyết định đó có thực sự được toàn thể hội đồng ủy quyền để ra lệnh không hay họ chỉ đang mượn danh tập thể để can thiệp theo ý chí cá nhân nghĩa là nếu không chứng minh được ba điều đó thì dù thủ tục có vẻ đúng mà không trưng ra được bằng chứng thực tế thì đó vẫn là một sự can thiệp quá tày.

Để làm rõ hơn cơ chế hoạt động của sự can thiệp này, tôi nhớ là có hai trường hợp cực kỳ kinh điển. Đầu tiên là Apple vào khoảng năm 1997.

À, câu chuyện của Steve Jobs.

Vâng, khi hội đồng quản trị quyết định đưa Steve Jobs trở lại, Ed Gargulat người lúc đó đóng vai trò dẫn dắt hội đồng đã liên tục có những cuộc đụng độ nảy lửa với Jobs.

Họ tranh cãi về chuyện gì?

Khi Jobs khăng khăng muốn bỏ việc cấp phép hệ điều hành Mac cho các hãng khác, Gulat đã cảnh báo rất gây gắt về những thiệt hại tài chính vì nếu bỏ thì sẽ phá vỡ các hợp đồng dài hạn.

Nhưng cuối cùng Jobs vẫn làm mà đúng không?

Đúng. Hoặc chuyện mở chuỗi cửa hàng bán lẻ Apple Store nữa, Gulat phản đối kịch liệt vì rủi ro rớt vốn quá lớn. Lúc đó Jobs đã cược cả chiếc ghế của mình. Ông ấy xin cấp vốn để thử nghiệm bốn cửa hàng và tuyên bố thẳng luôn nếu ông đúng và tôi sai.

Tôi sẽ từ chức thật sự là một nước đi điên rồi nhưng đầy bản lĩnh và hội đồng quản trị phản ứng sao thay vì dùng quyền phủ quyết wallace đưa vấn đề ra trước hội đồng để phê duyệt một cách đàng hoàng và cuối cùng họ vẫn để jobs làm điểm mấu chốt trong câu chuyện apple là gì đó là sự tách bạch rõ ràng giữa ba khái niệm mà chúng ta hay nhầm lẫn lời cảnh báo ý kiến phản đối và quyền phủ quyết rất tinh tế sự phản đối dù có mạnh mẽ đến đâu từ một vị chủ tịch đi nữa cũng không tự động biến thành quyền tước đoạt quyết định của CEO. Người giám sát cần phải làm rõ tâm thế của mình khi nói chuyện. Tôi đang cảnh báo rủi ro để anh tự cân nhắc bằng quyền của anh, hay tôi đang chính thức dùng quyền biểu quyết của hội đồng để cấm anh làm việc này?

Đó là hai thế giới hoàn toàn khác nhau đấy chị.

Tôi hoàn toàn đồng tình và tất nhiên chúng ta không mây thơ đến mức suy diễn rằng Apple lúc đó có một bộ quy chế danh giới hoàn hảo trên giấy tờ đâu.

Tất nhiên rồi, hồi đó làm gì có.

Có thể nó chỉ là sự rạch giỏi trong văn hóa giao tiếp của họ mà thôi. Nhưng điều đó dẫn chúng ta đến câu chuyện thứ hai, một ví dụ minh chứng cho việc chuẩn bị trước ranh giới rất bài bản. Đó là Ford vào khoảng năm 2006. Giai đoạn mà Ford đang ngập trong khó khăn. Chính xác. Bill Ford lúc đó đang kiêm nhiệm cả chủ tịch lẫn CEO và ông ấy nhận ra công ty đang lao dốc không phanh. Một nhóm nhỏ trong hội đồng quản trị đã âm thầm tiếp cận Alan Mulally, vị CEO huyền thoại từ Boeing. Đúng rồi dù nhóm nhỏ này có quyền đi tìm người nhưng quyết định chốt hạ ai làm CEO vẫn thuộc về toàn thể hội đồng nhưng điểm sáng nhất ở đây là trước khi Mulally đặt bút ký nhận việc ông ấy và Buford đã thống nhất cực kỳ rõ ràng về vai trò nghĩa là họ chia ranh giới trước khi bắt đầu vâng nếu Buford ở lại làm chủ tịch thì vai trò cụ thể là gì ông ấy sẽ hỗ trợ cái gì và tuyệt đối không can thiệp vào cái gì quả là một bước đi chuẩn mực nhưng chúng ta cũng cần cẩn trọng những câu chuyện như của Ford hay Apple không phải là công thức thần kỳ đảm bảo mọi thứ sẽ thành công rực rỡ đâu nó không phải bảo chứng thành công ạ không chúng chỉ là bằng chứng sống động cho một nguyên tắc cốt lõi đừng bao giờ bắt một tổ chức phải tự đoán xem quyền lực đang thực sự nằm ở đâu khi ranh giới không được định hình rõ từ đầu con người ta sẽ tự vẽ ra những ranh giới vô hình trong đầu mình và đó chính là nguồn cơn của mọi cuộc nội chiến sự mập mờ sinh ra hoài nghi đúng vậy đó là lý do vì sao một khái niệm mang tên bản hợp đồng danh giới bắt buộc phải ra đời nghe cái cụm từ bản hợp đồng thì có vẻ hơi nặng nề và mang tính pháp lý quá nhưng qua tìm hiểu tôi hiểu rằng đây tuyệt đối không phải là một tờ giấy thỏa thuận kiểu đi đêm hay một lời hứa miệng giữa cá nhân vị chủ tịch và người sắp làm CEO đâu đúng không chắc chắn rồi không thể làm việc kiểu thỏa thuận ngầm được nó phải là một thỏa thuận minh bạch được cấp có thẩm quyền cao nhất thông qua bằng một nghị quyết chính thức thường là toàn thể hội đồng quản trị. Thế còn những công ty chưa có hội đồng quản trị bài bản thì sao?

À, ở những doanh nghiệp gia đình chưa có hội đồng đúng nghĩa thì cái người nắm giữ quyền sở hữu thực sự, người có tiếng nói quyết định cuối cùng ấy phải là người trực tiếp cam kết thỏa thuận này.

Phải là người có quyền cao nhất.

Chọn và có một điều kiện tiên quyết, mọi thứ phải được ngã ngũ. Trước khi người CEO mới nhận lời ngồi vào ghế.

Hừm, nếu không thì rắc rối to.

Thử nghĩ xem, cứ để ký xong hợp đồng lao động, dọn vào văn phòng, tuyển xong giàn trợ lý, rồi mình ngã ngửa ra là hai bên đang hiểu hoàn toàn khác nhau về giới hạn chiếc ghế này, thì mọi chuyện đã quá muộn rồi.

Vậy câu hỏi mang tính thực thi cao nhất ở đây là chúng ta thực sự viết cái gì vào cái bản hợp đồng này?

Chắc chắn phải có một thứ gọi là bản đồ quyền quyết định rồi nhưng tôi đoán là nó không thể hơi hờn kiểu CEO được toàn quyền quyết định các khoản chi dưới hai mươi tỷ đồng kiểu vậy hai mươi tỷ hay năm mươi tỷ chỉ là cái vỏ bọc thôi nó phải đi sâu vào cơ chế vận hành thực tế cụ thể là như thế nào anh với một dự án mới ai là người được quyền đề xuất ai là người chốt hạ cuối cùng ai được quyền hỏi ý kiến để phản biện và ai chỉ cần được nhận báo cáo sau khi sự việc đã diễn ra rồi quá chi tiết thậm chí tôi nghĩ phải ghi rõ xem vị CEO đó có được phép ủy quyền lại con số hai mươi tỷ đó cho các giám đốc cấp dưới hay không nữa đúng vậy nhưng phần quan trọng nhất của cái bản đồ này lại là một khái niệm nghe rất thú vị đó là vùng không tái phê duyệt vùng không tái phê duyệt có nghĩa là một khi đã giao thì cấm cản à gần như thế nếu một công việc ví dụ như ngân sách cho chiến dịch marketing của năm nay đã được giao chọn gói cho CEO và họ đang thực thi đúng trong hạn mức đúng với chiến lược đã chốt ban đầu thì họ được quyền tự do hành động họ không phải đi xin phép lại đúng họ không cần và không phải quay lại gõ cửa phòng hội đồng quản trị chỉ vì đột nhiên có một thành viên nào đó nảy ra một ý tưởng hay ho hơn hay cảm thấy là nếu là tôi thì tôi sẽ làm cách khác Giám sát sâu không đồng nghĩa với việc nắm giữ quyền phủ quyết ở từng sự việc cụ thể mọc lên hàng ngày đâu.

Nhưng khoan đã, nếu tôi là một CEO, tôi sẽ phản biện lại ngay điều này.

Chỉ thử phản biện xem.

Bất kỳ tấm bản đồ nào dù được vẽ chi tiết đến đâu đi chăng nữa thì nó cũng là tĩnh. Còn thương trường thì luôn luôn động, nó thay đổi mỗi giờ. Không một văn bản nào có thể dự báo được mọi tình huống xảy ra.

Một thực tế không thể phủ nhận.

Nếu ngày mai có một đối thủ tung ra sản phẩm mới. Nằm ngoài mọi kịch bản dự báo và việc đối phó với nó lại rơi đúng vào khoảng trống giữa các dòng chữ trong cái bản đồ đó thì sao? Tôi có quyền tự diễn giải khoảng trống đó không? Hay tôi lại phải hoãn binh triệu tập một cuộc họp khẩn cấp để đi xin phép?

Đó là một kịch bản hoàn toàn thực tế. Lời dài ở đây dựa trên nguyên tắc quản trị bằng chính sách.

Quản trị bằng chính sách là sao?

Tức là hội đồng quản trị thiết lập một cái khung, mục tiêu cốt lõi là gì, ranh giới đỏ không được phép vượt qua là gì. Trong cái khoảng không gian hợp lý đó, CEO hoàn toàn có quyền hành động và tự đưa ra các diễn giải để giải quyết tình huống phát sinh.

tức là vẫn có đất diễn?

Có, nhưng sự tự do đó đi kèm điều kiện, CEO phải trưng ra được logic của mình, kiểu như tôi quyết định thế này vì tôi dựa trên giả định này và nó phù hợp với tiêu chí cốt lõi mà hội đồng đã đề ra từ đầu.

vậy còn phía hội đồng quản trị thì sao?

ở chiều ngược lại quy tắc này trói buộc cả hội đồng. Họ chỉ được phép đánh giá và phán xét quyết định của CEO dựa trên chính những tiêu chí đã được viết ra từ trước.

Tuyệt đối cấm dùng tiêu chuẩn suy diễn.

Chính xác, nghiêm cấm việc áp dụng cái tiêu chuẩn kiểu biết thế này hồi đó phải làm thế kia. Việc dùng một tiêu chuẩn chỉ xuất hiện sau khi sự việc đã ngã ngũ để kết tội người điều hành, đó là hành vi phá hoại niềm tin nhanh nhất đấy.

Rõ ràng rồi, để tấm bản đồ này sống được trong môi trường kinh doanh thực tế, đặc biệt là trong khoảng mười tám tháng đầu tiên đầy biến động của một nhiệm kỳ mới, nó cần một cơ chế bảo trì, cơ chế bảo trì.

Vâng.

Ý chị là việc giả soát định kỳ. Vâng.

Và điều thú vị là cây lịch giả soát này không phải là công cụ để hội đồng quản trị kèm cặp hay xăm soi CEO đâu, nó chạy hai chiều. Hội đồng kiểm tra xem CEO có đi trạch quỹ đạo không, nhưng đồng thời vị CEO cũng đang hoàng kiểm tra xem hội đồng có đang giữ đúng cam kết không.

Xem họ có vô tình nhúng tay quá sâu vào việc điều hành không chứ gì?

Chuẩn luôn.

Những quyền lực nào mà hội đồng chưa yên tâm giao ngay từ ngày đầu thì cũng phải có lộ trình rõ ràng đến mốc thời gian nào đạt điều kiện kinh doanh gì thì sẽ mở dần những cái quyền đó ra.

Và đây là lúc chúng ta phải đối mặt với thử thách khó khăn nhất. Dù hợp đồng có chi tiết đến đâu, lịch giả soát có đều đặn thế nào, sẽ có những khoảnh khắc khủng hoảng thực sự giáng xuống.

Ví dụ như một bê bối truyền thông bùng nổ.

Đúng, hoặc một sự cố vi phạm đạo đức nghiêm trọng. Khi đó hội đồng quản trị bắt buộc phải nhảy vào can thiệp ngay lập tức. Câu hỏi đặt ra là làm sao để chuyển từ trạng thái đứng ngoài sang cầm lái một cách minh bạch mà không tạo ra cái cảm giác lén lút tước quyền?

Nếu tôi đứng ở góc độ hội đồng, tôi sẽ nói thẳng luôn: công ty đang cháy, không ai có thời gian để ngồi viết một bài luận năm bước về việc can thiệp cả. Cứ lao vào mà dập lửa thôi.

Và đó chính là cách nhanh nhất. Để mất đi một vị CEO giỏi vĩnh viễn đấy chị ạ.

Nguy hiểm vậy sao?

Rất nguy hiểm, bởi vì nếu bỏ qua thủ tục, sự can thiệp tạm thời để dập lửa đó sẽ biến thành việc tước quyền vô thời hạn theo quán tính. Để đổi mức can dự một cách hợp lệ, có năm yếu tố bắt buộc phải được tuyên bố rõ ràng ngay trong phòng họp.

Anh liệt kê giúp tôi năm yếu tố đó được không?

Thứ nhất, điều kiện cụ thể nào đã kích hoạt sự can thiệp này? Thứ hai ai là người có thẩm quyền ra quyết định thu hồi quyền và ai là người chịu trách nhiệm truyền đạt nó xuống bộ máy để không bị nhiễu loạn thông tin chuẩn thứ ba trong thời gian diễn ra sự can thiệp mỗi bên còn được giữ lại những quyền hạn cụ thể nào thứ tư thời hạn già soát lại sự can thiệp này là bao lâu một tuần hay là một tháng và yếu tố thứ năm thứ mà tôi nghĩ là cốt tử nhất lối ra là gì lối ra chính xác tức là phải quy định rõ những điều kiện cụ thể nào khi được đáp ứng thì hội đồng quản trị sẽ bắt buộc phải trao trả lại quyền điều hành cho vị CEO nếu không xác định rõ lối ra hội đồng sẽ rất dễ rơi vào một cái bẫy tâm lý họ sẽ bị nghiện quyền lực vâng họ cảm thấy thoải mái với việc nắm lại quyền lực quen tay chỉ đạo bộ máy và rồi vĩnh viễn không bao giờ trả lại chiếc vô lăng cho người cần nó nữa sự mập mờ đó mới là thứ bào mòn niềm tin nhanh nhất khía cạnh tâm lý đó chị phân tích rất chuẩn xác tuy nhiên mọi lý thuyết nãy giờ sẽ trở nên vô dụng nếu chúng ta ảo tưởng rằng có một mẫu hợp đồng duy nhất áp dụng được cho mọi doanh nghiệp đúng là mỗi cây mỗi hoa mỗi nhà mỗi cảnh sự dò dỉ quyền lực ở mỗi nơi một khác có ba chỗ dò dỉ điển hình nhất dẫn đến sự thất thoát niềm tin một là quyền hạn trên giấy được viết doni đóng giày cho một ông ceo cũ nào đó người mới vào mặc cái áo đó hoàn toàn không vừa, quá chật hoặc quá rộng. Hay là người tiền nhiệm dù đã nhường ghế CEO để lên làm chủ tịch rồi, nhưng bóng dáng họ vẫn làng vàng trong chuỗi mệnh lệnh. Nhân viên cấp dưới thấy chủ tịch đi ngang qua vẫn bẩm báo, xin ý kiến và vô tình qua mặt CEO hiện tại. Chuyện này xảy ra như cơm bữa luôn. Và thứ ba, như chúng ta đã bàn rất sâu nãy giờ, là khi hội đồng quản trị tự ý đổi mức can dự.

Trong im lặng điểm chung của cả ba sự dò dỉ này là gì đó đều là những ranh giới đang thực sự vận hành trong đời sống doanh nghiệp nhưng chết nỗi chỉ có một bên nắm được luật chơi bên còn lại cứ như đang đi dò dẫm trong sương mù vậy rất mệt mỏi và thực tế thì tùy thuộc vào loại hình tổ chức mức độ phức tạp của sự ranh giới này sẽ biến thiên ở một công ty gia đình chưa niêm yết cam kết có viết trên giấy hay đến mấy cũng vô nghĩa nếu nó không nhận được cái gật đầu từ người chủ sở hữu thực sự còn các công ty đa quốc gia thì sao? ở một công ty con thuộc tập đoàn đa quốc gia, bản hợp đồng danh giới ở cấp địa phương lắm khi chỉ mang tính chất nghi lễ thôi. bởi vì CEO địa phương bị trói buộc trong một thứ gọi là ma trận báo cáo. họ vừa phải báo cáo cho xếp vùng ở quốc gia khác, vừa phải chịu trách nhiệm với pháp nhân nội địa. nếu cấp vùng không xác nhận danh giới này, quyền hạn của CEO bản địa sẽ trở nên vô cùng mỏng manh. một góc nhìn rất đa chiều.

Nói tóm lại, có một sự thật chúng ta cần nhìn nhận. Bản hợp đồng danh giới này cùng với tấm bản đồ quyền lực hoàn toàn không hề làm hội đồng quản trị yếu đi. Nó không sinh ra để trói tay người giám sát. Vâng. Hội đồng quản trị không cần và cũng tuyệt đối không nên hứa rằng chúng tôi sẽ không bao giờ can thiệp. Trách nhiệm của họ không cho phép lời hứa đó. Điều duy nhất họ cần cam kết là Chừng nào CEO còn đang hành động trong khuôn khổ, chúng tôi sẽ không âm thầm thay đổi luật chơi sau lưng họ.

Rất đồng tình với anh.

Tiện đây cũng cần làm rõ một chút để bức tranh trọn vẹn hơn. Cái mốc mười tám tháng hay con số hai mươi tỷ đồng mà chúng ta đưa ra nãy giờ, nó chỉ là những con số minh họa để dễ hình dung về mức độ của vấn đề chứ không phải một đạo luật cứng nhắc phải áp dụng nguyên si. Khung năm yếu tố thay đổi mức can dự cũng là một đề xuất thực tiễn để thiết lập sự minh bạch chứ không phải là gông cùm.

Giá trị lớn nhất của những điều chúng ta vừa bàn nằm ở tư duy rạch giỏi. Để khép lại cuộc thảo luận hôm nay, có ba câu hỏi sắc bén mà một tổ chức nên tự hỏi dù là hội đồng quản trị hay những người đang điều hành. Câu thứ nhất: Ngay tại thời điểm này, có những quyết định nào trên giấy tờ hoàn toàn thuộc thẩm quyền của CEO nhưng trong thực tế bộ máy vẫn đang phải gión rén đi cửa sau để xin phép?

Một câu hỏi rất hay. Câu thứ hai, khi rông bão thực sự ập đến và hội đồng quản trị quyết định phải nhảy vào can thiệp để dập lửa, thì ai sẽ là người đứng ra rõ ràng tuyên bố về phạm vi, thời hạn và lối ra của sự can thiệp ấy?

Và câu thứ ba, trước khi diễn ra kỳ chuyển giao lãnh đạo tiếp theo, điều gì bắt buộc phải được viết dành giọt vào bản hợp đồng danh giới để không ai phải bước vào nhiệm kỳ với một tờ giấy trắng mờ mờ?

Những câu hỏi buộc người ta phải nhìn thẳng vào sự thật. Và cuối cùng, hãy thử suy ngẫm thêm một khía cạnh này: cái bản hợp đồng danh giới đó sẽ đi về đâu? Nó sẽ cứu vãn được điều gì nếu bản thân các thành viên trong chính hội đồng quản trị lại đang chia rẽ sâu sắc về việc công ty thực sự đang gặp vấn đề gì? Khi quyền lực cao nhất không thể đồng thuận với chính mình, thì danh giới dành cho một vị CEO mới sẽ mỏng manh đến mức nào? Liệu có văn bản nào bảo vệ được người điều hành khỏi sự hỗn loạn từ kiến trúc thượng tầng hay không? Đó là một cuộc chiến hoàn toàn khác, cực kỳ đáng để chúng ta ngẫm nghĩ.