Thăng tiến là hợp đồng hai phía

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành có một cái cảnh tượng này mà tôi nghĩ là tổ chức nào cũng thấy quen kiểu một buổi sáng đẹp trời tự nhiên một giám đốc chủ chốt đệ đơn nghỉ việc vâng một cú sốc đúng không đúng rồi chiếc ghế tự nhiên trống rỗng cả phòng học kiểu nhìn nhau hoang mang rồi mọi ánh mắt đều đổ dồn vào giám đốc nhân sự với một cái câu hỏi muôn thuở làủa thế người thay thế đâu và thường là không có ai cả chính xác nhưng mà cái thực tế tàn nhẫn đấy là nếu chúng ta đợi đến cái ngày chiếc ghế đó trống mới dục dịch đi tìm người thay thế thì đã trễ ít nhất hai năm rồi chuột luôn trễ quá rồi các doanh nghiệp thì lúc nào cũng than phiền là mình thiếu người kế nhiệm nhưng câu hỏi cốt lõi ở đây là đội ngũ lãnh đạo ấy đáng lẽ phải được hình thành từ đâu và từ khi nào?

Chính cái sự hoang mang trong phòng họp mà chị vừa nhắc đến á, nó là triệu chứng cực kỳ điển hình của một hệ thống bị thiếu thiết kế. Thiếu thiết kế đúng vậy. Thực ra thì mọi doanh nghiệp đều đang vận hành một lộ trình nhân tài, vấn đề chỉ là cái hình thù của nó ra sao thôi.

À, ý anh là dù có muốn hay không thì nó vẫn tồn tại.

Đúng hoặc là lộ trình đó được thiết kế một cách có chủ đích, tức là có tiêu chuẩn này, có trải nghiệm cụ thể, có kế hoạch rõ ràng. Hoặc trường hợp thứ hai là nó đang tự mọc kiểu tự mọc một cách hoang dại thông qua những cái quyết định thăng chức cực kỳ rời rạc kiểu như thấy ai làm tốt thì cất nhắc đúng không chính xác và cái nguy hiểm của một lộ trình tự mọc là nó ngụy trang rất khéo ngụy trang như thế nào cơ tức là công việc hàng ngày trông có vẻ vẫn trôi chảy xếp vẫn thấy số liệu tốt cho đến khi nó phát nổ bằng một chiếc ghế trống hoặc cay đắng hơn nữa là khi những người giỏi nhất âm thầm dọn đồ rời đi, bởi vì họ nhìn quanh và không thấy một cái tương lai nào rõ ràng cả.

Thật sự, đó chính là lý do mà trong buổi phân tích sâu hôm nay chúng ta cần mổ sẻ cái vấn đề này.

Rất nên làm.

Và tôi muốn chúng ta cùng nhìn nó dưới hai lăng kính. Tôi sẽ đóng vai ác một chút, đứng ở góc độ của những người lao động đi lên từ tuyến dưới, những người đang hừng hực khao khát thăng tiến.

Tức là góc nhìn từ dưới lên.

Đúng rồi, những người mỗi ngày đều nỗ lực chứng minh năng lực. Còn anh thì sao?

Ừ, thế thì tôi sẽ lấy cái lăng kính từ trên xuống, từ góc nhìn của những người thiết kế hệ thống như là hội đồng quản trị hay là CEO.

Tuyệt vời. Sẽ không có góc nhìn nào đúng tuyệt đối cả, mà cái chúng ta cần tìm là sự ăn khớp hoặc là hiểu được lý do tại sao một hệ thống nó lại gãy đổ.

Ừ, để nói về sự gãy đổ thì tôi nghĩ nó thường bắt đầu ngay từ cái khái niệm cốt lõi.

Khái niệm gì cơ? Rất nhiều tổ chức và cả nhân viên nữa đều đang nhìn sự thăng tiến như một loại phần thưởng kiểu như anh làm tốt thì tôi ban phát cho anh một cái chức nhưng thực tế thì không phải vậy thú thực là từ góc độ người đi làm á thì nó rất giống một phần thưởng hoặc tệ hơn là một cái một cái củ cà rốt treo trước mặt họ làm việc cật lực cày KPI ngày đêm mang về kết quả vượt trội chỉ để chứng minh là mình sẵn sàng rồi chuẩn luôn nhưng đổi lại thứ họ nhận được từ tổ chức thường chỉ là một lời hứa bâng quơ kiểu cứ cố gắng đi rồi công ty sẽ không để em thiệt đâu.

Một câu nói quá quen thuộc.

Vâng, đứng ở góc độ người lao động, không ai có thể kiên nhẫn vô thời hạn với một lộ trình mà nó chỉ tồn tại bằng cái lời hứa mồm của sếp được.

Tôi hoàn toàn hiểu góc nhìn đó. Điểm thú vị nhất ở đây là nếu nhìn từ lăng kính thiết kế hệ thống, bản chất của thăng tiến không phải phần thưởng, nó phải là một bản hợp đồng.

Một bản hợp đồng hai phía.

Đúng. Một bản hợp đồng có tính ràng buộc chặt chẽ từ hai phía. Phía cá nhân, đúng, anh có nghĩa vụ cung cấp bằng chứng về năng lực và kết quả.

Vậy còn phía tổ chức thì sao?

Tổ chức có nghĩa vụ phải cung cấp sự rõ ràng.

Sự rõ ràng cụ thể là gì?

Là tiêu chuẩn lên cấp tiếp theo cần kỹ năng gì? Tổ chức phải tạo ra đúng những cái trải nghiệm để người đó cọ xét, rồi phải đưa ra phản hồi định kỳ và quan trọng nhất là phải mở ra một cơ hội thật sự.

Nghĩa là luật chơi phải minh bạch.

Chính xác. Anh không thể đòi hỏi một người xuất sắc cống hiến hết mình, bắt họ ký vào hợp đồng trong khi anh giấu nhem các điều khoản của luật chơi được.

Một bản hợp đồng hai phía.

Rất công bằng.

Chắc chắn rồi. Nhưng mà giả sử hợp đồng đã ký kết đi, các điều khoản đã rõ ràng, vậy thì làm thế nào để một cá nhân chứng minh được giá trị của mình qua từng cấp bậc?

Đó là một câu hỏi hay.

Bởi vì có một thực tế là không phải cứ làm xuất sắc công việc hiện tại là tự động được đẩy lên cấp cao hơn đâu. Đúng vậy hãy cùng bóc tách vấn đề này nhé tôi hay hình dung cái lộ trình lãnh đạo này nó y hệt như việc chơi game nhập vai vậy ạ chơi game chị ví dụ thử xem kiểu như cái vũ khí giúp anh tiêu diệt quái vật ở màn một vác sang màn hai đôi khi nó thành vật cản nó vô dụng hoàn toàn à tôi hiểu ý chị rồi mỗi một bậc thang đòi hỏi một cách tạo ra giá trị mới tinh phép ẩn dụ này rất sát với thực tế quản trị luôn thực ra chúng ta có thể phát họa cái hành trình này qua bốn nấc thang tạm gọi là từ CEO trừ bốn lên đỉnh là CEO trừ một CEO trừ bốn tức là tuyến đầu đúng không đúng rồi quản lý tuyến đầu sự chuyển dịch cốt lõi ở màn này là anh phải ngưng việc làm một người chuyên môn xuất sắc để trở thành người quản lý người khác ôi đây chính là cái bẫy super duờ bẫy người làm thay lính này chị thấy bẫy này nhiều đúng không trời ơi tôi thấy cái bẫy này răng ở mọi công ty luôn á ví dụ đi một anh chuyên viên sale cực kỳ sắc bén, chốt đơn đỉnh cao.

Số má lúc nào cũng top một.

Xong, công ty thưởng cho anh ta cái ghế trưởng nhóm.

Và rồi chuyện gì xảy ra?

Hôm sau thấy nhân viên chốt khách chật vật quá, phản xạ tự nhiên của anh ta là gạt nhân viên ra kiểu tránh ra để đấy anh làm cho nhanh.

Và cuối tháng thì anh ta vẫn mang doanh thu về.

Đúng. xếp trên nhìn vào thì thấy số của nhóm vẫn đẹp, nhưng thực chất anh ta đang nhận lương quản lý để làm công việc của một chuyên viên cấp cao.

Chính xác. bề ngoài thì có vẻ hiệu quả. Nhưng bản chất là hệ thống đang bị bào mòn.

Vâng.

Tổ chức không trả lương quản lý để anh ta làm lại công việc cũ. Thử thách của CEO trừ bốn là phải bắt đầu tạo ra kết quả thông qua đội ngũ, thông qua người khác chứ không phải tự làm. Đúng. Và nếu anh ta qua được màn này, anh ta sẽ chạm chán thử thách của màn CEO trừ ba, tức là quản lý cấp trung.

Khác biệt ở CEO trừ ba là gì anh?

Nếu CEO trừ bốn là từ người làm giỏi sang quản lý người khác. Thì CEO trừ ba là mua vé đi tiếp bằng người thay thế. Qua mua vé đi tiếp bằng người thay thế, tức là một người quản lý giỏi ở nước này phải tạo ra được người kế nhiệm mình.

Nhưng mà màn này cực kỳ nhiều rủi ro nha. Tâm lý của quản lý cấp trung thường là hội chứng ôm giữ nhân tài.

Giấu người đúng không?

Đúng rồi. Giả sử tôi có một cánh tay phải cực kỳ đắc lực đi, gánh năm mươi phần trăm KPI của cả phòng. Tôi dạy gì mà đào tạo người đó thay mình? Hay là đẩy họ sang phòng khác cọ sát, sợ mất số chuẩn. Nhỡ họ đi mất, phòng tôi sụp đổ, KPI tụt dốc thì sao? Thả tôi cứ giấu họ đi, dùng họ như công cụ tạo thành tích cho an toàn.

Và đó chính là lý do tổ chức cần có tiêu chuẩn rõ ràng. Nếu anh giấu người giỏi, anh đạt KPI nhưng khi anh muốn thăng tiến và vừa nhấc mông khỏi cái ghế CEO trừ ba, toàn bộ bộ phận sụp đổ vì thiếu anh.

thì sao?

thì điều đó chứng minh là anh chưa hề sẵn sàng để đi tiếp. Ôi ngã ngửa luôn lỗi không phải ở việc người giỏi ra đi lỗi ở việc anh không thiết kế được sự kế thừa anh mãi mãi kẹt lại ở cái ghế ci trừ ba đó rất nghiệt ngã nhưng cực kỳ sóng phẳng đúng vậy vậy khi sống sót qua ci trừ ba bước lên ci trừ hai tức là giám đốc chức năng hoặc giám đốc vùng thì luật chơi thay đổi thế nào màn ceo trừ hai là lúc anh phải lột xác từ vua một cõi sang người kiến tạo liên minh vua một cõi nghệ oai đấy oai chứ nhưng lên CEO trừ hai thì thành công không còn nằm gọn trong lãnh địa phòng ban của anh nữa tức là mình không tự đóng cửa bảo nhau được nữa đúng điểm khó nhất ở đây là anh phải đàm phán nguồn lực phối hợp chéo anh phải tạo ra kết quả thông qua những người mà anh hoàn toàn không có quyền trực tiếp ra lệnh cho họ khó nha đang làm vua trong lãnh địa của mình quen rồi thích mắng ai thì mắng thưởng ai thì thưởng tự nhiên bây giờ phải đi thuyết phục những vị vua khác cái này là một sự chuyển dịch khổng lồ về mặt kỹ năng thương lượng nội bộ luôn á chính xác và nếu anh làm được anh mới đến được cái nấc cuối cùng nấc thang CEO trừ một ban điều hành chùm cuối đây rồi có gì đặc biệt ở nấc này tôi thường gọi CEO trừ một là cuộc đổi quốc tịch tư duy đổi quốc tịch tư duy cũng từ này đắt giá nha chị hình dung xem người lãnh đạo phải cởi phân chiếc áo của phòng ban xuất thân Dù anh đi lên từ kỹ thuật, marketing hay sales, khi đã ngồi vào ban điều hành, anh phải quyết định với tâm thế của người chịu trách nhiệm cho cả hệ thống.

Tức là nhìn vào cái túi tiền chung?

Đúng, nhìn vào lãi lỗ P&L của toàn công ty. Thậm chí sẽ có những lúc anh phải đưa ra quyết định hy sinh lợi ích cục bộ của chính cái phòng chức năng cũ mà anh từng thề sống thề chết bảo vệ.

Vượt qua được cái tôi cục bộ đó thực sự rất khó.

Rất khó.

Bốn cửa ải quá tinh vi, từng bậc đòi hỏi cách tạo giá trị hoàn toàn khác. Nhưng mà này, tôi xin phép phản biện một chút.

Vâng mời chị.

Có nhiều CEO bảo tôi là ôi dào vẽ lộ trình làm gì cho cổng kênh tốn kém đúng không? Ừ đúng rồi cứ để thuận tự nhiên đi ném họ vào lửa lửa thử vang má kiểu ai giỏi thì tự khắc bơi lên được chuẩn việc gì phòng nhân sự phải thiết kế hệ thống can thiệp vào làm gì cho mệt cứ kệ nó tự mọc cái lập luận thuận tự nhiên đó nghe thì có vẻ rất là thực dụng và nhàn hạ.

Nhưng mà thực chất là doanh nghiệp đang âm thầm trả ba khoản phí tổn thất khổng lồ. Khoản tổn thất đầu tiên là việc những người giỏi nhất bị mắc kẹt, mắc kẹt lâu quá. đúng, họ chờ đợi trong mù mịt, họ nản lòng và khi họ sách cặp rời đi, họ mang theo cả mạng lưới quan hệ và tài sản vô hình của công ty.

thường là mang thẳng sang đối thủ luôn.

chưa còn gì nữa. Tốn thất thứ hai đó là thảm họa lên chức non hay còn gọi là nhảy cọc. Lên trước non nghĩa là ép chín ạ đúng vậy khi một chiếc ghế bất ngờ trống tổ chức cuống cuồng vơ đại một người làm nghề giỏi nhét vào cái ghế quản lý ép họ nhảy cốc qua các trải nghiệm cần thiết ở bốn cửa ải kia thế là họ phải học bơi trong lúc đang chết đuối và họ học bằng chính những sai lầm tính bằng rất nhiều tiền của tổ chức chưa kể nó phá hỏng hoàn toàn hiệu suất và tinh thần của đội ngũ bên dưới đúng là một thảm họa vậy còn cái giá thứ ba, cái giá thứ ba chính là khoảng trống bất ngờ khi ghế trống mà không có phương án dự phòng công ty mất hoàn toàn quyền lựa chọn và buộc phải vác tiền ra ngoài thị trường tuyển gấp đúng thế vừa đắt đỏ vừa chứa đựng rủi ro văn hóa cực cao đây không phải là vấn đề hành chính của phòng HR đâu cái khoảng trống lãnh đạo này nó đe dọa trực tiếp đến khả năng thực thi chiến lược của hội đồng quản trị rõ ràng nghe anh phân tích thì tôi thấy sự gãy đổ này thường đến từ một cuộc chiến rất khốc liệt về mặt thời gian.

Chỉ giải thích thêm xem. Đến đoạn này mọi thứ bắt đầu thực sự thú vị nè. Có một sự lệch pha rất lớn giữa tổ chức và cá nhân, tạm gọi là nghịch lý của đồng hồ chín và đồng hồ nạn.

Đồng hồ chín và đồng hồ nạn, nghe lạ tai đấy.

Vâng. Từ góc nhìn của anh, người thiết kế hệ thống, thì tổ chức dùng đồng hồ chín. Đúng. Một người cần đủ thời gian, thường là vài năm qua các chu kỳ ngân sách để gieo và và gặt năm nay anh vẽ kế hoạch năm sau anh phải ở đó để giải quyết hậu quả anh phải chịu trách nhiệm để chứng minh độ chín tôi đồng ý nhưng ở đầu dây bên kia người giỏi lại đeo một chiếc đồng hồ nản đồng hồ nản chạy như thế nào họ liên tục đo lường xem mình có đang đi lên không mình có đang được học hỏi cái mới không tổ chức có nhìn nhận mình không họ rất thiếu kiên nhẫn rất thiếu có một số liệu cực kỳ sắc bén tại Việt Nam năm hai nghìn lẻ hai mươi bốn từ một mẫu hơn sáu trăm năm mươi ba doanh nghiệp và năm trăm năm mươi một ngàn lao động một con số khá lớn đấy. Vâng, dữ liệu cho thấy Gen Z hiện nay cần trung bình hai phẩy năm năm để được thăng chức.

Hai phẩy năm năm.

Nhưng họ lại rơi bỏ tổ chức sau chưa đầy hai năm.

Wow, tức là chưa kịp thăng chức thì đã đi rồi. Chuẩn luôn.

Tổ chức thua đúng ở cái khoảng hở nửa năm mỏng manh đó. Thế bây giờ xử lý sao? Chờ họ chín thì họ đi mất.

Đây là điểm thắt nút. Nguyên tắc tối thượng là tuyệt đối không được vặn nhanh chiếc đồng hồ chín. Chỉ để giữ người, tức là không được thăng chức đại. đúng, làm thế là làm hỏng người. cách giải quyết là anh phải liên tục nạp sự kiện cho chiếc đồng hồ nạn. nạp sự kiện, ý anh là sao? tức là thay vì vội vàng gắn cho họ một cái mác chức danh mới, hãy giao cho họ một dự án chéo. à, nới rộng phạm vi công việc của họ ra, đối thoại phản hồi minh bạch về con đường tiếp theo. Người ta có thể chờ rất lâu nếu biết mình đang đi đâu, nhưng sẽ rời đi ngay nếu phải chờ trong mù mịt. Chính xác. Họ không chịu được việc không biết luật chơi và thời điểm cứ liên tục bị rời lại.

Tôi hiểu ý anh về việc nạp sự kiện, nhưng khi chiếc đồng hồ chín đã điểm thực sự, làm sao biết một người đã sẵn sàng đi tiếp chứ không phải là ảo tưởng?

Chị dùng từ ảo tưởng rất đúng. Rất nhiều nơi đánh giá sự sẵn sàng bằng cái gọi là. Ảo tưởng hiệu suất tức là dùng kết quả hiện tại để đánh giá tương lai đúng vậy việc một người đạt KPI vượt trội ở vai trò hiện tại nó chỉ chứng minh đúng một điều thôi là họ hợp với vai trò hiện tại chuẩn dữ liệu từ ADP trên 1,2 triệu lao động đã chỉ ra một sự thật giật mình nếu thằng trước sai lầm lần đầu tiên nguy cơ người đó nghỉ việc tăng lên tới 29% ngay trong tháng đầu tiên 29% lợn đó. Cảm ơn bạn thành công ở vai trò cũ không tự động chuyển hóa thành năng lực ở vai trò mới không thể chỉ dùng thâm niên hay một cái tiềm năng trung trung để đánh giá được vậy nếu không nhìn vào kpi hiện tại hay thâm niên thì cái bằng chứng thực sự ở đây là gì xếp phải hỏi ứng viên những cái gì phải dùng bằng chứng của nấc thang tiếp theo ví dụ để lên ceo trừ ba bằng chứng đâu cho thấy anh đã tự xây được người thay thế để lên ceo trừ hai Anh đã dẫn dắt thành công một dự án liên chức năng nào chưa?

Vượt ra khỏi chuyên môn hẹp của mình. Đúng.

Và để lên ban điều hành, anh đã từng nhường nguồn lực của phòng mình vì lợi ích chung chưa? Thiếu những bằng chứng thực chiến này, mọi thứ chỉ là lời hứa trên giấy. Nghe rất thuyết phục.

Nhưng thực tế thì tôi lại thấy một sai lầm phổ biến nữa ở Việt Nam. Sai lầm gì chị? Khi đi tìm bằng chứng, thay vì tìm trong một nhóm lớn, xếp bèn chọn đúng một anh xuất sắc nhất. Rồi sức giàu thánh phong luôn cho làm thái tử.

ôi hội chứng nuôi thái tử kế vị. vâng mọi tinh hoa dồn hết cho một người tiết kiệm nhanh gọn ý nghĩa thực sự của cái trò này đối với hệ thống là gì? ý nghĩa nó là một thảm họa thứ nhất doanh nghiệp bị bắt cóc quyền lựa chọn chỉ có một ứng viên thôi mà lỡ ngày mai thái tử Phật ý bỏ đi thì sao hệ thống tay trắng thứ hai những người giỏi khác khi nhìn thấy thái tử được chọn họ sẽ nghĩ gì thì game đã xong rồi cố làm gì nữa và hành động tiếp theo của họ là cập nhật hồ sơ tìm việc mới tổ chức mất đi toàn bộ động lực của lớp kế cận vậy giải pháp là gì phải tạo ra một bể nhân tài một cái talent pool đa dạng cho nhiều người cùng cọ sát qua các trải nghiệm khác nhau và dùng chung một bộ đo lường bằng chứng khắt khe tức là đua công bằng đúng thế và để chốt lại cái bản hợp đồng thăng tiến mà chúng ta bàn ở đầu á vâng năng lực đào tạo người thay thế chính là điểm giao thoa hoàn hảo nhất cá nhân chứng minh được mình đã qua cửa ải để có vé đi tiếp còn tổ chức thì giữ được năng lực vận hành ổn định tại chính thiết kế mà người đó để lại một điểm chạm mà hai bên cùng thắng quá hay thưa quý thính giả trước khi khép lại buổi trò chuyện ngày hôm nay có lẽ mỗi chúng ta nên tự soi chiếu lại bộ máy của mình qua ba câu hỏi sắc sảo những câu hỏi rất cần thiết thứ nhất lộ trình trong doanh nghiệp của chúng ta đang được thiết kế có chủ đích hay đang tự mọc một cách hoang dại?

Thứ hai, những nhân tài xuất sắc nhất có biết rõ họ cần đưa ra bằng chứng gì để bước lên nấc thang tiếp theo không?

Rất quan trọng.

Và cuối cùng, tiếng tích tắc của đồng hồ phát triển tổ chức có đang chạy quá chậm so với đồng hồ kiên nhẫn của đội ngũ hay không? Thật sự đáng suy ngẫm. Kế nhiệm không bao giờ bắt đầu vào cái ngày mà một vị trí chủ chốt bị bỏ trống đâu. Đúng vậy. Nó bắt đầu từ cách doanh nghiệp thiết kế những bước chuyển giao và từ năng lực của một lãnh đạo trong việc tạo ra người giỏi hơn để thay thế chính mình. Kế nhiệm là một hành trình dài. Mọi người hãy thử nghĩ xem, di sản lớn nhất của một nhà lãnh đạo không phải là những gì họ làm được khi có mặt mà là cỗ máy vẫn chạy trơn chu, mượt mà như thế nào vào cái ngày họ vắng mặt. Tuyệt vời. Cảm ơn anh vì một buổi mổ sẻ vấn đề quá sâu sắc và cảm ơn mọi người đã lắng nghe. Hẹn gặp lại trong những cuộc thảo luận tiếp theo.