Lãnh đạo Việt đối đầu cấu trúc

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành có một cái dữ liệu này thực sự rất là thú vị từ các báo cáo quản trị khu vực mà chúng ta đang phân tích tức là sáu mươi bảy phần trăm lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hiện nay á là đi lên từ hai bàn tay trắng một con số khá là áp đảo đấy vâng trong khi đó thì ở quy mô khu vực Á Châu có tới hơn một phần ba quyền lực lãnh đạo lại đến từ thừa kế hoặc là kiểu họ được đặt sẵn vào một cái cấu trúc có từ trước rồi một sự đối lập rất rõ ràng về xuất phát điểm chính xác thế nên là thử hình dung một cái bối cảnh thế này nhé chúng ta đang ở trong một cái phòng họp kín trên tầng cao nhất của một tòa nhà trung tâm tài chính đi cảnh tượng rất quen thuộc trong các thương vụ M&A hay gọi vốn đúng rồi không khí điều hòa thì lạnh toát nhưng mà cái sức nóng trên bàn đàm phán thì ngột ngạt đến mức kiểu có thể cắt được bằng dao luôn.

À, tôi có thể mường tượng được cái sự căng thẳng đó.

Vâng, một bên là vị người sáng lập hay chúng ta hay gọi là founder của một doanh nghiệp Việt Nam đang tăng trưởng rất là rực rỡ. Vị này nhòi người về phía trước đầy năng lượng và kiểu muốn chốt thỏa thuận ngay lập tức.

Kiểu tốc độ là trên hết đúng không?

Chuẩn luôn. Trong đầu vị founder này mọi thứ rất rõ ràng. Kiểu tôi có uy tín, tôi có quan hệ, tôi có khả năng ra quyết định tại chỗ. Lời hứa của tôi là bảo chứng vàng rồi.

Bắt tay đi và chúng ta cùng chạy nhưng mà ở phía bên kia bàn thì sao những đối tác những nhà đầu tư khu vực á họ thường lùi lại khoanh tay và vẻ mặt đầy thận trọng đúng thế họ liên tục yêu cầu dừng lại để chờ ý kiến hội đồng quản trị này rồi xem xét quy trình thẩm định rủi ro ra soát cơ chế kiểm soát họ cần sự đồng thuận của cả một hệ thống cồng kềnh phía sau nữa và hệ quả tất yếu của sự ngột ngạt này là sự bực dọc dâng lên từ cả hai phía.

Phía Việt Nam thì cảm thấy đối tác sao mà chậm chạp, quan liêu dườm già thế nhỉ? Cơ hội kinh doanh thì trôi qua từng giây mà họ cứ kẹt trong mớ giấy tờ thẩm định.

Trong khi đó thì bên đối tác khu vực lại nhìn vị founder Việt Nam như một rủi ro tiềm ẩn á. Họ thấy phía Việt Nam quá cảm tính, đưa ra quyết định dựa trên cá nhân quá nhanh mà thiếu đi những chốt chặt an toàn của hệ thống.

Vâng, để bóc tách cái sự ngột ngạt diễn ra lặp đi lặp lại này khi doanh nghiệp Việt Nam vươn ra khu vực, thì chuyến lặn sâu của chúng ta hôm nay sẽ dựa trên một tập hợp các báo cáo quản trị, tài liệu phân tích thị trường và những hồ sơ đàm phán cấp cao.

Và tôi nghĩ cần làm rõ là mục tiêu cốt lõi từ những tài liệu này không phải là để phán xét xem ai đúng ai sai hay là mô hình nào ưu việt hơn.

Chính xác, trọng tâm của chúng ta là nhìn thấu vào cái hệ quy chiếu, cái mã gen quản trị đang chi phối cách ra quyết định của mỗi bên.

Sự thật là vị CEO Việt Nam và vị CEO Á Châu trong căn phòng đó không hề đứng trên cùng một thang đo cao hay thấp đâu chị. Họ thực chất đang chơi hai môn thể thao hoàn toàn khác nhau.

Một bên đang đặt cược toàn bộ vào tố chất cá nhân của người lãnh đạo, còn bên kia thì trọng tâm lại đặt vào vị thế của người đó bên trong một hệ thống.

Điểm mấu chốt tạo ra sự lệch pha này nằm ở chỗ ngay từ giây phút đầu tiên ngồi xuống đàm phán, họ đã dùng hai câu hỏi hoàn toàn khác nhau. Để đánh giá đối phương.

Nó giống như việc vận hành trên hai hệ điều hành không tương thích á, dẫn đến việc giải mã tín hiệu của nhau bị sai lệch hoàn toàn.

Đúng vậy. Chỉ thử phân tích góc nhìn từ phía Việt Nam xem.

Nếu nhìn từ góc độ của một lãnh đạo Việt Nam á, phản xạ tự nhiên khi đánh giá một đối tác luôn bắt đầu bằng câu hỏi người này là ai?

Tức là nhìn thẳng vào con người cụ thể đó.

Đúng rồi. Chúng ta có xu hướng nhìn thẳng vào bản lĩnh của cá nhân đó. Kiểu người này có kỷ luật tự thân không, sức bền của họ ra sao?

trải qua bao nhiêu cuộc khủng hoảng, họ có khả năng xông pha hay tự tay dọn dẹp đống đổ nát không chẳng hạn?

chuẩn luôn. toàn bộ trọng tâm của chúng ta là đo lường sức mạnh nội tại, cái cốt cách bên trong của con người. bởi vì trong tiềm thức chúng ta tin rằng nếu con người đó chuẩn thì mọi cam kết đều có giá trị.

nhưng mà với tư duy của các nhà quản trị khu vực Á Châu thì câu hỏi định hình lại là người này đứng ở đâu? Đứng ở đâu tức là vị thế của họ trong tổ chức á đúng rồi sự quan tâm của họ hướng về cấu trúc xung quanh cá nhân đó họ muốn biết đối tác này đang nằm trong cấu trúc sở hữu nào đại diện cho mạng lưới quyền lực hay nhóm lợi ích cụ thể nào oh ra vậy và điều quan trọng nhất là hệ thống đằng sau đã trao cho người đó bao nhiêu phần trăm quyền lực thực tế để đưa ra các quyết định sinh tử tức là không cần biết cá nhân anh giỏi cỡ nào chính xác một vị CEO có thể vô cùng tài năng và quyết liệt, nhưng nếu họ không có một vị thế vững chắc được hệ thống bảo chứng, thì những cam kết cá nhân của họ dù chân thành đến đâu cũng trở nên vô nghĩa trên bàn cờ quản trị lớn.

Khi đặt hai lăng kính này cạnh nhau á, tôi thấy có một hình ảnh ẩn dụ hiển hiện rất rõ. Anh thử hình dung xem, đem cái phản xạ dựa trên uy tín và năng lực cá nhân bùng nổ ném vào một hệ thống ra quyết định. Dựa trên cấu trúc nó sẽ tạo ra một sự dội ngược nó chẳng khác nào mang một thanh gươm báu tuyệt hảo đi đánh một ván cờ vây á ô một sự so sánh rất hình tượng chị có thể nói rõ hơn không thanh gươm ấy chính là sự hiện thân của tố chất cá nhân người sáng lập sắc bén uy lực kiểu chém sắt như chém bùn có thể giải quyết chứa ngại vật ngay tức khắc nhưng mà cờ vây thì lại là một trò chơi của vị trí và cấu trúc đúng rồi dù thanh gươm đó có sắc bén đến đâu á nó cũng không thể nào chém đứt được luật chơi của một bàn cờ vây, nơi mà thắng thua không nằm ở việc quân cờ nào mạnh hơn mà được quyết định bởi sự bố trí lực lượng, vị trí đứng của các quân cờ và cấu trúc bao vây chặt chẽ.

Vậy nên sự bực dọc trên bàn đàm phán chính là sinh ra từ cái tranh lệch giữa sức mạnh bộc phát của thanh gươm và nguyên lý vận hành trầm tĩnh của bàn cờ.

Đó là một sự va chạm bản chất. Thanh gươm không thể thắng ván cờ vây bằng cách chém loạn xạ được.

Và để hiểu tại sao lại có sự khác biệt DNA sâu sắc này. Thì chúng ta phải nhìn vào bối cảnh lịch sử.

Tức là nó không phải do tính cách vùng miền hay văn hóa gì đúng không anh?

Hoàn toàn không. Sự khác biệt này không sinh ra từ những định kiến văn hóa mơ hồ đâu, nó được đúc kết từ bối cảnh kinh tế, lịch sử và cái bản năng sinh tồn thực tế của các thế hệ doanh nhân.

Trở lại với bối cảnh của Việt Nam đi, thế hệ doanh nhân hậu đổi mới đã bước ra thương trường với một xuất phát điểm gần như hoang sơ. Họ khởi nghiệp với đôi bàn tay trắng theo đúng nghĩa đen đó.

Lúc đó làm gì đã có nguồn vốn dồi dào hay hệ sinh thái hỗ trợ?

Vâng, không có những khối tài sản kế thừa, không có mạng lưới tư bản lâu đời đứng sau chống lưng và quan trọng nhất là họ không có sẵn một bệ đỡ thể chế kinh tế hay hành lang pháp lý hoàn chỉnh nào làm điểm tựa cả. Một môi trường mà luật chơi chưa rõ ràng nên niềm tin giữa người với người là thứ duy nhất có thể dựa vào. Vũ khí sinh tồn khi đó chính là tốc độ, trực giác nhạy bén và sức chiến đấu cực hạn của cá nhân người đứng đầu.

Khá là dễ hiểu khi mà tốc độ lại trở thành DNA của họ. Anh hãy nhìn vào những tập đoàn tư nhân khổng lồ hàng đầu Việt Nam hiện nay xem tố chất quyết liệt dám nghĩ dám làm dám đập đi xây lại của người sáng lập chính là cái động cơ rực lửa nhất để dựng nên cơ đồ họ phải tự mình làm mọi thứ từ việc đi tìm nguồn hàng thuyết phục ngân hàng cho đến việc quản lý từng nhân sự cốt cán chuẩn luôn đó là lý do vì sao cái tỷ lệ sáu mươi bảy phần trăm lãnh đạo đi lên từ tự thân lại phản ánh đúng thực tế đến vậy nhưng mà chuyển lăng kính sang bức tranh rộng lớn hơn của các nền kinh tế Á Châu thì bối cảnh lịch sử lại vẽ ra một hiện thực cấu trúc nó khác thế nào thưa anh ở đó có rất nhiều doanh nghiệp lớn lên bên trong những hệ sinh thái quyền lực đã được định hình vững chắc từ trước lấy ví dụ nhé chúng ta có các siêu tập đoàn gia đình trị cha ibo chi phối toàn diện nền kinh tế hàn quốc à mấy tập đoàn mà chúng ta hay thấy trên phim á đúng vậy rồi chúng ta có các mạng lưới keresu đó là những liên minh doanh nghiệp đan sen sở hữu chéo cực kỳ chặt chẽ bảo vệ lẫn nhau tại nhật bản hay như các định chế đầu tư khổng lồ Hoạt động như cánh tay nối dài của dòng vốn nhà nước kiểu Temasek của Singapore vận hành đúng không? Chính xác. Trong những môi trường này, hơn một phần ba quyền lực đến từ thừa kế hoặc được bổ nhiệm vào các vị trí đã thiết lập sẵn.

Ừ, nhưng mà nếu nhìn lướt qua, người ta rất dễ kết luận rằng lãnh đạo Á Châu thuộc nhóm này chỉ là những người may mắn sinh ra ở vạch đích, rằng họ chỉ việc ngồi vào chiếc ghế em ái có sẵn, rung đùi và tận hưởng thành quả của cấu trúc mà thế hệ trước để lại.

Rất nhiều người lầm tưởng như vậy chị ạ, nhưng mà cơ chế thực sự thì khốc liệt hơn nhiều. Việc được đặt vào một chiếc ghế không đồng nghĩa với việc tự nhiên sở hữu quyền lực điều hành thực sự.

Nghĩa là họ vẫn phải chiến đấu á?

Vâng. Năng lực sinh tồn của những nhà lãnh đạo trong cấu trúc này không nằm ở việc vung thanh gươm đi khai hoang mở cõi như phao đơ việt, mà nằm ở kỹ năng điều hướng chính trị và hệ thống.

Điều hướng như thế nào? Anh có thể ví dụ rõ hơn không?

Hãy hình dung nhé, họ phải treo lái con thuyền doanh nghiệp đi qua khe hẹp giữa các phe phái trong gia tộc, rồi sự giám sát của các cổ đông tổ chức, rồi ranh giới khắt khe của các chính sách công và một hệ thống ràng buộc vô hình nhưng cực kỳ kiên cố.

Oh, nghe qua thôi đã thấy nhức đầu rồi.

Vâng, khả năng giữ thăng bằng, thương thuyết để tìm kiếm sự đồng thuận và kéo một hệ thống khổng lồ sức y lớn.

Cùng tiến lên một hướng đó thực sự là một loại tài sản chiến lược khổng lồ thiếu đi năng lực này thì họ sẽ bị cấu trúc đào thải ngay lập tức dù mang họ gì đi chăng nữa chính vì bối cảnh lịch sử đào tạo ra hai mẫu người khác biệt như vậy nên cách chúng ta đọc vị một người lãnh đạo cũng tự động đi theo hai chiều ngược nhau á đúng vậy hai lăng kính hoàn toàn trái ngược dựa trên các phân tích quản trị thì với lãnh đạo Việt Nam chúng ta thường đọc họ như những vòng tròn đồng tâm mở rộng từ trong ra ngoài lõi sâu nhất rực sáng nhất chính là con người tức là kỷ luật cá nhân và sức chịu đựng áp lực vâng bước ra lớp thứ hai là quan hệ cái cách họ đối nhân xử thế giữ chữ tín sự gắn bó và nghĩa tình với những người anh em đồng kiến tạo và lớp ngoài cùng mới là trục thời gian tâm nhìn dài hạn để xây dựng cơ nghiệp bền vững đúng không chuẩn luôn mọi thứ bắt nguồn từ một điểm nổ bên trong cá nhân rồi mới tỏa ra xung quanh hoàn toàn ngược lại nhé Hệ thống Á Châu đánh giá một nhà điều hành theo hướng từ ngoài vào trong.

Lớp ngoài cùng đập vào mắt đầu tiên là vị thế.

Anh đang đứng trong mắt xích nào của mạng lưới kiểu vẽ?

Chính xác. Bước vào lớp thứ hai là sự thích ứng. Khi đã ở trong cấu trúc đó, anh sử dụng các nguồn lực được giao tận dụng đòn bẩy và xử lý những ràng buộc rủi ro mượt mà ra sao. Và cuối cùng đi sâu vào cái lõi bên trong mới là sự chuyển hóa.

Chuyển hóa tức là sao anh?

là liệu tố chất cá nhân của anh có đủ sắc bén để làm mới cái hệ thống cồng kềnh đó không? phân tích sâu hơn nữa, các tài liệu nghiên cứu chỉ ra bốn mẫu lãnh đạo Á Châu điển hình sống dựa vào cấu trúc.

bốn mẫu đó cụ thể là gì anh?

thứ nhất là người gìn giữ triều đại, họ sống sót bằng cách cân bằng quyền lợi giữa các nhánh gia tộc và giới quản lý chuyên nghiệp.

giống như các gia tộc bên Hàn Quốc á?

vâng. Thứ hai là người xây dựng mạng lưới chuyên dùng các mối quan hệ sở hữu chéo để tạo rào cản ngăn đối thủ thứ ba là người vận hành định chế chắc là trong các tập đoàn nhà nước phải không? chuẩn luôn những người giỏi tối ưu hóa quy trình và thứ tư là người điều hướng cấu trúc đây là mẫu người tinh quái nhất chuyên tìm kiếm lợi thế bằng cách canh chuẩn xác điểm giao thoa giữa chiến lược công ty và chính sách ưu đãi vĩ mô của chính phủ Ô, dù hệ sinh thái có vẻ phức tạp và phân tầng như vậy, nhưng mà giữa hai thế giới này vẫn tồn tại một điểm giao thoa đúng không anh? Chắc chắn rồi. Hai hệ tư duy này gặp nhau ở một giao điểm đặc biệt: mẫu lãnh đạo tự thân của khu vực. Điển hình như ông Tony Fernandes chẳng hạn.

Người sáng lập AirAsia đó đúng không?

Vâng, người đã mua lại một hãng hàng không nợ nần với giá đúng một ringgit và bằng sức mạnh nội tại, tốc độ, sự lì lợm. Đã vực dậy cả đế chế Asia.

Những người đi lên từ con số không, không dựa vào bệ đỡ triều đại hay định chế mày, mang trong mình một mã gen cực kỳ đồng điệu với các founder Việt Nam luôn. Họ hiểu ngôn ngữ của tốc độ.

Đúng thế. Nhưng mà có một nguyên lý bất di bất dịch trong quản trị, đó là bất kỳ sức mạnh cốt lõi nào khi bị đẩy đến mức cực đoan, không có cơ chế hãm phanh đều sẽ biến thành tử huyệt.

Một sự thật khá là phủ vàng ạ. Dữ liệu thực tế cho thấy hai hệ thống tư duy này dẫn đến hai kịch bản đổ vỡ hoàn toàn đối xứng nhau luôn và chớ chiều thay là những sự sụp đổ này hiếm khi xảy ra ở giai đoạn khởi nghiệp khó khăn đúng rồi nó thường ập đến chớp ngoáng ngay khi họ đang ngự trị trên đỉnh cao danh vọng á chị hãy phân tích thử cơ chế đổ vỡ của doanh nghiệp Việt Nam xem với doanh nghiệp Việt Nam thì rủi ro chí mạng nằm ở sự cá nhân hóa quá mức Khi mọi chiến lược, mọi quyết định sinh tử hay các mối quan hệ trọng yếu với ngân hàng và chính quyền đều tập trung vào đúng một con người ấy ạ, thì tổ chức đó vô cùng mỏng manh.

Cường chế đóng băng diễn ra rất nhanh đúng không?

Quá nhanh luôn. Lấy một ví dụ ẩn danh trong tài liệu về một thương hiệu cà phê cực kỳ nổi tiếng của Việt Nam nhiều năm trước, khi tổ chức đang ở đỉnh cao, một cuộc khủng hoảng cá nhân, tranh chấp ly hôn của người sáng lập nổ ra.

Lúc đó thì mọi chữ ký pháp lý đều bị kẹt lại. Vâng khi mọi chữ ký pháp lý, mọi quyền định đoạt dòng tiền đều kẹt trong tay những cá nhân đang đối đầu thì toàn bộ hệ thống ngay lập tức bị tê liệt ngân hàng đóng băng hạn mức tín dụng vì rủi ro pháp lý các đối tác nước ngoài chắc cũng hoang mang và ngừng giao dịch luôn đúng thế họ không biết ai mới là người đại diện hợp pháp cuối cùng hàng ngàn nhân sự thì hoang mang chờ đợi chỉ cần người sáng lập gặp biến cố tâm lý cỗ máy khổng lồ đó không có cơ chế tự quyết dẫn đến việc đóng băng quản trị toàn diện ở một thái cực hoàn toàn đối xứng nhé kịch bản sụp đổ của các nhà lãnh đạo Á Châu lại sinh ra từ sự cấu trúc hóa quá mức nghĩa là khi quyền lực của cá nhân phụ thuộc hoàn toàn vào một bệ đỡ thể chế sự thay đổi của cấu trúc sẽ xóa sổ vị thế của họ anh có thể nêu một ví dụ điển hình không hãy nhìn vào cơ chế sụp đổ của sự kiện Ant Group liên quan đến Jack Ma Quyền lực, sự tự tin và tầm ảnh hưởng toàn cầu của vị tỷ phú này có vẻ không thể lay chuyển. Nhưng thực chất, sức mạnh đó được đặt trên bệ đỡ là chính sách tài chính nới lỏng của nhà nước nhằm thúc đẩy công nghệ.

À, và khi chính sách đó thay đổi?

Chính xác. Khi chính phủ thay đổi ưu tiên vĩ mô, chuyển từ việc khuyến khích tăng trưởng nóng sang việc kiểm soát nghiêm ngặt rủi ro hệ thống tài chính, cây cấu trúc làm nền tảng đó bị rút đi.

Tức là hệ thống thay đổi luật chơi.

Vâng, cơ chế ở đây là khi hệ thống thay đổi luật chơi thì uy tín cá nhân, tài hùng biện hay sức hấp dẫn của người lãnh đạo đều bị vô hiệu hóa. Vị thế của một biểu tượng kiệt xuất suy giảm về số không gần như chỉ sau một đêm.

Sự đối xứng này nghe thật nghiệt ngã nhở? Một bên vỡ vụn khi tổ chức bị gắn chặt không thể tách rời khỏi cá nhân người sáng lập. Tổ chức là người, người là tổ chức. Bên kia sụp đổ khi cá nhân người lãnh đạo bị tước đi cái bệ đỡ của hệ thống cấu trúc đối với những ai đang trong quá trình mở rộng kinh doanh hay kêu gọi vốn á dù ở quy mô chuỗi cửa hàng hay tập đoàn thì đây là một bài toán sống còn làm sao để cá nhân người sáng lập không trở thành nút cổ chai của chính bộ máy mình tạo ra và bài toán sống còn này đưa chúng ta quay trở lại ngay giữa căn phòng đàm phán ngột ngạt ở đầu câu chuyện vì sao các đối tác các quỹ đầu tư khu vực lại ngập ngừng do dự ạ.

Dù báo cáo tài chính của doanh nghiệp Việt Nam đang cho thấy lợi nhuận và mức tăng trưởng cực kỳ ấn tượng, bởi vì xuyên qua những con số doanh thu rực rỡ đó bằng lăng kính cấu trúc họ nhìn thấy một chiếc trần.

Cái góc nhìn này đôi khi làm tổn thương các founder lắm đấy. Từ góc độ của họ, họ tự hào về tốc độ xoay sở và khả năng chịu áp lực phi thường. Họ có thể làm việc hai mươi tiếng một ngày, tự tay đi giải quyết từng sự cố nhỏ nhất ở nhà máy hay điểm bán.

Họ xem mình là cỗ máy tạo đà hoàn hảo.

vâng, thế nên họ sẽ thắc mắc sao có thể gọi sự công hiến đó là một chiếc chân được?

nhưng mà từ góc độ đầu tư á, sự cống hiến đó lại chính là rủi ro quản trị lớn nhất khi một quỹ đầu tư định giá doanh nghiệp thấp hơn tiềm năng thực tế, điều mà chúng ta hay gọi là chiết khấu định giá. họ không làm thế vì sản phẩm kém hay thị trường thu hẹp đâu.

Thế họ chiết khấu vì cái gì thưa anh?

họ chiết khấu vì hệ thống rủi ro. nếu năng lực xử lý ra quyết định của cả một công ty hàng ngàn nhân sự bị giới hạn bởi cái băng thông xử lý của đúng một con người, thì sớm muộn gì của máy đó cũng sẽ quá tải.

ô ra là vậy.

chưa có một ban giám đốc độc lập, chưa có đội ngũ kế nhiệm tự chủ, thì chính cái sức mạnh cá nhân rực lửa từng tạo nên phép màu khởi nghiệp ấy. Nay lại biến thành khối bê tông kìm hãm quy mô tăng trưởng. Họ không dám đổ hàng chục triệu đô vào một hệ thống mà sự sống còn chỉ treo trên vai một người.

Ừ, nếu phân tích theo logic đó thì để được định giá cao hơn, để có thể bước ra sân chơi khu vực mà không bị ép giá, người founder buộc phải nhả quyền giả, phải chấp nhận làm chậm lại, nhét mình vào những quy trình xét duyệt cứng nhắc và tự chặt đứt đi sự linh hoạt vốn có của mình sao?

Hoàn toàn không phải là sự tự chặt đứt hay triệt tiêu sức mạnh chị ạ. Thể chế hóa một doanh nghiệp không bao giờ nhằm mục đích tước đoạt quyền lực của người sáng lập.

Vậy mục đích thực sự của nó là gì?

Mục tiêu cốt lõi của nó là sự chuyển hóa, chuyển hóa kinh nghiệm, trực giác và sức mạnh của cá nhân thành năng lực tự vận hành của tổ chức. Quy trình hội đồng quản trị được sinh ra không phải để làm mọi thứ chậm đi mà để nó an toàn hơn đúng không? Đúng vậy để cỗ máy vẫn có thể duy trì tốc độ cao trong an toàn ngay cả khi người fauna đi vắng dài ngày hoặc bước lùi lại một nhịp để nhìn bao quát hơn vậy bài toán đặt ra là khi một người sáng lập Việt Nam không có sẵn một triều đại gia tộc hay mạng lưới quyền lực để kế thừa họ cần phải làm gì để nâng cấp bản thân nâng cấp tổ chức khi bước ra khu vực quan điểm nhất quán trong các báo cáo chiến lược là người lãnh đạo Việt không cần và không nên cố gắng sao chép một vị thế hay khoác lên mình một cái vỏ bọc không thuộc về mình Thay vào đó, thứ họ cần học hỏi từ các đồng cấp khu vực là năng lực vận hành trong cấu trúc.

Năng lực đó gồm những mảnh ghép nào thưa anh?

Cụ thể có ba mảnh ghép năng lực bắt buộc phải được bổ sung. Thứ nhất là xây dựng mạng lưới hay vốn quan hệ bên ngoài. đã đến lúc bước ra khỏi thói quen tự làm mọi thứ trong nội bộ rồi.

Để tận dụng sức mạnh cộng hưởng từ bên ngoài á?

Chính xác. Phải học cách tận dụng sức mạnh từ các nhà đầu tư lớn. Đối tác quốc tế, nhà cung ứng chiến lược và các định chế tài chính, đàn tất cả lại thành một hệ sinh thái bảo vệ công ty trước các cú sốc thị trường.

Nếu suy luận từ điểm này á, khi chúng ta đã kéo mạng lưới bên ngoài vào, đặc biệt là các quỹ đầu tư quốc tế, thì rõ ràng cái khung quản trị lỏng lẻo kiểu anh em đóng cửa bảo nhau ở nhà sẽ phá sản ngay lập tức.

Chắc chắn rồi.

Các quỹ sẽ không bao giờ chấp nhận chuyện thu chi không rõ ràng hay quyết định ngẫu hứng.

Họ sẽ đòi hỏi một cơ chế minh bạch, một sự suy luận hoàn toàn chính xác và điều đó dẫn thẳng đến năng lực thứ hai, điều hướng quản trị.

tức là làm quen với các quy chuẩn chuyên nghiệp.

vâng, người sáng lập phải đối mặt, làm quen và làm chủ việc vận hành trong một môi trường có hội đồng quản trị thực quyền. họ phải biết cách thuyết trình, bảo vệ chiến lược trước các giám đốc độc lập, làm việc với kiểm toán quốc tế, tuân thủ pháp lý nghiêm ngặt. Và đề cao trách nhiệm giải trình.

Không quản trị này đôi khi gây khó chịu lúc ban đầu, nhưng mà nó chính là chiếc mỏ neo vững chắc nhất tạo ra niềm tin cho dòng vốn ngoại.

Và khi bộ máy quản trị đã minh bạch, nội lực đã vững, thì việc tiếp theo không thể chỉ là cúi gằm mặt làm sản phẩm nữa. Chúng ta phải biết mình đang bơi trong dòng chảy nào của thị trường, phải nhìn lên các yếu tố vĩ mô.

Đó chính là năng lực thứ ba đúng không anh?

Vâng, cộng hưởng chiến lược.

Các lãnh đạo xuất sắc trong khu vực cực kỳ nhạy bén với chính sách công. họ hiểu rõ ưu tiên phát triển ngành của từng quốc gia thay vì chiến đấu đơn độc bằng tính năng sản phẩm á, họ biết cách nắn chỉnh chiến lược công ty đặt vào đúng dòng chảy vĩ mô biến mục tiêu của doanh nghiệp cộng hưởng với mục tiêu phát triển của thị trường đó chính xác nếu phải dùng một hình ảnh để tóm gọn lại toàn bộ quá trình nâng cấp ba năng lực này á tôi thấy nó giống hệt như câu chuyện tiến hóa của công nghệ thông tin vậy ô tiến hóa như thế nào chị Việc nâng cấp từ một máy tính độc lập lên hệ thống điện toán đám mây á, vị founder Việt Nam với bản lĩnh xuất chúng của mình vốn dĩ sinh ra đã là một chiếc siêu máy tính độc lập kiểu một dạng máy chạm standalone á.

Xử lý cục bộ cực nhanh.

Đúng rồi, chiếc máy này có khả năng xử lý cục bộ với tốc độ cực kỳ khủng khiếp. Có dữ liệu đầu vào là nó giải quyết ngay lập tức, không cần hỏi ý kiến ai.

Nhưng để vươn ra khu vực thì sao?

Để giải những bài toán tầm cỡ châu lục mà một cái máy không thể kham nổi á, siêu máy tính đó bắt buộc phải. Cắm cáp kết nối vào một hệ thống điện toán đám mây cloud.

Lúc mới cắm cáp thì chắc chắn sẽ thấy nó chậm lại. chuẩn luôn.

đúng là ở giai đoạn đầu khi kết nối, hệ thống sẽ có cảm giác bị chậm đi một nhịp. Nó phải thực hiện các giao thức đồng bộ hóa dữ liệu này, phải đi qua các lớp tường lửa kiểm tra bảo mật, phải tuân thủ chuẩn mực của mạng lưới.

nhưng bù lại á, cái sức mạnh tổng thể sẽ tăng vọt.

đúng vậy. một khi đã kết nối thành công, chiếc máy chạm đó sẽ được tiếp cận với một sức mạnh tính toán vô hạn. Nguồn dữ liệu khổng lồ và cơ chế dự phòng rủi ro tuyệt đối, nó không còn đơn độc trước các cuộc tấn công nữa.

Sự tiến hóa từ máy chạm lên đám mây thực sự phát họa hoàn hảo bản chất của vấn đề. Hành trình vươn ra khu vực của người điều hành, rốt cuộc chưa bao giờ là cuộc chiến để xem ai thông minh hơn hay phân định hơn thua với đối tác nước ngoài.

Mà cuộc chiến khốc liệt nhất, ý nghĩa nhất chính là việc người sáng lập phải tự nâng cấp. Để vượt qua cái bóng của chính mình.

Nhìn lại sự phát triển của một tổ chức, chúng ta có thể thấy nó đi qua ba trạng đường rõ rệt. Bắt đầu là trạng kiến tạo di sản, nơi cơ nghiệp được thay ngén, định hình và bứt phá hoàn toàn dựa vào tầm nhìn, năng lượng và mồ hôi của founder.

Tiếp đến là trạng thể chế hóa, nơi tổ chức phải đau đớn gọt rửa để thiết lập các bộ lọc quy trình, học cách tự vận hành và từng bước thoát khỏi sự lệ thuộc tuyệt đối vào một cá nhân và cuối cùng là trạng thứ ba cũng là trạng dễ gây ảo tưởng nhất vùng cảnh báo đó là nơi mà chính sự xuất chúng chính cái bóng quá lớn và thói quen bao biện của người sáng lập vô tình đông đặc lại trở thành chiếc trần kiên cố giam giữ sự vươn lên của công ty để khép lại cuộc thảo luận sau ngày hôm nay thay vì đưa ra một lời khuyên giáo điều chúng ta sẽ để lại đây ba câu hỏi, ba câu hỏi để những ai đang vận hành tổ chức dù ở quy mô nào cũng có thể tự nhìn nhận lại hệ thống của mình trong sự tĩnh lặng.

Câu hỏi thứ nhất: quyết định quan trọng nào hiện tại vẫn đang nằm chờ mỏi mòn trên bàn của người sáng lập dù thực tế cấp dưới đã hoàn toàn có đủ năng lực chuyên môn để xử lý? Câu hỏi thứ hai: nếu vì một biến cố bất ngờ ngày mai người sáng lập đột nhiên vắng mặt hoàn toàn trong vòng sáu tháng, doanh nghiệp này sẽ tiếp tục vận hành và sống sót được đến đâu? Và cuối cùng, công ty này đang được xây dựng để đi một trạng đường rất xa cùng với người sáng lập, hay nó thực chất đang được thiết kế để chỉ đi tới đúng giới hạn năng lực của người sáng lập rồi buộc phải dừng lại?