Năm mùa trong nhiệm kỳ CEO

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành thường thì vì sao một người CEO từng đưa doanh nghiệp tới thành công rực rỡ lại có thể kiểu như trở thành cái lực cản lớn nhất của chính doanh nghiệp đó chỉ vài năm sau nhở?

Đây là một câu hỏi rất gai góc.

Rõ ràng là lúc khởi đầu họ đưa ra những quyết định rất sắc sảo năng lượng thì ngút ngàn nhưng rồi đến một ngày chính người hùng đó lại làm hệ thống trao đảo chuyện gì thực sự đã xảy ra trong cái khoảng thời gian tĩnh lặng giữa hai cột mốc đó để giải mã cái hiện tượng chớ treo này thì mình có một lăng kính phân tích cực kỳ hiệu quả đó là dùng khái niệm hình mẫu CEO thế giới nhưng mà mình cần làm rõ ngay từ đầu là khái niệm này không sinh ra để tạo ra một nhóm người lý tưởng làm chuẩn mực đâu nha đúng rồi vì thực ra trong các cuộc thảo luận kinh doanh người ta rất hay mang các CEO phương Tây ra đếm phần trăm kiểu họ cứ so sánh xem phương Tây thì hơn CEO Việt Nam hay là CEO Châu Á ở điểm nào chính xác và sự so sánh đó hoàn toàn khập khiễng đứng ở góc độ một người làm điều hành thì mình thấy mấy cái phép so sánh kiểu ai giỏi hơn ai đó thực sự rất là vô bổ ý mình là việc lấy một nhà sáng lập ở thung lũng Silicon với cả tỷ đô la nguồn lực rồi đặt lên bàn cân với một người khởi nghiệp đi lên từ thị trường nội địa thì hoàn toàn không mang lại bài học quản trị chị nào rõ ràng cả.

Nó chỉ tạo ra sự tự ti hoặc là một sự sùng bái không cần thiết thôi. Nguyên nhân cốt lõi là do chúng ta đang kiểu dùng sai hệ quy chiếu. Hãy hình dung là chúng ta có ba cách đọc một người lãnh đạo tương ứng với ba câu hỏi khác biệt. Ba cách đó cụ thể là như thế nào? Cách thứ nhất, khi nhìn vào một CEO Việt Nam đi lên từ gian khó, câu hỏi thường trực nhất là người này là ai? Tức là chúng ta soi chiếu vào tố chất cá nhân, hành trình vượt khó và bản lĩnh sinh tồn của họ. À, tập trung vào con người.

Vậy còn cách thứ hai?

Cái thứ hai, khi nhìn vào một CEO châu Á, câu hỏi lập tức chuyển thành người này đứng ở đâu? Trọng tâm phân tích lúc này dịch chuyển sang cấu trúc quyền lực, vị thế trong gia tộc hay là cái mạng lưới các định chế chống lưng cho họ.

Hợp lý. Và nếu cứ tư duy theo cái quán tính đó thì người ta sẽ mặc định hỏi xem. CEO phương Tây có đặc quyền gì hay là học ở trường danh giá nào?

Đúng vậy, nhưng lăng kính thứ ba tức là cái hình mẫu CEO thế giới nó lại đi theo một trục hoàn toàn khác. Nó không mổ sẻ xuất thân hay vị thế mà nó đặt ra một câu hỏi sắc bén hơn rất nhiều đó là người này đang ở mùa nào của đời lãnh đạo?

Mùa nào á? Tức là cái trục thứ ba này nó đo lường biến số về mặt thời gian đúng không?

Chuẩn luôn dữ liệu từ hàng chục nghiên cứu trên hàng ngàn nhà lãnh đạo cho thấy điểm chung của họ không phải là sự hoàn hảo điểm chung là cách họ biến đổi suy giảm hoặc là tự làm mới mình qua từng giai đoạn quyền lực vậy thì hình mẫu này thực chất giống như một chiếc thước đo sự trưởng thành qua thời gian chứ tuyệt đối không dùng để xếp hạng xem ai vĩ đại hơn ai chính xác là như vậy chiếc thước này chỉ là một nhiệm vụ duy nhất thôi nó đo xem phẩm chất nào trong người lãnh đạo đang sống, phẩm chất nào đang được làm mới và quan trọng nhất, phẩm chất nào đã bắt đầu hóa thạch thành sự tự mãn.

Nếu coi đây là một chiếc thước đo sự thay đổi, thì cấu tạo của nó chắc chắn phải phản ánh được những gì bất biến nhất và những gì liên tục biến động. Nó không thể chỉ là một đường thẳng đơn điệu được.

Hình ảnh chuẩn xác nhất là bốn lớp của một vòng tròn đồng tâm. Giống như là những vòng tuổi cắt ngang của một thân cây ấy, lớp lõi ở trong cùng là thứ tĩnh nhất, khó thay đổi nhất, đòi hỏi hàng chục năm để định hình. Càng đi ra các lớp bên ngoài, mức độ biến động càng cao.

Vậy nếu mình bóc tách từ móng lên thì lớp lõi sâu nhất là gì?

Lớp sâu nhất chính là nền tính cách, nơi đây hội tụ những tố chất nguyên bản không thể giả mạo như là sự tò mò. Tham vọng và sức bền bỉ.

ở góc nhìn tuyển dụng thông thường ấy, khi nói đến nền tảng, người ta hay lật CV ra xem bằng cấp, chứng chỉ từ các trường danh giá.

nhưng thực tế điều hành lại cho thấy một sự thật tàn nhẫn hơn nhiều: tấm bằng xuất sắc không cứu được một công ty đang cạn kiệt dòng tiền đâu.

chuẩn và nó càng không giúp người cầm lái dũng cảm thừa nhận sai lầm.

điểm phân định rạch ròi giữa một người quản lý giỏi và một nhà lãnh đạo xuất chúng lại nằm ở khả năng bình thản nói câu tôi không biết chúng ta hãy cùng tìm hiểu sự khiêm nhường đó chính là chìa khóa kích hoạt sự tò mò vô tận các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng ngành học hay bằng cấp gần như không có mối tương quan rành mạch nào đến hiệu suất thực sự của một CEO nền móng vững chắc nhất nằm ở cách họ tiêu hóa thất bại thế bao bọc lấy cái lớp lõi tính cách đó là gì là lớp thứ hai năng lực lớp này chia thành hai khối khối kỹ năng cứng đòi hỏi sự tin tưởng về kinh tế doanh nghiệp kiểu thấu hiểu dòng tiền và đặc biệt là kỹ năng phân bổ vốn à phân bổ vốn còn khối kỹ năng mềm thì sao khối mềm lại hướng hoàn toàn về bài toán con người nghĩa là biết lắng nghe chọn đúng người để giao việc và dứt khoát trong xử lý khủng hoảng nhân sự mình thấy khía cạnh phân bổ vốn và nhân sự này giải thích rất rõ vì sao nhiều chiến lược trên giấy thì hoàn hảo nhưng ra thực địa lại thành thảm họa.

Những con số trên thị trường nó khắc nghiệt lắm. Đúng vậy. Từ sáu mươi đến tám mươi phần trăm các thương vụ sắp nhập khổng lồ lại đi đến kết cục phá hủy giá trị công ty chứ không tạo ra giá trị mới. Nghĩa là phân bổ vốn sai lầm phải trả giá bằng cả cơ đồ.

Còn về cái lỗi mềm ấy, có tới sáu mươi năm phần trăm lãnh đạo cấp cao thừa nhận hối tiếc lớn nhất của họ là xử lý các vấn đề nhân sự tồi tệ quá chậm. Việc sa thải đúng lúc hoặc bổ nhiệm đúng người luôn là bài toán vắt kiệt cảm xúc nhất.

Mình hiểu, thường thì việc ra quyết định nhân sự chậm chạp xuất phát từ việc người lãnh đạo đang tự tay ôm đồng quá nhiều thứ thay vì lùi lại để nhìn bức tranh tổng thể. Điều này có vẻ dẫn chúng ta ra lớp thứ ba của trích thước đúng không?

Chính xác, đó là lớp vai trò. Vai trò của người đứng đầu không phải là người thợ kỹ thuật đi gỡ rối mọi sự cố hàng ngày. Nhiệm vụ của họ là định hình hướng đi, thiết kế bộ máy và tạo ra một môi trường để hệ thống tự vận hành.

Và đặc biệt là trong khủng hoảng, họ phải biết thay đổi vai diễn của mình. Sự thật là không có một phong cách lãnh đạo nào dù là độc đoán hay dân chủ là đúng cho mọi hoàn cảnh cả.

Đúng thế. Nhưng dù có định hình vai trò tốt đến đâu, nhu cầu của một tổ chức không bao giờ đứng yên.

Một công ty khởi nghiệp ở năm thứ nhất cần một nhịp độ hoàn toàn khác với chính cỗ máy đó ở năm thứ mười. Đó chính là lớp ngoài cùng đúng không? cái lớp dễ biến động và phản ứng mạnh nhất với thời gian, tức là vòng đời nhiệm kỳ. chuẩn, nhiệm vụ của người cầm lái buộc phải lột xác theo từng mùa phát triển của doanh nghiệp. nhưng có một nghịch lý thế này, truyền thông kinh doanh mỗi ngày ngập tràn những câu chuyện về chiến lược mở rộng thần thánh, dường như báo chí chỉ đang mô tả cái lớp vỏ ngoài cùng mà hiếm khi soi dọi được vào lớp nền tính cách ở tận bên trong.

bản chất của truyền thông là kể những câu chuyện có bề mặt sinh động mà. Hãy nhìn vào nhà sáng lập thương hiệu máy hút bụi Dyson chẳng hạn. Báo chí liên tục ca ngợi việc ông ấy chế tạo ra hơn năm ngàn nguyên mẫu thất bại trước khi thành công là năng lực sáng tạo xuất chúng.

Nhưng nếu dùng chiếc thước bốn lớp này để bóc tách sâu hơn, thì ở tận cùng lớp lõi đó không đơn thuần là trí thông minh, đó là một sức bền khủng khiếp, một sự lì lợm hiếm có thuộc về nền tính cách.

Một ví dụ tương tự là nhà sáng lập chuỗi bán lẻ Costco.

Câu chuyện bề nổi là ông liên tục từ chối cơ hội tăng giá sản phẩm hay mở rộng chớp nhóng dưới phân tích gọi đó là chiến lược định vị sắc sảo thế nhưng sâu xa hơn cái sức mạnh để giữ kỷ luật nói không với lợi nhuận tỷ đô trước mắt nó không thể sinh ra từ một tờ kế hoạch kinh doanh nó đến từ kỷ luật nội tại một sự kiên định của nền tính cách không ai có thể học làm ceo chỉ qua việc lướt đọc tin tức được phân tích rất thấu đáo Việc hiểu lớp lõi là để xác định nền tảng, nhưng lớp vỏ ngoài cùng vòng đời mới là thứ tạo ra dạng nứt hàng ngày.

Lớp này chứa một bản đồ thời gian tác động lên quyền lực.

Vậy cái bản đồ đó cụ thể có những mốc nào?

Dữ liệu quan sát hàng ngàn CEO từ nhóm năm trăm công ty đại chúng lớn nhất nước Mỹ đã phát họa một nhiệm kỳ trải qua năm mùa rõ rệt. Mùa đầu tiên là năm thứ nhất. Giai đoạn khởi động chắc chắn đây là tuần trăng mật của quyền lực rồi năng lượng bùng nổ kỳ vọng cao ngất ngửa nhưng tuần trăng mật nào rồi cũng phải nhường chỗ cho hiện thực ở năm thứ hai giai đoạn hiệu chỉnh bắt đầu đây là mùa của những cú trượt thực tế cú trượt thực tế có nghĩa là những cái giả định màu hồng ban đầu bắt đầu va đập và bị thị trường thử thách đúng không chính xác có một thống kê cực kỳ đáng lưu tâm là bảy mươi ba phần trăm các nhà lãnh đạo chứng kiến giá cổ phiếu sụt giảm hoặc đà tăng trưởng khựng lại trong năm này Wow, bảy mươi ba phần trăm một con số kinh khủng. Lớp bọc tự tin ban đầu bị xé toạc, ép họ phải bước sang mùa thứ ba. Đó là mùa tái tạo kéo dài từ năm thứ ba đến năm thứ năm.

Tức là thời kỳ vắt kiệt sức để điều chỉnh lại các quy định lớn, hệ thống bắt đầu vào guồng và những thành quả thực sự mới bắt đầu đom hoa kết trái.

Đúng vậy, một trật tự vận hành mới được thiết lập bền vững hơn.

Đứng ở góc độ của những người chuyên xây dựng công ty từ con số không, cái khái niệm chia theo năm thứ nhất, năm thứ ba, năm thứ năm này nghe rất hệ thống nhưng mang lại cảm giác hơi cứng nhắc. Cứng nhắc ở điểm nào trong thế giới khởi nghiệp mọi thứ trôi qua với gia tốc kinh hoàng dân trong nghề hay ví von thời gian tính theo kiểu tuổi của chó dog years tức là một năm của startup có độ nén bằng bảy năm của các công ty truyền thống liệu mang bản đồ của các tập đoàn khổng lồ áp vào tổ chức nhỏ có khiên cưỡng quá không một phản biện rất hay và chạm đúng bản chất bản đồ năm mùa này tuyệt đối không phải là một chiếc đồng hồ bấm giờ để đo lịch trình nó là một bản đồ tham chiếu về các trạng sinh lý của tổ chức. À, tức là với một startup đốt tiền nhanh, toàn bộ vòng đời mười năm đó hoàn toàn có thể bị nén lại chỉ trong ba đến bốn năm. Đúng thế.

Vấn đề cốt tử không nằm ở chỗ đang ở năm thứ mấy, mà là người cầm trịch có khả năng đánh hơi được tổ chức đang tiệm cận trạng sinh học nào hay không. Đặc biệt là khả năng nhận diện sự chớm nở của mùa thứ tư, cái giai đoạn nguy hiểm nhất.

Mùa thứ tư giai đoạn thường rơi vào khoảng năm thứ sáu đến năm thứ mười hay còn gọi là bẫy tự mãn và theo ngay sau nó nếu công ty chưa sụp đổ là mùa thứ năm di sản ở mùa thứ năm khi quyền lực cám dễ sâu trọng tâm là chuẩn bị kế nhiệm và tự vấn xem tổ chức sẽ vận hành ra sao khi vắng mặt mình nhưng hãy quay lại mùa thứ tư vì đây mới là tử huyệt dữ liệu cho thấy hai phần ba người đứng đầu bắt đầu tụt dốc hiệu suất ở giai đoạn này. Tại sao trên đỉnh cao của vinh quang người ta lại dễ vỡ nhất nhỏ? Đáng lẽ thành công trước đó phải tạo ra lớp giáp vững chắc hơn chứ? Vì cớ gì thành công lại hóa thành kẻ thù?

Cơ chế của sự tự mãn bám rễ sâu hơn rất nhiều so với thói kiêu ngạo thông thường. Nó là một hệ quả mang tính cấu trúc. Khi một trực giác đã quá nhiều lần mang về chiến thắng, người ta vô thức biến trực giác đó thành chân lý không thể bàn cãi.

Kiểu như khi mô hình đẻ ra dòng tiền khổng lồ, toàn bộ tổ chức sẽ tự động xây hàng rào bảo vệ nó. Mô hình ấy biến thành một vùng cấm, không ai được chất vấn.

Chuẩn thành công làm đông cứng chính những phẩm chất đã từng tạo ra nó. Để không bị lừa, nhà lãnh đạo xuất sắc phải giữ thăng bằng giữa những nghịch lý khắc nghiệt.

Nghịch lý khắc nghiệt là sao? Anh có thể lấy ví dụ không?

Tức là họ phải cực kỳ quyết đoán để tổ chức không mất phương hướng. Nhưng vẫn phải giữ đủ sự khiêm tốn để biết trực giác của mình có thể sai. Họ phải bảo vệ nguồn thu hiện tại nhưng phải dũng cảm rút máu đầu tư cho tương lai mở mịt.

Oh, tức là phải thấu hiểu tổ chức từ bên trong nhưng lại liên tục ép bản thân nhìn hệ thống bằng con mắt lạnh lùng của người ngoài. Việc đứng vững giữa làn danh đó mới định hình đẳng cấp. Đúng vậy.

Hãy nhìn vào Chuck Welch của General Electric làm bài học cảnh báo. Việc tối ưu hóa cỗ máy tài chính ngắn hạn từng biến công ty thành đế chế nhưng khi chạy quá lâu trong bẫy tự mãn nó tàn phá nền tảng ở các nhiệm kỳ sau hay là trường hợp hồi quy quyền lực của Steve Jobs ở nhiệm kỳ đầu cái tôi vĩ cuồng đã đẩy ông khỏi chính bệ phóng mình tạo ra sự sụp đổ đó ép ông nếm trải giới hạn bản thân để khi quay lại ông mang theo một tầng khiêm tốn lớn hơn về hệ thống ở một diễn biến khác Jeff Bezos lại chọn cách chủ động hóa dài vòng đời ông không bám víu ghế quyền lực đến lúc cạn kiệt ý tưởng. ông chủ động nhường vai trò điều hành khi công ty đang rực rỡ nhất để tự tay thiết kế bộ khung kế nhiệm. còn cách Satya Nadella tái thiết Microsoft cũng cực kỳ thú vị.

ông ấy không đập đi xây lại sản phẩm ngay mà thiết kế lại mã nguồn văn hóa, chuyển từ việc cái gì cũng biết sang văn hóa cái gì cũng học, đưa sự tò mò vào thẳng hệ điều hành của doanh nghiệp. việc đó giải quyết mùa thứ tư từ gốc rễ. Bởi vì chống lại sự tự mãn không bao giờ nên dựa vào ý chí cá nhân tư duy tôi sẽ cố gắng không tự mãn nó mỏng manh lắm đối với những người sáng lập đi lên từ hai bàn tay trắng việc tự soi gương và nói công thức của tôi đã hết hạn là một rào cản tâm lý gần như không thể vượt qua mọi quyết định trong quá khứ của họ đều được bảo chứng bằng tiền mà sự tự ái luôn lớn hơn những gì họ dám thừa nhận vì vậy chúng ta buộc phải dùng thiết kế tổ chức làm lá chắn Giải pháp đầu tiên chống tự mãn bằng thiết kế không bằng ý chí, tức là bảo vệ người phản biện.

Người có quyền lực cao nhất phải luôn là người phát biểu cuối cùng trong phòng họp để không gian phản biện không bị đóng đinh đúng không?

Nếu xếp nói trước thì nhân viên còn dám nói gì nữa? Chính xác.

Giải pháp thứ hai là tách bạch con người khỏi vai trò. Chiếc ghế CEO chỉ là một vai diễn có thời hạn, không phải tài sản vĩnh viễn gắn với sinh mệnh founder.

Nhận thức được ranh giới đó thì việc rời đi sẽ không mang cảm giác bị tước đoạt.

Và giải pháp thứ ba là chuẩn bị kế nhiệm từ lúc đang rực rỡ nhất, gieo hạt giống lãnh đạo từ khi doanh nghiệp đang tăng trưởng chứ đừng đợi sóng gió nổi lên.

Lý thuyết nghe rất hoàn hảo nhưng mà nếu nhìn ra thị trường hiện nay ai cũng muốn sao chép sự quyết liệt độc tài của Elon Musk. Nếu cái tôi khổng lồ mang lại bước nhảy vọt thì sao phải tự còng tay bằng cơ chế phản biện dườm ra?

Đó là trực bẫy nhận thức chết người. Người ta chỉ copy cái tôi và sự ép buộc, nhưng bỏ qua tầng vận hành khổng lồ phía sau. Lấy SpaceX làm ví dụ, đế chế đó phóng được tên lửa không chỉ nhờ tầm nhìn của Elon Musk mà nhờ giám đốc điều hành Gwynne Shotwell.

À, bà ấy là bộ đệm cấu trúc khổng lồ đúng không? Bà hấp thụ sự hỗn loạn và tính khí bốc đồng của sếp, rồi dịch mã chúng thành một cỗ máy vận hành trơn chu ở tuyến sau.

Chuẩn lấy cái tôi nuốt chửng sự khiêm tốn mà không có bộ điểm cấu trúc thực chất là tự đào mồ trôn mình hình mẫu đặc biệt không bao giờ là công thức phổ quát vậy để áp dụng chiếc thước này vào thực tế chúng ta nên chia nhỏ theo loại hình doanh nghiệp thế nào với các tập đoàn đa quốc gia cấu trúc họ tốt rồi nên khuyết ở lớp tính cách thử thách là lãnh đạo có dám đâm thủng các lớp báo cáo màu hồng để nghe sự thật gai góc tử sát mặt đất hay không.

Còn với các công ty lớn trong nước, đặc biệt là doanh nghiệp gia đình, thì ưu tiên sống còn là tách biệt vai trò điều hành khỏi cá nhân founder, xây tầng điều hành độc lập và lộ trình kế nhiệm rõ ràng.

Và cuối cùng, với doanh nghiệp vừa và nhỏ, đừng làm gì quá phức tạp. Hãy thiết kế một đường ống an toàn để tin xấu đi thẳng đến tai người đứng đầu và người mang tin dữ tuyệt đối không bị trừng phạt.

Tóm lại chiếc thước đo thời gian này không sinh ra để phân định cao thấp nó là một tấm gương tàn nhẫn nhưng mang tính sinh tử để người lãnh đạo nhận ra mình đang ở mùa nào và tự hỏi liệu công thức cũ có đang siết cổ tương lai hay không để sự tự vấn có sức nặng hãy tự hỏi ba câu một công thức nào tương giúp doanh nghiệp thắng nhưng nay ít còn phù hợp hai ai trong tổ chức có thể nói ngược ý CEO mà không phải trả giá và ba nếu CEO rời ghế trong hai năm tới tổ chức đã có ai và có cơ chế gì để tiếp tục những câu hỏi thực sự đáng suy ngẫm khi vị CEO quyền lực nhất kết thúc cuộc họp và rời khỏi phòng sự thật có rời đi cùng họ không hay tổ chức vẫn đủ an toàn để sự thật ở lại trên bàn câu trả lời cho điều đó chính là dấu hiệu rõ nhất cho thấy doanh nghiệp đang ở mùa nào của sự phát triển