Thừa báo cáo thiếu hướng đi

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành hãy thử hình dung cảnh này nhé một vị CEO đang ngồi đơn độc trong phòng làm việc lúc đó chắc tầm tám giờ tối trên cái bàn gỗ sồi trước mặt ông ấy là bảy bản báo cáo chiến lược dày cộp vừa mới được in nóng hổi bảy bản báo cáo cơ đấy.

Oh một con số không hề nhỏ chút nào.

Đúng rồi và ông ấy đã đọc từng trang nghiền ngẫm từng biểu đồ từng con số một nhưng mà thực tế kết quả là gì? Ông ấy vẫn hoàn toàn bế tắc kiểu hoàn toàn không biết công ty của mình nên rẽ sang hướng nào vào sáng ngày mai á. Vấn đề của vị CEO này thực ra không phải là thiếu sự phân tích mà chờ chiêu thay ông ấy đang đang chết đuối trong chính sự dư thừa của các bài phân tích.

Một hình ảnh rất là thực tế, nó lột tả chính xác căn bệnh của các phòng họp ban giám đốc hiện nay luôn.

Vâng, chào mừng đến với cuộc thảo luận chuyên sâu hôm nay từ những tập hợp các báo cáo chiến lược kinh doanh và những bài nghiên cứu về xu hướng quản trị thì sứ mệnh của chúng ta trong buổi trò chuyện này là giải mã một cái nghịch lý đó là tại sao có nhiều dữ liệu hơn lại khiến người ta khó ra quyết định hơn và làm thế nào để các nhà lãnh đạo tìm lại được cái la bàn định hướng trong kỷ nguyên của trí tuệ nhân tạo?

Điều thú vị ở đây là chúng ta luôn mặc định rằng càng có nhiều thông tin, càng có nhiều dữ liệu thì thì quyết định đưa ra sẽ càng sắc bén nhưng mà thực tế lại đang chứng minh một điều hoàn toàn ngược lại.

Vậy thì chúng ta hãy cùng bóc tách vấn đề này nhé. Việc có tận bảy cái báo cáo chiến lược trên bàn lúc này. Theo tôi thấy thì nó giống hệt như việc đang lái xe trên một cái xa lộ đông đúc mà người lái xe bật tung cả bảy cái bản đồ GPS cùng một lúc trên màn hình vậy.

Chắc chắn là sẽ rất hoảng loạn.

chuẩn luôn, cái thì bảo rẽ trái vì vắng đường, cái thì lại suối đi thẳng vì có chạm xăng, rồi cái thì dẻo lên cảnh báo kẹt xe. Nó nó không hề giúp người cầm vô lăng tìm ra đường đi đúng đâu, nó chỉ làm tăng nguy cơ đâm sầm vào giải phân cách vì quá nhiễu loạn thôi.

Một cái phép ẩn dụ cực kỳ chuẩn xác thưa chị. Nếu mà chúng ta kết nối điều này với bức tranh lớn hơn á, thì nguyên nhân sâu xa của cái hiện tượng bật bảy cái GPS này nằm ở việc chúng ta đang nhầm lẫn giữa ba hành động cốt lõi đó là thu thập thông tin, phân tích thông tin và quan trọng nhất đưa ra phán đoán.

Ba việc đó nghe thì có vẻ rất là liền mạch nhờ nhưng thực ra lại là ba thế giới hoàn toàn khác biệt đúng không?

Chính xác. Hãy thử nhìn vào những gì công nghệ đang làm được ngày nay mà xem. Các hệ thống trí tuệ nhân tạo hiện tại á nó có thể thực hiện một bàn phân tích điểm mạnh điểm yếu cơ hội thách thức tức là cái mô hình xoát cổ điển ấy chỉ trong vòng đúng sáu mươi giây.

Ôi trời, sáu mươi giây.

Ừm và nó có thể vẽ ra bức tranh cạnh tranh theo mô hình năm áp lực của Porter trong khoảng năm phút và để ra được một báo cáo toàn cảnh về một ngành công nghiệp từ con số không thực ra nó chỉ mất vòn vẹn bảy phút thôi.

Quá khủng khiếp.

AI đang làm việc với tốc độ ánh sáng ở cái khâu thu thập và phân tích dữ liệu. Biến những thứ từng là chất xám rất đắt đỏ thành một loại hàng hóa rẻ tiền đại trà mà ai cũng có thể tiếp cận được hết vậy tức là cái thời mà một đội ngũ chuyên viên phải thức trắng ba bốn đêm liền chỉ để ra được một cái slide phân tích thị trường lộng lẫy là qua rồi đúng không anh vậy qua rồi nhưng mà đây mới là tự huyệt này AI có thể làm phân tích rất nhanh nhưng nó chưa tự chịu trách nhiệm cho bất kỳ một phán đoán hay là một quyết định nào cả À, ý anh là máy móc thì không thể dơ đầu chịu xào được. Chuẩn luôn. Lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp hiện nay á, nó không còn nằm ở việc tạo ra thêm bản báo cáo thứ tám, thứ chín nữa. Nó nằm ở cái năng lực lựa chọn, năng lực phán đoán của người lãnh đạo và khả năng biến cái đống phân tích khổng lồ kia thành một hành động thực tế.

Ừm, vậy đây là lúc mà mọi thứ thực sự trở nên thú vị này. Vì sao các tổ chức lại dễ rơi vào cái bẫy kiểu thích tạo ra thật nhiều báo cáo, nhiều mô hình như vậy thay vì rứt khoát đưa ra quyết định nhỉ?

Nhìn lại lịch sử một chút thì chúng ta sẽ thấy rất rõ mô hình sinh ra là để giúp con người suy nghĩ có cấu trúc hơn từ những năm một nghìn chín trăm sáu mươi cho đến nay thì thế giới đã sản sinh ra hơn một trăm mô hình chiến lược khác nhau hơn một trăm mô hình cơ đúng thế đỉnh điểm là vào những năm tám mươi và chín mươi cứ mỗi một thập kỷ thì người ta lại đẻ ra mười bảy đến mười tám mô hình phân tích mới nhưng có một sự thật rất đáng ngạc nhiên là sau năm hai nghìn mười con số này chứng lại hẳn.

Ồ, chẳng lẽ là vì giới kinh doanh đã kiểu tìm ra chân lý tuyệt đối của chiến lược rồi sao? Đâu có thể nào dễ dàng như vậy được?

Không hề. Nó chứng lại không phải vì bài toán đã được giải xong đâu, mà vì môi trường kinh doanh bên ngoài đang thay đổi với tốc độ khủng khiếp. Nó nhanh hơn cả khả năng tư duy và viết ra mô hình của con người nữa.

À, tôi hiểu rồi.

Có một câu kết luận rất hay trong một báo cáo về tương lai chiến lược gần đây, đó là. Ít mô hình hơn, nhiều bước nhảy ngang hơn. Việc cứ áp dụng trồng chéo hàng loạt mô hình thực sự không làm các CEO tự tin hơn đâu, nó chỉ khiến họ bị tê liệt thôi. Để hiểu tại sao vị CEO với bảy bản báo cáo kia lại bế tắc, chúng ta buộc phải nhìn lại cách mà tư duy chiến lược của con người đã được định hình qua các thời kỳ.

Vậy thì chúng ta hãy lặn sâu vào cái dòng chảy đó đi, trở lại những ngày tháng mà tư duy chiến lược bắt đầu thành hình.

Được thôi chúng ta có thể chia lịch sử chiến lược thành bốn làn sóng. Làn sóng thứ nhất có thể gọi là định vị cổ điển, nó thống trị từ những năm 1960 đến 1980.

Vâng.

ở cái thời kỳ này câu hỏi sinh tử trong đầu mọi nhà lãnh đạo là chúng ta nên nhảy vào ngành kinh doanh nào và chúng ta nên đứng ở vị trí nào trong cái ngành đó?

Đây hẳn là thời kỳ hoàng kim của các ma trận phân tích kinh điển mà ai học kinh tế cũng biết đúng không?

Đúng thế các công cụ như ma trận BCG dùng để phân loại các mảng kinh doanh thành những con bò sữa hái ra tiền hay là những chú chó mực bế tắc ấy hoặc là phân tích năm áp lực của Porter để đo lường sức ép cạnh tranh lúc bây giờ chúng được coi là vua vậy cái phương châm của thời đại đó là gì phương châm duy nhất là hãy lớn hơn trở thành ông lớn trong ngành để đè bẹp đối thủ nhưng mà điều quan trọng nhất á là tất cả các mô hình này đều đứng trên một cái giả định nền tảng Giả định gì vậy anh? Đó là môi trường kinh doanh đủ ổn định, ranh giới các ngành rất rõ ràng và người ta có thể dự đoán được tương lai để thông thả chiếm một chỗ rồi từ từ vắt kiệt cái lợi thế quy mô đó.

À, nghe anh phân tích thì tôi lại thấy cái tư duy làn sóng một này á nó giống hệt như đang chơi cờ tỷ phú trò Monopoly ấy nhở?

Cờ tỷ phú à? Chị nói rõ hơn gen.

Thì đó luật chơi trên bàn cờ đã được ấn định. Cố định ngay từ đầu người chơi cứ thải xúc sắc đi từng bước rồi mua những mảnh đất vàng đắc địa nhất xây khách sạn to nhất khi mà vươn lên cái quy mô lớn nhất thì người đó sẽ thắng và không ai có quyền sửa luật chơi cả ừ một sự so sánh rất sinh động đấy nhưng mà trong thực tế hiện nay cái bàn cờ ấy đang biến dạng mỗi ngày đúng không ranh giới ngành hoàn toàn bị xóa nhòa một ngày đẹp trời một ứng dụng chuyên gọi xe taxi bỗng dưng đung một cái lấn dần sang làm giao đồ ăn rồi chớp mắt biến thành một ngân hàng số cho vay tiền luôn đúng vậy đối thủ bây giờ rất khó lường vậy nên đối thủ của một công ty không còn là cái gã ngồi chung bàn cờ nữa mà là một kẻ từ đâu rơi xuống đập nát luôn cái bàn cờ đó vậy nếu cứ khư khư giữ cái tư duy định vị vị trí và chuỗi giá trị cố định chẳng phải nó sẽ trở thành cái gông cùm kìm hãm doanh nghiệp sao một lập luận rất sắc bén thực ra thì tư duy định vị làn sóng một ngày nay vẫn còn giá trị nhưng mà chỉ ở những ngành đòi hỏi vốn khổng lồ hạ tầng truyền thống hay là vận hành chậm chạp như kiểu công nghiệp nặng năng lượng hay khai khoáng thôi. Ừ, tức là những ngành khó thay đổi.

Chuẩn. Còn trong một thế giới hội tụ công nghệ, nơi mà ranh giới bị xóa bỏ, thì việc cứ loay hoay tìm một vị trí cố định sẽ đẩy doanh nghiệp vào trụ chết. Và đó cũng là lý do làn sóng thứ hai xuất hiện vào thập niên tám mươi và chín mươi khi mà bàn cờ bên ngoài quá biến động, các doanh nghiệp bắt đầu quay ánh nhìn vào bên trong. Tức là thay vì hỏi đứng ở đâu thì họ chuyển sang hỏi mình có vũ khí gì à chính xác luôn câu hỏi cốt lõi của làn sóng hai là tổ chức của tôi có năng lực đặc biệt nào mà đối thủ không thể sao chép đây là cái kỷ nguyên của khái niệm năng lực cốt lõi quan điểm dựa trên nguồn lực hay là mô hình bảy s mọi người tin rằng lợi thế nằm ở tài sản ở khối lượng kiến thức khổng lồ và khả năng tổ chức đã được tích lũy qua hàng chục năm Phương Trầm đổi từ hãy lớn hơn sang hãy khác biệt.

Này, tôi phải thú thớt điều này. Việc sở hữu một cái năng lực cốt lõi nghe thì rất ngầu đấy, nhưng mà nhiều vị lãnh đạo lại đang xem nó như một chiếc chăn bông ấm áp giữa mùa đông vậy. Họ kiểu chùm lên người và ôm khư khư lấy nó, cảm thấy an toàn tuyệt đối.

Và rủi ro tàn khốc nằm ngay tại cái điểm đó đấy.

Chính xác.

Chuyện gì sẽ xảy ra nếu một công nghệ mới đột nhiên xuất hiện và biến cái kỹ năng độc quyền mà một tổ chức mất tới hai mươi năm mài dũa thành một thứ vô giá trị. Chị có ví dụ cụ thể nào không?

Hãy tưởng tượng một công ty dịch thuật khổng lồ đi, họ tự hào vô cùng vì có một đội ngũ dịch giả thông thạo năm mươi ngôn ngữ văn phong mượt mà, đó là năng lực cốt lõi của họ. Rồi bùm một cái, AI xuất hiện và nó làm khối lượng công việc của cả tháng trời chỉ trong vòng một tiếng đồng hồ với độ chính xác kinh ngạc. Chiếc chân bông ấm áp bỗng chốc trở thành ngọn lửa thiêu rụi chính họ.

Nhận định đó chạm đúng vào tử huyệt của làn sóng hai rồi đấy. Nguy cơ lớn nhất của tư duy này chính là sự ảo tưởng.

Ảo tưởng sao?

Người ta ảo tưởng rằng cái năng lực từng mang lại hàng triệu đô la trong quá khứ là một tài sản bất biến, trường tồn. Trong khi thực tế tính độc quyền hay sự khan hiếm của bất kỳ kỹ năng hay kiến thức nào cũng đang bị bào mòn với tốc độ chóng mặt mỗi ngày.

Vậy khi chiếc chăn bông không còn giữ ấm được nữa, các doanh nghiệp phải làm sao đây?

Họ buộc phải thích ứng thôi. Và đó là sự ra đời của làn sóng ba bao trùm giai đoạn từ những năm hai nghìn đến hai nghìn lẻ mười khi nhận ra không có năng lực nào là an toàn mãi mãi thì vũ khí mới được lựa chọn là tốc độ tốc độ vâng thế giới trở nên cực kỳ khó đoán nên câu hỏi đặt ra là chúng ta có thể học hỏi vớt ngã và điều chỉnh nhanh đến mức nào đây là thời đại bùng nổ của các khái niệm như chiến lược đại dương xanh đổi mới phá vỡ và xây dựng chiến lược hệ sinh thái. Phương châm lúc này là hãy nhanh hơn.

Khoan đã, chỗ này tôi phải đặt một dấu chấm hỏi lớn nhá. Tốc độ học hỏi, sự linh hoạt, cái vòng lặp thử sai rồi sửa đổi từng là một rào cản phòng ngự tuyệt vời. Kẻ nào chạy nhanh, kẻ đó sống.

Đúng vậy.

Nhưng trong bối cảnh hiện tại á, nếu như đối thủ sừng sỏ nhất của tôi và thậm chí là một nhóm ba sinh viên khởi nghiệp trong một cái garage ô tô lụp xụp nào đó, họ đều đang có trong tay siêu trí tuệ nhân tạo. Họ dùng AI để cao dữ liệu toàn cầu, tổng hợp nghiên cứu thị trường, chạy thử nghiệm về tốc độ của ánh sáng. Vậy thì cái gọi là tốc độ có còn là lợi thế bền vững hay không? Hay là AI đã san bằng tất cả rồi, biến con đường đua thành một mặt phẳng không ma sát luôn?

Câu hỏi đó thực sự chạm đến cái phần lõi của vấn đề hiện tại đấy. Sự thật vũ phàng là AI đang đẩy tốc độ học hỏi của mọi tổ chức trên thế giới về cùng một vạch xuất phát. Hay nói đúng hơn là kéo khoảng cách chênh lệch về mức gần bằng không.

Wow, gần bằng không.

Khi mà mọi người đều có công cụ để học nhanh như nhau thì sự nhanh đó không còn là lợi thế chiến lược nữa đâu. Nó chỉ là điều kiện tối thiểu để sống sót mà thôi.

Trời ạ, nếu quy mô vĩ đại của làn sóng một bị bẻ gãy, sự khác biệt nội bộ của làn sóng hai bị xóa nhòa và cái tốc độ thần tốc của làn sóng ba bị công nghệ dân chủ hóa, vậy thứ gì còn sót lại trên chiến trường tàn khốc này hả anh?

Đó là lúc chúng ta chính thức bước vào làn sóng thứ tư, làn sóng của sự tái định hình hay còn gọi là kỷ nguyên sống cùng AI bắt đầu từ những năm 2020 trở đi.

Vậy câu hỏi của làn sóng này là gì?

Câu hỏi sinh tồn hiện nay là khi mà trí tuệ phân tích khả năng tổng hợp thông tin trở nên phổ biến ở mọi ngóc ngách và rẻ như bèo, thì điều gì ở con người vẫn còn giữ nguyên giá trị?

Vẫn là câu chuyện giá trị cốt lõi của con người.

Đúng, giả định của thời đại này rất nghiệt ngã. Đó là các tổ chức đang sống trong cảnh ngập ngụa phương án nhưng lại đói khát phương hướng và phương châm duy nhất để sống sót là sự kết hợp giữa người và AI.

Ôi, ngập ngụa phương án nhưng đói khát phương hướng. Câu này mô tả đúng một cái bệnh lý mới mà các doanh nghiệp hiện đại đang mắc phải luôn. Tôi gọi nó là hội chứng tê liệt vì dư thừa lựa chọn.

Chị giải thích rõ hơn xem nào.

Nhờ có AI á, giờ đây một quản lý cấp trung có thể tạo ra năm mươi kịch bản kinh doanh chi tiết cho quý tới. Ngay trước giờ nghỉ trưa luôn. Nó phân tích mọi góc ngách, mọi rủi ro. Nhưng hệ lụy là gì? cả tổ chức rơi vào trạng thái ảo giác hành động.

Ảo giác hành động tức là họ nghĩ họ đang làm việc hiệu quả à?

Chọn. Họ họp rất nhiều, phân tích cực kỳ sâu, các slide trình bày thì lung linh, số liệu ngập tràn. Ai cũng cảm thấy mình đang làm việc rất là chiến lược. Nhưng sự thật là không ai biết rốt cuộc điều gì thực sự đáng làm nhất. Và đáng sợ hơn á, không một ai dám giơ tay bấm nút khởi động một dự án và nói tôi sẽ chịu trách nhiệm cho hướng đi này.

Một hội chứng phân tích tâm lý xuất sắc. Đó chính là lý do vì sao làn sóng bốn đòi hỏi sự phân định rạch ròi về vai trò trách nhiệm của AI là mở rộng phạm vi. Nó tung lưới ra vớt mọi dữ liệu vẽ ra mọi kịch bản làm các phép so sánh với tốc độ mà bộ não con người không thể với tới. Nó là một trợ lý phân tích hoàn hảo nhưng mà nhưng chất lượng của đống vàng mà AI mò được phụ thuộc hoàn toàn vào dữ liệu đầu vào, vào công cụ được chọn và đặc biệt là cách con người đặt câu hỏi nghĩa là máy móc làm phần cu li tổng hợp còn con người phải làm nhạc trưởng không chỉ là nhạc trưởng đâu quan trọng nhất con người phải là người thiết lập mục tiêu cuối cùng con người phải vạch ra giới hạn chấp nhận sự đánh đổi và sau cùng con người là kẻ duy nhất có thể đưa đầu ra chịu báng nhận trách nhiệm cho kết quả của quyết định đó chứ không thể đổ lỗi cho một dòng cốt được đúng rồi vậy thì tất cả những điều này dẫn chúng ta đến hệ quả gì từ bốn làn sóng vừa rồi rõ ràng bức tranh mô tả công việc hàng ngày của một người làm chiến lược hay là một vị lãnh đạo đã hoàn toàn biến đổi nó không còn là hình ảnh một người cặm cụi gõ phím viết báo cáo nữa chắc chắn rồi chúng ta đang chứng kiến năm sự dịch chuyển cốt lõi trong công việc chiến lược. Sự dịch chuyển thứ nhất như chúng ta vừa đề cập là từ việc hì hục tạo ra báo cáo nay chuyển sang kỹ năng chọn đúng câu hỏi để hỏi AI.

Tức là thay vì bỏ công sức làm báo cáo thì giờ phải biết cách hỏi máy móc đúng không?

Đúng vậy. Nếu trước đây CEO mất hàng tuần yêu cầu đội ngũ nghiên cứu thị trường xe điện, nay họ chỉ cần vài giây với AI.

Nhưng nếu câu lệnh hơi hờn kết quả trả về sẽ là hàng ngàn trang báo cáo rác vô giá trị kỹ năng nằm ở chỗ biết định hướng sự tò mò tôi hiểu dịch chuyển thứ hai theo tôi thấy là sự thay đổi tư duy từ việc cố gắng tìm ra một câu trả lời duy nhất kiểu như đi thi trách nhiệm khoanh vào đạo án đúng ấy chuyển sang việc liên tục kiểm tra sức chịu đựng của các giả định giống như là kiểm tra giới hạn của vật liệu vậy đúng giống như xây một cái cầu, không phải chỉ vẽ bản thiết kế đẹp là xong mà phải xem nó chịu được gió bão cấp mấy. chẳng hạn nếu giả định khách hàng luôn thích mua hàng giá rẻ đột nhiên sụp đổ vì xu hướng tiêu dùng chuyển sang đề cao tính bền vững thì toàn bộ chiến lược giá rẻ của chúng ta có sống sót được không?

phân tích rất hay. điểm thứ ba cực kỳ quan trọng này thay vì cố gắng tích lũy càng nhiều thông tin càng tốt thì nay người lãnh đạo phải tập trung vào việc xác định sự đánh đổi. Bất kỳ quyết định chiến lược nào cũng là một sự hy sinh để được cái A tổ chức chấp nhận mất cái B và AI thì chỉ vạch ra được lộ trình thôi chứ không biết hy sinh đúng không? Chuẩn. Ví dụ nếu AI đưa ra hai con đường, một là giảm giá để giành thị phần, hai là giữ giá để bảo vệ thương hiệu. Máy móc chỉ tính toán được con số lợi nhuận nhưng cái nỗi đau của việc sa thải hàng loạt nhân viên khi chọn phương án A hay áp lực nghẹt thở phải đối diện với cổ đông khi chọn phương án B thì chỉ có con người mới cảm nhận và gánh vác được thôi.

Tuyệt vời, AI không có cảm xúc nên nó không biết đau, nó không hiểu được cái giá thực sự của việc đánh đổi. Chính xác. Và dịch chuyển thứ tư từ việc cố gắng dự báo chính xác một tương lai duy nhất sẽ xảy ra vào năm tới, giờ đây chúng ta phải chuẩn bị khả năng điều chỉnh và xoay trục liên tục cho tổ chức thay vì lập một bản kế hoạch năm năm cứng nhắc ấy.

Các công ty phải xây dựng một hệ thống đủ linh hoạt để bẻ lái bất cứ lúc nào vì tương lai không còn đi theo một đường thẳng nữa và điểm cuối cùng tổng kết lại tất cả bốn sự dịch chuyển trên vai trò của lãnh đạo dịch chuyển từ việc đứng thuyết trình một bài phân tích hay số liệu đẹp lung linh sang việc đưa ra một quyết định có người chịu trách nhiệm bất kỳ ai bây giờ cũng có thể tạo ra một bộ slide powerpoint tuyệt đẹp nhờ ai nhưng ai sẽ là người ký tên xác nhận vào phương án đó?

Vâng.

Tuy nhiên, có một điểm nhấn quan trọng mà tôi phải làm rõ ở đây để tránh hiểu lầm nhé.

Anh cứ nói đi.

Chúng ta đi qua bốn làn sóng không có nghĩa là những mô hình cũ như Potter hay ma trận BCG đã chết hay là lỗi thời và nên vứt hết vào sọt rác đâu hoàn toàn không. Bốn làn sóng này hiện nay vẫn đang tồn tại song song đan xen vào nhau trong nền kinh tế.

Vậy mấu chốt là gì?

vấn đề tử huyệt ở đây là người lãnh đạo có đủ tỉnh táo để biết mình đang cầm trên tay công cụ của làn sóng nào không. cái công cụ đó được xây dựng dựa trên giả định gì về thị trường và quan trọng nhất, cái giả định đó ngay tại giây phút này nó còn đúng hay không?

À, nếu dùng một công cụ dựa trên giả định thị trường đứng yên để đo lường một thị trường đang rung lắc mỗi ngày. Thì sự sụp đổ là hiển nhiên, giống như kiểu dùng bản đồ của thế kỷ 19 để đi tìm đường trong một thành phố hiện đại vậy.

Đúng thế. Để tóm gọn lại bức tranh toàn cảnh của buổi trò chuyện hôm nay, chúng ta có thể đưa ra một kết luận đanh thép: sự bùng nổ của AI đã làm giảm thê thảm giá trị của các bài phân tích, nhưng cũng chính nó lại làm bệ phóng đẩy giá trị của năng lực phán đoán lên một tầm cao chưa từng có.

Giống như một cái cân vậy, khi mà sức nặng của sự thu thập mất đi. Thì quả tạ của sự quyết định càng trở nên nặng nề và quý giá hơn bao giờ hết.

Hoàn toàn đồng ý. Một bản báo cáo chiến lược dù do bộ óc thiên tài nào viết ra hay do một hệ thống siêu AI tạo ra chỉ trong vài giây, thì cuối cùng nó cũng sẽ mãi mãi chỉ là một tập giấy lộn nếu như người lãnh đạo không chọn được một con đường để đi và dũng cảm cầm bút gạch bỏ không thương tiếc những con đường còn lại. Vâng.

Để khép lại cuộc trò chuyện chuyên sâu hôm nay. Và để giúp mọi người tự nhìn nhận lại tổ chức của chính mình, tôi muốn đặt ra ba câu hỏi sắc bén. Ba câu hỏi này không dành cho AI đâu nhé, mà dành cho những người đang ngồi ở chiếc ghế lãnh đạo.

Chị chia sẻ đi.

Thứ nhất, tổ chức của chúng ta lúc này thực sự đang thiếu dữ liệu để bước tiếp hay thực chất mọi người đang mượn lý do cần nghiên cứu thêm để trốn tránh một quyết định khó khăn?

Ừ, một câu hỏi rất đáng suy ngẫm.

Thứ hai, cái không chiến lược cái mô hình đang được áp dụng như kim chỉ nam ấy, nó được xây dựng trên những giả định nào đã quá hạn sử dụng đúng và thứ ba ngày mai khi vào phòng họp và AI dọn ra sẵn mười phương án hoàn hảo rực rỡ được minh chứng bằng vô số biểu đồ thì ai trong căn phòng đó sẽ là người đứng lên chọn một dựa vào tiêu chí cá nhân nào và người đó sẽ chịu trách nhiệm ra sao nếu phương án đó đâm sầm vào vách đá đó thực sự là những câu hỏi có sức nặng, nó buộc người ta phải đối diện với bản chất của quyền lực và trách nhiệm. Chúng ta vừa dành thời gian để khẳng định rằng trong kỷ nguyên máy móc này, phán đoán và sự chịu trách nhiệm là thứ tài sản khan hiếm cuối cùng còn sót lại của con người. Nhưng mọi người hãy thử dừng lại và nghĩ về điều này xem. Trong một hệ thống mà máy móc đã dành làm thay mọi quá trình suy nghĩ nặng nhọc từ thu thập đến phân tích thì làm thế nào nhân loại có thể huấn luyện được thế hệ lãnh đạo tiếp theo? Làm sao để những người trẻ có được cái trực giác phán đoán nhạy bén đó nếu họ chưa từng tự tay bới tìm dữ liệu, chưa từng tự tay mắc sai lầm trong các phép tính thô sơ nhất? Suy cho cùng thì làm sao chúng ta có thể phát triển được cơ bắp nếu như chúng ta không còn tự mình nâng những quả tạ nữa?