Chọn CEO theo nhiệm vụ chiến lược

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành thử tưởng tượng một cảnh tượng cực kỳ quen thuộc trốn thương trường thế này nhé cánh cửa phòng họp hội đồng quản trị đóng sầm lại và bên trong không khí chắc chắn là đặc quánh căng như dây đàn luôn nhở chuẩn luôn anh chiếc ghế CEO thì sắp trống và một cuộc chiến kiểu sinh tử đang chia căn phòng làm hai phe nảy lửa một phe đập bàn đòi phải chọn người trong nhà đúng không đúng rồi họ bảo là bắt buộc phải chọn người nội bộ vì những người này hiểu văn hóa thuộc lòng từng ngóc ngách của hệ thống rồi đưa một tay lính mới tỏ te vào bây giờ là vứt đi cả năm trời chỉ để họ làm quen lại từ đầu và ngay lập tức cái phe đối lập ở bên kia bàn sẽ phản pháo lại ngay họ sẽ bảo là khoan đã chính vì quá hiểu và vướng bận dăm ba cái quan hệ xưa cũ nên người cũ sẽ không bao giờ dám tự tay đập bỏ những thứ họ từng xây à muốn lột xác thì phải mang siêu sao từ ngoài về chính xác một người hoàn toàn vắng bóng những món nợ ân tình với quá khứ của công ty nhìn từ góc độ của hệ thống nhân tài hay của những ứng viên đang nín thở chờ đợi người kia thì cuộc chiến giữa tự xây người nội bộ hay đi mua người bên ngoài nó giống như một bộ phim truyền hình không hồi kết vậy Cả hai lập luận nghe qua thì đều cực kỳ sắc sảo và hợp lý đấy chứ. Vâng, nhưng mà trong cuộc thảo luận chuyên sâu hôm nay, nhiệm vụ của chúng ta là gạt bỏ toàn bộ những cái lăng kính đầy cảm tính đó đi.

Đồng ý. Chúng ta không ở đây để chấm điểm xem phe nào cãi giỏi hơn.

Đúng thế. Bởi vì điều thú vị nhất và cũng là cú việt vị đau đớn nhất trong cái phòng họp, đó là cả hai phe đều đang trả lời một câu hỏi vốn đã sai ngay từ đầu.

Chị nói rất chuẩn. Hãy thử nghĩ xem nếu hội đồng quản trị còn chưa xác định được vị tân CEO này bước vào để giải quyết cái bài toán cốt lõi nào, hay thuật ngữ chuyên ngành người ta gọi là mandate tức là nhiệm vụ chiến lược ấy thì mọi cuộc cãi vã chọn trong hay ngoài đều là vô nghĩa. Chắc chắn rồi. Mình không thể cãi nhau xem nên mua xe tải hay xe đua khi mà bản thân còn chưa biết là mình cần đi chở hàng hay đi thi đấu.

Một sự so sánh rất hình tượng nhưng mà khoan. Trước khi chúng ta mở sẻ xem Mandet rút cuộc là cái gì, thì tôi nghĩ chúng ta phải dọn dẹp sạch sẽ một định kiến đang ám ảnh các hội đồng quản trị đã.

Ý chị là cái định kiến e rè, thậm chí là sợ hãi khi nhắc đến các CEO được tuyển từ bên ngoài.

Vâng, tại vì nhìn vào các con số thống kê bề mặt nhé, dường như CEO bên ngoài thường có tỷ lệ thất bại cao hơn. Có uẩn khúc gì trong đúng dữ liệu này không anh?

Có chứ. Vấn đề nằm ở chỗ người ta hay đọc dữ liệu theo kiểu thấy hiện tượng. Là vội kết luận bản chất.

Cụ thể là sao?

Có một phân tích quy mô lớn trên gần bốn ngàn rưỡi cuộc chuyển giao CEO trong suốt mười lăm năm, nó chỉ ra một sự thật hay bị che khuất. ở nhóm hai mươi lăm phần trăm công ty có lợi suất cổ đông thấp nhất, tức là mấy công ty đang biết bát đấy, đang khủng hoảng đúng không? Đúng rồi. thì ở nhóm đó tỷ lệ CEO đang tại vị phải xét cập ra đi đột ngột cao gấp đôi bình thường. và hãy chú ý điểm này. Tại chính những công ty đang lao dốc không phanh đó có tới bốn mươi phần trăm số ghế trống được lấp bằng người ngoài hoặc CEO tạm quyền.

Khoan đã, nếu phân tích như vậy thì thật sự là một cái bẫy thống kê khổng lồ luôn và nó quá bất công cho các ứng viên bên ngoài.

Chỉ thấy bất công ở điểm nào?

Thì nó giống hệt như việc chúng ta đi so sánh tỷ lệ sống sót của bệnh nhân trong phòng cấp cứu với những người đi khám sức khỏe định kỳ ở phòng khám tư ấy, rồi xong mình lạnh lùng kết luận rằng Bác sĩ cấp cứu kém tay nghề hơn.

Một phép ẩn dụ không thể xuất sắc hơn.

Bản chất là các CEO bên ngoài thường xuyên bị ném vào những ca bệnh đã di căn rồi, tức là những công ty đã trục chặt và hỏng hóc từ rất lâu trước khi họ bước qua cửa. Chúng ta không thể nhìn vào tỷ lệ tử vong ở phòng cấp cứu để nói bác sĩ cấp cứu là người tồi được.

Hoàn toàn đồng ý. Khi chúng ta cân đo đong đếm hiệu quả của nhóm CEO trong và ngoài, thứ chúng ta thực sự đang đo lường phần lớn là tình trạng sức khỏe của công ty trước khi họ tới, chứ không phải năng lực cầm lái của họ.

À, ra là vậy.

Nhưng mà chị biết không? Điểm đáng sợ nhất trong bộ dữ liệu mà tôi vừa nhắc đến nó không nằm ở ba chữ người bên ngoài đâu.

Chứ nó nằm ở đâu?

Nó nằm ở cụm từ CEO tạm quyền.

Tạm quyền á? Theo tôi hiểu thì đó chỉ là kiểu một giải pháp dán băng keo cá nhân trong lúc chờ phẫu thuật thôi mà. Có gì mà đáng sợ?

Đáng sợ ở chỗ không một hội đồng quản trị tỉnh táo nào lại đi lên lịch trình năm năm chỉ để bổ nhiệm một người tạm quyền cả.

À, ý anh là nó không nằm trong kế hoạch.

Đúng, sự xuất hiện của một CEO tạm quyền là hồi chuông báo động đỏ, cho thấy chiếc ghế trống sớm hơn kế hoạch rất nhiều.

Tức là nhìn quanh trong nhà không có lấy một ai đủ sức vươn vai để ngồi vào đó.

Chính xác. Nếu một ngày đẹp trời mà công ty phải vội vã chạy ra thị trường vơ vét tìm người thì thưa hội đồng quản trị, đó không phải là một chiến lược tuyển dụng. Đó chính là tờ hóa đơn thanh toán cho cả chục năm trời bỏ quên công tác kế nhiệm.

Chà, cái giá của việc lười biếng xây dựng con người nó không hiện ra ngay lúc đó nhỉ? Nó giáng xuống đúng vào cái ngày chiếc ghế cao nhất bị bỏ trống.

Đúng vậy, hóa đơn thanh toán luôn đến vào lúc đau đớn nhất.

Nghe thì khắc nghiệt nhưng lại là sự thật trần trụi. Nếu hệ thống nhân sự nội bộ đã bị bỏ đói nhiều năm như vậy, thì việc gọi tên người trong hay người ngoài dường như cũng mất đi ý nghĩa rồi.

Đúng thế. Các nghiên cứu quản trị hệ thống cũng bóc tách rằng việc dán nhãn nhị phân trong hay ngoài là một góc nhìn rất cạn.

Thật ra tôi thấy ngay cả cái nhãn dán đó cũng đang làm thui trù tư duy của chúng ta. Nó quá trắng đen.

Chính xác. Cốt lõi của việc chọn đúng người, nó không nằm ở việc họ ăn lương công ty bao lâu đâu. Nó nằm ở khoảng cách của ứng viên đó đối với cái gọi là liên minh thống trị.

Khoan, thuật ngữ liên minh thống trị nghe hơi mang màu sắc học thuật quá. Ý anh là cái nhóm lợi ích thao túng công ty sao?

Ừm, không hẳn là thao túng theo nghĩa tiêu cực đâu. Liên minh thống trị là một nhóm người, một mớ các mối quan hệ bất thành văn và những hệ tư duy đang thực sự chi phối cách công ty vận hành.

Anh lấy ví dụ thử xem.

Kiểu thế này nhé, một người mang danh là người trong nhà. Những mười năm qua, anh ta được phái đi mở cõi ở một thị trường nước ngoài xa xôi, tự xây dựng hệ thống riêng, tư duy độc lập. Đúng. Khoảng cách của anh ta với quyền lực trung tâm rất xa. Anh ta là người trong nhưng mang tư duy của người ngoài.

À, hiểu. Thế còn ngược lại?

Ngược lại, một người mang mát siêu sao bên ngoài được săn đón về nhưng hóa ra cuối tuần nào cũng đánh gốm với chủ tịch.

Và cực kỳ quen thuộc với cách vận hành cũ kỹ của ngành đúng rồi người này dán nhãn bên ngoài nhưng thực chất lại rất trong tôi hiểu rồi vậy thì việc cãi nhau trong hay ngoài quả thực là phí thời gian trở lại với thứ mà chúng ta gọi là mấu chốt ban nãy đi mandate đấy vậy câu hỏi đúng mà hội đồng quản trị phải đặt ra trước cả khi lật xem cv của bất kỳ ai cụ thể là gì đó là họ phải ngồi lại và tự vẽ ra được bản đồ mandate tức là bản đồ nhiệm vụ chiến lược để vẽ được nó thì họ cần trả lời dựa trên hai trục tọa độ. Hai trục đó là gì?

Thứ nhất, mức độ thay đổi mà công ty cần thực hiện là gì và thứ hai, áp lực thời gian đang đè nặng đến đâu. Từ hai trục này, khoa học quản trị đúc kết ra bốn loại mandate lãnh đạo cơ bản.

Nghe hấp dẫn đấy. Loại đầu tiên là gì anh?

Loại đơn giản nhất là tiếp nối.

Tiếp nối. Tôi có thể hình dung đây là lúc cỗ xe đang chạy bonbon trên đường cao tốc, động cơ hoàn hảo, định vị rõ ràng. Việc của tân CEO chỉ là đặt tay lên vô lăng. Giữ nhịp độ và hoàn thiện bộ máy thôi, không cần bẻ lái gắt.

rất chuẩn. ở mandate tiếp nối này thì lợi thế nghiêng tuyệt đối về sân nhà của người nội bộ. họ cần một người thấu hiểu idn của tổ chức để duy trì sự mượt mà.

giống như các công ty có truyền thống mà các đời ceo cứ nối tiếp nhau đi lên từ tập sự nhỉ?

đúng rồi. quá trình đó rất êm đềm, không có lý do gì mà một người ngoài vào để phá vỡ sự ổn định đó cả.

quá dễ hiểu với trường hợp mọi thứ đều màu hồng. nhưng chuyện gì sẽ xảy ra khi động cơ bắt đầu có tiếng kêu lạ?

Nó chưa hỏng hẳn đâu nhưng rõ ràng là không thể cứ chạy tốc độ cao mãi được đó chính là mán đế thứ hai tiến hóa công ty cần điều chỉnh đáng kể cập nhật mô hình nhưng chưa đến mức phải đốt bỏ chiến lược cũ tôi đoán đây là chỗ mà các phòng họp cãi nhau to nhất đúng thế đây là vùng chiến sự đẫm máu nhất trong các phòng họp bởi vì ở mức độ tiến hóa lý lẽ của phe trong và phe ngoài đều có trọng lượng tương đương nhau người trong thì bảo tôi hiểu nền tảng tôi sẽ từ từ thay đổi mà không làm sập hệ thống còn người ngoài thì bảo tôi có kinh nghiệm công nghệ mới, tôi sẽ tăng tốc. không ai sai cả và đó là lý do họ cãi nhau không hồi kết.

thật nan giải. vậy còn màn đét thứ ba thì sao? có lẽ mức độ bẻ lái sẽ phải gắt hơn rất nhiều.

màn đét thứ ba là chuyển đổi. tình huống này xảy ra khi công ty buộc phải đổi hướng toàn diện dù chưa rơi vào khủng hoảng.

tức là mô hình hiện tại sắp hết thời rồi.

chính xác.

Lợi thế lúc này nghiêng hẳn về người ngoài hoặc một nhóm nhân sự đặc biệt mà lát nữa chúng ta sẽ bàn tới và tôi đoán Mandic cuối cùng là kịch bản tồi tệ nhất ngôi nhà đang bốc cháy nó tên là Mandic xoay chuyển tài chính hoặc hoạt động đã báo động đỏ tiền mặt cạn kiệt ở đây áp lực thời gian là tuyệt đối thời gian gần cạn rồi đứng từ góc độ thấu hiểu tâm lý nhân tài tôi hoàn toàn hiểu tại sao xoay chuyển lại là đứt diễn của CEO người ngoài rất hiếm người trong nhà làm nổi việc này chị nghĩ lý do là gì không phải vì họ thiếu năng lực đâu mà vì yếu tố con người anh không thể yêu cầu một người tự tay sa thải những đồng nghiệp đã từng đi ăn cưới mình hoặc đập bỏ một dự án do chính tay anh em mình đặt bút ký được nó đi ngược lại bản năng đó là lý do người ngoài lại cực kỳ có lợi thế trong khủng hoảng họ ít bị ràng buộc bởi các quyết định hay bản hợp đồng cũ họ có thể vung dao phẫu thuật mà không rùn tay phân tích bốn mandate này làm mọi thứ sáng tỏ hơn rất nhiều nhưng mà tôi có một câu hỏi phản biện thế này nhé một tình huống có thể gọi là khoảng xám.

Chỉ cứ hỏi.

Giả sử công ty đánh giá họ chỉ cần thay đổi rất ít, mọi thứ vẫn đang tầm tạm. Nhưng đột nhiên người tiền nhiệm xảy ra chuyện cớ sự gì đó, họ cần người ngay lập tức. Tức là thay đổi ít nhưng thời gian lại vô cùng gấp gáp. Nó rơi vào ô mandate nào?

Thực ra đó là một cái bẫy nhận thức. Sự kết hợp giữa thay đổi ít và thời gian gấp nó không tạo ra một mandate chiến lược nào cả.

Ủa thế nó là cái gì?

Nó đơn thuần chỉ là một cuộc khủng hoảng kế nhiệm khẩn cấp, một tai nạn vận hành thôi. Nếu các thành viên hội đồng quản trị không thống nhất được doanh nghiệp đang ở men đét nào, thì vấn đề chưa nằm ở ứng viên đâu, mà là người giao việc vẫn chưa thống nhất công ty cần đi đâu. Chính xác, lỗi hoàn toàn nằm ở những người cầm trịch.

Nhắc đến việc cầm trịch, tôi thấy nhiều người trong giới nhân sự hay có tư duy thế này: tại sao không tuyển một CEO giỏi vào? Rồi để chính họ tự đề xuất chiến lược, việc để tân CEO tự vẽ ra mandate chẳng phải là đỉnh cao của sự trao quyền hay sao?

Nghe thì rất bùi tai, rất dân chủ đúng không? Nhưng về mặt quản trị đó là một sai lầm chết người. Bắt buộc tân CEO tự định nghĩa lý do tại sao tổ chức lại tuyển minh hoàn toàn không phải là trao quyền.

Vậy nó là gì?

Nó là đùn đầy trách nhiệm. Hội đồng quản trị hoặc chủ sở hữu bắt buộc phải xác định được vấn đề mà chiếc ghế đó cần giải quyết. Chứ không phải đưa người ta vào rồi bảo anh tự nghĩ việc mà làm đi.

Nếu tôi hiểu đúng ý anh, thì đẩy cho CEO mới giống như việc mua bảo hiểm rủi ro vậy. Thành công thì vỗ tay, thất bại thì đổ lỗi cho người làm thuế.

Đúng thế. Và đặc biệt ở bối cảnh doanh nghiệp tư nhân Việt Nam, câu chuyện này còn phức tạp hơn nhiều.

Tại sao ở Việt Nam lại phức tạp hơn?

Ở nhiều doanh nghiệp tư nhân của chúng ta, hội đôi khi chỉ là một thiết chế tồn tại trên giấy tờ. Quyền lực thực tế nằm ở chủ sở hữu. Vì vậy, mandate phải được chốt tại nơi quyền lực thật sự nằm. Dù trên sơ đồ đó có thể là trách nhiệm của hội đồng quản trị.

Vậy giả sử người chủ đó đã dũng cảm đối mặt với sự thật, họ xác định công ty đang cần xoay chuyển hoặc chuyển đổi toàn diện, họ mở cửa đón một CEO ngoài vào. Trong đầu họ nghĩ chỉ mướn về dọn dẹp nhà cửa tạm thời thôi, vài năm nữa lại đưa thế hệ F hai lên.

Một tính toán rất phổ biến nhưng lại ngây thơ. Đúng vì hệ thống nhân tài bên dưới không nghĩ vậy quyết định tuyển người ngoài này nó thay đổi luật chơi lâu dài luôn anh có dữ liệu nào về việc này không có chứ dữ liệu khảo sát từ ba trăm lãnh đạo doanh nghiệp gia đình tại mỹ chỉ ra một thực tế phủ phẳng khi đã mở ghế CEO cho người ngoài quản lý chuyên nghiệp lần đầu thì có tới bảy mươi lăm phần trăm dự kiến các đời CEO tiếp theo vẫn sẽ là người ngoài wow bảy mươi lăm phần trăm cơ à vâng nó không phải là một ngoại lệ tạm thời nữa nó biến thành mặc định mới luôn.

Tôi rất muốn đào sâu vào cái cơ chế này ở góc độ hệ thống, điều này tạo ra một cơn địa chấn thực sự đấy. Khi CEO ngoài bước vào, đường ống nhân tài nội bộ lập tức bị bẻ ghi.

Cụ thể là sao hả chị?

Thì những người kế cận trong nhà bỗng nhận ra trần nhà của họ giờ đây chỉ là cấp phó thôi. Hệ thống lương thưởng thay đổi theo chuẩn chuyên nghiệp, kỳ vọng quản trị thay đổi. Việc chọn một CEO ngoài hôm nay chính là việc thiết lập cấu hình quyền lực trong mười năm sau của tổ chức.

Rất tinh tế. Quyết định của chủ sở hữu không chỉ là một đợt tuyển dụng đơn thuần đâu và chính vì nhận thấy sự phức tạp này, các chủ sở hữu Việt Nam thường xuyên tìm đến một nước đi thứ năm.

Nước đi thứ năm nằm ngoài sách giáo khoa quản trị phương Tây đúng không?

Chuẩn.

Một nước đi mà ta thấy như cơm bữa ở Việt Nam đó là khi chủ sở hữu hoặc chủ tịch đích thân xuống núi quay lại trực tiếp cầm lái chiếc ghế CEO.

À, tôi thấy cái này nhiều rồi về mặt xoa dịu thị trường. Thì đây là một bước đi xuất sắc. Nó giải quyết ngay lập tức bài toán niềm tin và thu phục nhân tâm. đúng vậy, lịch sử doanh nghiệp Việt đã chứng kiến nước cờ này ở rất nhiều tập đoàn hàng đầu.

nhưng mà cái giá phải trả bên trong hệ thống lại quá chát. kiểu như một bậc phụ huynh tháo bánh xe phụ ra để tập cho đứa trẻ đi xe đạp, vừa thấy xe trào đạo là phụ huynh lập tức lao ra lắp bánh phụ lại và tự mình đẩy xe.

và kết quả là đứa trẻ không bao giờ tự biết đạp xe. Lộ trình kế nhiệm bị đình lại ngay lập tức.

Đúng thế, việc sáng lập viên quay lại làm cỗ máy kế nhiệm bị đóng băng diện rộng, những nhân sự tài năng buộc phải lùi lại. Vậy làm sao để thị trường đánh giá được nước đi này là thuốc giải hay thuốc độc?

Tiêu chí phân định rất rõ ràng. Nếu việc quay lại có kèm theo thời hạn, mục tiêu và kế hoạch bàn giao rõ ràng, thì đó là một phương án truyền tiếp.

Còn nếu không có mốc kết thúc thì sao?

Nếu quay lại vô thời hạn thì đó là lời thú nhận ngầm rằng doanh nghiệp hoàn toàn chưa có kế hoạch kế nhiệm.

Chà, phân tích nãy giờ thấy bức tranh có vẻ bế tắc nhở? Người trong thì kẹt lời thói cũ, người ngoài thì làm tan vỡ DNA hệ thống, còn chủ tịch quay lại thì đóng băng nhân tài. Nghe như ngõ cụt đấy.

Thật may là vẫn còn một lối thoát thứ ba, một khái niệm có thể giải quyết được cái vùng ở giữa hai nhãn trong và ngoài.

Với thoát gì vậy anh?

Chúng ta gọi đó là thế hệ inside outsider. Nôm na là người lạ trong nhà.

Người lạ trong nhà, tức là người hiểu sâu doanh nghiệp nhưng lại không bị trói vào phe cánh và tư duy cũ.

Chính xác. Họ biết rõ cỗ máy hoạt động ra sao, nhưng có đủ khoảng cách để giữ sự sắc bén độc lập. Dĩ nhiên không khẳng định nhóm này luôn tốt hơn, nhưng nó giúp mở rộng lựa chọn cho hội đồng quản trị.

Nhưng câu hỏi của tôi ở góc độ nhân sự là làm sao tạo ra họ? Họ đâu có tự nhiên sinh ra.

Hẳn nhiên là hội đồng quản trị phải chủ động thiết kế họ rồi, bằng cách luân chuyển họ sang các mảng sinh tử xa lạ nơi có trách nhiệm thật hoặc giao những dự án có logic đi ngược hoàn toàn với mô hình truyền thống.

À, để họ tự phá vỡ tư duy cũ.

Đúng. Và cách thứ ba là đẩy thế hệ kế cận kiểu F2, F3 ra ngoài cọ sát trải nghiệm.

Trước khi quay về nếu họ đi qua hết các lò luyện đó thì có một phòng thi cuối cùng nào trước khi lên đỉnh cao không có chứ ghế giám đốc vận hành coo oh vị trí coo nhiều người cứ tưởng đây là chỗ để tri ân thâm niên hoàn toàn sai lầm dữ liệu cho thấy ghế coo lớp từ nội bộ tỷ lệ cực cao nhưng nhiệm kỳ lại ngắn nhất chỉ khoảng hơn ba năm thôi vậy nó thực sự là một phòng thi có bấm giờ chuẩn một thông điệp quá mạnh mẽ không nên biến ghế CEO thành phần thưởng cho thâm niên với người trong đó là nơi chứng minh năng lực cầm lái toàn doanh nghiệp với người ngoài đó là thời gian trả trước nợ niềm tin trước khi lên CEO khắc nghiệt nhưng là quy luật vận hành cuộc hành chính phân tích hôm nay thực sự đã bóc tách được rất nhiều lớp lang từ việc ngừng tranh cãi nhị phân trong hay ngoài đến việc phải chốt mandate và xây dựng thế hệ insider để khép lại tôi muốn mời người nghe tự hỏi ba câu chị chia sẻ đi thứ nhất doanh nghiệp thực sự cần một CEO mới để hoàn thành mandate nào thứ hai trong nhà có ai hiểu hệ thống nhưng vẫn đủ khoảng cách với tư duy cũ không và cuối cùng nếu bắt buộc phải tuyển ngoài đó là lựa chọn chủ động hay hóa đơn của nhiều năm không chuẩn bị có một thông điệp cốt lõi cần nhớ chiến lược phải có trước con người mới theo sau một khi mandate chưa rõ ràng thì chọn người trong hay ngoài đều có thể dẫn đến sai lầm. Vâng, việc thay CEO không chỉ là thay một cái tên trên danh thiếp, nó là viết lại toàn bộ luật chơi của tổ chức trong thập kỷ tới. Mọi khoảng trống quyền lực đều có giá của nó và cái giá đắt nhất thường đến từ những năm tháng tưởng như bình yên nhất. Cảm ơn anh vì cuộc thảo luận cực kỳ sắc sảo hôm nay.

Cảm ơn chị.