Nghịch lý kế nhiệm ghế nóng CEO

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành hãy thử tưởng tượng một kịch bản rất quen thuộc thế này nhé một tổ chức sẵn sàng chi trả một mức lương khổng lồ hàng triệu đô la để mang về một vị CEO ngôi sao từ bên ngoài thường là vì họ đang gặp khủng hoảng hoặc là muốn lột xác đúng không anh? Chính xác là vậy. Kỳ vọng đặt ra từ phía hội đồng quản trị là cái người này sẽ như một luồng gió mới, kiểu họ sẽ lập tức sốc lại toàn bộ công ty, thấy máu những bộ phận rệu rã. Nhưng mà rồi tháng đầu tiên, tháng thứ hai, rồi tháng thứ ba trôi qua và có vẻ như chẳng có gì thay đổi cả. Đúng. Việc duy nhất mà cái người được trả lương cao nhất tổ chức đó làm. Dường như chỉ là đi dạo quanh các phòng ban, uống cà phê và trò chuyện phiếm. Từ góc độ của một hội đồng quản trị hay những người làm chủ như chúng tôi, thì không khỏi đặt câu hỏi là tại sao cái người được mang về để tạo ra một cơn bão thay đổi lại đột nhiên trở thành người chuyển động chậm chạp nhất trong cả một tòa nhà?

Tôi rất hiểu cái sự sốt ruột đó. Nó giống như một ảo giác quang học về mặt quản trị vậy. Kiểu như khi có một vấn đề cần giải quyết, tâm lý chung của những người sở hữu là muốn tìm một thợ máy.

Thợ máy ý chị là sao?

Tức là động cơ hỏng, thợ máy bước ra mở nắp capô lên tìm đúng cái con ốc bị lỏng và siết lại. Mọi thứ rất dứt khoát và nó mang lại cảm giác kiểm soát ngay lập tức. Nhưng mà thực tế thì một tổ chức với hàng ngàn con người thì không bao giờ vận hành như một cỗ máy cơ học cả.

Đó chính xác là cái nghịch lý khổng lồ mà chúng ta sẽ mổ sẻ trong buổi phân tích sâu ngày hôm nay. Đứng ở vị trí của hội đồng quản trị, khao khát lớn nhất luôn là tốc độ, kết quả kinh doanh hiển hiện ngay và bảo vệ tài sản. Chúng tôi luôn khao khát một sự thay đổi chớp nháy.

Vâng.

Còn nếu nhìn từ góc độ của người phải ngồi vào chiếc ghế nóng đó, dù là một tân CEO từ bên ngoài hay một người đi lên từ đội ngũ kế cận, thì bề chim của cấu trúc quyền lực lại đòi hỏi một thời gian hội nhập cực kỳ khắt khe. Vậy nên nhiệm vụ của cuộc thảo luận này. Là tìm ra nguyên nhân thực sự khiến các cuộc chuyển giao quyền lực thường xuyên đi vào ngõ cụt và đương nhiên là tìm cả cách tháo gỡ bài toán cốt lõi đó, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp tại Việt Nam.

Tôi hoàn toàn đồng ý. Chúng ta cần nhìn rõ cả hai mặt của đồng xu.

Nào, vậy thì hãy đi thẳng vào cái sự chậm chạp của các CEO mới mà tôi vừa nhắc tới lúc nãy. Tại sao những người có bản lý lịch xuất chúng lại mất nhiều thời gian đến thế chỉ để đưa ra những quyết định mà nói thật là đáng lẽ họ phải nhìn thấy ngay trong tuần đầu tiên làm việc?

Cái bí ẩn đó nó nằm ở một cơ chế tâm lý và quản trị người ta gọi là đường cong nợ niềm tin đường cong nợ niềm tin nghe như thuật ngữ tài chính vậy thực ra nó cũng gần giống thế bất kỳ một cá nhân nào khi bước lên vị trí quyền lực nhất họ không đương nhiên có được sự phục tùng của mọi người đâu họ nợ hội đồng quản trị nợ nhân viên và nợ cả thị trường một bằng chứng rằng họ xứng đáng với cái ghế đó tức là quyền lực không tự nhiên mà có kể cả khi đã ký hợp đồng đúng vậy nhưng điểm định đoạt thành bại lại nằm ở lịch trả nợ nó hoàn toàn khác nhau giữa người bên trong và người bên ngoài ý chị là một người đi lên từ nội bộ thì có lợi thế hơn trong việc trả cái món nợ này rõ ràng rồi bởi vì thực chất là họ đã trả trước một phần rất lớn rồi qua nhiều năm cống hiến rồi xử lý khủng hoảng mang lại doanh thu họ đã tích lũy được uy tín nhưng quan trọng hơn cả là họ bước vào ngày nhậm chức với một bản đồ con người cực kỳ sắc nét trong đầu.

Bản đồ con người, ý chị là họ biết ai với ai trong công ty hả?

Chính xác, họ biết phòng ban nào thực sự làm việc, ai chỉ giỏi làm hình ảnh bề ngoài và đâu là những mâu thuẫn ngầm chưa được giải quyết.

Ờ, hợp lý. Vậy đối với một CEO bên ngoài thì sao? Đứng ở góc độ người làm chủ nhé, chúng tôi đang trả tiền để mua kinh nghiệm từ bên ngoài cơ mà. Tại sao họ không dùng ngay cái kinh nghiệm đó để dọn dẹp bộ máy?

Bởi vì kinh nghiệm quá khứ không giúp họ vẽ được cái bản đồ con người ở tổ chức mới. Khi một CEO bên ngoài bước vào, tổ chức thực chất đang cho vay niềm tin, họ đang ở trong thời gian ân hạn.

Vậy cái việc đi dạo uống cà phê?

Đúng rồi, toàn bộ những tháng đầu tiên đi uống cà phê hay trò chuyện phiếm mà anh vừa nhắc tới, thực chất là nỗ lực tuyệt vọng của họ để định vị xem quyền lực thật sự trong công ty này đang nằm ở đâu, ai là người tạo ra kết quả. Và ai là kẻ cản đường.

Chả, nghe có vẻ tốn thời gian quá.

Rất tốn. Hãy nhìn vào dữ liệu từ Russell Reynolds này. Khi khảo sát các CEO, có tới tám mươi sáu phần trăm những người từng có kinh nghiệm làm CEO ở nơi khác và bảy mươi lăm phần trăm những người lần đầu được tuyển từ bên ngoài thừa nhận sự hối tiếc lớn nhất của họ là đã quá chậm tay thay máu lãnh đạo cấp cao trong những tháng đầu.

Khoản đã bảy mươi lăm phần trăm hối tiếc vì quá chậm tay.

Vâng, trong khi đó với CEO thăng tiến từ nội bộ. Con số hối tiếc này chỉ là ba mươi tám phần trăm thôi.

Wow, đó là một sự chênh lệch khủng khiếp. Nhưng chờ đã, điều này chẳng phải chỉ ra sự e rè của những người bên ngoài sao? Tại sao họ lại trần trừ đến mức phải hối tiếc về sau?

Không hẳn là e rè đâu anh, mà là cái giá của việc thiếu thông tin. Họ mất đi cái thời gian vàng chỉ để phân biệt được đâu là năng lực thực sự và đâu là năng lực được theo dệt qua các báo cáo bóng bẩy.

Nếu họ làm quá nhanh thì sao?

Nếu nhắm mắt chém bừa, họ có thể cắt nhầm vào dòng sinh mệnh của doanh nghiệp. Nghiên cứu của Strategy Andy trên 2.500 tập đoàn toàn cầu minh chứng rất rõ điều này. CEO nội bộ giữ ghế trung bình 7,9 năm, trong khi những người được mang về từ bên ngoài chỉ tồn tại khoảng sáu năm thôi.

Sáu năm so với gần tám năm. Nhưng mà khoản vay niềm tin này chắc chắn không thể kéo dài mãi được. Sự kiên nhẫn của hội đồng quản trị là có giới hạn. Đến một lúc nào đó chúng tôi sẽ phải xiết nợ chứ?

Vâng và điểm bùng phát thường rơi vào khoảng từ tháng thứ chín đến tháng thứ mười tám đây là cái vùng nguy hiểm nhất tháng thứ chín đến mười tám giai đoạn trăng mật đã kết thúc chính xác sự tò mò dành cho người mới đã cạn rồi hội đồng quản trị bắt đầu gõ bàn đòi kết quả nhưng chớ trêu thay đây cũng chính là lúc Tân CEO vừa mới nhìn rõ vấn đề và bắt buộc phải đưa ra những quyết định sinh tử ví dụ như là cắt bỏ chiến lược nào hay là sa thải công thần nào? Đúng vậy, đập vỡ nhóm quyền lực ngầm nào nữa. Sự đứt gãy giữa CEO và tổ chức thường xảy ra đúng vào cái khe hẹp thời gian này.

Rõ ràng là hội đồng quản trị đang phỏng vấn sai cách rồi. Thay vì chỉ chăm chăm hỏi ứng viên về tầm nhìn hay chiến lược vĩ mô, chúng ta cần tự hỏi chính mình: Tổ chức đã sẵn sàng cấp cho người này bao nhiêu tín dụng niềm tin?

Và chính xác thì người ta phải tạo ra bằng chứng gì để chứng minh?

Đúng và đến tháng thứ mấy thì chúng ta sẽ bắt đầu đòi nợ bằng những áp lực thực tế một câu hỏi mang tính cốt tử trước khi đặt bút ký hợp đồng triệu đô chắc chắn rồi nhưng nếu phân tích như vậy việc tuyển CEO từ bên ngoài nghe như một canh bạc đầy rủi ro vậy thì tại sao chúng ta cứ phải đâm đầu vào đó nhỉ giải pháp hiển nhiên cho hội đồng quản trị là cứ đóng cửa lại lọc ra một danh sách những gương mặt sáng giá trong nội bộ đào tạo họ rồi đưa lên vừa an toàn vừa giữ được di sản tại sao không làm như vậy?

À nghe thì rất an toàn nhưng đó lại là một cái bẫy du ngủ đấy. Việc tổ chức nắm trong tay một danh sách các ứng viên nội bộ hoàn toàn không đồng nghĩa với việc tổ chức đó có năng lực kế nhiệm thực sự đâu.

Nghĩa là có danh sách nhưng không xài được.

Dữ liệu từ Deloitte Private khi khảo sát các doanh nghiệp có doanh thu trên một trăm triệu đô la Mỹ tại Mỹ chỉ ra một thực tế rất lạnh lùng. Sáu mươi một phần trăm doanh nghiệp xác nhận là có người nhà hoặc lãnh đạo cấp dưới trực tiếp quan tâm đến chi phí cao nhất khá đồng đấy chứ vâng nhưng mà chỉ có hai mươi ba phần trăm tin rằng những người đó thực sự đã sẵn sàng từ sáu mươi một phần trăm có mong muốn rớt xuống chỉ còn hai mươi ba phần trăm có khả năng thực sự một khoảng trống năng lực khổng lồ ờ đó là lý do tổ chức không thể chỉ nhìn vào bên trong các hội đồng quản trị xuất sắc luôn duy trì một thứ gọi là năng lực thấu hiểu thị trường nhân tài hay nói nôm na là phải có tư duy đối chuẩn liên tục Ý chị là mang quân nhà đi so với quân thiên hạ? Đúng rồi. Ngay cả khi họ chắc chắn một trăm phần trăm sẽ trao ghế cho một người trong nội bộ, họ vẫn liên tục đặt hồ sơ của người đó lên bàn cân với những lãnh đạo tương đương trên thị trường.

Không phải là để bí mật đi tuyển người ngoài đâu, mà là để làm gì?

Để giữ đôi chân của tổ chức trên mặt đất, biết rõ người nhà của mình thực sự đang ở đẳng cấp nào so với thế giới ngoài kia.

À, nó ép chúng ta phải đo lường bằng tiêu chuẩn thật. Thay vì cảm tình cá nhân. Nhưng mà có một rủi ro nhãn tiền mà các tổ chức thường lờ đi. Trong lúc hội đồng quản trị cứ trần trừ cân đo đong đếm xem ai sẵn sàng, ai chưa, thì cái đội ngũ kế cận đó đâu có đứng yên thành một hàng lối ngoan ngoãn chờ đợi.

Đó là một góc nhìn rất thực tế thưa anh. Người giỏi luôn có một chiếc đồng hồ riêng của họ. Khảo sát của Gartner với nhóm lãnh đạo báo cáo trực tiếp cho CEO, tức là những người gần ghế cao nhất chỉ ra rằng. Năm mươi sáu phần trăm trong số họ có khả năng sẽ rời đi trong vòng hai năm tới.

Năm mươi sáu phần trăm á, tức là hơn một nửa bộ sậu quyền lực nhất có nguy cơ biến mất.

Vâng, và cái tổn thất ở đây không đơn thuần là mất đi một CEO tương lai đâu.

Đúng, cái đội ngũ đang xếp hàng đó, họ chính là những người đang trực tiếp điều hành bộ máy, đăng ký hợp đồng, đang tạo ra dòng tiền ngay lúc này. Chỉ hoãn việc kế nhiệm không chỉ bào mòn tương lai mà nó đánh sập luôn kết quả kinh doanh của ngày hôm nay.

Chính xác, sự chậm trễ của hội đồng quản trị luôn có cái giá đắt hơn rất nhiều so với những gì thể hiện trên báo cáo tài chính hàng quý. Kế nhiệm không thể chờ đến lúc cái ghế đó sắp trống mới đem ra bàn được.

Dù vậy, tôi muốn lật lại vấn đề một chút nhé. Từ nãy đến giờ chúng ta đang mặc định một logic là nếu tổ chức tạo điều kiện, những nhân tài kiệt xuất sẽ luôn khao khát bước lên tột đỉnh quyền lực.

Vâng, một suy nghĩ rất phổ biến.

Đúng không?

Đúng không?

Nếu một người thực sự có DNA của một người làm chủ, một người xuất chúng thực sự. Chẳng phải họ nên khao khát chiếc ghế đó và sẵn sàng nghiền nát mọi áp lực sao? nếu họ sợ hãi, e rè chiếc ghế CEO thì đơn giản là họ yếu kém, không đủ độ lì lợm để làm tướng. tại sao tổ chức phải bận tâm thiết kế lại cái gì cho họ?

tôi hiểu góc nhìn này. đó là một định kiến rất phổ biến của những người làm chủ. nhưng mà dữ liệu lại chỉ ra một câu chuyện hoàn toàn khác về tâm lý con người đấy. phải phân biệt rõ hai việc: doanh nghiệp không có người giỏi. Và người giỏi không thèm cái ghế đó.

Không thèm á? Chẳng phải ai cũng muốn leo lên đỉnh sao?

Không hề. Vấn đề không nằm ở sự yếu kém mà nằm ở một bài toán chi phí và lợi ích vô cùng lý trí. Khảo sát của Vizio tại Mỹ cho thấy một con số đáng kinh ngạc: sáu mươi hai phần trăm người đi làm chỉ muốn phát triển thành chuyên gia xuất sắc thôi. Sáu mươi hai phần trăm và chỉ có vòn vẹn bốn phần trăm là đặt mục tiêu vươn tới các chức vụ C-level, tức là quản lý cấp cao. Anh có biết tỷ lệ người muốn tự ra ngoài khởi nghiệp là bao nhiêu không?

15%. 15% nghĩa là người ta thả tự vứt mình ra đường lập công ty riêng chịu rủi ro sống chết còn hơn là leo lên chiếc ghế cao nhất trong một cấu trúc tập đoàn hiện hữu.

Đúng vậy, 4% muốn làm CEO so với 15% muốn tự khởi nghiệp.

Ừ, điều gì khiến chiếc ghế đó trở nên đáng sợ đến vậy nhỉ?

Bởi vì thiết kế của chính chiếc ghế đó đang có vấn đề. bốn mươi phần trăm lo ngại áp lực gia tăng đến mức mất kiểm soát cuộc sống, ba mươi chín phần trăm thì sợ phải vắt kiệt sức lực qua những giờ làm việc không hồi kết. nhưng điểm mấu chốt là bảy mươi một phần trăm thừa nhận họ sẽ đổi ý nếu mức lương thưởng và quyền hạn thực sự xứng đáng. chờ vậy là do cái ghế đó không đủ hấp dẫn so với cái giá phải trả đúng rồi hãy nhìn thẳng vào bối cảnh thị trường Việt Nam đi. Dữ liệu khảo sát của Alpha B trên hơn 1.138 quản lý cấp trung cho thấy sự thăng tiến chỉ đứng thứ ba trong các mục tiêu nghề nghiệp thôi, xếp sau nhu cầu có thu nhập tốt và mở rộng quan hệ.

Thăng tiến chỉ xếp thứ ba.

Vâng, và bức tranh tâm lý thực sự nằm ở con số này đây: 50% trong số họ đang cảm thấy kiệt sức vì quá tải và 48% đang ở trạng thái lo âu triển miên.

50% đội ngũ nòng cốt đang cõng trên lưng sự kiệt sức.

Chả vậy ra các chương trình đào tạo lãnh đạo đắt tiền của các tập đoàn bấy lâu nay đang giải quyết sai bệnh rồi hoàn toàn sai lệch trọng tâm đào tạo kỹ năng chỉ chữa được căn bệnh thiếu năng lực nhưng ở đây chúng ta đang đối mặt với căn bệnh không muốn làm chính xác là như vậy và để chữa căn bệnh không muốn làm hội đồng quản trị phải dũng cảm đối mặt với việc đại tu lại chính chiếc ghế đó quyền hạn thực tế có đi đôi với trách nhiệm không cả cái cơ chế thu nhập nữa đúng cơ chế phân chia tài chính có xứng đáng với việc họ phải hy sinh phần lớn cuộc sống cá nhân không? Chiếc ghế đó thực sự là một phần thưởng hay chỉ là một gói áp lực khổng lồ được bọc trong lớp vỏ danh vọng hão huyền?

rất đáng suy ngẫm vậy trong một tình thế tiến thoái lưỡng nan người ngoài thì mang theo bãi mìn rủi ro người trong thì kiệt sức hoặc không thèm kha chiếc ghế một giải pháp tình thế cực kỳ quen thuộc ở Việt Nam. Sẽ xuất hiện. Đó là đích thân nhà sáng lập hoặc vị chủ tịch sẽ sắn tay áo quay trở lại điều hành trực tiếp để leo lái con thuyền vượt bão.

Ơ, một kịch bản quá quen thuộc.

Giải pháp này luôn mang lại cảm giác an tâm tuyệt đối cho cổ đông ngay tại thời điểm đó.

Cảm giác an tâm đó giống như một liều thuốc giảm đau vậy anh. Nó cắt cơn ngay lập tức nhưng lại để lại di chứng vĩnh viễn cho hệ thống.

Di chứng vĩnh viễn? Tại sao lại nghiêm trọng thế?

Anh cứ thử đứng từ góc độ của những cá nhân xuất sắc đang nằm trong lộ trình kế nhiệm xem hành động quay lại cầm quyền của nhà sáng lập gửi đi một thông điệp vô cùng tàn khốc. Chiếc ghế cao nhất đã chính thức bị rút khỏi bàn cờ và không có ngày trả lại.

À, những cá nhân đó chắc chắn sẽ cảm thấy bị phản bội về mặt lộ trình sự nghiệp và họ sẽ không đập bàn nộp đơn xin nghỉ việc ngay ngày hôm sau đâu.

Những người thông minh phản ứng tinh vi hơn nhiều.

Họ sẽ làm gì?

Họ bắt đầu nói một cách hình ảnh là rút dần vốn đầu tư tâm huyết vào tổ chức. Hãy hình dung một giám đốc marketing xuất sắc nhé, thay vì đề xuất một chiến lược chuyển đổi số táo bạo kéo dài ba năm có rủi ro cao, anh ta sẽ chỉ làm vừa đủ để đạt KPI hàng tháng thôi.

Từ chối việc khó đúng.

Họ ngừng đánh cược danh tiếng cá nhân vào các dự án dài hạn của công ty và quan trọng nhất, họ bắt đầu nghe điện thoại từ các head hunter lâu hơn bình thường thay vì từ chối ngay lập tức như trước đây.

Ừ.

Tôi hiểu rồi và điều đó tạo ra một vòng lặp tự hoàn thành vô cùng độc hại vài năm sau khi nhà sáng lập thực sự mệt mỏi và muốn chuyển giao lần nữa hội đồng quản trị nhìn xuống dưới và chỉ thấy một đội ngũ rượu dã và những người xuất sắc nhất thì đã đi mất rồi lúc đó họ bèn chép miệng trong nhà thực sự không có ai đủ tâm và lại đi tuyển ngoài hoặc chủ tịch lại ngồi tiếp vậy là quyết định tạm thời ban đầu đã chính thức biến thành một bản án tử một lời tiên tri tự hoàn thành tàn khốc.

Chê lần pôn hay nguồn nhân tài tự héo mòn từ bên trong và sự héo mòn này đưa chúng ta đến với một khúc mắc cực kỳ đặc thù của thị trường nội địa, một thứ tạo nên nghịch lý sâu sắc trong các doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam.

Vâng, nhắc đến bối cảnh Việt Nam, con số từ báo cáo của PwC luôn làm tôi phải giật mình. Gần sáu mươi bảy phần trăm doanh nghiệp gia đình Việt Nam vẫn đang có thế hệ sáng lập là cổ đông lớn.

Một tỷ lệ rất cao.

Chúng ta thuộc nhóm trẻ nhất thế giới về thế hệ sở hữu. Phần lớn các tập đoàn lớn trong nước đang chập chững bước vào cột mốc chuyển giao quyền lực lần đầu tiên trong lịch sử của chính họ.

Và ngay tại cái cột mốc lịch sử này, họ bị kẹt trong một thứ mà chúng ta có thể gọi là nghịch lý Mandelkép.

Nghịch lý Mandelkép tức là hai nhiệm vụ đá nhau à?

Chính xác, nó là hai mệnh lệnh chiến lược tự triệt tiêu lẫn nhau. Một mặt gia đình và hội đồng quản trị mang trong mình mệnh lệnh tiếp nối. Họ khao khát một người có thể bảo vệ trọn vẹn di sản, giữ gìn sự ổn định của văn hóa nội bộ.

Ừ, để làm được điều này thì họ cần một CEO gốc rễ từ nội bộ.

Đúng vậy. Nhưng cùng lúc đó, áp lực sinh tử từ thị trường ép họ phải đưa ra mệnh lệnh chuyển đổi. Họ muốn ứng dụng công nghệ, muốn số hóa quy trình, chuyên nghiệp hóa, phình to quy mô và quan trọng nhất, giảm phụ thuộc vào trực giác của nhà sáng lập.

Và cái mệnh lệnh lột xác này lại khiến họ cuống cuồng đi tìm một vị tướng tài từ bên ngoài.

Vâng, sự va chạm chết người nảy sinh khi hai mệnh lệnh này bị ép vào cùng một con người. Doanh nghiệp đi ra ngoài trả lương ngất ngưởng để mời về một CEO lừng lẫy với kỳ vọng người đó sẽ thực hiện cuộc đại phẫu chuyển đổi.

Nhưng ngay khi người đó bước qua cánh cửa công ty, hội đồng quản trị lại chỉ trao cho họ quyền hạn của một người bảo vệ di sản tiếp nối.

Chính xác.

Một sự trói buộc vô lý đến nực cười. CEO được thuê về để chuyển đổi, phải chịu trách nhiệm cam kết với những chỉ tiêu doanh thu đột phá. Nhưng khi họ định thay máu một nhân sự yếu kém, họ bị chặn lại vì đó là người đã đi cùng công ty từ những ngày đầu.

Câu nói rất quen thuộc đúng không?

Quá quen thuộc. Rồi khi họ muốn định hình lại cấu trúc phòng ban, họ bị cấm cản. Ngân sách thì bị soi xét bằng tư duy tiết kiệm của một người quản gia.

Chúng ta yêu cầu họ làm tướng để mở cõi nhưng lại bắt họ tuân thủ luật lệ của một người dọn dẹp nhà cửa và thực tế đó lý giải nguyên nhân đằng sau một hiện tượng rất phổ biến ở Việt Nam tại sao những CEO bên ngoài với bản CV hoàn hảo lại thường ngậm ngùi khăn gói rời đi chỉ sau mười hai đến hai mươi bốn tháng ở các tập đoàn báo chí thì lúc nào cũng dùng một cụm từ muôn thuở là không hợp văn hóa để giải thích cho các cuộc chia tay này vâng không hợp văn hóa nhưng cái vỏ bọc văn hóa đó thực chất chỉ là cách nói hoa mỹ để lảng tránh vấn đề cốt lõi nhất đó là quyền lực thật sự ý chị là quyền lực thật sự không nằm ở chức danh được in trên danh thiếp hoàn toàn không một CEO bên ngoài có thể sở hữu chức danh lộng lẫy có một bản hợp đồng bảo vệ chặt chẽ và mandate rõ ràng trên giấy nhưng họ nhanh chóng nhận ra mình bị gạt ra rìa khỏi những cuộc nhậu cuối tuần những cuộc điện thoại đêm khuya nơi mà các quyết định trọng đại thực sự được đưa ra.

Quyền lực ngầm.

Khảo sát của PwC cho thấy năm mươi chín phần trăm doanh nghiệp gia đình Việt Nam xử lý các xung đột cốt lõi bằng những con đường phi chính thức.

Chờ, vậy là luật chơi không nằm ở phòng họp hội đồng quản trị vào sáng thứ hai mà nó nằm ở phòng khách nhà chủ tịch vào chiều chủ nhật.

Rất chính xác. Hãy hình dung một kịch bản chân thực thế này nhé. Tân CEO vừa ban hành một chính sách siết chặt chiết khấu bán hàng để cứu vãn biên lợi nhuận của công ty. Thay vì phản biện bằng dữ liệu trong cuộc họp chính thức, thì vị giám đốc kinh doanh kỳ cựu, một công thần lâu năm lẳng lặng lái xe đến nhà nhà sáng lập uống trà.

Ôi kịch bản này nghe quen lắm.

Vâng, ông ta than thở vài câu về việc chính sách mới làm khó anh em. Nhà sáng lập vì nể tình xưa nghĩa cũ và thực tâm là cũng muốn đỡ đần sự căng thẳng cho CEO mới bèn nhấc máy gọi cho vị Tân CEO bảo thôi chuyện này linh động nhiệm vụ anh em đi em.

Và ngay khoảnh khắc cuộc gọi đó kết thúc, quyền lực của Tân CEO đã chính thức bị khai từ. Nhà sáng lập đã vô tình tạo ra một đường quyền lực song song. cả công ty sẽ nhìn vào đó và nhận ra một quy luật sinh tồn mới. vị CEO kia chỉ là bù nhìn, có chức mà không có quyền. muốn duyệt việc gì khó cứ gọi thẳng cho xếp cũ, một thái thượng hoàng đúng nghĩa.

đó là sai lầm chết người. dù xuất phát từ ý định rất tốt của nhà sáng lập. Để bảo vệ tính chính danh của người kế nhiệm, câu thần chú duy nhất mà các nhà sáng lập phải học thuộc lòng và phải lặp đi lặp lại mỗi khi có người vượt cấp khiếu nại là việc này hãy qua làm việc trực tiếp với CEO.

Không có ngoại lệ.

Đúng, không có bất kỳ ngoại lệ nào.

Một sự kỷ luật tàn nhẫn nhưng đó là thứ duy nhất để cứu vãn cấu trúc quản trị. Vậy là câu chuyện đưa một CEO từ bên ngoài vào không chỉ dừng lại ở việc chuẩn bị một gói thủ lao hấp dẫn. Trách nhiệm tối thượng của hội đồng quản trị là trước khi tuyển người phải xây dựng được một chỗ đứng thực sự cho người đó, phải có hội đồng quản trị thực quyền, một cơ trình ra quyết định minh bạch và bản thân nhà sáng lập phải chịu chơi theo luật chung do chính mình đặt ra. Đúng, chấp nhận sự thật đau đớn là không đi đường tắt, không vượt rào tình cảm.

Thiếu đi cái nền tảng đó, mọi nỗ lực tuyển dụng đều chỉ là mang người về để làm vật tế thần cho sự thiếu nhất quán của hệ thống thôi.

Đến đây thì có lẽ đã đến lúc chúng ta nhìn lại toàn bộ bức tranh của buổi mổ sẻ này. Cho dù cấu trúc doanh nghiệp của tổ chức đang nghiêng về việc nuôi dưỡng nhân tài nội bộ hay là khét khao một luồng gió mới từ bên ngoài, có những câu hỏi sinh tử cần phải được trả lời cực kỳ thẳng thắn.

Vâng, thứ nhất, CEO mới đang thực sự được giao nhiệm vụ chuyển đổi cục diện hay chỉ là bình phong để tiếp nối quá khứ?

Thứ hai, quyền hạn được trao trên thực tế có tỷ lệ thuận với nhiệm vụ khổng lồ đó không?

Và quan trọng nhất, quyền lực thật đang nằm trong cơ chế quản trị rõ ràng hay vẫn luôn chuyển ngầm qua những cuộc trao đổi riêng tư sau cánh cửa đóng kín?

Nếu không tự vấn và trả lời được những câu hỏi đó, việc loay hoay tìm kiếm một cá nhân xuất chúng sẽ mãi là một nỗ lực tuyệt vọng. Khi bóc tách từng lớp của câu chuyện chuyển giao này, có lẽ sự thật trần trụi nhất là đây: vấn đề hoàn toàn không nằm ở việc thị trường ngoài kia đang cạn kiệt những vị CEO tài năng. Cái mà các doanh nghiệp đang thực sự thiếu hụt là một kiến trúc quản trị đủ rõ ràng, minh bạch để khi bất kỳ một bộ óc xuất sắc nào bước vào, họ cũng có thể làm được việc và phát huy tối đa năng lực. Đó mới là bài toán cần giải quyết trước tiên.

Tôi hoàn toàn đồng ý.

Một kiến trúc tốt tạo ra lãnh đạo tốt và điều đó mở ra một ý tưởng xa hơn, một thứ để những người nghe có thể tự suy ngẫm thêm. Từ nãy đến giờ chúng ta vẫn đang mặc định rằng. Quản trị doanh nghiệp bắt buộc phải xoay quanh một chiếc ghế CEO duy nhất. Nhưng với sự trỗi dậy của AI, của những mô hình vận hành phi tập trung hiện nay, biết đâu đấy, bản thân cái khái niệm về một vị cứu tinh đơn độc nắm toàn quyền kiểm soát mới chính là di sản cũ kỹ nhất mà các doanh nghiệp cần phải đập bỏ trong tương lai. Đó có lẽ là một bài toán hoàn toàn khác cho một kỷ nguyên hoàn toàn khác.