Tại sao giỏi vẫn trượt ghế CEO

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành thường thì khi chúng ta nói về lộ trình thăng tiến ấy mọi người hay hình dung nó giống như là kiểu một cái cầu thang nhỉ đúng rồi cứ bước từng bậc một thôi dạ kiểu cứ làm việc chăm chỉ này đạt mọi KPI vượt qua mọi kỳ vọng ở nước dưới thì tự nhiên như một lẽ dĩ nhiên chúng ta sẽ được bước lên nấc tiếp theo một tư duy rất tuyến tính chính xác nhưng mà thực tế trên thương trường lại có một cái nghịch lý cực kỳ phổ biến kiểu có những nhà lãnh đạo phải nói là xuất chúng họ đi gần hết cái lộ trình đó rồi được xem là ứng viên sáng giá nhất ở cái vị trí sát đỉnh luôn tức là cấp CEO trừ hai hoặc thậm chí là CEO trừ một chỉ cách đúng một bước trần nữa thôi đúng rồi anh nhưng rồi cuối cùng họ lại gục ngã ngay trước chiếc ghế cao nhất đó. cái nghịch lý lớn nhất ở đây là chính những cái kỹ năng, những cái thành tích rực rỡ đã đưa họ đến sát đỉnh, nó lại hoàn toàn vô dụng để đẩy họ lên cái nấc cuối cùng.

bởi vì ở trạng cuối luật chơi nó đã bị lật ngược hoàn toàn rồi.

dạ. vậy nên trong cuộc thảo luận sâu ngày hôm nay chúng ta sẽ đi vào bóc tách cái cơ chế ngầm của trạng đua cuối cùng này.

một trạng đua rất khốc liệt. vâng.

chúng ta sẽ cùng mổ sẻ các báo cáo về xu hướng kế nhiệm từ S&P năm trăm này, rồi dữ liệu hành vi của hội đồng quản trị từ Spencer Stuart và và cả khảo sát mới nhất của Gartner về biến động nhân sự cấp cao nữa để xem là tại sao trọng cuối lại khác biệt và giới chủ thực sự tìm kiếm điều gì mà các bản CV xuất sắc không thể hiện được.

Thực ra thì nếu chúng ta nhìn từ góc độ của những người nắm quyền lực tối cao kiểu như là hội đồng quản trị hay là chủ sở hữu ấy, khi một người tiến sát đến ghế CEO, góc nhìn của tổ chức về họ thay đổi một trăm tám mươi độ luôn. Đổi như thế nào anh nhỉ? Hãy hình dung chiếc ghế CEO nó giống như là một cái mặt trời trung tâm quyền lực của tổ chức. Khi ứng viên càng bay gần vào cái vùng không gian này, thì có ba biến số tự động thay đổi. Cái đầu tiên là nhiệt lượng tăng đột biến.

Nhiệt lượng ở đây tức là sự soi xét đúng không?

Đúng rồi. Ở cấp trung người ta chỉ đánh giá anh qua cái bảng kết quả kinh doanh quý quý thôi. Nhưng ở vị trí CEO trừ một, mọi quyết định, mọi phát ngôn, thậm chí là sự im lặng của anh trong một cuộc họp chiến lược. Cũng bị hội đồng quản trị mổ sẻ.

Oh, kiểu im lặng cũng bị đưa ra phân tích á? Chuẩn luôn.

Họ sẽ nhìn và tự hỏi là à, sự im lặng này là do anh ta thận trọng hay là do anh ta đang thiếu tầm nhìn chiến lược?

Wow, áp lực thật sự. Thế còn biến số thứ hai là gì ạ?

Thứ hai là biên độ sai sót nó bị thu hẹp lại. Kiểu như ở cấp dưới, anh làm sai thì tổ chức coi đó là học phí để đào tạo. Dạ sai thì sửa nhưng ở sát đỉnh một quyết định phân bổ vốn sai lầm thôi nó có thể khiến tổ chức mất niềm tin vĩnh viễn và chấm dứt luôn sự nghiệp của ứng viên đó tức là không còn chỗ cho việc thử và sai nữa chính xác và cái thứ ba cái này quan trọng nhất này tiêu chí đánh giá dịch chuyển thành tích trong quá khứ lúc này nó chỉ là điều kiện cần thôi cái bảng điểm KPI nó sẽ nhường chỗ cho căn tính lãnh đạo sức chịu áp lực và đặc biệt là tiếng nói của người bảo trợ.

Khoan đã, nếu mà nói như vậy kiểu càng đến gần mặt trời càng nóng càng dễ cháy thì chiến lược tốt nhất của ứng viên là cứ cúi đầu làm việc im lặng để sinh tồn và tránh phạm sai lầm sao?

À không, làm thế là chết giờ đấy. Nếu mà chọn cách cúi đầu, ứng viên sẽ lập tức rơi vào trạng thái vô hình trong mắt tổ chức.

Vậy họ phải làm thế nào để không bị thiêu dụi nhưng cũng không bị vô hình?

Bài toán ở đây á là phải tìm được một cái quỹ đạo vận hành chuẩn xác anh phải đủ gần trung tâm quyền lực để hội đồng quản trị thấy được tài năng của anh thấy anh xử lý khủng hoảng ra sao nhưng tuyệt đối không được quá xa để bị lãng quên và cũng không được sát giạt vào cái mặt trời đó vì sao không được sát quá ạ vì nếu tiến quá sát anh sẽ bị thiêu rụi bởi thị phi hoặc tệ hơn là biến thành một cái bản sao mờ nhạt kiểu chỉ biết gật đầu làm hài lòng vị CEO đương nhiệm ấy Tổ chức họ cần một nhà lãnh đạo cho tương lai chứ không phải một cái bóng của hiện tại đâu.

Oh, khái niệm quỹ đạo này hay quá. Nhưng mà nếu việc giữ quỹ đạo khó như vậy thì theo logic thông thường những người ở sẵn trong công ty tức là ứng viên nội bộ ấy họ sẽ có lợi thế cực lớn nhở? Vì họ quá dành đường đi nứt bước rồi.

Nhìn bề ngoài thì đúng là như thế.

Dạ, vì dữ liệu từ Spencer Stuart cũng cho thấy là bảy mươi sáu phần trăm ghế CEO và tám mươi phần trăm ghế COO ở các công ty S&P năm trăm là do người nội bộ nắm giữ.

Kiểu nhìn vào con số này người ta dễ nghĩ là tổ chức luôn có phần thưởng cho lòng trung thành cứ kiên trì cống hiến thì cái ghế chống đó sẽ thuộc về mình tôi phải rội một gáo nước lạnh vào cái ảo tưởng đó dữ liệu thì đúng nhưng bản chất đằng sau nó không hề lãng mạn như một phần thưởng cho sự cống hiến đâu thực tế nó phủ phẳng hơn thế ạ rất phủ phẳng chúng ta cứ nhìn vào cái ghế coo giám đốc vận hành đi đây được coi là cái bệ phóng phổ biến nhất để lên ceo đúng không vâng lộ trình kinh điển luôn thế nếu nó an toàn tại sao nhiệm kỳ trung bình của một coo chỉ có ba phẩy ba năm trong khi ceo là tận bảy phẩy sáu năm ô em tưởng là vì họ ngồi đó một thời gian ngắn rồi được thăng chức lên thẳng ceo luôn chứ không hề chỉ có khoảng hơn bốn mươi phần trăm coo là thực sự bước lên được cái ghế cao nhất thôi cái nhiệm kỳ ngắn ngồi đó nó chứng minh một điều ghế coo thực chất là một kỳ thi có thời hạn nó cực kỳ khốc liệt.

Tức là hội đồng quản trị dùng vị trí đó để thử lửa?

Chính xác, họ không bao giờ chọn CEO vào cái ngày mà chi phí đó chống cả. Khi họ đưa một hoặc hai ứng viên nội bộ lên làm COO, thực chất là họ đang kích hoạt một cuộc đua ngựa.

Đua ngựa? Nghe gạch cấn nhở?

Đúng vậy, họ sẽ giao cho các ứng viên này những cái trọng trách ngang nhau, ném cho họ những bài toán sống còn của công ty và cho đúng hai đến ba năm để chứng minh xem. Ai mới là người tích hợp được toàn hệ thống? Nên cái con số bảy mươi sáu phần trăm CEO là người nội bộ đấy, nó là kết quả của việc tổ chức thu hoạch sau cả chục năm sàng lọc chứ không phải vì anh làm lâu mà anh được ưu tiên đâu.

Chà, nếu em mà là một trong những con ngựa đua đó và em biết rõ là hội đồng quản trị đang bấm giờ quan sát thì chiến lược thông minh nhất chẳng phải là thể hiện rõ cái tham vọng của mình sao? Kiểu mình phải cho giới chủ thấy là mình khao khát cái ghế đó thì họ mới trao quyền chứ?

Nếu chị làm vậy, chị đang đi một nước rủi ro nhất trong cái trò chơi chính trị nội bộ này.

Ồ, tại sao lại rủi ro à? Em tưởng phải sâu ra chứ?

Việc công khai tham vọng quá sớm hay tệ hơn là để tổ chức dán cho cái nhãn là người kế vị kiểu thái tử được sức giàu thánh ấy, nó sẽ lập tức kích hoạt sự phòng vệ của tất cả các phe phái khác trong công ty.

Tức là mình tự biến mình thành bia đỡ đạn.

Chọn luôn, cơ chế tâm lý nó thế này. Khi anh được định sẵn là người sẽ lên nắm quyền, mọi thành công của anh sẽ bị người ta diễn giải thành cái tham vọng cá nhân. Còn mọi sai lầm dù là bé xíu cũng bị phóng đại lên thành minh chứng cho việc anh chưa sẵn sàng.

Vậy thay vì tập trung làm chuyên môn, mình lại bị kéo vào mấy cái drama đấu đá nội bộ tốn thời gian.

Đúng thế. Nên lời khuyên xương máu từ thực tiễn là ứng viên phải biết quản trị cái kịch bản không thắng. Y như quản trị rủi ro doanh nghiệp ấy.

Quản trị kịch bản không thắng tức là phải tính đường lui đúng không anh?

Đúng rồi, phải tự hỏi mình là nếu mình thua, mình có nuốt được cục tức để ở lại làm lính cho chính cái người vừa là đối thủ của mình không?

Ừ, cái này khó nha. Rất khó. Tôi thường rất lớn. Rất khó.

Còn nếu rời đi thì thị trường bên ngoài đang định giá mình ở mức nào? Nếu nhìn quanh mà không thấy đường lui thì tốt nhất đừng có tung đồng xu bước vào cuộc đùa đó.

Đừng tham gia nếu không có đường lùi. Wow, nhưng mà này, nếu cái đường đua nội bộ nó đầy rủi ro chính trị như thế, thì em thấy có một chiến lược có vẻ an toàn hơn, đó là bám dễ vào một cái chức năng vua. Ý chị là những phòng ban mang tính cốt lõi của ngành đó đúng không? Dạ đúng rồi. Kiểu như bên ngành hàng tiêu dùng nhanh FMCG ấy, ba mươi bảy phần trăm CEO đi lên từ marketing. Còn giới công nghệ thì quyền lực tuyệt đối nằm ở nhóm sản phẩm với kỹ thuật rồi. Gần đây thì có dữ liệu chỉ ra con đường từ giám đốc tài chính CFO lên thẳng CEO đang tăng vọt kiểu ứng viên cứ có suy nghĩ là tôi cứ chen chân vào được cái chức năng vua đó leo lên làm trưởng bộ phận thì tự nhiên cái vé CEO sẽ nằm trong tay suy nghĩ đó thì không sai nhưng nó bị cục bộ và nó bỏ qua một cái thực tế vũ vàng chức năng vua nó có thật nhưng nó hoàn toàn có thể đổi chủ đổi chủ tức là sao? Phòng marketing thì lúc nào trở quan trọng với FMCG?

Quyền lực trong tổ chức nó như dòng nước ấy, nó luôn chảy về cái nơi đang phải xử lý bài toán sinh tử của doanh nghiệp. Chức năng vua sẽ bị hạ bệ nếu công ty chuyển giai đoạn. Tức là tùy thời kỳ.

Anh có thể ví dụ rõ hơn không?

Chị vừa nhắc đến việc dạo này CFO lên làm CEO rất nhiều đúng không?

Vâng, tăng lên hơn mười phần trăm rồi.

Tại vì trong cái bối cảnh kinh tế vĩ mô thắt chặt, lạm phát cao, tiền đắt thì cái bài toán sống còn không phải là mang tiền đi đốt để lấy thị phần bằng mọi giá nữa. Lúc này bài toán là hiệu quả vốn là sống sót qua khủng hoảng dòng tiền. Thế là quyền lực lập tức chảy về tay giám đốc tài chính. À em hiểu rồi.

Tức là hội đồng quản trị họ không nhìn xem hôm nay phòng nào đang to nhất mà họ nhìn vào năm năm tới. Cái gì quyết định sự sống còn của công ty chính xác vậy nên nếu chị đang là một CMO giám đốc marketing xuất sắc đi chị được đưa lên làm CEO nhưng công ty lại đang cần tái cấu trúc chi phí chị sẽ hỏng một lỗ rất lớn về P&L tức là cái báo cáo lãi lỗ toàn cục ấy dạ chỉ biết vung tiền làm branding thì có khi làm sập luôn công ty đúng vậy và nên cái chức năng vua nó chỉ là cái vé cho anh qua cửa soát vé thôi vào được vòng trong rồi anh phải chứng minh được khả năng tích hợp mọi chức năng khác lại với nhau vậy nếu mình đang ở chức năng vua rồi thì cũng không được nghỉ lại tuyệt đối không phải chủ động nhận các dự án chéo phòng ban còn nếu chưa ở chức năng vua thì phải tìm cách hiểu được ngôn ngữ của toàn bộ hệ sinh thái đó điều này dẫn chúng ta đến cái sự thật thứ ba cái rào cản lớn nhất ở trạng cuối cây nấc thang cuối cùng vâng giả sử bây giờ chúng ta có những ứng viên đã vào đến tận vòng CEO trừ hai rồi rõ ràng ai vào đến đây cũng là tinh hoa chuyên môn của họ là khỏi bán cãi vậy thì cái khoảng cách cuối cùng cái cơ chế nào khiến hội đồng quản trị chọn người này mà gạt người kia dữ liệu chị có nó lên điều gì không dạ có dữ liệu của Gartner năm hai nghìn lẻ hai mươi bốn chỉ ra một cái hiện tượng rất sốc năm mươi sáu phần trăm lãnh đạo cấp cao những người báo cáo trực tiếp cho CEO ấy có ý định rời bỏ vị trí trong vòng hai năm tới gần ba mươi phần trăm muốn nghỉ ngay trong sáu tháng. Tại sao những con người kiệt xuất như vậy lại muốn bỏ cuộc ngay trước vạch đích? Sức nóng ở đó quá khủng khiếp sao?

Sức nóng là một phần, nhưng căn nguyên nó nằm ở ba biến số tạo nên khoảng cách cuối cùng này. Cái thứ nhất là sự dịch chuyển về căn tính. Căn tính lãnh đạo à? Đúng. Tổ chức sẽ nhìn xem anh đã gột bỏ được cái tư duy bảo vệ lợi ích phòng ban cũ chưa. Khi anh làm trưởng một mảng, anh phải chiến đấu để giành ngân sách cho mảng đó. Nhưng làm CEO, anh phải sẵn sàng tự tay cắt ngân sách, thậm chí là khai tử chính cái mảng mình từng lập công nếu điều đó tốt cho toàn công ty.

Tức là chuyển từ người bảo vệ một mảng sang người kiến tạo toàn hệ thống. Nghe thì dễ nhưng mà cắt da cắt thịt cái bộ phận ruột của mình thì khó lắm.

Cực kỳ khó. Anh phải hy sinh để gieo những hạt giống. Mà có khi nhiệm kỳ của anh không kịp hái quả và cái biến số thứ hai nó giải thích con số của Gartner đây đó là sức chịu nhiệt sức chịu nhiệt là khả năng chịu đựng cái ghế đó đúng ứng viên phải tự hỏi lại mình mình thực sự khao khát cái bản chất công việc của một CEO hay mình chỉ đang mê mẩn cái danh hiệu hào nhoáng đó à hai cái này khác hẳn nhau rất khác làm CEO là sự cô độc tột cùng mọi cái rắc rối khó nhất mà cấp dưới không giải quyết được nó sẽ bị đẩy lên bàn của anh. Nhiều lãnh đạo cấp cao họ mệt mỏi và muốn nghỉ vì họ nhận ra họ chỉ thích làm chuyên môn thôi, họ không hề muốn sống cái lối sống của một CEO. Em công nhận.

Vậy còn cái biến số thứ ba là gì anh? Hai cái đầu đã quá khó rồi.

Biến số thứ ba và cũng là cái tối quan trọng nhất, đặc biệt là trong bối cảnh các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam. Là gì ạ? Đó là niềm tin. Niềm tin. Nghe nó hơi cảm tính nhở? Cảm tính nhưng nó là logic quyết định. Chỉ thử đặt mình vào vị trí của người chủ doanh nghiệp xem, họ chuẩn bị giao cả cái cơ nghiệp cả đời, tài sản và bát cơm của hàng ngàn nhân viên cho một người ngoài. Khoảnh khắc đó họ không mở bảng Excel hay PowerPoint ra để chấm điểm đâu. Vậy họ quyết định dựa trên điều gì? Dựa trên sự an tâm tuyệt đối. Họ sẽ tự hỏi. Vào thời khắc khủng hoảng nhất, cái người này có đặt lợi ích của công ty lên trên lợi ích cá nhân của họ không? Lô trí của họ là niềm tin, không phải là thành tích.

Wow, cái góc nhìn này giải thích cho một cái sự lệch pha mà em thấy cực kỳ nhiều luôn. Nó giống như là ứng viên thì mệt mỏi ôn luyện, giải hàng ngàn bài toán khó để chuẩn bị cho một cuộc thi năng lực. Đúng rồi. Nhưng đến vòng chung kết thì ông chủ lại âm thầm phát ra một bài kiểm tra đạo đức và niềm tin mà bài kiểm tra này lại không hề báo trước. Thế là ứng viên nộp cái bảng điểm toán xuất sắc vào và trượt vò chuối chỉ vì không qua được bài test niềm tin vô hình kia chính xác mười năm cống hiến xuất sắc có thể bị xóa sổ hoàn toàn chỉ vì một vết nứt rất nhỏ trong sự tin cậy sự sai lệch hệ quy chiếu này nó tạo ra những cú ngã ngựa đau đớn nhất ở cấp độ CEO trừ một đấy nếu mà cái bài kiểm tra cuối cùng nó dựa trên niềm tin vô hình như thế thì em thấy việc ứng viên chủ động phanh lại kiểu chọn yên vị ở CEO trừ hai là một quyết định hoàn toàn dũng cảm và cực kỳ hợp lý rất hợp lý không phải cái thang nào cũng cần phải trèo đến bậc cuối cùng nếu mình không thực sự phù hợp với luật chơi của nó đúng thế nhưng mà anh này đứng ở góc độ ứng viên em thấy có một sự bất công ở đây bất công chỗ nào tổ chức cứ bắt ứng viên phải hiểu luật chơi ngầm phải chịu nhiệt phải tinh tế né đấu đá chính trị nhưng mà thực tế thì chính cái sự mờ mịt của tổ chức cái kiểu chấm điểm hộp đen của hội đồng quản trị mới là thứ sinh ra drama và phê phái chứ không thể chỉ đổ lỗi cho ứng viên được không thể chỉ đổ lỗi cho ứng viên được tôi hoàn toàn đồng ý tổ chức không thể vô can trong chuyện này được để giảm nhiệt cho chiếc ghế và làm minh bạch hóa luật chơi hội đồng quản trị có bốn trách nhiệm bắt buộc phải làm bốn trách nhiệm cơ học đó là gì ạ thứ nhất tuyệt đối không công khai người kế vị quá sớm khi ván bài chưa ngã ngũ đừng có tạo ra thái tử để rồi biến công ty thành cái võ đài. Chuẩn, cái này nãy mình bàn rồi.

Thứ hai phải chuẩn bị sẵn lối thoát danh dự cho người về nhì. Khi hai tinh hoa đua một ghế, người thua sẽ rất dễ tự ái và bỏ đi. Tổ chức không thể để mất trắng một nhân tài đã cày ải mười năm được.

Tức là tạo ra một cái ghế khác xứng tầm cho họ, kiểu cho họ điều hành một dự án độc lập hay một công ty con chẳng hạn.

Đúng rồi, hoặc đưa họ vào hội đồng quản trị phải có một vai trò xứng đáng.

Dạ, thế còn trách nhiệm thứ ba?

Thứ ba là phải minh bạch hóa cơ chế của người bảo trợ sponsor. Chúng ta phải dạch dòi nhé, người bảo trợ không phải là tạo phe cánh. Hội đồng quản trị phải yêu cầu người bảo trợ trình ra được bằng chứng thực chứng bằng dữ liệu về năng lực của ứng viên chứ không phải là đề bạt dựa trên kiểu tôi có cảm tình với cậu này. Bắt giải trình bằng số liệu thì sẽ chặt đứt được cái thói quen lập bè kết phái dựa trên cảm tính chính xác và cái cuối cùng cái này khó nhất này phải gọi thẳng tên tiêu chí nghĩa là sao ạ tức là nếu cái nước cuối cùng này được đo bằng sự trung thành và niềm tin thì giới chủ phải dũng cảm nói thẳng ra đưa nó vào tiêu chí đàng hoàng đừng có lặp lờ việc tổ chức bị chính trị hóa thực chất chỉ là cái vỏ bọc cho sự thiếu minh bạch của chính những người cầm quyền thôi Rõ ràng anh không thể bắt ứng viên minh bạch khi chính tổ chức lại vận hành bằng hệ thống hộp đen được. Tuy nhiên, khi mà phân tích đến đây, tôi cũng có một lưu ý nhỏ về cách chúng ta nhìn nhận các con số nãy giờ. Vậy anh nói đi. Dữ liệu quốc tế từ S&P 500, nó là một cái khung tham chiếu rất chuẩn. Nhưng khi áp dụng vào thị trường Việt Nam, nơi mà cái biến số niềm tin vận hành cực kỳ mạnh mẽ, thì cục diện nó sẽ khác. Thêm nữa, với cái số liệu năm mươi sáu phần trăm muốn rời đi của Gardner, chúng ta phải nhớ là ý định rời ghế nó không đồng nghĩa với hành vi nộp đơn. Đừng nhầm lẫn giữa sự tương quan và mối quan hệ nhân quả.

Rất đáng lưu tâm ạ. Để tóm lại cái bức tranh toàn cảnh của trạng đô cuối này, thì rõ ràng là ở đoạn cuối lộ trình, cái năng lực xuất chúng nó chỉ là tấm vé soát cửa để bước vào phòng thôi.

Nó chỉ là điều kiện cần.

Vâng, còn yếu tố quyết định ai ngồi vào chiếc ghế cao nhất, nó là sức chịu nhiệt, là khả năng nhìn tổ chức như một hệ sinh thái toàn diện và cái mức độ đáng tin cậy tuyệt đối.

Vậy nên đây là lúc mà những người đang trên hành trình này cần lùi lại để tự vấn.

Nhẹm, có ba câu hỏi lớn mà có lẽ mỗi nhà lãnh đạo sát đỉnh cần tự trả lời. Thứ nhất, bản thân thực sự khao khát tính chất công việc của một CEO hay chỉ đang thèm muốn cái ánh hào quang của danh hiệu đó? Khác biệt hoàn toàn đấy. Vâng, thứ hai đã thực sự đổi quốc tịch từ người bảo vệ một phòng ban thành người gánh vác sinh mệnh toàn doanh nghiệp chưa? Và thứ ba ở phía ngược lại doanh nghiệp đã thực sự dũng cảm nói rõ luật chơi ở nước thăng cuối hay vẫn cứ để nhân tài của mình dò dẫm đâm chém nhau trong sương mù?

Còn một điều cuối cùng mà tôi muốn để lại từ góc độ của tổ chức nếu một doanh nghiệp không chịu làm rõ luật chơi dẫn đến việc đội ngũ kế cận bên trong chưa đủ chín. Hoặc họ bỏ đi hết, thì khi chiếc ghế cao nhất bị trống, tổ chức sẽ phải đối mặt với một bài toán nghiệt ngã hơn rất nhiều.

Bài toán gì vậy anh?

Đó là tiếp tục cắn răng kiên nhẫn nuôi dưỡng người nhà hay là chấp nhận rủi ro tột độ để đi mua lính đánh thuê từ bên ngoài về. Những người có kỹ năng nhưng lại hoàn toàn xa lạ với hệ sinh thái niềm tin của công ty. Bức tranh quản trị cấp cao chưa bao giờ có một đáp án dễ dàng cả.

Vâng một sự suy ngẫm rất thâm thiế giữa một hệ thống vận hành bằng bài toán sinh tồn và cơ chế niềm tin tuyệt đối mỗi cá nhân hay tổ chức sẽ phải tự chọn cho mình cách giải bài kiểm tra cuối cùng này.