Vì sao các phòng ban đối đầu?

xin chào tôi là David Vũ bạn đang nghe dấu ấn lãnh đạo podcast hai dòng dẫn trong tập này do AI dựng từ bài viết của tôi và tôi đã duyệt nội dung trước khi phát hành mọi người biết không khoảng trống giữa văn phòng của phòng kinh doanh và phòng chuỗi cung ứng á nó thường là cái chiến trường khốc liệt nhất ở bất kỳ công ty hàng tiêu dùng nào chuẩn luôn nhất là vào những ngày cuối tháng hay cuối quý dạ đúng rồi cái khung cảnh này chắc chắn là mọi người thấy vô cùng quen thuộc nhá kinh doanh thì giáo giết đập bàn đòi kho bãi phải tăng ca kiểu đẩy hàng đi bằng mọi giá để kịp chốt doanh số vì đấy là KPI sống còn của họ mà chính xác nhưng mà trong khi đó thì bên chuỗi cung ứng lại kiên quyết lắc đầu từ chối vì sao vì họ phải bảo vệ cái quỹ chi phí logistics và và cái năng lực vận hành của hệ thống nữa không bên nào chịu nhường bên nào cả và kết quả là kết quả là sau ba cuộc họp nảy lửa văng cả nước bọt thì cả hai vị trưởng phòng ôm laptop bưng nguyên vấn đề lên trầu trực trước cửa phòng CEO vâng chào mừng mọi người đến với buổi thảo luận sâu của chúng ta ngày hôm nay thì cái điểm mấu chốt và cũng là một cái nghịch lý cực kỳ chớ treo trong cái câu chuyện chị vừa kể là cả kinh doanh và chuỗi cung ứng thực ra đều đang làm vô cùng đúng trách nhiệm của mình công nhận không ai sai cả đúng không anh đúng thế không ai thiếu thiện trí cũng chẳng ai lười biếng thế nhưng mà công ty thì lại bắt đầu thua hàng thì giao trễ này chi phí thì bị đội lên, rồi thời gian vàng ngọc của CEO thì bị đem ra giải quyết những chuyện sự vụ lặt vặt. Và cái tệ nhất là hai vị trưởng phòng đó bước ra khỏi phòng họp với một niềm tin mãnh liệt là à những cái kẻ ở phòng bên kia chính là nguyên nhân phá hoại công ty.

Đúng vậy, niềm tin nó sụp đổ từ đấy.

Thì thực ra với tư cách là một người quản lý cấp trung á, một người thường xuyên bị kẹt ở giữa những cái lần danh này, tôi thấy đây là một bài toán quá nhức nhối luôn. Nếu ai cũng làm đúng việc của mình mà kết quả chung lại sai thì thì rõ ràng là bộ máy đang hỏng ở đâu đó chứ không phải do con người.

Nó là vấn đề cấu trúc.

Dạ, việc các phòng ban có ưu tiên khác nhau đấy kiểu kinh doanh lo mang tiền về chuỗi cung ứng thì lo tối ưu chi phí còn tài chính lo dòng tiền thì nó là chuyện đương nhiên rồi. Cái chỗ hỏng hóc thực sự ở đây là việc chúng ta đang hoàn toàn vắng bóng một cái cơ chế.

Cơ chế chuyển đổi đúng không chị? Đúng, một cơ chế để chuyển những cái quyết định cục bộ mà đang rất là đúng của từng phòng ban thành một cái quyết định đúng cho toàn bộ doanh nghiệp cho nên là hôm nay sứ mệnh của chúng ta là sẽ cùng nhau bóc tách xem cái hệ thống này nó đang tắc nghẽn ở đâu và đâu là lối thoát một chủ đề cực kỳ thực tế nhưng mà này trước khi chúng ta vội vã đi tìm thuốc chữa hay là nghĩ đến chuyện đập đi xây lại cấu trúc tổ chức ấy thì chúng ta phải bắt mạch được các cái triệu chứng lâm sàng đã những cái thứ mà nó đang trình hình trên bàn làm việc mỗi ngày đúng không anh chính xác khi một cơ chế phối hợp bị vướng mắc ấy nó thường phát ra bốn tín hiệu đặc trưng Tín hiệu đầu tiên và cũng gây mệt mỏi nhất chính là việc họp rất nhiều nhưng mà quyết chẳng được bao nhiêu.

Ôi rồi ôi nhắc đến cái lịch họp liên phòng ban thì đúng là một cơn ác mộng luôn. Cứ mở lịch lên là kín đặc, bước vào phòng thì trao đổi dôm giả lắm, tỏ ra vô cùng thấu hiểu khó khăn của nhau luôn.

Nhìn rất là đoàn kết đúng không?

Dạ đoàn kết lắm, nhưng mà cứ hễ đến đoạn chốt xem là à thế tóm lại cuối cùng trọng phương án nào, ai làm, bao giờ xong thì y như rằng cả phòng tự nhiên rơi vào im lặng và câu kết luận quen thuộc luôn là. Thôi, vấn đề này khá phức tạp để chúng ta trao đổi thêm trong buổi sau nhé.

Và rồi ra khỏi phòng thì mọi thứ lại đứng im như cũ, y chang như chưa từng có cuộc họp nào. Cái cảm giác mệt mỏi đó hoàn toàn được chứng minh bằng dữ liệu thực tế đó chị. Một khảo sát từ McKinsey chỉ ra rằng trong tất cả các loại quyết định của một doanh nghiệp ấy thì quyết định liên phòng ban có tỷ lệ đạt chất lượng cao là thấp nhất, nó chỉ ở mức năm mươi bốn phần trăm thôi.

Trà, chỉ có một nửa là chất lượng cao thôi à?

Đúng vậy. Nó thua xa các quyết định đầu tư hay chiến lược lớn. Microsoft thì họ cũng từng ghi nhận là năm mươi bảy phần trăm các cuộc họp thực chất là những cái cuộc gọi phát sinh không báo trước, kiểu đụng đầu gọi đấy.

Tức là mang tính chất chữa cháy nhiều hơn là giải quyết dữ điểm vấn đề. Và thế là nó để ra cái triệu chứng thứ hai, cái hệ quả tất yếu khi họp mãi không tự quyết được, chính là thói quen đẩy tranh chấp lên trên.

Bừng lên xếp đúng không?

Dạ chuẩn luôn. Chưa kịp tìm hiểu xem bên kia kẹt ở cái giới hạn nào, chưa thương lượng nhượng bộ gì cả. Đã bưng nguyên cái mớ bong bong đấy đặt vịch lên bàn xếp kiểu mỗi bên kèm theo một cái báo cáo dài chục trang chỉ để chứng minh là phòng em đúng xếp xử đi nhìn từ góc độ thiết kế tổ chức thì đây là một sự lãng phí tài nguyên khủng khiếp có một trường hợp ở một ngân hàng lớn nọ vị phó tổng giám đốc đã phải cay đắng thừa nhận là ông ấy mất tới một phần ba thời gian mỗi ngày chỉ để làm trọng tài phân xử cho khối bán lẻ và khối vận hành một phần ba ngày chỉ để đi giải quyết cãi lộn đúng thế lãnh đạo cấp cao bị tước đoạt mất cái khoảng không gian lẽ ra phải dành cho việc định hình chiến lược còn ở dưới thì sao quản lý cấp trung thui trột luôn năng lực giải quyết vấn đề vì họ biết tổng là đụng chuyện thì cứ kiều xếp là xong dạ nhưng mà cái này mới buồn cười này nhiều công ty họ nhận ra bệnh này nên cố chữa bằng cách tổ chức vô vàn những cái hoạt động gắn kết và thế là nó sinh ra cái triệu chứng thứ ba tôi hay gọi là diễn kịch hợp tác à cái bề nổi của văn hóa công sở đúng không đúng đúng bề ngoài trong công ty văn minh lắm cởi mở lắm tổ chức mấy cái buổi workshop hai ngày về chiến dịch Tết chẳng hạn, phát giấy nốt dán kín cả bức tường, chia nhóm thảo luận sôi nổi dã man.

Nhưng mà thực chất ở dưới thì sao?

Thực chất á, tất cả những người ngồi đấy đều thừa biết là ngân sách và phương án chạy đã được xếp lớn chốt kín từ hai tuần trước rồi. Gọi mọi người đến họp chỉ để điểm danh cho đủ quân số thôi, để hợp thức hóa cái gọi là quy trình có sự tham gia của các bên.

Ồ, sự nguy hiểm của cái vở kịch này á. Nó không nằm ở vài giờ đồng hồ lãng phí đâu, nó nguy hiểm ở chỗ nó âm thầm triệt tiêu đi cái niềm tin cốt lõi của tổ chức.

Nó làm nhân viên bị chán nản nhở?

Đúng vậy. Khi mà nhân viên nhận ra mình chỉ là những diễn viên thụ động ấy, họ sẽ đóng lại, họ sẽ không phản đối nhưng họ cũng tuyệt đối không đóng góp thêm bất kỳ một cái giá trị thực chất nào nữa.

Và hậu quả là khi hệ thống nó không vận hành chuyên chu, gánh nặng lại chút lên vai một nhóm nhỏ. Đây là triệu chứng thứ tư này.

Những người gánh tim.

Dạ ở bất kỳ công ty nào chúng ta cũng thấy có một vài cá nhân kiểu được mệnh danh là chạm trung chuyển đấy họ tháo vát giỏi giao tiếp quen mặt các phòng thế là dự án kẹt gọi anh nga đơn hàng tắc nhờ chị b đi sự nhiệt tình của họ tự nhiên thành cái nặng cho cả công ty chuẩn luôn anh nhưng mà cái nặng đó thì cũng có lúc gãy họ là những người bị cạn pin và kiệt sức đầu tiên thực ra có nghiên cứu của Rob Cross về mạng lưới tổ chức đã đưa ra một con số khiến nhiều CEO giật mình đợt chỉ có khoảng ba đến năm phần trăm nhân sự trong một tổ chức đang phải gánh vác tới hai mươi đến ba mươi lăm phần trăm giá trị cộng tác của toàn công ty. Nghĩa là mọi nút thắt đều phải chạy qua tay mấy người đó.

Đúng vậy. Nhưng mà sự tận tâm của vài cá nhân thì không bao giờ là chiến lược bền vững để bù đắp cho một cái hệ thống đang yếu kém được.

Nãy giờ chúng ta bàn khá nhiều về triệu chứng rồi, nhưng mà thực tế thì nhiều người vẫn tắt lưỡi coi đây là bản chất của việc đi làm. Kiểu họ bảo, ôi già môi trường công sở thì ở đâu chẳng cãi nhau. Xét nào chẳng phải phấn sử một cái tư duy rất hay gặp vâng vậy nếu cứ để kệ cái hệ thống tự vận hành vất vả như vậy thì công ty thực sự mất gì anh hãy nói cho tôi nghe những cái mất mát thực tế đi chứ đừng dùng mấy con số mơ hồ kiểu mất hai mươi hiệu suất nhé nghe nói chung chung chả ai thấy đau cả tôi hoàn toàn đồng ý chị ạ chúng ta bỏ qua mấy cái tỷ lệ chi phí silo bằng phần trăm doanh thu không rõ nguồn gốc đi thay vào đó hãy bóc tách ba loại chi phí vô cùng thực tế mà nó bào mòn cái dòng tiền công ty mỗi ngày luôn.

Thứ nhất chính là chi phí trực tiếp của việc phối hợp kém.

Thời gian đúng không anh?

Chính xác, đó là thời gian họp hành kéo dài này, thời gian ngồi làm slide chuẩn bị tài liệu chỉ để đối phó với phòng ban khác và cả thời gian phải làm đi làm lại một cái công việc vì không thống nhất từ đầu.

Ôi, làm một phép tính nhanh là thấy ngay sự tàn khốc nhá. Giả sử để chốt một cái quyết định liên phòng ban cần mười hai người tham gia, mỗi người mất hai tiếng trong phòng họp.

Cộng thêm một tiếng đọc tài liệu nữa là ba tiếng mỗi người dạ thế là ba mươi sáu giờ công lao động chất lượng cao cho đúng một cái quyết định nếu cuộc họp kết thúc bằng câu chúng ta sẽ trao đổi thêm và lặp lại ba lần nữa thì cái chi phí trả lương cho sự tắc nghẽn đó nó nhân lên khủng khiếp luôn hoàn toàn chính xác và loại chi phí thứ hai nó còn đau đớn hơn nhiều đó là chi phí chỉ hoãn khi mà bên kinh doanh và chuỗi cung ứng cãi nhau chưa chốt được phương án vận chuyển hệ quả không chỉ nằm ở phòng họp đâu mà nó đập thẳng vào khách hàng đúng đó là những dự án bị trượt tiến độ tung hàng ra thị trường khách hàng bực tức vị nhận hàng trễ và tất nhiên là mất luôn cái doanh thu đó thẳng vào tay đối thủ đang hành động nhanh hơn mình chưa kể cái loại thứ ba cái mà vị trí quản lý như tôi sót xa nhất này là cái chi phí cơ hội quản trị các lãnh đạo cấp cao được trả một mức lương khổng lồ không phải để làm giáo viên mầm non đi dàn xếp mấy cái vụ cãi vã vặt vãnh chuẩn luôn họ phải làm chiến lược vâng khi họ phải sắn tay áo vào làm trọng tài thì họ làm gì còn tâm trí đâu để nhìn vào bản đồ chiến lược hay là đổi mới mô hình kinh doanh nữa thực ra dữ liệu từ Accenture cho thấy một sự đối lập rất rõ thế này ở những công ty mà các phòng ban hoạt động kiểu ốc đào độc lập thậm chí là cạnh tranh ngầm thì chi phí hoạt động của họ bị đội lên trung bình là năm phẩy tám phần trăm chả năm phẩy tám phần trăm là con số lớn đấy rất lớn và những khoản đầu tư công nghệ hay số hóa ở các công ty này cũng thường thất bại vì các bên có chịu chia sẻ dữ liệu cho nhau đâu. Ngược lại, nhóm doanh nghiệp có cơ chế phối hợp chéo tốt đấy, mức tăng trưởng lợi nhuận trước thuế và lãi vay tức là EBIT có thể lên tới hai mươi bảy phần trăm.

Hóa đơn viện phí thì đã quá rõ ràng rồi. giờ là lúc đi tìm nguyên nhân bệnh. thường thì phản xạ tự nhiên của chúng ta khi công việc bế tắc là cứ chĩa mũi rùi vào phòng bên cạnh thôi, kiểu bọn kinh doanh lúc nào cũng chỉ giáo giết cái hoa hồng.

hay là mấy ông dưới kho máy móc cứng nhắc. Dạ đúng đúng nhưng mà có lẽ vấn đề nó nằm ở cái kiến trúc của ngôi nhà chứ không phải là ở những người đang sống trong đó đâu nhở hoàn toàn đồng ý để chẩn đoán đúng bệnh ấy chúng ta cần khảo sát năm cái nguyên nhân gốc rễ và nó nằm ở bốn tầng luôn nhé tầng hệ thống này tầng vận hành cá nhân và bối cảnh tức là đây là các giả thuyết để mình kiểm tra đúng không đúng là các giả thuyết và chúng không hề loại trừ lẫn nhau đâu chị nhé một va chạm có thể dính cả năm nguyên nhân này luôn Cái gốc rễ đầu tiên nằm ở tầng hệ thống, nó chính là các chỉ tiêu mâu thuẫn. Các phòng ban bị áp KPI đối nghịch nhau nhưng lại không có một nguyên tắc đánh đổi nào từ cấp trên cả.

Cái này chính là cái vụ tuần cuối quý mà chúng ta nói lúc đầu đây. Kinh doanh thì ép số doanh thu, chuỗi cung ứng thì ép giới hạn chi phí. Ai cũng đang bảo vệ nồi cơm chính đáng của mình cả, không ai sai.

Vấn đề là ưu tiên cái gì đúng không?

Dạ đúng, vấn đề là công ty ưu tiên cái gì lúc này? Chấp nhận tốn thêm một trăm triệu tiền tăng ca kho bãi để đổi lấy năm trăm triệu doanh thu. Liệu nó có xứng đáng không? chẳng có một cái quy tắc hay tỷ giá quy đổi nào để định vị cái ranh giới đó cả.

thì đó, khi hệ thống đo lường mâu thuẫn mà thiếu nguyên tắc đánh đổi, người ta tự động hành xử theo kiểu chỉ bảo vệ bộ phận của mình thôi. nhưng mà chưa hết đâu, cái gốc thứ hai cũng ở tầng hệ thống, đó là sự mù mờ về luật chơi. mù mờ thế nào anh?

giả sử KPI có đồng điệu đi, nhưng khi một vấn đề liên quan đến cả ba phòng ban thế thì ai là người chốt cuối cùng dựa trên tiêu chí nào và khi nào phải có câu trả lời thiếu cái quyền quyết định rõ ràng này thì mọi cuộc họp thực ra chỉ là để trao đổi thêm thôi ôi chuyển sang cái gốc thứ ba ở tầng vận hành nhá tôi thấy cái này mới là cái hay gặp nhất này sự lệch pha về thông tin à cái này thú vị này vâng tôi hay ví von thế này nó giống như là hai người cùng lái chung một cái xe nhưng mà trong điều kiện sương mù dày đặc ấy bên kinh doanh đi thị trường nhưng mù tịt về sức chứa thực tế của kho, còn bên kho nhìn vào màn hình chỉ thấy những kiện hàng vô chi vô giác, không hề biết cái đơn hàng nhỏ xíu này lại là cái quân bài chiến lược để chốt hợp đồng khổng lồ vào năm sau.

Mỗi bên chỉ nắm một mảnh ghép.

Dạ, chỉ cần thiếu một mảnh dữ liệu thôi là hai bên có thể cãi nhau từ sáng đến chiều luôn.

Sự ví von về sương mù đó rất là chuẩn xác. Có một nghiên cứu đăng trên Journal of Marketing. Chỉ ra kết quả cực kỳ thú vị thế này biến số mạnh nhất giúp việc hợp tác chéo thành công ấy nó không phải là mấy buổi hô hào đoàn kết đâu. Thêm nó là gì anh? Nó chính là việc chia sẻ thông tin khách hàng cụ thể và minh bạch khi các phòng ban nhìn thấy chung một bức tranh toàn cảnh tự động họ sẽ điều chỉnh hành vi để khớp với nhau.

Chà nhưng mà nghĩ lại thì có đủ thông tin cũng chưa chắc giải quyết được nếu mà thiếu kỹ năng đâu nha đây là cái gốc thứ tư này. Nằm ở từng cá nhân. rất nhiều quản lý cấp trung đi lên từ chuyên môn xuất sắc kiểu họ là bestseller hay kỹ sư giỏi nhất nhưng lại thiếu kỹ năng quản lý đúng không? Dạ, họ chưa từng được ai dạy cách đàm phán thương lượng với đồng nghiệp ngang hàng những người mà họ hoàn toàn không có quyền ra lệnh ấy. càng yếu kỹ năng thương lượng họ càng sợ mất mặt, sợ phải nhượng bộ thế là cứ khư khư ôm lấy quan điểm của mình tự đẩy bản thân vào trạng thái quá tải luôn.

một cái vòng lặp bế tắc nhỉ? Và cuối cùng cái gốc thứ năm nó nằm ở tầng bối cảnh. Đó là sự thiếu niềm tin vào tính chính danh. Đôi khi nha, hai vị trưởng phòng đã ngồi lại thống nhất ổn thỏa rồi trên giấy tờ là có quyền chốt rồi đấy, nhưng mà không ai dám tự bấm nút chạy. Họ vẫn soạn tờ trình gión rén mang lên chờ xếp lớn ký duyệt.

Chờ xếp xác nhận cho chắc cú đúng không? Tại sao lại thế nhỉ?

Vì họ sợ chị ạ.

À, sợ ngày mai xếp lật lọng hoặc lỡ có rủi ro thì mình bị lôi ra làm vật tế thần.

Cái này cực kỳ phổ biến ở các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao kiểu như ở Việt Nam mình chẳng hạn chính xác với điểm số khoảng cách quyền lực lên tới bảy mươi thì nhân viên ở Việt Nam thường có xu hướng né tránh rủi ro rất cao nếu cấu trúc không trao đủ sự bảo chứng cho các thỏa thuận ngang cấp thì phản xạ sinh tồn của họ luôn là đủ đẩy trách nhiệm lên trên cho an toàn nghe anh phân tích xong tôi đúc kết lại thế này nhá nếu bệnh nó nằm ở cái gốc số một tức là KPI đang đâm nhau chăn chát đấy mà ban lãnh đạo lại vung tiền đi thuê chuyên gia về dạy khóa học giao tiếp hay thấu cảm, tức là cố chữ ở gốc số bốn ấy thì thì cơ bản là đang ném tiền qua cửa sổ rồi.

hoàn toàn đồng ý. nó chỉ làm tổ chức thêm kiệt quệ thôi. nhưng mà này ở cái điểm này tôi muốn lật ngược vấn đề một chút nhá đưa ra một góc nhìn phản biện này. nãy giờ nghe dường như chúng ta đang cố gắng thiết kế ra một cái viễn cảnh công ty hoàn hảo nơi mà chả bao giờ có cãi vã ai cũng đồng thuận. không không phải vậy.

vâng vì thực tế mà nói nếu phòng pháp chế mà lúc nào cũng gật đầu đồng ý với mấy cái ý tưởng kinh doanh đầy rủi ro chỉ để giữ hòa khí thì chắc chắn có ngày cả công ty giắt tay nhau ra tòa sự bất đồng chuyên môn ở một mức độ nào đó nó là bức tường bảo vệ công ty cơ mà tôi hoàn toàn nhất trí với chị chúng ta tuyệt đối không cổ suy cho việc xóa bỏ mọi sự bất đồng đâu các phòng ban như kinh doanh chuỗi cung ứng tài chính pháp chế sinh ra là để chuyên môn hóa và họ phải bảo vệ lợi ích chức năng của họ chứ không thì gộp chung thành một phòng cho xong đúng không chuẩn luôn các chuỗi nghiên cứu từ đề true và đề wit đã liên tục cảnh báo rằng nếu ép các phòng ban phải đồng thuận thái quá, tích hợp bằng mọi giá thì nó sẽ phá vỡ cái bản sắc truyền môn. Xung đột bản chất nó là trung tính, nó không tự nhiên sinh ra hiệu suất nhưng nếu xử lý khung khéo thì nó ăn mòn niềm tin.

Vậy thì cái ranh giới thực sự nó nằm ở đâu? Nếu không chia thành xung đột tốt và xung đột xấu thì dùng lăng kính nào để đánh giá đây?

Cái ranh giới nó nằm ở năng lực chuyển hóa chị ạ. Bất đồng đó liệu có chuyển thành quyết định và hành động được không? Các bên có thể đập bàn cãi nhau nảy lửa, đưa dữ liệu ra trọi nhau nhưng cuối cùng chốt được phương án và làm. Còn nếu ngược lại thì sao? Ngược lại nếu bất đồng bị tích lũy, bàn đi bàn lại qua bốn cuộc họp vận tắc, lôi ấm ức cũ ra nhai lại rồi cuối cùng vẫn đẩy lên xếp. Xin lỗi ý tôi là đẩy lên xếp lớn thì đó là cơ chế đã hỏng.

Một kế đúc kết rất là sắc sảo. Vậy là sau mỗi một cái cuộc họp căng thẳng ấy, câu hỏi duy nhất mà chúng ta cần bận tâm nó không phải là hôm nay mọi người có vui vẻ hòa thuận không, mà phải là công việc hôm nay có tiến lên được bước nào không.

chính xác, công việc có chạy không mới là trọng tâm.

nhưng mà nói đi cũng phải nói lại này, mang tâm tư của một người quản lý cấp trung nhá, tôi thấy mình đang ở một cái thế hơi bí. tôi hiểu hệ thống có lỗi, tôi biết ranh giới của bất đồng, nhưng mà khổ nỗi tôi làm gì có quyền đổi KPI của công ty? Cũng chẳng thể ra lệnh cho cái anh trưởng phòng bên cạnh. Chả lẽ tôi cứ khoanh tay đứng nhìn?

Sự bất lực đó rất phổ biến, nhưng mà nhà xã hội học Stefan Koh đã bác bỏ cái sự bất lực này. Ông ấy chỉ ra là người đứng giữa trong tổ chức không bao giờ là vô sản về quyền lực cả. Họ luôn có ba cái đồng tiền để tạo ảnh hưởng dù không có quyền ra lệnh trực tiếp. Ồ, ba đồng tiền à?

Nghe như có lối thoát ấy nhở? Đồng tiền thứ nhất là gì vậy anh? Đừng bảo tôi là sự thấu hiểu nhé, nghe nó sáo rỗng lắm.

Lại chính là sự thấu hiểu đấy chị ạ. Nhưng nó không sáo rỗng nếu chị coi nó là một công cụ chiến thuật. Chiến thuật như thế nào cơ? Thấu hiểu ở đây là khả năng đọc vị được cái hệ thống chỉ tiêu và nỗi sợ rủi ro của bên kia. Thay vì bước vào phòng và bảo bên anh phải ưu tiên lô hàng này cho tôi, chị thử nói là tôi biết tháng này chỉ số tồn kho của bên anh đang rất căng, vậy chúng ta làm gì để giảm thiểu rủi ro cho kho? Mà vẫn đẩy được hàng.

À, tức là tự nhiên cái phản xạ phòng thủ của họ sẽ hạ xuống ngay.

Chuẩn luôn. Đồng tiền thứ hai là quyền lực phi chính thức.

Cái này thì tôi hiểu này. Chắc chắn nó đến từ việc mình nắm giữ thông tin và chuyên môn sâu đúng không? Khi mình là điểm giao cắt của các luồng công việc, nắm rõ mạng lưới quan hệ, thì tiếng nói tự nhiên có trọng lượng dù cái chức danh trên giấy tờ nó chả to tát gì.

Đúng vậy. Và đồng tiền thứ ba, tài sản đắt giá nhất. Là niềm tin. Niềm tin này nó được tích lũy qua việc chị giữ đúng lời hứa, minh bạch dữ liệu và tối kỵ việc dùng thông tin phòng bạn để làm bàn đạp ghi điểm với xếp.

Nhưng mà chỗ này phải thẳng thắn với nhau nha anh để tránh tạo ảo tưởng cho người nghe. Ba đồng tiền này, thấu hiểu này, quyền lực phi chính thức này và niềm tin ấy nó giúp mình có tiếng nói nhưng nó không phải là phép thuật đâu. Nó không thể thay thế cho việc xếp lớn phải sắn tay vào sửa lại một cái KPI vô lý đang bóp nghẹt hệ thống được. Hoàn toàn đồng thuận với chị.

Nội lực của quản lý cấp trung nó giúp cỗ máy bớt tiếng rít mà xá thôi, chứ nó không lấp đầy được cái lỗ hỏng trong thiết kế tổ chức của lãnh đạo đâu.

Dạ vâng, cuộc hành trình bóp tách của chúng ta hôm nay đi một vòng khá là sâu rồi đấy. Từ nhận diện bốn triệu chứng này, đo lường chi phí, đào sới năm nguyên nhân gốc rễ và cuối cùng là tìm sức mạnh nội tại. đã đến lúc chúng ta đưa cỗ máy này hạ cánh thôi. Hôm nay sẽ không có cái danh sách giải pháp dài ngoằng nào cả. Vì đây là giai đoạn chẩn đoán mà đúng thế tìm ra đúng bệnh quan trọng hơn là uống vội một liều thuốc nên là trước khi kết thúc ấy tôi muốn mời mọi người đang nghe hãy dành ra một nhịp dừng lại thử nhắm mắt lại và nhớ về một cái cuộc cãi vã một cái sự bế tắc liên phòng ban gần đây nhất ở công ty mình đi nhớ lại cái cảm giác bực bội đó những cái chuỗi email đẩy qua đẩy lại dạ rồi tự hỏi mình ba câu thế này thứ nhất trong bốn cái triệu chứng mình vừa bàn, triệu chứng nào đang hiển hiện rõ nhất trên bàn làm việc của mình? Thứ hai, nhìn vào năm cây gốc rễ kia, đâu là cái tảng đá đầu tiên đang chặn đứng quyết định?

Và câu thứ ba, một góc nhìn có phần hơi khiêu khích nhá. Sẽ ra sao nếu sự mù mờ này không phải là lỗi hệ thống mà là sự cố tình? Điều gì khác đang âm thầm làm vấn đề trở nên bế tắc hơn? Phải chăng có những nhà lãnh đạo muốn duy trì sự cãi vã để giữ quyền phân xử và quyền lực tuyệt đối.

Một câu hỏi rất đáng để suy ngẫm đấy. Mọi người hãy mang những câu hỏi này vào cuộc họp ngày mai của tổ chức nhé. Cảm ơn mọi người đã đồng hành cùng cuộc lặn sâu vào bài toán hợp tác liên phòng ban ngày hôm nay. Hẹn gặp lại mọi người.