Liderança Lean e a Arte de Resolver Problemas em 10 Minutos

Boa tarde, pessoal, tudo bem?

Vocês me ouvem?

Tudo bem? Beleza. Me chamo Camila, trabalho na CIT no marketing, estou aqui para apresentar os nossos convidados de agora. Essa é a última palestra do dia, então espero que vocês gostem. O tema é liderança Lean e a arte de resolver problemas em 10 minutos, com o Marlon Silva Domingues, que é estrategista de liderança e coaching na CIT. O Marlon trocou de carreira, optou por sair da área técnica como engenheiro de software e tornou-se um agente de transformação focado em liderança e coaching. Ele é idealizador de alguns programas muito importantes para nós na CIT, como o Coaching Academy, Lean Coaching Mastery, etc. E também a Vanessa Tognoli, que é gerente de desenvolvimento organizacional, também veio da área de computação, mas ela é apaixonada por pessoas e ver pessoas crescendo e se desenvolvendo. Então, queria chamar os dois ao palco e agradecer a presença. Então aproveitem, ao final da palestra eles estarão no nosso estande para tirar dúvidas, então todo mundo está convidado a passar ali depois, tá bom? Obrigada.

Boa tarde a todos, tudo bem?

Boa tarde, pessoal.

Todos nos ouvem bem aqui? Ok, legal.

Gente, muito legal estar aqui hoje, obrigada pelo convite. Como a Camila me apresentou, eu sou Vanessa Tonioli, sou gestora de desenvolvimento organizacional na CIT. Eu sou computeira de formação, Fiz minha transição de carreira há 6 anos atrás, eu estou na CIT há 11 anos e acho que a gente vai ter uma tarde bem especial aqui, conversando um pouquinho, dando uma pílula sobre o que é resolver problemas em 10 minutos usando algumas técnicas dentro da liderança Lean.

Thank you, Galvan, obrigado pela sua apresentação. Boa tarde novamente, meu nome é Marlon Silva Domingues Eu sou hoje um dos estrategistas sênior de liderança, Lean e coaching na CIT. Minha jornada na CIT começou mais ou menos há 9 anos atrás e, como mencionado aqui, eu tive algumas mudanças de percurso durante a minha trajetória profissional. Eu comecei na CIT como engenheiro de software, minha formação é na área técnica, na área de computação, e com o passar do tempo eu descobri algo que eu chamo de paixão e eu fui parar dentro do RH da CIT junto com pessoas maravilhosas que estão aqui hoje e hoje na liderança dessa área que a gente chama de Leadership Center, já atualizando logo mais o nome da nossa área, e a gente vai contar pra vocês um pouquinho aqui sobre o que é essa arte de resolver problemas em 10 minutos. É interessante pra vocês saber como fazer isso, sim ou não? Levanta a mão só pra saber. Legal, bacana, bacana. Pra gente poder entrar nesse contexto e falar sobre como resolver problemas em 10 minutos, é preciso antes de mais nada a gente mostrar pra vocês quais foram os passos que nos levaram a chegar nesse modelo que é super poderoso, que é simples e leva 10 minutos e até menos para poder resolver problemas. Legal? Um outro ponto, gente, a grande base do nosso conteúdo aqui e que nos levou a esse modelo, a essa abordagem, foi a gente ter trazido pra dentro da empresa o coaching. "Mas o coaching que a gente trata dentro da empresa não é o coaching professional do mercado, não é sobre formar pessoas para serem professional coaches. Nós começamos a explorar o coaching com outra perspectiva na empresa, sobre a habilidade dos líderes poderem fazer coaching no seu dia a dia. E é isso que nos levou a então esse formato poderoso de resolver problemas em 10 minutos." Legal? Bora lá? Show de bola! Bom pessoal, por que nós precisamos então ser mais líderes coach-like? Coach-like é o nosso termo para pegada coach. Como eu disse para vocês aqui, é muito importante entender que a liderança daqui para frente, o futuro da liderança, ela envolve fortemente essa habilidade de poder fazer coaching com as pessoas. E por quê? Por que é necessário nós trazermos uma evolução, uma atualização no nosso modo de liderar? Nós começamos a observar e pesquisar e perceber como as lideranças estavam atuando nesse momento e o que dificultava as pessoas em serem mais líderes, poderem fazer mais para suas pessoas. E alguns pontos importantes que nós chegamos à conclusão são: Primeiro, excesso de dependência. Não sei se vocês hoje sentem isso, mas normalmente nas lideranças que nós observamos hoje em dia, o time tem um excesso de dependência sobre o seu líder. Então o líder, ele tem hoje como parte das suas funções e responsabilidades resolver problemas das suas pessoas. Sim ou não, gente? O líder resolve problemas, sim ou não? Legal, essa é uma forma de pensar sobre liderança, uma liderança que muitas vezes nós chamamos de liderança servidora. O grande ponto é que se a gente serve demais as pessoas, as pessoas também tendem a consumir demais a gente. E nós, como líderes e como seres humanos, acabamos sendo consumidos e a nossa energia acaba sendo drenada. Então, o excesso de dependência do nosso time impede a gente de ensinar as nossas pessoas a resolverem os próprios problemas. Esse é um ponto muito importante no qual levou a gente a desenvolver esse framework.

Tem outro ponto interessante, gente, que quando o time depende muito da gente, a gente está o tempo todo dizendo para ele o que fazer, a gente está tirando dessas pessoas a oportunidade delas aprenderem, né, Marlon Silva Domingues?

Perfeito.

Delas crescerem, se desenvolverem e delas encontrarem o próprio caminho, destravar o seu próprio potencial. A gente tem muita pretensão de achar que, como a gente tem muita experiência, a gente já viveu muita coisa, a gente consegue dizer, dar soluções melhores, já apontar as direções. E muitas vezes a gente está perdendo uma grande oportunidade de ter ali uma inovação, de ter ali algo diferente que nasceu dessa própria equipe. Então esse ponto é bem importante.

Legal, ótimo ponto. Pensem rapidamente, hoje vocês são líderes que dão conselhos ou vocês permitem as suas pessoas pensarem mais sobre os próximos, os próprios problemas. Legal? Próximo ponto muito importante: a sobrecarga. Vocês acham que hoje os líderes se sentem sobrecarregados? Sim ou não? Provavelmente sim, né? Hoje a grande sensação do líder é ir para casa e carregar consigo uma mochila gigantesca de tarefas, mas muitas vezes essas tarefas são tarefas de outras pessoas. Eu, na minha própria vivência e experiência, no começo da minha carreira, quando estava caminhando para uma área mais de gestão, acabei caindo num momento em que eu me perguntava: "Nossa, mas por que tanta tarefa assim? Por que eu tenho necessidade de trabalhar mais? Por que eu nunca consigo dar vazão a todas as minhas atividades?" E quando eu parei para fazer uma simples análise, eu percebi que dentro do meu escopo de trabalho como líder, eu ainda carregava tarefas que eu tinha como um profissional técnico, como engenheiro de software. Então, muitas vezes, a nossa tendência e a nossa dificuldade em dizer não, em delegar, permite com que a gente crie essa sobrecarga. E mais uma vez nós estamos impedindo nossas pessoas de pensarem sobre os próprios problemas.

Alguém aí se identificou?

Sim ou não? Legal, bacana, importante, importante. E o próximo ponto, pra mim esse é um dos pontos mais importantes e é um ponto que de fato fez com que eu me permitisse a mudar o trajeto da minha carreira. A desconexão com o seu propósito. Quem aqui de vocês de fato conhece ou reconhece o seu propósito de vida? Por que você acorda de manhã? Por que você levanta cedo e vai trabalhar? O que te dá barato em fazer? Faz sentido para vocês isso? Já pararam para pensar sobre o propósito de vida de vocês? E qual é essa relação? Quanto mais o líder está sobrecarregado, menos tempo ele tem em pensar sobre o próprio propósito. Quanto mais eu estou focado no problema das outras pessoas, menos tempo eu tenho para poder pensar sobre a minha pessoa. Sim ou não? Faz sentido?

E quando eu estou ensinando, né, se eu sou líder de outros líderes, quando eu estou ensinando essa pegada coach para ele, ele está conseguindo fazer isso nas suas equipes também. Então esse ponto é bem interessante. Quantas vezes liderados de vocês, líderes de outras equipes já vieram e falaram: "Ai, eu estou com muita coisa para fazer, eu preciso priorizar, minha agenda está impossível, me ajuda, como é que eu faço?" Esse é um problema muito comum. E na verdade, o que a gente percebe muito é que essa desconexão ela acaba acontecendo em todos os níveis. A gente perpetua isso para baixo quando a gente não é capaz de fazer essa formação com o outro, de ajudar as outras pessoas a avançarem, a ir devagar puxando os fios e resolvendo seus próprios problemas. Legal.

Um ponto importante nisso tudo que a Vanessa falou: nós seres humanos temos basicamente dois tipos de comportamentos. Nós temos o nosso comportamento que é natural, que é a nossa essência. É quando você se sente bem, quando você acorda cheio de energia. Aquilo é você natural. Quando você faz qualquer atividade com muita disposição, você é natural. E há uma outra parte, um outro comportamento muito interessante, é o nosso comportamento adaptado. Quando você se sente muitas vezes estressado, cansado, quando você "Você tem que fazer algo" e não "Você quer fazer algo". O que acontece? "Ah, é um problema ter esse comportamento adaptado?" Não é um problema. O problema é se você se permite ficar muito tempo adaptado. Aí você cai numa zona muito perigosa, que é uma zona de stress. Não sei se você já sentiu aqui hoje. Aqui no Brasil não é muito comum, mas fora do Brasil acontece demais, certo? Stress. Legal? Então, a desconexão do líder é um ponto de muita atenção, porque se você se desconecta, provavelmente você não vai conseguir exercer de fato a liderança que tem que ser realizada. Legal, gente. E aí, com todo esse pensamento, com essa ideia, com esses principais itens que trazem uma necessidade de atualizar a liderança nos tempos de hoje, após algumas pesquisas, nós chegamos a um modelo, que é o modelo de liderança Lean. É um modelo que foi apresentado pelo Jeff Leiker, um dos uma das pessoas renomadas nesse mundo de Lean. Ele foi companheiro, para quem conhece aí, o John Shook, que é o grande pai do Lean. Ele foi parceiro do John Shook em algumas atividades. E o Jeff Liker apresenta um modelo simples com 4 pilares que são necessários para você se tornar um líder Lean, que é a proposta de você ter mais tempo, mais conexão consigo mesmo e poder de fato ensinar as suas pessoas a resolver os próprios problemas. Quais são esses principais pilares? O primeiro deles é o autoconhecimento. Gente, vocês podem procurar em qualquer literatura de hoje, se vocês forem na Saraiva ali olhar os livros, a palavra autoconhecimento está praticamente em todas as novas abordagens do momento, seja transformação, seja da área de finanças, seja da área de relacionamento, autoconhecimento. Por que o autoconhecimento é importante, meus amigos? Porque um líder, ele só é capaz de levar suas pessoas no nível que ele está. Se o líder não estiver preparado, se o líder não estiver em movimento, se ele não estiver se exercitando, não se conhecer, como é que ele é capaz de levar as pessoas para um nível maior? Então autoconhecimento aqui é mais do que necessário, se conhecer. E nesse contexto eu falo para vocês sobre valores. Quais são os seus valores? Quais são os seus principais valores de vida? Sabe por quê? Porque valores direcionam as nossas decisões. Valores nos dizem aquilo que nos motiva, valores nos dizem aquilo que nos decepciona muitas vezes. Se eu não conheço meus valores, eu sempre me encontro em um estado de vitimização. E esse estado é um estado muito perigoso, porque só existe um tipo de situação em que não é possível resolver problemas, muito menos em 10 minutos, que é o estado de vítima. A vítima sempre sabe que ela está certa, e ela vai conseguir provar por A B que ela está certa. Então, para poder trabalhar a questão da vitimização, nada melhor do que se conhecer. Aí eu falo também de propósito, missão, de talentos, de forças. Uma boa dose de autoconhecimento é super necessário para iniciar esse modelo da transformação da liderança Lean. O segundo pilar é desenvolver novas lideranças. Bom, uma vez que eu tenho conhecimento e clareza sobre quem eu sou, os principais pontos que me motivam, eu estou pronto para iniciar uma jornada para para poder ajudar as outras pessoas a desenvolver novos líderes. A propósito, um grande diferencial do líder tradicional e o líder Lean é que o líder Lean tem como base desenvolver novos líderes. Não basta ele ser o líder servidor, não basta ele estar ali pronto para ajudar, ele precisa desenvolver novas lideranças. E muitas vezes nós associamos liderança com um trabalho de gerenciar uma série de, um grupo de pessoas. Liderança pode ser um trabalho individual, a liderança começa com você, no seu individual, isso é ser líder, tá. E dentro desse contexto de desenvolver outras pessoas, uma das abordagens mais poderosas que nós conhecemos hoje, que funciona e traz resultado, é a abordagem do coaching. E como eu disse inicialmente, não é sobre ser um professional coach, É sobre ter a habilidade de coaching. Mas o que é essa habilidade de coaching? Você está falando tanto dela. É sobre ter habilidade em fazer boas perguntas às suas pessoas, a pôr as suas pessoas para pensar, a fazer um convite para que elas possam experimentar novas perspectivas. E você está ali simplesmente sendo um facilitador a ela, tá? Próximo, o terceiro pilar é sobre melhoria contínua. Esse pilar, para quem conhece a filosofia Lean, é um dos pilares base. Não tem como a gente desenvolver novos produtos, novas estratégias, se a gente não pensar em melhoria. E essa palavrinha, melhoria contínua, encaixa-se perfeitamente na estratégia e na vida do líder. Não basta eu fazer um movimento para poder me conhecer, não basta fazer um movimento para poder ajudar as pessoas. Eu preciso estar em melhoria contínua, eu preciso estar sempre buscando uma palavrinha que no Lean chama perfeição. Muitas vezes as pessoas ficam: "Mas perfeição, pô, palavra pesada, ninguém é perfeito." Essa perfeição é simplesmente uma forma de instigar vocês a buscarem sempre algo a mais, algo a mais, a ser melhor cada dia, independente da área que você está procurando, tá bom? E por último, tudo isso só vai fazer grande sentido se você conseguir conectar a sua visão, as suas metas com as metas da empresa. O que a gente está buscando aqui? Eu estou buscando X, mas o que a empresa está buscando? A empresa busca isso. Como é que eu consigo fazer essa conexão? Como é que eu consigo usar os meus valores, todo o meu potencial para ajudar a empresa, o meu time, a acelerar ainda mais os seus processos?

Tem uma perspectiva interessante, Marlon, que eu queria comentar, é que tudo isso que a gente está colocando, né, o Marlon traz muito na nossa perspectiva enquanto líder, né? A gente que está aqui enquanto líder buscando desenvolvimento, buscando crescimento. Mas é legal pensar Que quem vem até a gente procurando ajuda, quem vem até a gente pedindo: "Vem aqui comigo, vamos resolver um problema", ele também pode muitas vezes não se conhecer, ele também pode não estar sabendo desenvolver outras lideranças, ele pode estar com algum problema na hora de buscar essa melhoria contínua, ele pode estar desanimado, pode estar acontecendo algum percalço, tem alguma coisa bloqueando essa pessoa, ele pode estar sem clareza, sem meta, sem visão, sem desafio claro. Então, tudo isso que a gente está eu tô vendo dentro desse modelo do Jeff Leiker vale pela perspectiva da pessoa que tá vindo conversar com a gente, da equipe que a gente tá liderando também.

Perfeito. Muitas vezes a gente fala em ser um bom líder, mas precisamos ser bons liderados também. Isso é muito importante para que o processo funcione, para que exista de fato essa conexão, tá? Ah, e dentro desse modelo, né, esses 4 pilares, existem alguns valores. Ou seja, alguns valores que são mega importantes para que você consiga desenvolver todo esse processo. São itens que nós não podemos deixar de fora do contexto. E o primeiro deles é o desafio. Desafie as suas pessoas, se desafie sempre. Permita criar um contexto que é um contexto seguro para que elas possam exercitar uma nova aprendizagem. Isso é muito importante. Aprender a aprender. Incentive as pessoas a buscar algo novo. Incentive as suas pessoas a pensarem fora da caixa, incentive as suas pessoas a se interessarem por assuntos antes nunca trabalhados.

E quando ela errar, gente, sejam parceiros, sejam líderes de verdade, deem segurança, né? Não adianta a gente incentivar, aprende a aprender, a pessoa erra, você demite a pessoa, ou você pune, ou você coloca que ela foi mal na avaliação de desempenho do ano. Então isso é muito importante, a coerência sobre o que a gente está abrindo, o que a gente está pedindo para as pessoas, a gente poder viver viver isso de verdade.

Um grande ponto importante: sempre que existe uma mudança, as pessoas tendem a entrar numa defensiva. Sempre. Pode ser a mudança mais maravilhosa do universo, a tendência é sempre entrar numa defensiva. Eu trabalho com a Vanessa desde 2014, junto na área de RH, e desde então, quando a gente se comprometeu a criar uma proposta de liderança Lean, e coaching, eu sempre tive muito forte o apoio dela sobre criar um ambiente de proteção, um ambiente seguro. Então se eu cair, eu sei que tem essa pessoa do meu lado que me ajuda a levantar. Isso é muito importante no papel do líder. Se você não tiver essa rede de proteção, provavelmente o primeiro passo que você dá, porque errar é necessário, errar é preciso. Ouvi outras palestras aqui hoje, as pessoas falaram sobre errar. Errar é mais do que importante para o sucesso de qualquer jornada, mas você precisa ter pessoas que estão ali te apoiando para poder trazer você de volta para cima, e aí então você rever o erro melhoria contínua e a gente volta na jornada. Legal?

E a rede de proteção tem que ir até lá em cima.

Até lá em cima.

Eu tenho isso hoje muito forte. Isso vem, a gente, o CEO da nossa empresa dá esse espaço, dá essa abertura, deixa a gente se arriscar e acolhe quando precisa. Então acho que é nós aqui nas cadeiras que nós ocupamos dentro da nossa empresa, é muito importante que a gente construa essa cadeia de verdade.

Perfeito, perfeito. E aí outra palavrinha muito comum no contexto do Lean que é o GEMBA. GEMBA é você ir aonde de fato as coisas acontecem. A tradução, o pé da letra é chão de fábrica. Então no contexto de vocês de liderança, o que seria o chão de fábrica? Aonde de fato a operação acontece. O líder precisa estar em contato com a operação. Por quê? Porque uma vez que existe um problema, para poder entender de fato a causa raiz dele, eu preciso estar dentro da operação, eu preciso saber, conhecer um pouquinho mais sobre o Gamba. Legal? Teamwork. Eu preciso compartilhar, eu preciso saber trabalhar em conjunto. Uma vez eu ouvi uma frase muito interessante que falava que qualquer empreendimento é um jogo a ser jogado junto, é impossível você fazer alguma coisa sozinho quando você tenta empreender. E o que a gente fez na CIT em relação a trazer esse contexto, essa introdução à liderança Lean, Foi uma forma de empreender internamente e para poder fazer isso é preciso ter um time apoiando, um time que possa compartilhar, um time que te auxilie, te apoie. E por último, isso é algo que você pode falar: "Meu, posso tirar todas as outras palavras, mas esse último valor, o respeito, sem ele nada funciona." Mais importante, inclusive dentro da literatura Lean fala-se muito sobre respeito. Respeite as pessoas. Respeita as pessoas sobre a ótica que elas são. Cada um de nós possui modelos de mundos diferentes, cada um de nós possuímos experiências de vidas diferentes. Para poder ser um líder Lean é preciso entender, criar uma empatia com as pessoas e poder respeitá-las de forma íntegra, tá? Respeito é muito importante. Bom, a gente falou sobre autoconhecimento. E nessa continuação de como a gente saiu de um modelo de liderança tradicional, liderança Lean, e conseguimos criar um modelo para resolver problemas em 10 minutos, trago para vocês aqui o que eu chamo de tríade da sabedoria humana. O que é essa tríade da sabedoria humana, gente? O ser humano basicamente trava por uma palavrinha, e essa palavrinha é medo. O medo impede a gente de realizar as coisas. O medo impede a gente de avançar, o medo impede a gente de criar empatia. E vou ser mais profundo, o medo impede a gente de falar uma palavrinha dentro do contexto corporativo: amar as pessoas. Amar as pessoas, o medo trava. Você ia falar: "Oh..." Então, gente, voltando ao ponto do que o medo trava, o medo cria um estado interno na gente. Um estado muitas vezes de trava, um estado negativo, um estado onde muitas vezes nós não conseguimos acessar os nossos recursos pessoais, valores, talentos, momentos e experiências positivas que nós já tivemos em nossa jornada. Então o estado interno, ao mesmo tempo que ele pode travar, ele pode alavancar, uma vez que nós criamos permissão de acessar os nossos recursos. E aí existem 3 3 pilares, 3 palavrinhas que nos permitem mudar o nosso estado sempre que a gente desejar. É quase que comum, né, grande maioria das vezes nós sofremos interrupções, nós sofremos, nós recebemos eventos externos o tempo todo. Ao chegar numa empresa, provavelmente você pega um Uber, um ônibus, você vai de carro, e nesse trajeto, dentro do trânsito, muitas coisas acontecem. Muitas vezes uma simples buzinada leva você a mudar o seu estado interno, e aí você chega na empresa furioso. Como é que eu posso trabalhar isso? Como é que eu posso ficar sempre em um estado de permissão? Trabalhando essas três palavrinhas. Primeiro, foco. Tudo que eu foco aumenta. Tudo que eu foco aumenta. Vocês já tiveram a experiência de trocar de carro? Acredito que sim. Muitas vezes quando você vai trocar de carro, você começa a reparar que todo mundo tem o seu carro na rua. "Nossa, esse carro agora todo mundo tem, nem quero mais." Virou carro popular já. Tudo que você foca aumenta. Eu tenho uma filha de 6 meses em casa. Minha esposa, quando estava grávida, eu só via mulher grávida na rua. Todo mundo tinha engravidado? Não. Tudo que você foca aumenta. Onde está seu foco, você vai ter um aumento de percepção. E isso serve o quê? Para tudo aquilo que é positivo e negativo. Se você focar no negativo, o negativo aumenta. Se você focar no positivo, o positivo aumenta. Então trabalhe o seu foco. Aonde está seu foco hoje? No positivo ou no negativo? Nas travas, nos seus limites ou na forma que você pode ter sucesso? Segundo ponto: a linguagem. Palavras têm poder, gente. A forma com que você se expressa, a forma com que você demanda as coisas tem um grande poder. Muitas vezes as pessoas se classificam como "eu sou medroso", "eu sou ansioso", "eu não posso", "eu não tenho". Todas essas formas de se expressar condicionam a nossa mente a de fato ser aquilo. Palavras têm um superpoder sobre a gente, por isso cuidado quando você também se expressa para suas pessoas, para os seus times, para sua liderança. Aquilo vai criar um contexto, aquilo vai criar uma experiência nas pessoas. Um simples exemplo muito comum: a gente teve uma campanha gigantesca sobre não beber e dirigir. E como que era a campanha inicialmente? "Se beber, não dirija." "Não, as pessoas diminuíram." Não! A palavra "não", muitas vezes, com essa conotação negativa, "se beber, não dirija", a nossa mente exclui. É preciso afirmar de uma forma muito mais poderosa, muito mais positiva, tanto que eles mudaram depois o slogan e ficou: "Se beber, pegue um táxi." Forma positiva. Então, prestem mais atenção sobre a forma com que vocês expressam, tanto para vocês mesmos, como para as suas pessoas, seus líderes. Para sua liderança, tá? E por último, para mim, um dos itens mais poderosos que tem para poder mudar o nosso estado emocional: a nossa fisiologia. O que é a nossa fisiologia? É a forma com que eu me comporto, é a forma com que eu me apresento para as pessoas. Eu me mexo bastante aqui no palco, certo? Isso é uma forma de mudar a minha fisiologia. Já prestaram atenção, muitas vezes, como se comporta uma pessoa que está triste? Ela chega assim: "Oi, eu tô triste. Bom dia, tô numa tristeza hoje que fora do sério." Não, essa não é a condição, essa não é a fisiologia de uma pessoa triste. Geralmente uma pessoa triste ela fala baixo, ela caminha cabisbaixa. Essa é a fisiologia de uma pessoa triste. O que acontece? A sua mente está coordenando a forma com que você se comporta. Se você é capaz de ter esse autoconhecimento e alterar sua fisiologia, Automaticamente você é capaz de alterar suas emoções, porque o nosso corpo, o nosso comportamento traduz aquilo que está aqui dentro. Traduz aquilo que está aqui dentro. Então, para a gente poder avançar nessa jornada de liderança Lean, precisamos ter esses conhecimentos sobre foco, linguagem e fisiologia. Isso altera o nosso estado interno, tá bom?

Da mesma forma, Marlon, tem um ponto interessante que cada liderado nosso que vem até a gente conversar com a gente Ele traz o seu estado interno, ele tem o seu foco, ele vem com a fisiologia, ele traz a sua linguagem. E se a gente aprender de forma bem natural a fazer essa leitura e perceber o que é que de fato está pegando, a gente consegue, às vezes, com uma simples alteração da fisiologia desse liderado, produzir outro tipo de comportamento, mudar o estado dele interno para ele poder começar a fazer um movimento na busca de resolver os seus problemas.

Já ouviram a expressão "o corpo fala"? Existe um grande estudioso chamado Robert Dilts que fala: todas as pessoas nos dizem aquilo que elas precisam, mas nós não estamos habituados ou não aprendemos a fazer essa leitura. Uma linguagem que nós usamos com grande frequência na CIT é que tudo é feedback. Tudo é feedback. A forma com que as pessoas se expressam, a sua fisionomia, as suas caras e bocas, São feedbacks e contam um pouquinho do que passa aqui dentro. E aqui dentro é a grande mudança. Se nós somos capazes de mudar a nossa forma de pensar, nós somos capazes de mudar a forma com que a gente se comporta ao externo. Legal? Bacana. Aqui está uma metáfora sobre uma caixinha de correio. Acho que muita gente já teve a experiência, já conheceu esse modelo de entregar cartas Geralmente ainda tem alguns prédios, alguns edifícios possuem esse sistema, né? Então chega sua encomenda, sua cartinha, coloca-se dentro da sua caixinha. Mas é possível colocar uma grande encomenda numa caixinha dessa? Sim ou não? Não, né? Por quê? Porque não cabe. E a nossa mente funciona da mesma forma. O que nós temos aqui para mostrar para vocês sobre resolver problemas em 10 minutos É uma entrega grande, por isso precisamos trabalhar nosso estado interno, por isso precisamos trabalhar nosso mindset, porque não dá para colocar numa caixinha, precisamos ter um espaço maior, porque é uma entrega grande, é uma grande correspondência para vocês, tá? E a gente entra nesse contexto então do mindset. A Carol Dweck ficou famosa recentemente por lançar um livro que chama Mindset. Basicamente, o que ela conta em seu livro é duas perspectivas sobre como nossa mente se condiciona. Ela fala sobre uma mente fixa, que é uma mente que simplesmente adota a postura de que "eu nasci assim, eu vim assim e não tenho o que fazer". A inteligência não é dinâmica, não dá para adquirir novos recursos. E por outro lado, existe a mente de crescimento, uma mente que se expande com aquilo que você recebe de novo, uma mente que permite experimentar algo diferente e aprender com aquilo e expandir a forma com que eu penso. E um outro ponto muito interessante que a Carol Dweck traz também é que muitas vezes, para algumas situações, nós temos mente fixa, para outras nós temos mente de crescimento. Não necessariamente eu sou mente fixa, eu sou mente de crescimento. Provavelmente vocês aqui, quando estão conversando alguns assuntos com pessoas da família ou dentro do trabalho, Vocês têm mentalidade de crescimento, vocês recebem aquelas informações de uma forma muito mais aberta e poderosa, contribuem, mesmo não sendo do agrado de vocês. Para outros assuntos, provavelmente: "Ah não, jamais, isso é impossível, não dá, não tem como trocar ideia sobre isso." Mente fixa. E o que é necessário entender aqui é: se você está disposto e quer aprender a resolver problemas em 10 minutos, Você precisa desenvolver uma mente de crescimento. Legal?

É interessante falar também, Marlon, da gente conseguir perceber isso na pessoa que está vindo trazer um problema para a gente. Porque quando ela vem com um mindset fixo, normalmente a gente tem que ajudá-la a transitar para o mindset de crescimento e aí sim a gente consegue começar o trabalho. Se ela vem já, ela te traz o problema com a certeza que ela não consegue fazer aquilo, que ela não é capaz ou que aquilo não vai dar certo, bem complicado a gente querer colocar uma sementinha ali. Então primeiro a gente vai precisar trabalhar o mindset para na sequência a gente conseguir ajudar a resolver o problema.

Perfeito! E nós possuímos níveis de aprendizagem diferentes. Níveis de aprendizagem diferentes significa o quê? Que para muitos assuntos nós somos incompetentes inconscientes, ou seja, nós nem sabemos que não sabemos sobre aquele assunto. E muitas vezes nós somos incompetentes conscientes, ou seja, eu sei que não sei agora, eu sei que não sei, tomei contato, grande momento e oportunidade de aprender a fazer alguma coisa. Existe também aquele momento em que você se torna um competente consciente, agora eu sei que sei, mas eu não sou mestre ainda, eu não tenho a maestria. E o que eu preciso fazer para chegar na maestria? Treinar, repetir, se permitir errar. Então esse entendimento de que nós possuímos níveis de aprendizagem diferentes me permite interagir com as pessoas Entendendo que aquilo que eu estou dizendo a elas não necessariamente faz sentido para elas naquele momento. É preciso ver a resposta fisiológica, comportamental, o foco, a linguagem, e a partir disso eu consigo me— colocar eu numa mesma direção que essa pessoa para poder então ter uma interação, ter uma empatia com ela. Acredito que muitos de vocês conhecem a história do Mágico de Oz. Sim ou não? O Mágico de Oz, famoso conto, ele conta a história da Dorothy, uma menininha do interior do Kansas que se perde no furacão, vai parar numa terra mágica e lá ela encontra alguns amigos e todos esses amigos estavam necessitados de encontrar algo, buscavam alguns recursos, como coração, como coragem, E eles vão todos ao encontro do Mágico de Oz. E ao chegar lá no Mágico de Oz, a expectativa desse grupo de pessoas é que o mágico desse superpoderes para eles, é que o mágico transformasse eles naquilo que eles desejavam. Mas para quem conhece a história, o que o Mágico de Oz fez na verdade foi mostrar para eles que os recursos que eles precisavam estavam dentro deles. Ele fez algumas metáforas, ele deu um coração de pano pro homem de lata. Mas aquela emoção que ele queria sentir estava dentro dele. E é isso que os líderes precisam fazer hoje. Esse é o nosso caminho da liderança Lean. Esse é o modelo do líder Lean. O líder Lean não está focado no problema das pessoas. O líder Lean está focado nas pessoas, para as pessoas. E quem que resolve o problema? As pessoas. As pessoas: "Nossa, Marlon, mas que modelo de liderança é esse, onde eu tenho como líder eu falar: 'Não, se vira no problema'?" Não. Como líder, a sua responsabilidade não é sobre resolver o problema das pessoas, mas entender como é que as pessoas estruturam o problema na mente delas. Como é que as pessoas estruturam os problemas na mente delas. Pegaram? Uma coisa é você se envolver. E o que acontece quando você se envolve com o problema? Você se torna parte do problema.

A gente volta lá no outro slide, né? Sobrecarregado, desconectado.

Perfeito, é isso que acontece. A necessidade que nós temos— na verdade, esses 3 itens nascem da proposta que você se envolve demais com o problema das pessoas. E aí que mora essa abordagem da habilidade de fazer coaching. Aí permite que a gente faça exatamente esse movimento aqui. Eu olho para as pessoas, como é que essas pessoas estão estruturando o problema na mente delas. E aí então eu sou capaz de ajudá-las. Como? Fazendo um novo convite para resolver, mudando, ajudando elas a pensarem perspectivas diferentes. Uma vez que vocês estão dentro de um problema, não tem como criar uma solução dentro daquilo que a gente criou. Uma grande mentora de coaching que eu tive na minha vida diz que a solução está aonde o problema não está. É preciso sair do problema para poder resolvê-lo. Mas o que acontece é que muitas vezes nós achamos que as pessoas têm que sair da sua zona de conforto. Sai da sua zona de conforto para resolver o problema. Mas sair da zona de conforto dá medo. E medo gera um estado interno de defesa. Eu não consigo me mover. "Mas então o que eu tenho que fazer, Marlon?" Eu preciso criar um contexto de aprendizagem, um contexto seguro ao redor do problema. Imagine que você está fazendo um reframing, você está colocando um novo quadro, uma nova moldura ao redor do problema. E aí então as pessoas têm a oportunidade de andar por aquele contexto e olhar para o problema de uma forma diferente. Legal? E aí, em cima desse caminho que nós temos como liderança Lean, nós criamos então esse framework na CIT, que é o nosso framework para poder resolver problemas em 10 minutos. E ele só tem 3 passos, olha que maravilha! Simples assim. Como é que funciona isso, gente? Primeiro passo: é preciso ter clareza no desafio do seu cotidiano, das suas pessoas, dos seus liderados. O que é ter clareza? Sabe o que acontece normalmente quando as pessoas, num primeiro momento, exibem os seus problemas? O problema nunca é o que a pessoa traz de cara. É só a pontinha do iceberg. Já ouviram falar dessa metáfora? É só a ponta do iceberg. E de fato é. Nós temos uma tendência, sempre que nós nos deparamos com um problema, um desafio, uma mudança, a generalizar demais o que está acontecendo. Então vou dar um exemplo, sim, para vocês. Uma vez que eu estou vivenciando um problema na empresa, eu falo: "Eu estou com um problema na empresa, não consigo resolver, essa empresa não é para mim." Sim ou não? Sim, né? Provavelmente sim, é dessa forma que a gente expressa os problemas. Mas quando você começa a entrar nesse pilar de ter mais clareza sobre o problema das pessoas, você começa a ver que o problema não é essa empresa, é muito grande para ser da empresa. Muitas vezes é um problema diretamente com o gestor dela ou com uma outra pessoa. Então o problema precisa ser mais específico. Então a clareza aqui é muito importante.

Ô Marlon, tem alguma pergunta aí que você pode ajudar a gente a fazer?

Será que eu dou? É uma pergunta mágica aqui. Clareza no desafio. Sabe qual é a nossa pergunta mágica para poder especificar mais? Qual é o problema que você está tentando resolver? Então as pessoas contam, contam, contam histórias, Deixa elas falarem, mas faça a pergunta mágica para elas: qual é o problema que você está tentando resolver? E é exatamente esse movimento que acontece dentro do mindset das pessoas. Eu acabo sendo direto de fato naquilo que me incomoda. Aí eu paro de falar.

Foco, né?

O foco, exatamente. Tudo que eu foco aumenta. A gente acabou de ver aqui. Perfeito. Legal? Esse é o primeiro pilar. E esse pilar diz muito sobre empatia. Para poder de fato entender sobre o grande desafio das pessoas, é preciso ter empatia. Eu acabei não mencionando no começo, nosso modelo de liderança Lean, sobre a parte de desenvolver pessoas, na CIT nós criamos um treinamento interno para todos os executivos, até o nosso presidente, sobre ser um Lean Coach. É um treinamento que leva 3 dias, no qual a gente experiencia dia a dia como fazer coaching em 10 minutos. E aí nesse treinamento nós explicamos também quais são os passos que eu preciso dar de forma simples para poder criar empatia com as pessoas. O próximo item é sobre criar possibilidades. Uma vez que eu tenho empatia, que eu entendi de fato qual é o desafio das minhas pessoas, eu preciso ajudá-las, eu preciso ajudar essas pessoas a criar novas possibilidades. A pessoa está com uma única visão, muitas vezes um mindset fixo. Eu preciso ajudar essa pessoa a evoluir um pouco mais o mindset dela. Como? Criando possibilidades. E eu já já vou mostrar pra vocês aqui qual é esse framework pra poder fazer essa, criar novas oportunidades, tá? E por último, dentro de uma pegada, uma perspectiva coach, não tem como a gente encerrar um papo se não tiver ação. Se as pessoas não se responsabilizarem, as pessoas que eu digo, os liderados, quem estiver interagindo com o líder, não se responsabilizar pelo problema ou para a solução dele, isso não é uma resolução em 10 minutos, não tem como fazer em 10 minutos. É possível como? Uma vez que essas pessoas entendam que a responsabilidade delas em fazer alguma coisa, E vocês, como líderes, têm que fazer o quê? Instigar a ação, provocar a ação nessas pessoas, nem que seja 1%, nem que seja bem pequenininho. A minha mentora de coaching, Arlene Davis, ela fala sobre criar metas bonsai. O que é meta bonsai, gente? Sabe a árvore bonsai? Pititiquinha? Ela tem as mesmas qualidades de uma árvore gigante, só que ela é pequena. Meta bonsai é isso. Faça algo pequeno, mas que tenha poder de uma meta grande, mas faça pequeno. Pra quê? Para provocar motivação, para entender que é possível, para te dar força. Então, instigar a ação é nosso terceiro grande passo para poder resolver problemas em 10 minutos.

Ô Marlon, conta pra gente agora como é que a gente vai criar possibilidades.

Agora, a grande cereja do bolo. Como que eu faço para criar possibilidades. Já entendi que tem que ter clareza, mas como é que eu crio possibilidades para as pessoas? Estão preparados? Peguem celular para tirar foto. 1, 2, 3 e... Se tiver engenheiro aqui, vou perceber pelo sorriso. Esse é o nosso framework para poder criar possibilidades para as pessoas. Nossa, que treco maluco! Sabia que tirar foto é bacana demais? Eu sempre tirei foto disso. Legal! Como é que funciona isso, gente? Eu vou precisar agora de um mindset de crescimento de vocês para poder contar para vocês como é que é esse treco maluco aqui. Vamos lá! Nós, todos nós, seres humanos, experienciamos, representamos, vivenciamos problemas em 3 diferentes perspectivas, em 3 diferentes eixos, tá? O primeiro eixo no qual a gente sempre está experienciando um problema é o eixo do tempo. Nosso problema geralmente está no passado, no presente ou no futuro. Como assim, Marlon? Geralmente as pessoas tendem a reclamar de algo que já aconteceu, sim ou não? Normal! Geralmente as pessoas trazem um problema que estão vivenciando agora. Presente. E muitas vezes as pessoas sofrem por ansiedade por algo que nem aconteceu. Então o primeiro eixo no qual a gente representa os nossos problemas é o eixo do tempo: passado, presente e futuro. O segundo eixo no qual nós representamos nossos problemas é o eixo das posições perspectivas. E normalmente nós representamos nós conseguimos representar os problemas em 4 perspectivas diferentes. "Como assim, Marlon?" Eu posso trazer um problema sobre a minha visão. Então, eu estou com esse problema, eu estou vendo isso, eu estou vivenciando isso. Ou eu posso trazer o problema sobre a visão da Vanessa, uma segunda posição, uma outra interpretação do problema. Eu posso trazer um problema sobre a perspectiva de vocês, uma terceira posição. E eu também posso trazer um problema sobre uma quarta posição, sobre como a HSM, esse evento todo, está vendo esse problema. Então nós vivenciamos, representamos os problemas em 4 perspectivas diferentes. É como se a gente estivesse olhando o problema assim, assim, colocando luz de diferentes formas, tá? E por último, nós representamos os problemas em camadas diferentes que chamamos de níveis lógicos. E essas camadas são 6. Como assim camadas, níveis lógicos? Nossos problemas podem estar relacionados a um ambiente. Ó, tô com um problema aqui no palco, não estou gostando do palco. Local físico, um contexto, tá? Nós podemos expressar os nossos problemas num nível de comportamento. Eu posso reclamar do comportamento da Vanessa, eu posso reclamar do meu próprio comportamento. "Eu não gosto do jeito que eu me expresso, eu não gosto do jeito que eu falo, eu falo muito alto." Nível de comportamento. Eu posso expressar um problema no nível de capacidades. "Eu não sei fazer, não sei como chegar lá, quais são os passos, quais são as estratégias?" Capacidades. Eu posso expressar um problema no nível de crenças e valores. "Eu não posso, eu não consigo." "Eu não tenho permissão", nível de crenças. "Não sei por que isso é importante para mim", crenças e valores. E eu posso expressar um problema no nível de identidade, quem eu sou. Aquela famosa expressão: "Estou em crise de identidade", quem eu sou. E isso é normal, isso acontece bastante. Muitas vezes as pessoas, ao mudar de posição, crescem muito rápido ou ficam estagnadas por muito tempo, têm crise de identidade. Quem eu sou? O que eu faço? Qual a minha relação do que eu sou hoje com as coisas que estou realizando? Muitas vezes as pessoas exibem comportamentos de uma identidade de pai, marido, no contexto de trabalho. Funciona? Ou vice-versa, muitas vezes as pessoas querem ser líderes, chefes dentro de casa. Funciona? Não. Então eu posso exibir problemas onde eu vivo identidade. E por último, eu posso relatar um problema no nível de conexão, de missão, de propósito. Eu não sei quem sou, eu não sei por que eu estou aqui, não sei nem o que eu estou fazendo. Então nossos problemas podem ser representados nesses 3 eixos: uma linha do tempo, perspectivas diferentes e camadas que nós chamamos de níveis lógicos. Legal, e como é que eu resolvo o problema em 10 minutos com esse treco maluco? Eu preciso entender primeiramente qual é a queixa da pessoa. Se eu consigo entender qual é a queixa da pessoa, eu consigo dizer como é que essa queixa está estruturada aqui. E aí a resolução é pontual, ela é bem objetiva. Querem um exemplo? Querem um exemplo? Quer falar?

Não, quero só pedir um exemplo para você, Marlon. Imagina, hoje a gente está num momento de passar por transformação digital nas nossas empresas. Acredito que muita gente aqui esteja nesse momento. "Marlon, eu não sei como começar esse negócio." Legal, olha que interessante.

Nós da CIT hoje temos como carro-chave oferecer, vender transformação digital para nossos clientes. E muitas vezes, umas cases que a gente ouve é: "Legal, proposta bacana, mas como é que eu convenço o CEO da minha empresa? Como é que eu começo? Eu não sei como fazer isso." Quando as pessoas estão dizendo: "Me ajudem aqui." A queixa qual é? Eu não sei como convencer. Eu não sei, estou dizendo que é quem?

Eu.

Qual é a perspectiva? Primeira, eu comigo mesmo. Eu não consigo, minha perspectiva. Eu não consigo, eu não sei o que fazer, né, foi o que você disse, eu não sei como fazer para convencer. Fazer, nível de capacidade. Então estou falando de uma primeira posição no nível de Capacidade. Eu estou me colocando no presente, passado ou futuro nesse momento? No presente. Nesse momento, não estou dizendo que eu não sabia, nem se eu vou saber. Eu não sei como fazer. Então eu consigo nesse momento me colocar no nível de capacidade, certo? Consigo dizer que eu estou numa primeira posição vendo esse problema e consigo dizer que eu estou no presente. Eu já sei onde estou em relação a esse framework. O que eu faço agora que eu sei aonde eu estou? Eu exploro a camada que eu encontrei. Então, legal, você está me dizendo que você não sabe como fazer uma proposta ou engajar as pessoas. Você já fez alguma vez no seu passado um movimento como esse? O que eu estou fazendo com a pessoa? Estou movimentando ela dentro daquela camada. No passado: "Já, já fiz", ou não, "não fiz". Posso movimentá-la para o futuro: "Como seria para você, uma vez que você tivesse realizado isso com sucesso? Como é que você se sentiria?" A pessoa está projetando no futuro. Perceba que estou usando a linha do tempo para ajudar essa pessoa a pensar de forma diferente, a criar novas possibilidades. Eu estou mexendo simplesmente na camada, no eixo do tempo. E eu posso fazer a mesma coisa com as perspectivas. Conhece alguém que teve a mesma questão que você, mas conseguiu resolver esse problema? Ah, tem um cara que eu admiro bastante, que eu tenho certeza que ele teria uma solução rápida para isso. Legal, se coloca no papel dessa pessoa. Como é que ela vê esse problema? O que ela faria? Estou me movimentando em relação às perspectivas, ok? E eu estou no nível de capacidade. Como é que você pode fazer isso? Quais são os passos que você poderia dar? Futuro, capacidades. Então eu posso explorar com as pessoas as diversas possibilidades naquela camada. Mas se eu perceber que de fato a pessoa está travada e não conseguiu chegar na solução ainda, como eu disse para vocês, a solução está aonde o problema não está. A solução tem que ser criada sempre no nível acima. Se eu estou com questões de capacidades, aonde de fato está a solução para o meu problema é crenças e valores. Crenças e valores. Por que que para você é importante resolver essa questão? Por que que para você é importante engajar o CEO, as suas equipes em relação à transformação digital? Eu entendo a importância e um pouco do que a pessoa acredita. Em cima disso, uma vez que eu tiver essa condição, essa visão sobre qual é a crença dessa pessoa e ela conseguir criar uma nova possibilidade, eu consigo ressignificar as capacidades, se for o caso, e consigo criar uma ação mudando o comportamento dela. Mudando o comportamento dela. Então basicamente é dessa forma que a gente utiliza esse framework para poder criar possibilidades em 10 minutos. É simples fazer isso, gente?

Não.

O que precisa para poder fazer isso aqui e de fato conseguir resolver problemas em 10 minutos? Praticar. Praticar. Conhecimento, prática e repetição levam ao sucesso. É preciso se permitir a errar. Isso faz com que você de fato— Isso aqui não foi algo do dia para a noite. A gente já treinou mais de 30, 40 pessoas na CIT através desse modelo. E a gente precisa estar sempre em constante aprendizagem, colocar a mão na massa e entender. Conhecimento vocês têm aqui hoje, um pouco mais têm. Para poder evoluir isso precisa praticar, precisa conhecer um pouquinho mais. Mas legal, 10 minutos não é a pílula mágica para resolver todos os problemas. Então se eu chegar para Vanessa e falar: "Vanessa, eu quero desenvolver um líder meu hoje, dá para fazer em 10 minutos?" Não dá, mas o que eu consigo fazer em 10 minutos?

Colocar o Marlon em movimento para dar o primeiro passo. O que ele tem que fazer primeiro? Como é que ele começa? É isso.

Sabe o que é uma das grandes travas que nós como líderes temos? É querer resolver o problema do mundo naquele instante. Se você se permitir olhar para as pessoas, entender que o problema está nelas e elas precisam ter a capacidade de resolver, as coisas vão ficar muito mais interessantes. Na perspectiva de liderança e você com o seu próprio propósito. Então a gente falou sobre conhecimento, prática e repetição. De novo, conhecimento tem aqui. Querem praticar mais? Basta chamar a CIT que a gente ajuda vocês a entrar nessa jornada com mais facilidade. Isso aqui, gente, esse modelo todo faz parte do modelo Transformação Digital da CIT. Se vocês tiverem mais interesse, quiserem saber um pouquinho mais, ficamos também à disposição ali no nosso estande para poder contar um pouquinho mais sobre o nosso pilar de liderança Lean. É isso?

É isso.

Gratidão, pessoal.

Obrigada.