Reter Talentos com Aumento é uma Cilada
Marlon Silva Domingues argues that raising salaries alone won't stop people from leaving. Tech has 500,000 open positions and replacing someone costs 50 to 200 percent of their salary. Real retention comes from meeting deeper needs: certainty, challenge, recognition, growth, and belonging.
Chapters
Salve, salve, galerinha! Bom dia, bom dia, bom dia! Você que está aqui comigo no LinkedIn, no YouTube e Facebook, bom dia, seja bem-vindo, seja bem-vinda para mais uma live aqui comigo. Sou Marlon Silva Domingues, sou estrategista em desenvolvimento humano, e hoje estarei aqui com vocês para falar sobre um tema que é incrível, que também é polêmico, que também gera dúvidas, que é retenção de talentos. Hoje a gente vive uma era de grandes disputas territoriais dentro do mundo corporativo, e eu quero contar para vocês um pouquinho daquilo que eu vivi, daquilo que eu experimentei, daquilo que eu já troquei com muita gente, já pude ser coach de muita gente sobre esse assunto e dividir com vocês aqui um pouco da minha percepção. E como é que você, se você tá no papel de liderança, você pode lidar com isso de uma forma melhor. Beleza, vou ligar aqui o Instagram porque ele não liga automaticamente, eu esqueci de apertar o botão aqui. Bora lá, Instagram! Bom dia, bom dia, bom dia, pessoal do Instagram! Sejam bem-vindos, sejam bem-vindas. Agora está todo mundo conectado aqui com diversas telas, então não se incomodem se meus olhos forem de lá para cá, tá tudo certo. Vamos lá, vamos falar sobre retenção de talentos hoje aqui, galerinha do Instagram. Então nesse tempinho, gente, quem tá se conectando agora, aproveita, pega o link, quem tá aqui no Instagram, no LinkedIn, no YouTube, Manda para as pessoas que pode se conectar aqui também. Pode ser um grande aprendizado, pode ser uma grande troca a gente poder ter esse bate-papo hoje nessa sexta-feira de um inverno, né? Começamos o inverno, tô de live de blusa hoje, tá um friozinho gostoso aqui. Já tô com meu cafezito aqui também para poder bater esse papo gostoso com vocês. Então já encaminha aí, quem puder encaminha para as pessoas que possam ter interesse. Você vai me ajudar para caramba se você fizer isso. Conto com a tua participação aí, ok? Vamos chegando. Então, nosso assunto hoje é sobre retenção, reter talentos. Deixa eu ver o que o Instagram tá me dizendo aqui. Informando aos seus seguidores que você iniciou um vídeo. Muito obrigado, Instagram, por informar aos meus seguidores que eu comecei uma live. Isso é muito importante para as pessoas poderem aparecer. Bora lá! Salve, Diego, bom dia, pessoal! Tema bastante interessante, polêmico, né? Retenção de talentos. Você pode estar em duas posições aqui para poder discutir esse tema comigo. Você pode ser um líder, uma líder e que você precisa compreender de repente melhor como é que você mantém as pessoas, né? Dado que hoje o turnover, né, o attrition, ele é um problema corporativo, ele é problema corporativo, causa alguns buracos dentro da organização quando esse número começa a ficar elevado, quando isso começa a acontecer com frequência. Então esse é um assunto interessante para as lideranças e para você que é um colaborador, uma colaboradora, né? O que te faz ficar na empresa? Será que realmente a questão monetária é a mais significativa possível? E também para os líderes, né? Eu talvez acho que o maior convite aqui seja trazer a liderança para um ponto de atenção onde não é somente sobre dinheiro. Isso é aquele problema que a gente está só enxergando a superfície dele, mas não é o real problema. Então eu quero debater um pouquinho com vocês sobre esses pontos aí e trazer alguns insights sobre isso, ok? Se você tá chegando aí agora, quiser deixar o comentário dizendo de onde você fala, o que é que você faz, se você está na posição de liderança ou não, é super bem-vindo seu comentário, ok? E também o seu compartilhamento. Vamos lá, minha gente, vamos lá. É o seguinte, acho que é importante que a gente fala um pouquinho sobre números, né? Esse assunto de reter talentos, ele faz parte da saúde corporativa. Acho que esse é um ponto de atenção, né? Se você inclusive é empresário, empresária, se você empreende, entender sobre retenção é um ponto estratégico. Pro teu negócio. E a gente vem vendo cada vez mais, eu por navegar muito no mundo, na indústria de tecnologia, a gente vê uma grande movimentação, né, de talentos no mercado. Só para vocês terem uma ideia, o mercado de tecnologia hoje dispõe de mais de 500 mil vagas abertas, mais de 500 mil vagas abertas dentro do contexto da indústria de tecnologia. Então tem vaga para caramba. Tem oportunidade para caramba, né? Dentro disso, é comum você ver as pessoas migrando, né, de um lugar para outro, mudando as estações. Mas como liderança, você precisa se perguntar qual que é a verdadeira razão disso, né? E se você senta numa roda para conversar com alguns líderes, normalmente a primeira coisa que vem, a coisa mais comum, é o mercado tá aquecido. Isso faz parte, né? Essa é a justificativa universal. Então, se você quiser acabar com esse assunto, né, cortar toda e qualquer troca relacionada a isso, é simplesmente você— basta você dizer, né, isso tem a ver com aquecimento de mercado, mercado tá bom, as pessoas estão se movimentando. Mas será que essa é a verdadeira causa das pessoas querendo sair? O que que faz as pessoas irem para o LinkedIn e buscar por outras vagas? O que que faz as pessoas olharem para grama do vizinho, da empresa concorrente? E aí tem um ponto muito interessante, né? Como é que tá a sua capacidade de liderança em reter as pessoas, em querer que as pessoas fiquem? Você como empresa, como organização, quais são os meios que você vem utilizando para poder fazer com que as pessoas queiram ficar aonde elas estão? Porque simplesmente entender que, ah, o mercado é sempre aquecido Eu tô simplesmente entregando essa possibilidade ao acaso. E como eu falei, né, deixar com que esse movimento se torne algo grande, né, esse giro dentro da corporação, ele traz uma queda na saúde da corporação, na perspectiva de engajamento das pessoas que ficam, né. Você tá vendo o tempo inteiro pessoas saindo, entrando, a dinâmica do time Então você tem uma equipe, essa equipe tá o tempo todo tendo pessoas entrando e saindo. Como é que você vai criar confiança? Como é que você vai criar sinergia entre as pessoas sendo que você não consegue provocar o entrosamento delas? Você tem o tempo, o tempo todo tem pessoas entrando e saindo. Então, para empresa, para o cliente, né, a visão do cliente, como é que o cliente faz essa leitura? Como é que o cliente quer estabelecer com você uma confiança que você não consegue manter as pessoas ali trabalhando para ele? Então, retenção, né? Hoje você conseguir fazer com que as pessoas fiquem é uma jornada muito poderosa e muito interessante, muito estratégica, muito estratégica. E aí, no mercado aquecido, né, falando tecnologia, mas não só tecnologia, várias indústrias, como mercado financeiro também, como mercado de saúde, Também uma indústria, com a indústria aquecida, né? Como é que você retém as pessoas? Bom dia, Paty! Bom dia, Nina! Bom dia, Aline! Bom dia, Renan! Bem-vindos aí! Como é que você retém as pessoas, né? O que que faz, o que que de verdade faz as pessoas ficarem? E quais são os mistérios, né? O que que acontece se você simplesmente acreditar que o aumento salarial é uma moeda ou é uma garantia de que essa pessoa vai ficar de verdade. Eu tenho dois casos assim frescos na minha mente que eu pude experienciar, né? Num caso de um supertalento, uma pessoa de super, super mega ultra destaque, no qual a empresa fez ali um reconhecimento extremamente alto para ela. E aí você, como empresa, você pensa o quê? Essa pessoa não vai sair daqui, é um cargo inclusive alto. Aí passou 2, 3 meses, a pessoa foi para uma outra empresa para ser sócia da empresa. Então, por mais que você tenha dado o reconhecimento máximo ali financeiro, prometido uma série de benefícios, né, empresas com capital aberto até conseguem fazer ali uma atratividade com questões de ações, né, stock options. Mas aí você vem em uma outra empresa, te oferece parte da sociedade. Então essa estratégia de reter as pessoas simplesmente pelo salário é um ponto muito cego, é um ponto cego que a gente tem para não entender de verdade as verdadeiras motivações das pessoas. E eu quero partir de um ponto aqui com vocês assim: o que faz com que as pessoas olhem para fora? Eu ouço muitas pessoas assim, ah, mas eu nem tava procurando, aconteceu. Eu nem tava procurando, aconteceu. O LinkedIn tá ligado ali. Ele tá funcionando, o LinkedIn tá com as informações ali, as pessoas estão olhando. Então essa vontade, ah, eu fui fazer entrevista só para ver o que dava, essa vontade, né, essa curiosidade em viver outros processos já tá contando uma história, já tem sinais de fumaça aí. E os líderes Líderes reais, atentos e atentas, podem detectar isso aí antes do que a coisa aconteça. O que que faz uma pessoa estar buscando coisas por fora sem ao menos ter conversado com a tua liderança e perguntado se existe possibilidade de crescimento, tem um plano de carreira mais robusto, existe uma possibilidade de aumento salarial? Primeira coisa, se o teu colaborador ele fez o movimento de sair da empresa e ir para um outro lugar e ele não conversou com você antes sobre qualquer possibilidade, isso aí é feedback para você, liderança, de que a tua comunicação não funciona, que não existe um canal de feedback aberto entre vocês, de troca, canal seguro, de confiança, que eu posso chegar e falar assim, ó, eu tô sentindo que o meu cargo, minha posição, que aquilo que eu venho fazendo merece de repente, né, um aumento, uma visibilidade maior. Se não existe essa troca, você pode ter certeza, as pessoas vão olhar para fora. As pessoas vão olhar para fora, é fato, não tem como fugir disso. Então, no papel de liderança, você precisa estar atento e atenta aos sinais. E a primeira coisa que eu deixo destacado para vocês aqui é o quê? É o canal de comunicação, é o feedback, é a frequência com que você vem tendo feedback com as pessoas, tá? E aí, um outro caso, né, onde a gente tinha uma pessoa Uma pessoa que ela não era um talento, né? Mas existe aquelas pessoas que elas conseguem aumento salarial através da briga, a discussão ali, né, debater e tudo mais. E a pessoa às vezes ela tem um skill diferente, né, um skill que ele é valorizado. E o que que geralmente acontece quando você tem um colaborador na empresa? Às vezes, por mais que ele esteja, né, causando uma discórdia, e você faz um paralelo de olhar para o mercado, e fala: o que que é melhor fazer, perder essa pessoa ou manter essa pessoa? Porque o trazer pessoas do mercado exige da empresa um trabalho imenso, principalmente no aculturamento, no entrosamento, a pessoa começar a ganhar a velocidade que o resto do time tá, para que ela possa produzir como as pessoas ou como aquela pessoa tá ali. Tem uma estatística, não me lembro agora o nome da empresa, que produziu esse artigo, mas mostra que o custo que uma empresa, quando ela perde um colaborador, para substituir esse colaborador para fazer a mesma coisa que esse outro aqui fazia, é um custo assim em torno de 50 a 200% do que essa pessoa aqui ganhava. Então monetariamente para empresa é muito pesado também. E se a gente fala de cargos de C-level, né, executivos, alta liderança, isso vai aí na casa de 213%. Em relação ao valor do salário da pessoa anterior. Então, baita problemão, né? Então, essa pessoa tinha essa pessoa, essa pessoa no time, ela mandava, ela trabalhava bem, mas ela é uma pessoa que dá trabalho, né? Só que dá trabalho, exige energia das lideranças. E aí foi entendido que tá bom, vamos fazer uma retenção para essa pessoa, porque ela tá dizendo, né, se não fizer retenção para mim, eu vou sair. Essas tem esse tipo de pessoas que elas começam a usar dessa argumentação. "Eu vou sair." Ela entende que ela tem alguma coisinha ali que é diferencial, então ela usa desse argumento para poder conseguir barganhar o seu salário. Então ela fica na ameaça. Essa palavra, o jogo da ameaça. E para mim esse é o jogo mais ignorante que existe, né, que demonstra a maturidade de um colaborador quando ele começa com esse jogo da ameaça. Então, e a empresa muitas vezes ela morde essa isca, ela vai, né, ela se abre, se permite. E aí vai lá e faz reconhecimento salarial para as pessoas. Quando existe o jogo da ameaça, você pode contar, é o tempo de 3 meses, 4 meses, 6 meses no máximo, essa pessoa vai voltar e vai pedir dinheiro de novo. Batata! Escreve isso aí para você ver. Se a pessoa veio para você solicitando um aumento salarial nessa linha da ameaça, essa da barganha, 3, 6 meses é o que dura, ela vai querer de novo. Porque acabou dopamina, baixou. Então, de novo, né, um case de uma pessoa que era baita de um talento, alto cargo, foi feito ali com ela um reconhecimento, mas passou ali alguns dias, uma outra empresa veio oferecer sociedade para ela, ela saiu fora. E aí uma outra pessoa que dava trabalho, mas tinha um talento Mas ela vinha naquela arrogância, né, da ameaça. Foi feito reconhecimento e aí passou 4 meses, essa pessoa quer um outro reconhecimento. Tá mais do que claro, né, a gente apostar as fichas diretamente na questão monetária não garante nada, não garante nada, porque você não tá entendendo de cara qual foi ou qual é a principal razão para pessoa tá olhando para fora. Esse é o maior ponto de atenção que a gente tem que ter em relação a reter talentos. O que é que está fazendo essa pessoa olhar para fora? Você parou para se perguntar isso? Às vezes eu converso com os líderes e eu faço essa pergunta e eles falam: cara, não sei. Ou como eu falei, né, vai na linha do mercado aquecido. Não, para de se apegar a uma justificativa boba que não vai fazer você ter uma visão mais ampla do teu exercício de liderança. O ponto aqui, e essas minhas lives, elas são para dar mais consciência para você, líder. É muito mais do que o colaborador ali, é sobre lideranças terem mais consciência que existe uma grande responsabilidade dentro da tua bagagem de liderar. E reter talentos tem a ver com o teu exercício de liderança, que é sobre olhar para as pessoas Olhar para as pessoas, reconhecer inclusive o que que elas têm de melhor, quais são os grandes talentos delas, o que que custa para mim perder essa pessoa para o mercado, o que que vai custar para mim perder essa pessoa no mercado, essa pessoa foi para o concorrente, que que significa. Mas a pergunta inicial, a inicial não, a pergunta Mais importante aqui é o que fez essa pessoa olhar para fora. O que é que fez essa pessoa olhar para fora? Por que essa pessoa foi para o LinkedIn? Por que ela foi fazer entrevista, né? De novo, fiquei curioso para ver como é que o mercado tava. Galerinha, menos ingenuidade e mais responsabilidade. As suas pessoas, vou direto ao ponto aqui, elas estão olhando para fora, buscando algo novo, porque aquilo que você tá oferecendo para elas, e nem é em termos salariais, não preenche as necessidades delas. É isso de novo, né? Vocês sabem que o meu título aqui tá Estrategista em Desenvolvimento Humano. É porque eu gosto de olhar as coisas de uma forma estratégica, principalmente em relação ao ser humano. Então pega esse ponto aqui: todos nós, todos nós seres humanos temos uma série de necessidades que precisam ser preenchidas no âmbito pessoal, no âmbito profissional. As pessoas começam a buscar por outras coisas, olhar a grama do vizinho, porque elas não estão sentindo esse preenchimento, essa troca acontecer. Relação de empresa e colaborador tem que ser uma troca, uma troca de preenchimento de necessidades. Não basta simplesmente você ter um cargo alto na empresa, você tem um bom salário e bons benefícios, e no final do dia a conta não fecha. Não fecha no quê? Eu não tenho visibilidade, eu não tenho desafios. Eu não crio conexões, eu não gero valor. Por mais que você entre com essa mentalidade no mundo corporativo, você busca um trabalho através de, ah, vou ficar no meu canto ali quietinho trabalhando, de duas uma: ou a empresa vai expurgar você, porque a empresa quer ter pessoas que estão colaborando e gerando valor, que criem conexões, que sejam confiáveis, ou você você vai começar a sentir um vazio, porque a tua biologia exige preenchimento de certas necessidades. Vou dar exemplos, como por exemplo a necessidade de certeza. Certeza é a segurança. Então, um ambiente seguro, um ambiente que eu possa trocar, um ambiente que eu possa falar, ambiente confiável. Segunda necessidade nossa, a necessidade de desafios, que é de variedade. Eu preciso ter dinâmicas que me desafiem, Para que eu possa me sentir vivo, viva, eu tenho a necessidade de significância, que é de ser reconhecido, de ser visto. Então, só essas três necessidades já contam para você, liderança, o que é que você não tá fazendo em relação às suas pessoas, o porquê que elas pedem o tempo inteiro. O pedir dinheiro, o pedir aumento salarial, é a criança pedindo açúcar o tempo todo. É, na geração atual é a criança pedindo tela o tempo todo. Isso tá dando isso, isso não acaba, porque isso aí ativa dopamina na pessoa, dá prazer. Mas aí tem um tempo de vida curtíssimo, vai encerrar, vai acabar. Então qual que é meu convite aqui para vocês? Quais são as verdadeiras motivações para manter uma pessoa dentro do mundo corporativo? Lembra do problema, não problema, problema que tá por trás do problema? A frase do Marlon Silva. O que faz as pessoas saírem de verdade? O que faz você ficar de verdade? Aí tem um ponto, tem um resgate, né? Tem uma responsabilidade sua e se autoconhecer também. Não adianta você só esperar da tua liderança, ou você líder também, criar esse senso de responsabilidade ou esse heroísmo de saber descobrir sem que haja um interesse do outro lado também. Mas eu digo aqui com propriedade que grande parte desse processo é teu, da liderança, de compreender com mais profundidade o que é que motiva suas pessoas a ficarem, a pertencerem. E hoje é claro que já existe uma série de estudos, né, a McKinsey fez uma série de estudos recente, 2023, sobre razões pelas quais as pessoas ficam na empresa de verdade. E o que que vocês acham que durante esse momento nosso, no ano 2023, 2024, as pessoas estão mais solicitando no mundo pós-pandemia? Flexibilidade. As pessoas estão buscando por flexibilidade, porque a gente vê, a gente vivenciou um momento ali de todo mundo tá dentro de casa, né? A vida se reconstruiu nessa, nesse formato, nessa dinâmica. E aí, o que aconteceu depois? Agora a gente tá no movimento, inclusive, né, das voltas para os escritórios. Começa ali uma, duas, três vezes, mas a ideia é voltar full. É fato isso, é fato isso aí. E aí, na contramão, também tem os estudos aí, né, demonstrando a efetividade, eficácia de ter 4 dias de trabalho. Mas o ponto é, as pessoas estão pedindo mais flexibilidade, mas ao mesmo tempo as pessoas não verbalizam isso, elas não falam isso. Pô, na verdade eu tô buscando um trabalho que me dê mais flexibilidade, e muitas vezes por vergonha. Por ter medo de verbalizar isso para empresa e não conseguir ter a troca que ela gostaria de ter. Então, a primeira coisa é esse lance da flexibilidade, galera. Então, antes de você atacar diretamente o aumento salarial, valide isso aí. Pergunte para pessoa quanto que ela sente que a flexibilidade é algo que existe dentro da jornada dela. Eu já vi muitas pessoas pedirem para sair das empresas porque elas não aguentavam mais viajar. Entre cidades. Exemplo, né, eu moro aqui na região de Campinas e é muito comum você estar nos clientes que estão aqui em São Paulo, do lado. E muitas pessoas se queixam, vão procurar outra coisa simplesmente por causa desse exercício, né, dessa rotina de ir a São Paulo todo dia ou 2, 3 vezes por semana. Então não é sobre monetário, é sobre uma rotina, que de repente ela pode ser ajustada. Esse é um ponto extremamente importante da gente compreender em relação, em relação às pessoas ficarem. Uma outra coisa, né, que é muito comum as pessoas pedirem que de novo não é sobre essa questão monetária, mas é um reconhecimento e é uma valorização do que aquela pessoa consegue gerar através dos talentos dela. Então também, né, uma outra falha comum na liderança é você não observar, não dar visibilidade daquilo que as suas pessoas estão produzindo. Isso é um erro comum. As pessoas estão ali, né, engajadas, entregando, construindo, exercendo sua criatividade, mas elas não se sentem vistas. E parte do papel da liderança é criar essa visibilidade do teu time. O que acontece muitas vezes é que o líder não entende o papel dele como líder e ele quer ser o centro da atração. E aí o que ele faz? Ele deixa só ele com holofote e as pessoas escondidinhas no porão ali. É claro que essas pessoas vão sentir desvalorizadas, sem reconhecimento algum, sem visibilidade. Dentro do mundo corporativo, visibilidade é uma coisa muito importante para promoção, para crescimento. É importante as outras camadas e hierarquias da empresa saber o que você faz. Uma das perguntas que me faziam e que eu comecei a me fazer Quando almejava um cargo de C-level, é o quê? Será que o CEO, o presidente, ele sabe o que eu faço? Será que a alta liderança sabe o que eu faço? Essa é uma pergunta poderosa, de saber o quanto que você é visto, o quanto que você faz parte da consciência coletiva da mais alta hierarquia da empresa. Faz sentido, gente? Então, pegando meu ponto aqui, Então reter talentos, né, de uma forma direta com aumento é um tiro no pé, é um tiro no pé. É necessário em primeiro momento você entender a real necessidade pela qual as pessoas estão querendo deixar esse lugar. Isso tem total, total relação com a falta de cuidado e preenchimento das necessidades dessas pessoas. Vou citar para vocês aqui quais são as principais, tá? Então, já falei da certeza, eu falei desafio, eu falei de reconhecimento. Existe a necessidade de crescimento, crescimento pessoal. Então, o que eu estou fazendo aqui na empresa está me tornando um ser humano melhor? Essa é uma outra necessidade. Existe a necessidade de relacionamento. Se estar aqui nesse trabalho está me ajudando a ampliar essa minha rede de conexão com pessoas. Existe também a necessidade de contribuição. Aquilo que eu estou fazendo está ajudando um cliente, alguém, né, alguma organização a ser melhor, as pessoas ao meu redor a ser melhor. E aí faz com que eu queira ficar. As nossas necessidades humanas são como as raízes de uma árvore. Se você não rega, se você não preenche ali com o alimento certo, a tendência é que isso vá morrer com o tempo. E nós, seres humanos, uma biologia extremamente inteligente, a gente não permite ficar sem abastecimento. Então, quando o seu sistema interno começa a compreender que não está vindo abastecimento, você começa a fazer um movimento de o quê? De olhar para fora. De buscar por outras fontes que possam te energizar. É isso que acontece. Então, próxima vez que um líder, um grado, uma pessoa vir até você e falar que, pô, né, eu tô pensando em sair, ou fiz, né, vou dizer que eu fiz uma entrevista e me ofereceram isso, tem essa consciência: as pessoas não estão saindo por questão salarial. É claro que o dinheiro é importante, é claro que o dinheiro é importante, faz diferença, mas no fundo a causa raiz é a falta de preenchimento das principais necessidades, de valorizar o ser humano. Eu vou falar uma coisa para vocês que tá acima do valor financeiro, mas segura aí que eu já chego lá. Eu falei que uma das coisas que apareceu na pesquisa da McKinsey de 2023 é que as pessoas pedem quando elas forem entrevistadas, né, sobre as causas de deixar os ambientes de trabalho. A primeira foi a falta de flexibilidade, principalmente mulheres, né, porque muita gente maternidade, e aí quer flexibilidade, quer estar próximo dos seus filhos. É um negócio muito importante hoje em dia. Uma outra coisa, a saúde mental e bem-estar. E esse assunto ainda é tratado de um jeito muito superficial e simplista, né? As empresas não sacaram, sacaram, mas dessacaram, né? Que a gente vê de movimento de pandemia, a saúde mental das pessoas foi colocada numa outra condição e a condição anterior ela não volta mais. Mas as empresas simplesmente agora elas se fecharam para esse assunto e tá tudo bem, né? Da mesma forma que agora, daquele momento que a gente tinha de, ah, todo mundo agora, o mundo mudou, vamos trabalhar somente no remoto, agora é outra história. Agora os convites, né, estão novamente sendo feitos para as pessoas estarem fisicamente nos ambientes de trabalho. Da mesma forma, ah, tinha aquele momento de todo mundo tá com o coração agora quentinho porque, né, vivemos junto aqui a pandemia e vamos se acolher e cuidar da Saúde mental, agora dane-se, volta para cá, pilha, pressão, mercado de tecnologia. Você quer estar no mercado de tecnologia? Vai ser ambiente aqui, é um ambiente de pressão. Você vai dar conta? Não vai dar conta? Ou cai fora. Mudou o discurso de novo. E a saúde mental, ela é uma questão que não, por mais que você, né, que a empresa ignore, não tem como, não tem como. Ela é real, é um fato. Assim como a inteligência artificial é um fato, a saúde mental é um fato. E também é um fato que o Brasil tá numa decadência da saúde mental. Somos o primeiro país do mundo, é o país mais ansioso do mundo, e as empresas não estão dando a devida atenção a isso, não estão fazendo a correlação, né, em relação à produtividade, alta performance com a saúde mental. E é uma pena, é uma pena isso, porque a médio e longo prazo, aquilo que você tá investindo para poder acelerar, vai desacelerar em algum momento, porque as pessoas vão começar a ficar doentes, vão começar a ficar fora. E aí vai ficar só na ideia de substituição? Talvez o que esteja na cabeça das pessoas é que com a era da inteligência artificial, se a saúde do ser humano começar a fraquejar, a gente vai ter ali aceleradores, bots e plataformas de ar que possam fazer o mesmo, né? Porque tem um descaso imenso em relação a isso. Então, voltando, né, senão vou mergulhar só nesse assunto de saúde mental, porque é um assunto que me toca. Então, falei para vocês que as pessoas, né, quando a pesquisa foi feita em relação salário versus outros motivadores, deixaram o ambiente corporativo: flexibilidade, valorização, e o terceiro ponto aqui é a saúde mental. Saúde mental é um ponto que apareceu bastante. O quarto ponto é o desenvolvimento da carreira. Empresas que possuem aí uma linha, né, de uma esteira, né, um caminho para as pessoas poderem se desenvolver são empresas que conseguem reter mais funcionários. Eu trabalhei na CIT por mais de quase 15 anos aí. E a CT foi por muito tempo reconhecida no mercado como uma empresa que conseguia reter muitas pessoas devido ao seu plano de carreira, um plano de carreira muito bem estabelecido, um plano de carreira no qual as pessoas tinham aí a ideia, visibilidade do seu crescimento. Então isso realmente é um fator que foi muito bacana vivenciar isso, né? Eu pude aí na minha jornada, em 10 anos de empresa, chegar ao cargo de C-level, né? Porque existia um caminho, existia um ali, obviamente tive que fazer as minhas coisas, mas é importante, né, as pessoas estarem no ambiente, elas saibam que elas têm essa condição de crescer, porque crescimento é uma necessidade humana. Autonomia. As pessoas querem autonomia porque a autonomia permite com que as pessoas se desenvolvam, né. Um dos problemas de liderança que eu falo bastante para vocês aqui nas redes sociais É o líder que ele quer comandar e controlar tudo. Ele não dá autonomia ao seu time, e com isso o time não cresce, não se desenvolve. Você tá criando pessoas incompetentes. As pessoas não querem ser incompetentes, ainda mais se você pensar nas gerações atuais, elas são muito mais desafiadoras, elas desafiam as lideranças. Então ter essa consciência de que a autonomia, né, como é que eu construo essa autonomia junto com a palavrinha protagonismo no meu time, responsabilização, para que haja essa condição. É uma outra coisa é a cultura, né, a cultura da empresa. E aí a gente pode falar aqui sobre a cultura orientada a uma segurança psicológica. O que que é a cultura orientada à segurança psicológica, Marco? É uma cultura onde é valorizado a vulnerabilidade das pessoas. Versus a punição, que é muito comum as pessoas tentarem demonstrar ali a sua vulnerabilidade, aprender coisas novas, né, perguntar, provocar, experimentar e errar, e a serem punidas por isso. Então, empresas que estão sujeitas aí à punição por erros, né, onde elas não lidam bem com esse tipo de informação e assunto, são empresas que elas estão já assinando ali, né, um contrato de que qualquer outro lugar vai ser mais favorável. Culturas que permitem eu demonstrar minha vulnerabilidade, existe um acolhimento, favorecem também a retenção das pessoas, tá. Então falei aqui de alguns fatores: flexibilidade, valorização, saúde mental, cultura, então, e desenvolvimento de carreira. São fatores que eles estão acima em relação a reter as pessoas simplesmente por um aumento. Lembra, o aumento salarial ele tem um tempo de validade e esse tempo é curto, esse é curto. De novo, não tô desmerecendo aqui a necessidade das pessoas receberem um reconhecimento, promoção salarial. Isso é importante. O problema que eu venho vendo é que isso é a única bala, né, a única saída que as pessoas utilizam. É muito pobre, é muito pobre você pensar em recurso e simplesmente falar: temos que reter pessoa, temos que aumentar o salário dela. Aí fica a briga interna, inclusive entre pares, sobre divisão do dinheiro. Como é que a gente vai reter fulano, Beltrano, Ciclano? Tanto que existem outras questões que podem ser verificadas. Mas dentro desse todo, eu vou dizer para vocês que a que mais tem força, a que mais tem força em reter as pessoas, chama-se senso de pertencimento. Eu garanto para vocês que uma pessoa que se sente pertencente ao ambiente que ela está Ela não olha para fora. Aí que mora de verdade o ouro: a capacidade das lideranças em permitirem que essas pessoas pertençam, a capacidade das lideranças em fazer com que esse pertencimento aconteça. Como é que eu construo um ambiente, um contexto de equipes onde as pessoas podem pertencer. E aí que mora um outro probleminha. Eu admiro demais os líderes que têm essa visão, né, de pertencimento. Mas aí, qual que é um problema que ainda eles também têm? Eles querem que as pessoas pertençam da forma com que ele enxerga o pertencimento. Aí é um tiro no pé. O pertencimento, ele é muito individual. E a importância de se construir um ambiente seguro é para que as pessoas possam expressar o que é pertencimento para elas, e não o teu pertencimento, não o teu pertencimento, o das pessoas. O pertencimento tem uma relação gigantesca com aquilo que as pessoas valorizam. Quais são os valores do teu time? O que é importante para eles? Ontem eu respondi uma enquete no LinkedIn sobre engajamento e eu coloquei lá que uma das coisas, mas uma das práticas que eu valorizo e que eu sempre exerci era de reconhecer o talento dos meus times. E se tiver pessoas que já trabalharam comigo, sabe o quanto que isso é real, quanto que eu faço, eu monto de verdade um mapa, né, do talento das pessoas. Então, para mim, esse é o primeiro grande passo: você ter essa ousadia enquanto líder de desvendar o que que as suas pessoas têm de melhor. O pertencimento ele vai ter uma conexão gigantesca a partir do momento que você consegue se conectar com aquilo que é ouro para pessoa, que é valor para pessoa. Dessa forma você consegue trazer a pessoa muito mais próximo de você, você consegue utilizar disso como veículo de comunicação, inclusive de engajamento e motivação para aquela pessoa, a partir daquilo que ela valoriza. Vou dar para vocês aqui inclusive uma fórmula, tá, uma forma para você poder construir pertencimento antes de um aumento salarial. Pertencimento tem a ver com reconhecimento de talentos, pertencimento tem a ver com desafios que conectem com esse talento da pessoa, e pertencimento tem a ver com visibilidade através desse desafio, através desse talento. Quer gerar pertencimento em alguém? Faz o seguinte: entenda com a pessoa o que é que ela tem de melhor, o que que ela faz muito bem. Segundo ponto: ajude essa pessoa a conectar esses talentos com um desafio. E é óbvio que esse desafio tem que fazer sentido para empresa também. Depois, ajuda essa pessoa a ganhar visibilidade por esse desafio, através daquilo que ela faz de melhor. Não existe nada mais poderoso para gerar pertencimento no ser humano do que isso. Eu garanto, garanto para você, pode me cobrar aqui depois, garanto para você, se você executar esses 3 passos, dificilmente essa pessoa vai te questionar em relação ao salário. Ela pode até dizer, pô, em algum momento, né, queria aí também um crescimento monetário, tá tudo certo, faz parte. Mas quando o senso de pertencimento é tão poderoso, tão poderoso, isso acaba passando despercebido. Vou dar um exemplo real da minha jornada profissional. Ali pelo ano 2017, 18, eu estava à frente das iniciativas de liderança da CIT. E nesse momento a CIT tava crescendo muito, né, muito ali, mais do que seus 39% anuais. E teve um momento onde a gente, né, uma empresa de software, ela normalmente atrai CIOs, né, os Chief Information Officers, para poder fazer as parcerias e contratar serviço. A CIT ultrapassou esse movimento e começou a ser atrativa para os CEOs, CEOs das empresas queriam conhecer a proposta de negócio da CIT. E a CIT teve aí a grande marca de receber aí cerca de 72, 75 CEOs que visitaram o seu prédio. E teve uma vez, teve um projeto onde a gente criou salas de negócios, de conhecimentos, para poder apresentar a proposta de valor da CET para esses CEOs. E eu fiquei ali coordenando a sala de liderança. E durante uma apresentação, a gente fazia blocos de 5 a 10 minutos contando o que que era liderança, o que que era management, o que que era engenharia. E eu, na sala de liderança, tava fazendo essas rodadas. E numa dessas rodadas entrou um CEO, e depois que eu fiz o meu pitch de liderança, ele falou assim: você também é um dos sócios aqui da empresa? Aí não, não, mas até brinquei, falar alto isso aí para as pessoas ouvirem, né? E eu perguntei: mas por que que está dizendo isso? Ele falou: porque você tem brilho no olho quando você fala da empresa, quando você conta sobre a liderança. É um brilho no olho que não é um brilho no olho de um colaborador, é um brilho no olho de uma pessoa que é dona de uma empresa. E aquilo achei tão interessante porque para mim isso veio depois, né, até essa compreensão do que que é o pertencimento. Ali eu tava vendo o maior ápice de sentir pertencente à empresa, não por esse momento, mas pela história que eu tava conduzindo, por estar tendo a oportunidade de construir uma área interna focada em liderança e coaching, por estar gerando valor para as pessoas lá dentro, por estar conseguindo conectar aquilo que eu tinha de talento com business da empresa. Por me sentir desafiado a levar essa proposta de valor para outros lugares, por sentir que eu tinha um ambiente seguro para poder experimentar e poder errar. Naquela época, eu acho que eu tinha um cargo de gerente, né, primeira camada de gestão, e eu sentia extremamente pertencente àquele ambiente, realmente me sentia dono. Parte daquele lugar. E eu nem pensava, eu mal pedia reconhecimento salarial, porque era tão bom, tão bom fazer esse movimento, era tão bom executar aqueles desafios em cima daquilo que eu tenho de melhor, que não tinha problema nenhum, não tinha problema nenhum. Então, se tem uma coisa que supera que supera o aumento, né, a retenção salarial, é construir o pertencimento, é construir pertencimento. Isso é extremamente diferencial, né, em lideranças que têm essa sacada, que tem esse momento. Muitas vezes vocês vão, se vocês já estudaram liderança, Vocês vão se encontrar numa situação onde recentemente eu me vi nessa situação de não ter recurso financeiro para promover as pessoas. E as pessoas vão pedir aumento salarial. E aí, o que que você faz? Simplesmente vai perder essas pessoas para o mercado. Um bom café, uma boa conversa pode ajudar você descobrir valores extremamente poderosos escondidos na jornada da pessoa, que podem fazer toda a diferença. Então, de novo, quando você faz um aumento, uma retenção com aumento salarial de cara, isso tem a chance de durar pouquíssimo tempo, porque isso é uma dopamina, é o prazer, porque isso acaba. O dinheiro, se a pessoa se você não, não cuidar, também vai acabar. Ela pode investir e ela vai querer mais, ela vai querer mais. Agora, quando você ativa o pertencimento, qual que é a diferença? A diferença está em você conseguir injetar na pessoa recursos internos ao invés de externos. O problema da retenção de talentos através de dinheiro é porque esse é um recurso externo, você não tem controle, a pessoa não tem controle. Uma hora isso aí vai para o beleléu. Quando você ajuda a pessoa a querer ficar através de um recurso interno, pertencimento, só que ela leva para qualquer lugar esse combustível, ela pode ativar a qualquer momento, e isso vai fazer com que ela queira ficar. Então, de novo, para ativar o pertencimento nas pessoas Você precisa fazer o quê? Reconhecer os talentos delas. O que que ela faz de melhor? O que que é de melhor nessa pessoa que tá pronto para ser utilizado? Segundo ponto: como é que eu crio desafios em cima desses talentos? Desafios em cima desses talentos. E terceiro: como é que eu gero visibilidade a partir desses desafios que as pessoas estão executando? Tem uma história de um ex-CEO da Cielo, um queridão aí, tive o prazer de conhecer, hoje grande conselheiro de empresas. E ele falava que uma das coisas que ele tinha hábito na jornada dele como CEO era ter o aniversário de todos os colaboradores da empresa no calendário dele. Para quê? Assim que, né, popava a janelinha de fulano, ele mandava uma mensagem. Ele falou que isso custava para ele 3 minutos. Isso fazia o quê? A pessoa que recebia a ligação se sentiu o quê? Reconhecida, importante. E ele falou: eu era estratégico, eu ligava sempre ou na hora do almoço para pessoa ou à noite. Porque no almoço, se ela tá na empresa, aniversário dela, ela vai sair comemorar com a galera da empresa. E aí toca o telefone, ele vai falar, a pessoa fala: 'Cara, o CEO tá me ligando.' E se a noite liga, ele tá com a família celebrando também: 'Pô, o CEO da empresa me ligou.' Pertencimento. Essa pessoa que recebe uma ligação de um CEO da empresa recebendo feliz aniversário, pode ter certeza, Ela não vai pensar em aumento salarial ali porque aqueceu aqui, ela foi vista, vista. Então pertencimento é igual talentos mais desafio mais visibilidade. É assim que a gente constrói pertencimento para as pessoas, é assim que a gente faz essas pessoas quererem ficar de verdade nos ambientes que elas estão. Claro que isso precisa acontecer com uma boa dose de um ambiente seguro para as pessoas querem ficar também. Beleza, pessoas, nosso tempo já deu aqui. É isso, espero que vocês tenham gostado. Obrigado para quem conseguiu ficar na live aí. Se tiverem alguma pergunta, manda aí, manda aí enquanto termina o meu cafezinho. Senão também fico à disposição de vocês, pode me mandar direct aqui no Instagram, pode mandar direct aí no LinkedIn. As mensagens depois que termina a live. Eu vou lá e vejo também se tem alguma coisa que eu posso responder. Contem comigo, acessem as minhas redes sociais, me acompanhem aqui. E caso, né, vocês sintam que eu possa contribuir de alguma forma, não tenham receio em entrar em contato, tá bom? Eu tenho aí feito movimentos de palestras em vários lugares, workshops. Eu adoro tomar um cafezinho, bater um papo com as pessoas. Então fico à disposição de vocês. Beleza? Espero que tenha ajudado com mais essa live. Desejo a todos vocês uma ótima sexta-feira, um ótimo fim de semana por aí. E tamo junto, semana que vem, toda sexta-feira aqui agora, religiosamente, lives às 6:55 sobre temas que podem ajudar você aí a expandir a sua consciência, beleza? Aquele abraço, beijo no coração, bora!
